Галина:Юлия, расскажите немного о себе и о компании, чтобы наши читатели могли лучше вас узнать.
Юлия: Компания "МирФудс" – это дочерняя структура крупной федеральной компании "Русский продукт". У нас две производственные площадки. Одна – флагманская – находится в Детчино (Калужская область). Там мы производим бакалейную продукцию, включая каши, мучные полуфабрикаты, пищевые добавки. Вторая площадка расположена в Москве, где выпускаются чипсы "Московский картофель", которым в позапрошлом году исполнилось 60 лет.
Кроме того, у нас активно развивается экспортное направление: мы работаем с Китаем, странами Азии и, пусть и в меньшем объеме, с Европой. Недавно начали развивать африканский рынок. В целом, "МирФудс" – это стабильная и развивающаяся компания, предлагающая широкие возможности для профессионального роста.
Наталья:Юлия, а как сложился ваш профессиональный путь в HR?
Юлия: В сфере HR я уже 15 лет. Начинала на самой базовой позиции – администратором отдела по работе с персоналом. Затем работала специалистом по подбору, обучению и развитию, а позже заняла должность супервайзера, отвечая за все HR-направления. В 2020 году мне предложили возглавить отдел подбора, обучения и развития персонала в группе компаний "Русский продукт". Это стало логичным продолжением моего карьерного пути.
За годы работы я пришла к четкому пониманию, что моя сфера – взаимодействие с людьми, их развитие, адаптация, формирование культуры компании. Мне важно видеть рост сотрудников, помогать им раскрывать потенциал.
Наталья:Какие вызовы стояли перед вами в начале работы в компании?
Юлия: Когда я пришла, структура HR-направления только формировалась. Обучение было организовано по принципу пожеланий сотрудника. Не было системы, ориентированной на реальные потребности бизнеса. Мы внедрили годовое планирование, структурировали внешнее и внутреннее обучение, ввели функциональное развитие.
Наталья: Юлия, расскажите подробнее, как выстраивали базовое обучение.
Юлия: Когда мы начали заниматься функциональным обучением, стало очевидно, что базовых знаний по санитарной гигиене, охране труда и первой медицинской помощи у сотрудников не хватает. Точнее не было понимания, зачем это нужно. Мы решили, что подойдём к этому системно: разработали несколько курсов, составили чёткий график и внедрили обязательное ежегодное обучение. Причём важно было не просто «начитать лекции», а показать реальные примеры, объяснить, как эти знания применяются в работе.
Наталья: Люди не сразу приняли эти изменения?
Юлия: Да, поначалу мы сталкивались с сопротивлением. Люди искренне не понимали, почему им нельзя носить ювелирные украшения на производстве или зачем мужчинам с бородой обязательно надевать балаклаву. Но наша задача — не просто заставить, а донести, почему это важно. Мы собирали примеры с других предприятий, показывали, какие последствия бывают при нарушении правил. Использовали реальные кейсы: не просто рассказывали, а демонстрировали видео, фотографии, объясняли, как небольшие отклонения от норм могут повлиять на безопасность производства.
Наталья: Как выстроили сам процесс обучения?
Юлия: Мы задействовали внутренних тренеров: инженера по охране труда, менеджера по качеству пищевой продукции, специалиста по ГО и ЧС. Обучение разделили на теорию и практику, а в конце обязательно проводили тестирование. Наша цель была не просто «прочитать курс», а вовлечь людей. Мы организовывали обсуждения, задавали вопросы, разбирали сложные моменты. И постепенно сотрудники сами начали проявлять интерес, стали понимать, что это касается их безопасности, их работы. Разница после внедрения обучения оказалась колоссальной: показатели по итогам аудита выросли в разы, люди начали воспринимать обучение не как формальность, а как реальный инструмент для работы.
