Нужен ли книжный клуб в офисе?

Никто из опрошенных нами HR не говорил про корпоративный клуб по интересам с восторгом. Рассказывают по-разному: с осторожным оптимизмом, с юмором, иногда с облегчением. Как и мы, многие сталкиваются с проблемами:

• Книжный клуб в Рекадро работал в режиме ежемесячных встреч. Сотрудники сами предлагали книги для прочтения (как деловую, так и художественную литературу), выбирали голосованием, что будем читать, и назначали встречу для обсуждения прочитанного. Примерно через год клуб окончательно «умер» - и его руководитель, как оказалось, вздохнул с облегчением. Та же участь постигла и киноклуб – мы пытались вместе смотреть фильмы, но тут ситуация осложнилась еще переходом на дистанционный формат работы и ростом распределенной команды.
• У одного из наших Клиентов работает «кулинарный клуб» - хотя можно ли назвать это клубом? Уже третий год сотрудники сами собираются у кого-то дома, за свой счет покупают ингредиенты и готовят что-то тематическое – то суши, то итальянскую пасту. Компания в этом никак не участвует.
• Корпоративные чаты по интересам дают разную картину – чат про домашних питомцев живет своей жизнью, люди с удовольствием делятся фото своих питомцев, рекомендациями по питанию и уходу, обмениваются вещами для животных, а вот чат садоводов в другой компании «не зашёл» - HR долго старалась поддерживать общение, предлагала темы, но в итоге активность в чате сошла на нет.

Эти истории показывают, что проблема не в теме и не в бюджете. Разница в этих кейсах в том, откуда выросла инициатива и кто её поддерживает – и это краеугольный камень.

Неформальные связи между людьми из разных отделов снижают трение в рабочих процессах - это давно известный факт. Когда знаешь человека лично, а не только по роли в структуре, проще написать ему в мессенджере с вопросом, проще договориться в спорной ситуации, проще доверять. Клубы по интересам создают эти связи органично, без обязательных тимбилдингов с прыжками в мешке. Для удалённых команд это особенно актуально: офисный разговор у кофемашины исчез, а замены ему никто не придумал.

С другой стороны, работа занимает большую часть жизни, и если внутри неё есть пространство для чего-то нерабочего - это ценно само по себе, так как делает будние дни чуть менее однообразными.

Но важно не путать эти стороны. Компания хочет, чтобы клуб сплачивал команду и работал на удержание. Человек хочет, чтобы клуб был интересным и необязательным. Когда компания начинает управлять клубом как инструментом, он перестаёт быть местом, куда хочется приходить.

Самый устойчивый паттерн, который повторяется в практике: есть конкретный человек с энергией и личным интересом к теме, который тянет это на себе. Не потому что ему поставили задачу, а потому что ему самому это важно. Роль HR в такой истории - убрать административные барьеры, а не встать во главе.

Когда живой лидер уходит из компании, клуб чаще всего умирает вместе с ним. Это звучит печально, но в действительности это норма: любое живое сообщество зависит от носителя. Попытка передать клуб другому человеку или назначить вместо лидера куратора от HR почти всегда заканчивается неудачей.

Клубы, которые "живут", редко бывают большими. Восемь-двенадцать человек - оптимум для живого разговора. Как только аудитория расширяется до «всех желающих», динамика меняется: люди начинают говорить на публику, а не думать вместе. Ставятся вежливыми, иногда осторожными - все, чего нет в небольшом доверительном кругу.

Есть еще один парадокс, который подтверждается практикой: клубы, у которых есть бюджет, часто превращаются в корпоративные мероприятия с отчётностью. Клубы без бюджета остаются живыми инициативами. Покупка продуктов вскладчину, встреча у кого-то дома, книга из личной библиотеки – всё это создаёт ощущение настоящего, а не спонсированного.

И, наконец, самый важный принцип – необязательность. Не «корпоративный клуб», куда косвенно от сотрудников ожидают явки, а «есть такая штука, кому интересно - приходите». Когда участие добровольное и никто не смотрит, кто пришёл и сколько пришло, приходят те, кому действительно интересно, и атмосфера другая.

