Слушать подано

В ресторанном бизнесе, где высока текучесть кадров и постоянно приходится обучать новых сотрудников, роль наставников приобретает особое значение. Екатерина Бурцева, руководитель службы обучения персонала сети ресторанов Okunev Group (Окунев Групп), рассказывает, как ее компания использует опытных официантов в качестве наставников для новичков и почему этот подход оказался эффективным не только для обучения, но и для развития кадрового резерва. Ее опыт показывает, что грамотно выстроенная система наставничества может стать ключом к решению кадровых проблем в ресторанной индустрии

- В каждом из наших ресторанов есть менеджеры, и до определенного времени обучением персонала занимались именно они, но у них достаточно широкий функционал и стажерами все занимались по остаточному принципу. Так что институт наставников и разгружает менеджеров, готовит к работе новый персонал, и создает нам определенный кадровый резерв из сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя как наставники. Если у нас дальше появляется потребность в менеджерах, то в первую очередь мы смотрим на наставников, потому что это люди, которые начали приобретать базовые менеджерские навыки: планировали процесс обучения, ставили задачи, мотивировали, контролировали результат. Плюс само наставничество — это признание, карьерный рост, прибавка к зарплате и премии за каждого стажера, прошедшего подготовку.

По образованию Екатерина психолог и планировала связать свою жизнь с медициной, но, начав подрабатывать во время учебы, неожиданно для себя оказалась в сфере эйчар – пошла работать в отдел продаж крупной компании и воспользовалась возможностью перейти в другой отдел. Вскоре Екатерина руководила полным циклом - от поиска и адаптации персонала до построения корпоративной культуры. Одним из направлений был ресторанный бизнес. Так что случай Екатерины интересен тем, что, имея успешный опыт работы в эйчар-сфере, она вскоре перенесла его на ресторанную отрасль, где создала с нуля комплексную систему обучения.

- А любой может быть наставником?

- Нет, не любой. У нас есть определенные критерии для оценки наставников. Во-первых, он должен быть эффективным сотрудником, одним из лучших официантов. Как мы определяем лучших официантов? У них есть определенные показатели: средний чек, выручка за месяц, а также они успешно проходят проверки тайных покупателей, показывая, что знают все рабочие стандарты и процедуры. Кроме того, важны личностные качества: лояльность к компании, готовность учить и делиться опытом, быть максимально ориентированным на людей, искренне любить людей, являясь примером особого отношения к гостям. Ведь не каждый хороший сотрудник готов быть наставником, нужен человек терпеливый, который готов доводить стажеров до конца, несмотря на то, что не всех удается довести.

— Это следствие кадрового дефицита – иногда мы вынуждены брать на работу сотрудников, которые не до конца соответствуют нашему представлению о сотруднике сферы гостеприимства. Не у всех получается адаптироваться к нашей специфике. Бывает, что люди уходят, не закончив обучение. Тут есть еще и поколенческая специфика: сегодня молодой человек говорит, что ему все нравится и он всем доволен, а завтра не приходит, не отвечает на звонки и сообщения.

- Да. Например, претендент на наставника может быть психологически не готов. Наставник - носитель всех корпоративных правил, пример. Если смена открывается в 8.00, а наставник приходит не раньше, а то и вовсе опаздывает, чему он учит стажеров? Тому, что так можно. А так нельзя. Мы также внимательно следим за показателями работы сотрудников. Бывает, что мы видим, что у человека пропала мотивация, с ним что-то не так и он едва справляется со своими обязанностями. В таком состоянии он вряд ли сможет эффективно обучать стажеров. Если это в наших силах, мы стараемся вернуть ему мотивацию, но если это не получается, то такой сотрудник вряд ли станет хорошим наставником. Примеров, когда наставник увольнялся из-за наставничества, у нас нет. Если и были случаи, когда сотрудник перестал быть наставником, то это было из-за увольнения по другим причинам.

В Okunev Group Екатерина с того момента, когда компания взяла курс на масштабирование и у сети появилось два больших ресторана – тогда она позвонила руководителю компании. Представилась, рассказала, где работала и что умеет, спросила, куда выслать резюме. Уже на следующий день ее пригласили на собеседование. Оказалось, у компании уже были планы организовать непрерывное обучение персонала, но не было человека, готового взяться за это. Постепенно, шаг за шагом, Екатерина разработала стандарты, необходимые методические материалы и систему мотивации. Ей удалось заручиться поддержкой управленцев в необходимости нового подхода к работе с персоналом. В результате в ресторанах Okunev Group появилась эффективная система обучения, которую они используют и совершенствуют по сей день.