Когда мы стали показывать сотрудникам эти результаты, всё изменилось. Они увидели, что правила — это не просто «бумажки», а конкретные шаги, которые влияют на их комфорт, безопасность и стабильность компании.
Наталья: Как обучение повлияло на коллектив?
Юлия: Один из неожиданных эффектов — это сплочение команды. Мы находимся в сельской местности, и половина сотрудников — это родственники, знакомые, соседи. Но они мало общались между сменами, между подразделениями. Когда мы начали собирать группы на обучение, у людей появилась возможность обсуждать рабочие моменты, делиться опытом, предлагать улучшения. Появился обмен знаниями, который раньше был невозможен.
Юлия Швыркова: Важный аспект для нас – это работа с разными поколениями сотрудников. В московском офисе средний возраст – 32-35 лет. Это люди с высокой мотивацией к карьерному росту, саморазвитию. А на производственных площадках – сотрудники 50+ и даже 70+. Для них важен комфорт, уважение, стабильность. Мы адаптировали наши HR-процессы под разные категории, чтобы каждый чувствовал себя ценным.
Галина: А как вы собираете обратную связь от сотрудников?
Юлия: Мы всегда были за очное общение, несмотря на то, что у нас более 900 сотрудников – регулярно посещаем все наши площадки, сотрудники знают, в какие конкретно дни мы присутствуем, и мы всегда с удовольствием принимаем их. Можно обратиться и по телефону, и в онлайн-общении поделиться своим мнением или проблемами. Сбор мнений происходит в том числе и через опросы вовлечённости, потому что не все готовы лично высказать свои пожелания или вопросы. Эффективным инструментом является и точечный пульс-опрос по какой-то конкретной теме.
Наталья: Юлия, какие специалисты сейчас востребованы на вашем производстве, кого подбираете?
Юлия: Рабочий персонал — это наша боль, как и у всех. Наиболее востребованы наладчики оборудования, механики, операторы линий, комплектовщики, водители погрузчиков. В конце 2024 года мы срочно искали 20 наладчиков – это было непросто, но мы справились. Операторов и логистов по-прежнему не хватает.
На самом деле, лучше предупредить проблему, чем ее решать. Когда мы поняли, что текучесть в логистике связана с тем, что сотрудники не успевают запомнить, путаются в требованиях упаковки и комплектования товаров под разных покупателей, мы внедрили SOP (Standard Operating Procedures) – пошаговые инструкции с картинками для сотрудников склада. Это значительно снизило количество ошибок и повысило скорость работы, позволило удержать сотрудников.
Наталья: Замечаете ли вы изменения на рынке труда?
Юлия: да, рынок стал подвижнее. Если в середине 2024 года кандидаты запрашивали завышенные зарплаты, то сейчас запросы стали более реалистичными. При этом рабочие специальности остаются в дефиците, особенно в логистике.
Наталья: Юлия, какие HR-тенденции вам кажутся наиболее важными на ближайший год?
Юлия: Важно развивать внутренние ресурсы. Компании меньше тратят на внешнее обучение, поэтому HR должен находить новые способы обучения и развития сотрудников. Внутренние тренеры, карьерные беседы, индивидуальные планы развития – все это становится ключевым инструментом.
Также растет значение психологической поддержки. Например, мы внедрили корпоративного психолога, который помогает сотрудникам справляться со стрессом, адаптироваться к изменениям. В планах – развитие кризисной психологии для руководителей, чтобы они могли поддерживать команды в сложных ситуациях.
Галина: Что бы вы пожелали, порекомендовали коллегам в HR?
Юлия: Последние годы стали чередой кризисов: пандемия, экономические вызовы, кадровые изменения. Главное – не опускать руки. Нам важно поддерживать друг друга, делиться опытом, искать новые решения. Иногда кажется, что все инструменты исчерпаны – но достаточно взглянуть на ситуацию под другим углом, и найдется новый путь. Желаю всем сил, вдохновения и поддержки профессионального сообщества!