Четыре ошибки, которые делали мы, и не только мы:

Ошибка 1. Клуб как инструмент HR-метрик

«Запустим книжный клуб - повысим вовлечённость на X процентов». Как только клуб становится инструментом с измеримым результатом, он перестаёт быть местом, куда хочется приходить. Люди чувствуют разницу между «нас собрали» и «мы собрались».

Ошибка 2. Тема выбрана компанией, а не участниками

Книжный клуб, где читают литературу по списку или с какой-то целью (например, повышение экономической эрудиции), - это не клуб, это обучение в другой упаковке. Люди вежливо ходят несколько месяцев, потом перестают. Реальный интерес возникает, когда тему выбирают сами участники - даже если это детективы или научная фантастика.

Ошибка 3. Рабочее проникает в нерабочее

Когда мы обсуждаем «а как полученную из книги информацию можно применить в работе», когда составляем список идей для реализации по итогам прочтения и отправляем его руководителю – всё, клуб уже мёртв . Неформальное пространство ценно именно тем, что в нём нет иерархии и рабочей повестки.

Ошибка 4. Клуб есть, а лидера нет

В корпоративном портале есть раздел «Активности», есть чат, есть название - но нет человека, которому это важно. Такие клубы существуют месяцами и годами, не производя ничего, кроме ощущения, что «у нас есть активности».

Когда вся наша команда перешла на удаленку, офисный контекст - случайный разговор у кулера, общий обед, взгляд на коллегу в коридоре - исчез. Да, у нас и тогда была распределенная команда, но всё же большинство сотрудников работало в офисах в разных городах. И заменить этот контекст оказалось сложнее, чем мы думали. Видеозвонок «просто поболтать» требует синхронности и усилий, которые никто не хочет тратить во время рабочего дня – наш формат «кофе на троих» (выбор коллег случайным образом для звонка и совместного кофе в течение 15 минут) пользуется популярностью примерно у 30% сотрудников, и мы считаем это успехом.

Но именно на удалёнке неформальные сообщества особенно важны. Тот самый клуб любителей животных в корпоративном чате - живой пример того, что на удалёнке «клуб» может быть просто веткой в корпоративном мессенджере с фотографиями кошек. Никакой программы, никакого лидера в привычном смысле. Просто пространство, где люди показывают что-то личное - и через это узнают друг друга иначе, чем через рабочие задачи.

У асинхронных форматов есть одно заметное достоинство: они не требуют ни от кого подстраиваться, адаптировать график. Каждый участвует когда ему удобно, и это снижает порог входа до нуля. Клуб труднее «запустить», зато проще поддерживать, если стал привычкой. Критическая масса контента и авторов формируется дольше, но потом живёт почти самостоятельно.

Если, несмотря на всё вышесказанное, вы всё же решились заняться неформальными сообществами, то вот несколько рекомендаций, к которым прислушались мы:

1. Найти амбассадора - правильный вопрос перед запуском не «какой клуб нам нужен», а «есть ли у нас человек, которому это важно и который готов взять это на себя». Если такого человека нет - лучше подождать, чем запускать в приказном порядке.
2. Убрать барьеры, не добавлять структуру - роль HR при запуске клуба - помочь с пространством, временем, иногда с минимальным бюджетом. Чем меньше организационной рамки - тем больше шансов, что вырастет что-то живое.
3. Отпустить ситуацию - клуб, который никому не нужен, лучше закрыть, чем поддерживать искусственно. Искусственное существование хуже отсутствия: оно занимает место в корпоративном пространстве и создаёт ощущение активности там, где её нет.
4. Не измерять то, что не поддается измерению - когда клуб начинает отчитываться о количестве встреч, охвате и уровне удовлетворённости — он уже не клуб. Польза от неформальных сообществ реальная, но косвенная: она проявляется в том, что люди знают друг друга и доверяют, а не в HR-метрики.

Появился ли в Рекадро какой-то неформальный клуб по интересам? Пока нет, но как только мы увидим у сотрудников интерес – обязательно мягко поддержим инициативу. А пока наслаждаемся кофе на троих и чатом «Даешь ха-ха», где обмениваемся шутками и мемами.