- Оценка работы наставника включает три основных показателя: качество обучения, способность передавать знания и навыки, сроки обучения, а также обратная связь от самих стажеров. Мы регулярно опрашиваем стажеров в процессе их обучения, чтобы понимать, насколько эффективен наставник. У нас еще есть такие процедуры, как эйчар-аудит. Я прихожу в подразделение, чтобы проверить, насколько наши стандарты и программы адаптации реально работают. У нас есть определенный чек-лист, который я использую при аудите. Прихожу, вижу нового сотрудника, начинаю с ним общаться, чтобы понять, как его приняли, кто его наставник, какие программы он прошел, какие навыки приобрел. Я хочу понять, что он думает о работе в этом ресторане, что ему нравится, что мы можем улучшить. Такие вопросы помогают мне понять, что происходит на рабочих местах и оперативно принимать меры, если мы находим какие-то несоответствия. Это также мотивирует наставников, они чувствуют, что их работа важна и что мы контролируем эффективность их деятельности.

- Я думаю, эффективность системы можно оценить по таким маркерам, как, например, скорость обучения нового сотрудника, снижение текучки персонала, качество сервиса, наличие и характер жалоб гостей, достижение экономических показателей и т.д. Этот эффект нашей системы обучения непросто посчитать в процессе, но, если он пропадет, это сразу заметят все.

Часто обучение персонала в компании – это дань моде. «Смотрите, какие мы современные, у нас есть тренер, который проводит тренинги!». Это не наш подход. Обучение должно быть подчинено решению конкретных бизнес-задач. В ресторанном бизнесе – это повышение качества сервиса и рост продаж. Для их измерения используются разные методики – например, тайные покупатели или мониторинг отзывов в соцсетях или специальных приложениях. Экономическая эффективность может измеряться по среднему чеку или изменению продаж отдельных блюд.

Если вы не поставите четкую бизнес-цель – никакая, даже самая прогрессивная система обучения персонала вам не поможет.

Поймите, кто и чем должен заниматься, и зафиксируйте это. Представьте себе идеального сотрудника вашей компании - официанта, менеджера по продажам или сварщика - и опишите его: что он умеет, что знает, в каком состоянии является на работу по утрам. Это описание станет основой чек-листов, должностных инструкций и, конечно, учебных программ.

Без «Книги стандартов» никак не обойтись: если информация передается из уст в уста, неизбежно получается испорченный телефон. А нам нужен текст, который невозможно понять неправильно и на который можно сослаться при решении какой-то проблемы. Так что обучение персонала начинается с книги стандартов. Она должна быть красивой, цветной и удобной, чтобы ее было легко и приятно читать. Если просто распечатать пару листов на черно-белом принтере, то к ним и относиться будут соответственно.

Ни один руководитель компании не сможет внедрить систему обучения персонала в одиночку – нужно, чтобы весь остальной коллектив работал вместе с ним. Все должны понимать, зачем нужно учить сотрудников, какую пользу это принесет компании и им лично. Контроль над тем, как проходит внедрение новых стандартов, тоже должен быть разделен между руководителями всех уровней. Это командная работа – все должны принять, что перемены неизбежны, и стремиться к ним.

Для всех это станет стрессом, он неизбежный спутник любых перемен. Главное, чтобы эти перемены были наглядными и вели к улучшениям.

Обучение влечет за собой получение знаний, приобретение новых навыков, а самое важное — смену установок. Чтобы заметить перемены, нужно время. Так что наберитесь терпения. Далеко не у каждого с первого раза получилось ежедневно делать зарядку по утрам или наконец-то заниматься в тренажерном зале на системной основе. И даже если вам кажется, что вы создали «идеальную систему», всегда есть возможность что-то улучшить или необходимость подстроиться под новые условия. Будьте готовы, что обучение – это процесс постоянный. Ну а если перемены для вас сейчас не очевидны — экспериментируйте, меняйте подход, используйте иные формы обучения, фокусируйтесь на цели, которую вы для себя изначально поставили, и у вас все обязательно получится!