Статьи

Управление производительностью в России

Ловушка цифр: 68% предприятий - участников нацпроекта «Производительность труда» достигли целевого пятипроцентного прироста производительности. Хорошая новость. Плохая: рост зарплат в дефицитных сегментах составил 13-20%.
Управление производительностью в России застряло между двумя эпохами. Нормирование труда советского образца не работает, западные OKR приживаются с трудом, гибридные модели строятся методом проб и ошибок, а человеческий ресурс, на который всё опирается, горит быстрее, чем его успевают восстановить.
Три фактора сделали тему производительности стратегической именно сейчас - одновременно, что само по себе редкость.

Кадровый дефицит как структурный ограничитель

К 2030 году дефицит квалифицированных кадров в России может достичь 4 млн человек, а нехватка рабочей силы уже стала главным ограничением для экономики - на это указывают исследователи ВШЭ и данные SuperJob: около 80% российских предприятий сталкиваются с нехваткой сотрудников. В этой логике производительность оставшихся — единственный рычаг роста.

Нацпроект как точка входа - и его предел

Реализация нацпроекта «Производительность труда» в среднем позволяет на треть сократить время рабочих процессов и увеличить выработку на 45% — но речь идёт о производственной логистике и бережливых технологиях. Управленческий слой - целеполагание, метрики, работа с людьми - в значительной мере остаётся нетронутым.

Парадокс вовлечённости

По данным Gallup, около 59% глобальной рабочей силы находятся в состоянии «тихого увольнения» - формально выполняют задачи, но психологически отстранены. Это прямо влияет на реальную - а не отчётную - производительность.
38% работодателей в России называют рост числа выгоревших сотрудников главной проблемой 2025 года (Работа.ру + СберПодбор, 2025)

Метрики: что измеряют и что упускают

Главная проблема российских компаний — не отсутствие KPI, а то, что измеряется не то. Три типичные дисфункции:
1. Метрика активности вместо результата: количество звонков, часов в системе, задач в трекере - всё это измеряет присутствие, а не вклад.
Директор проектов Сбера Александр Ожаровский на Project Management Forum 2024 сформулировал это точно: «Закон Гудхарта - если сделать метрику целью, она перестаёт быть хорошей метрикой». Сотрудник оптимизирует показатель, а не результат. И оба - и сотрудник, и компания - остаются в проигрыше.
2. Избыточность показателей: на практике для одного процесса выделяют десятки метрик. Каскадирование целей превращается в формальный ритуал: каждый уровень получает свой набор цифр, но ни у кого нет ясности, что по-настоящему важно. Согласованность между стратегической целью и ежедневной задачей - редкость.
3. Только запаздывающие метрики: запаздывающие метрики показывают, что уже произошло, опережающие - что происходит сейчас и влияет на результат завтра. Компании, которые управляют только запаздывающими, всегда реагируют постфактум: видят снижение выручки, но не видят момента, когда команда начала терять фокус. Опережающие метрики в OKR - один из способов сдвинуть управление с реакции на предупреждение.

От KPI к гибридным моделям

Чистый отказ от KPI в пользу OKR в России - редкость и часто заканчивается возвратом. Зрелые компании строят гибриды - и делают это по-разному.
СДЭК: три уровня - три логики
Один из наиболее детально описанных российских примеров. На уровне топ-менеджмента - только OKR; у функциональных руководителей - командные OKR и KPI, которые не определяют зарплату, а отслеживают важные метрики; KPI линейных сотрудников привязан к доходу. Логика: чем выше уровень, тем больше стратегии и меньше контроля. Чем ниже - тем чётче связь между показателем и деньгами.
ВкусВилл: модель обещаний
Радикальный случай: отмена планов и переход к системе «обещаний». Менеджер говорит: «Мы доставим в срок» - и единственная задача принимающей стороны спросить: «Как тебе помочь?». Никакого контроля как такового. Работает при определённой зрелости культуры и является ориентиром для компаний, которые экспериментируют с OKR.
Сбер: OKR внутри команды без поддержки сверху
Опыт ИТ-команды Сбербанка, описанный в эссе выпускника OKR Академии: команда внедрила OKR самостоятельно, без корпоративного мандата. Ключевой вывод - OKR работает как инструмент фокуса и синхронизации даже в условиях турбулентности, если есть внутренний лидер процесса и базовый навык постановки целей.
СИБУР: метрическая зрелость как система
СИБУР выстроил системный подход к измерению. Все этапы отношений с сотрудником - наём, адаптация, выход на производительность - измеряются через детальную воронку. Вовлечённость связана с бизнес-результатами, и топ-менеджмент сам инициирует разговор об исследованиях. В портфеле инструментов и количественные метрики, и опросы. Принципиально: вовлечённость не оторвана от операционных показателей, а встроена в единую систему измерений.
OKR - для развития. KPI - для поддержания. Ошибка - привязать OKR к премиям: как только амбициозная цель становится финансовым стимулом, она превращается в KPI, но теряет смысл.
Ключевой принцип гибридной модели: KPI - для стабильных операционных задач (логистика, продажи, производство), OKR - для команд, работающих над развитием (маркетинг, продукт, ИТ, R&D). Чем более неопределённа задача, тем менее применим жёсткий KPI и тем органичнее OKR.

