Статьи

Оценка без стресса

Опытом корректировки процедур оценки сотрудников делится генеральный директор компании «Рекадро» Екатерина Елендо

Два года назад, кафе в офисном центре. За чашкой кофе обсуждаем с коллегой итоги завершившейся HR-конференции. От соседнего столика, скрытого перегородкой, доносятся характерные всхлипывания и утешающий, знакомый голос: «Не бойся, ничего страшного, ты подготовишься - и всё будет хорошо».
Понимаем, что это наши коллеги, и речь идёт, думаете, о чём? Нет, не о серьезной ошибке в производственных расчётах, не о результатах аудита, не о сорванных сроках сложной задачи, не о провалившемся проекте, ну о чём еще плакать на работе? Всего лишь об аттестации в компании.
Сотрудники часто испытывают серьёзный стресс в период аттестационных мероприятий. У нас даже были случаи увольнения перед аттестациями – лишь бы не быть участником данной процедуры.

Приоритет аттестации

Долгое время для оценки персонала использовались ежегодные аттестации. Аттестация проводилась по всем правилам: с оценкой 360°, созданием аттестационной комиссии, подготовкой презентаций по итогам работы, аттестационными интервью, тестированием и другими испытаниями. Именно по итогам аттестаций принимались решения о соответствии должности, карьерном росте, включении в кадровый резерв и, соответственно, уровне заработной платы.
Иногда с сотрудниками расставались по итогам аттестации или давали условный испытательный срок, то есть период, в течение которого сотрудник должен был повысить свою эффективность, безусловно, с поддержкой в виде обучения, наставничества, консультирования.
В моей практике условный период «исправления» сработал 3 раза из 6, но сработал круто: после такого холодного душа все три сотрудницы стали мегаэффективными, суперпрофессионалами и экспертами, примером для других, работали в агентстве более 10 лет, с некоторыми мы сотрудничаем до сих пор. И всё же это был не самый эффективный метод вывести сотрудников на результат, скорее он cработал не в рамках ожиданий, а вопреки им.

Performance review

Учитывая все сложности, условия и критерии аттестации, мы перешли к более мягкому варианту – проведению ежеквартальных ревью. Performance Review (перформанс ревью) — встреча с руководителем для обсуждения результатов работы, обратной связи, постановки новых целей. Этот метод больше подходит к системе управления эффективностью через OKR, культуре компании, нацеленной на экологичность отношений, и полностью решает наши основные задачи в оценке персонала, среди которых:
  • Синхронизация целей сотрудника с целями подразделения и компании;
  • Результативность работы, повышение производительности через выполнение целей, поставленных на квартал задач (OKR);
  • Раскрытие потенциала сотрудника, обучение и развитие;
  • Регулярная обратная связь от сотрудника, возможность влиять на его мотивацию через понимание ведущих мотиваторов, использовать персонализированный подход;
  • Обратная связь для сотрудника от руководителя.
Элементы аттестационного интервью, конечно, присутствуют в такой беседе. Сотрудник должен оценить результаты своей работы в рассматриваемый период, привести факты, цифры, поделиться сомнениями. Используются элементы ретроспективы, мотивационные вопросы. Я часто спрашиваю:
  • Какие задачи были наиболее интересными, почему?
  • Что вызывало сложности?
  • Если бы выполняли эту задачу сейчас, что бы вы изменили (в процессе, действиях – зависит от ситуации).
  • Что можно улучшить в вашей работе для достижения лучшего результата?
  • Чему вы научились, как применяете новые знания на практике?
  • Каким успешным, позитивным опытом вы могли бы поделиться с коллегами?
  • Обязателен вопрос: какое содействие, поддержка нужны вам от компании, руководства?
  • Ваши вопросы и пожелания.
Руководитель имеет возможность в рамках регулярных встреч увидеть как позитивные индикаторы, так и негативные, например, элементы эмоционального выгорания через вербальные сигналы, снижение активности в корпоративных коммуникациях, поведенческие маркеры. Это даёт возможность на месте снять напряжение, решить проблемы.
Сотрудники обычно открыты к общению в рамках такой беседы. Обратная связь, пожелания и предложения сотрудников фиксируются в отдельной таблице и рассматриваются. По каждому обращению предоставляется обратная связь.
Среди реализованных предложений сотрудников:
  • Распределение и оптимизация задач;
  • Взаимодействие в проектных группах;
  • Обучение новичков у опытных сотрудников, реализация принципа «делай, как я»;
  • Внедрение новинок в корпоративных активностях: встречи по интересам, онлайн-зарядки;
  • Стажировки в других подразделениях для знакомства с функционалом коллег;
  • Улучшение условий труда (покупка увлажнителя воздуха, например).
Отмечу, что на ревью обсуждаются не только рабочие вопросы, но и увлечения, интересы, семья, отдых, путешествия. Для руководителя важны доверительные отношения с сотрудником, понимание, что его вдохновляет, что поддерживает, что даёт силы. Так рождается уверенность в результате, как с одной, так и с другой стороны.
В итоге мы не потеряли эффективности в оценке работы сотрудников, их индивидуального развития и дополнительно получили снижение тревожности и позитивный эмоциональный фон, снижение текучести, и главное – открытость предложений сотрудников для улучшения работы.

Оценка компетенций

Значимым элементом для развития сотрудника является оценка компетенций, оценка прогресса в профессиональном развитии и формирование программ индивидуального развития (ПИР). В рамках ежеквартальных ревью произвести оценку компетенций не получится, да и не меняются компетенции в течение 2-3-х месяцев. Поэтому один раз в год, в январе-феврале проводится своеобразный чекап для выявления прогресса в развитии профессиональных и корпоративных компетенций сотрудника, планируется дальнейшее обучение и карьерный рост. Среди методов оценки – тесты, вопросы, итоги аудитов, система индикаторов, деловые игры.

Аттестация vs ревью

Возможно, сравнивать аттестацию и ревью для оценки работы персонала в некоторых случаях не совсем корректно, но учитывая общие цели рассматриваемых процедур, вполне закономерно.
Сравнительные показатели
Аттестация
Ревью
Цели/результат
Оценка эффективности работы, обучения и развития. Решение о соответствии должности и карьерном треке.
Оценка эффективности работы, обучения и развития. Решение о соответствии должности и карьерном треке.
Формат
Аттестационное интервью, тестирование, испытания.
Индивидуальная беседа, диалог руководителя и сотрудника
Эксперты
Аттестационная комиссия
Руководитель
Периодичность
1 раз в год
Ежеквартальный мониторинг
Отношение к процессу
Формализация
Открытость, прозрачность
Ресурсы для проведения
Длительная подготовка, отвлечение экспертов, персонала
Экономия времени
Уровень стресса
Высокий
Низкий

Обратная связь от сотрудников по формату оценки

Сотрудники высоко оценивают формат оценки в виде проведения перформанс ревью. По итогам анкетирования в феврале 2025 года, 68% сотрудников считают, что ревью подходит для оценки их работы. Варианты ответов «Нет» или «Скорее нет» не получили ни одного голоса.
Сотрудники также определили, за что они более всего ценят перформанс ревью. В 100% случаев отметили получение обратной связи от руководителя, 84% респондентов выделили формирование целей и задач на следующий период.
Архитектура процесса и выбор инструментов оценки продуктивности и развития сотрудников остаётся за руководителями и HR, но мнение самих сотрудников часто остаётся за скобками, хотя является актуальным индикатором корпоративной культуры предприятия.
2025-10-31 20:00 #бренд работодателя