Когнитивная нагрузка: невидимый ограничитель

Большинство российских компаний управляют производительностью, не учитывая главный ресурс - когнитивный. А именно он ограничивает реальную результативность интеллектуального труда.
Когнитивная нагрузка - это суммарные умственные усилия, которые требует рабочая среда: переключение между задачами, непрерывный информационный поток, размытые приоритеты, избыточные метрики, постоянная доступность в мессенджерах. Когда нагрузка превышает ресурс - качество решений падает раньше, чем падает количество выполненных задач.
Масштаб проблемы фиксируется данными: 43% сотрудников в России заявили о признаках выгорания в 2024 году, каждый пятый был готов уволиться именно по этой причине. При «тихом найме» (когда задачи уволившихся перекладываются на оставшихся) 54% сотрудников демонстрируют выгорание, столько же фиксируют размывание ролей. Всё это симптомы когнитивной перегрузки, а не нехватки мотивации или вовлечённости.
Три источника когнитивной нагрузки, которые компании создают сами:
  1. Избыточные метрики и отчётность - человек тратит когнитивный ресурс на измерение вместо работы. Парадокс: чем больше KPI, тем меньше ясности, что реально важно.
  2. Постоянная переключаемость - мессенджеры, встречи без повестки, параллельные проекты без приоритетов. Каждое переключение стоит 15-20 минут восстановления концентрации.
  3. Неопределённость целей - когда непонятно, что важнее, мозг тратит энергию на выбор, а не на исполнение. Размытые OKR или конфликтующие KPI - один из главных источников этой перегрузки.
Что может сделать компания: начать с внедрения негласного правила: не писать в рабочие чаты после 6-7 вечера. Стратегический подход - проектирование рабочей среды с учётом когнитивного ресурса: фокус-блоки без встреч, асинхронная коммуникация, жёсткое ограничение числа активных приоритетов. Не «работай больше» - а «работай в условиях, где можно думать».

Три уровня: от стратегии до рабочего места

Управление производительностью работает, когда согласованы три уровня, и каждый измеряется своим инструментом:
Уровень компании: направление
Стратегические OKR – 3-5 целей на квартал или год, прозрачные для всех уровней, без прямой привязки к премиям. Здесь измеряется не «выполнено/не выполнено», а движение. Достижение 70% от амбициозной OKR-цели считается успехом, потому что изначально цель намеренно завышена. Это принципиально другая логика, чем у KPI.
Уровень команды: вклад
Операционные KPI для стабильных процессов плюс OKR для развития. Метрики - преимущественно опережающие.
Уровень человека: ресурс
Когнитивная нагрузка, качество фокуса, субъективное благополучие. Пока почти никто не измеряет. Именно здесь живёт реальная производительность, и зависит она во многом от непосредственного руководителя: там, где менеджер умеет ставить ясные цели и связывать задачи со смыслом, тихое увольнение является редкостью.

Почему всё это не внедряется — даже когда все всё понимают?

Существуют три системных барьера для повышения производительности, которые фиксируются на российском рынке:
  1. Культура контроля. OKR требует доверия и прозрачности.
  2. Нет зрелости целеполагания. Внедрять OKR без стратегии, без навыка постановки целей и без культуры открытого диалога - значит получить красивые слайды и беспорядок в операционке.
  3. Производительность как KPI самого HR. Пока HR измеряет свою эффективность закрытием вакансий и снижением текучести, системной работы с когнитивной нагрузкой и моделями результативности не будет.
Производительность не то, что компания выжимает из людей. Это то, что люди способны отдать, когда среда позволяет им работать хорошо. Разница между этими двумя логиками - это разница между краткосрочным ростом метрики и устойчивой результативностью.
Хороший вопрос не «как повысить производительность», а «что мешает людям работать в полную силу». Ответ на него редко лежит в системе KPI.
2026-01-29 21:37 #аналитика #бренд работодателя