Статьи

Фарма 2026: от борьбы за кандидатов к управлению талантами

Фармацевтическая отрасль остается одной из самых устойчивых и динамично развивающихся отраслей экономики. Несмотря на сохраняющийся кадровый дефицит, компании продолжают расширять производство, выводить новые продукты и инвестировать в развитие бизнеса. Вместе с этим меняется и роль HR-функции.
Эти изменения стали одной из центральных тем форума HR В ФАРМЕ 2026, который традиционно собирает представителей ведущих российских и международных фармацевтических компаний. Организаторам - Auditorium Conference Group - вновь удалось сформировать программу, в которой обсуждались не только актуальные HR-инструменты, но и вопросы, напрямую влияющие на устойчивость бизнеса: кадровое планирование, удержание сотрудников, развитие талантов, цифровизация и повышение производительности труда.

Если несколько лет назад ключевым вопросом для HR-служб было привлечение персонала, то сегодня компании все чаще обсуждают другое: как сохранить, развить и эффективно использовать человеческий капитал в условиях долгосрочного дефицита кадров.
По данным отраслевого исследования Get Experts, представленного на форуме, 47% компаний планируют увеличить наём персонала, еще 32% намерены активно искать замену уходящим сотрудникам. При этом к 2030 году дефицит кадров в России может достичь 3,1 млн человек.
Интересно, что работодатели все чаще делают ставку не только на внешний рынок труда. Уже 76% компаний практикуют повторный наём бывших сотрудников, а почти половина используют контрофферы как инструмент удержания персонала.

Дефицит кадров сохраняется, но компании начинают искать резервы внутри

Несмотря на некоторое охлаждение рынка труда и увеличение числа кандидатов на отдельные позиции, кадровый дефицит в фармацевтической отрасли никуда не исчез. Особенно остро он ощущается в производственных подразделениях, инженерных функциях и полевых командах.

При этом участники форума отмечали, что отрасль продолжает активно развиваться. По наблюдениям экспертов, рост демонстрируют как российские, так и международные компании. Одновременно меняется отношение работодателей к кандидатам: все чаще предпочтение отдается более зрелым и стабильным специалистам, в том числе на позиции медицинских представителей и сотрудников полевых продаж.

В этих условиях компании начинают активнее использовать внутренние источники кадров. Показательным стал кейс Фармасинтеза, где кадровый резерв рассматривается уже не как формальная HR-программа, а как инструмент обеспечения непрерывности бизнеса.

Фактически компании приходят к новому пониманию кадрового риска: главная проблема сегодня заключается не столько в уходе сотрудника, сколько в отсутствии готовой замены на критически важную роль.

Карьерное развитие становится инструментом удержания

Еще несколько лет назад основным фактором удержания считались заработная плата и социальный пакет. Сегодня ситуация меняется.

Данные, представленные на форуме, показывают, что сотрудники все чаще связывают свое решение остаться в компании или покинуть ее с наличием карьерных перспектив и возможностей профессионального развития.

Особенно ярко эта тенденция прозвучала в кейсе BIOCAD. Компания проанализировала причины неудовлетворенности сотрудников и пришла к выводу, что одним из ключевых факторов риска является отсутствие понятных карьерных маршрутов.

В ответ были запущены программы внутренней мобильности, карьерного консультирования и менторства. Их задача - показать сотруднику, что развитие возможно не только через вертикальное повышение, но и через переходы между функциями, участие в новых проектах и освоение дополнительных компетенций.

Таким образом, карьерный рост перестает быть исключительно инструментом развития и становится важной частью стратегии удержания персонала.
Подход BIOCAD показывает, что инвестиции в развитие сотрудников способны приносить вполне измеримый результат. Так, 28% участников программы B-Next получили карьерное продвижение против 5% в среднем по компании, а 38% участников стали номинантами корпоративных наград. Удовлетворенность программой составила 9,3 балла из 10, а индекс лояльности участников достиг 80%.

HR все чаще принимает решения на основе данных

Еще одна заметная тема форума - переход HR от интуитивных решений к управлению на основе аналитики.

Кейс компании Jadran показал, как кадровое планирование постепенно выходит за рамки годового бюджета и начинает строиться на горизонте трех-пяти лет. Вместо вопроса «Сколько сотрудников нам потребуется?» компании все чаще задают другой: «Какие компетенции будут необходимы для реализации будущей стратегии?»

Параллельно развивается и использование искусственного интеллекта в HR-процессах.

Фармстандарт представил проект, в рамках которого с помощью ИИ оценивалась способность сотрудников быстро осваивать новые знания и работать с изменениями. Инструмент позволил за короткий срок провести масштабную оценку почти двухсот сотрудников и сформировать основу для дальнейших кадровых решений, в том числе выявлять сотрудников с высоким потенциалом к обучению и работе в новых направлениях бизнеса.
Как отметила Ольга Малиновская: «Время вынуждает нас замахнуться на прогностическую аналитику».
Сегодня HR-службы стремятся не только анализировать прошлое, но и прогнозировать будущий потенциал сотрудников и команд.

Наставничество и адаптация становятся фактором удержания

В условиях высокой конкуренции за таланты компании начинают уделять больше внимания первым месяцам работы сотрудника.

AstraZeneca представила опыт, как адаптация из формальной процедуры превращается в полноценный инструмент удержания персонала.
Компания создала систему Buddy - специально подготовленных сотрудников, которые помогают новичкам быстрее освоиться в коллективе, познакомиться с корпоративной культурой и наладить взаимодействие с коллегами.

Интересно, что роль бадди была четко отделена от роли наставника. Если наставник отвечает за профессиональную подготовку, то Buddy помогает человеку стать частью команды.
В результате адаптация рассматривается не как набор документов и вводных инструктажей, а как процесс включения человека в корпоративную среду.

От льгот к благополучию сотрудников

Одной из наиболее заметных тем форума стала трансформация подходов к мотивации и благополучию сотрудников.

Компании все чаще говорят о том, что после достижения конкурентного уровня оплаты труда дальнейшее повышение вовлеченности невозможно обеспечить только за счет денег.

В кейсе Merck была представлена концепция «Мотивация 3.0», основанная на трех элементах: «мастерство, автономия и цель».

Развитие, признание, гибкость, поддержка здоровья и баланс между работой и личной жизнью становятся полноценными инструментами удержания сотрудников.

Еще дальше в этом направлении пошла аптечная сеть «Ригла», где традиционный ДМС был переосмыслен как часть системы управления здоровьем персонала. Вместо компенсации уже возникших проблем компания сделала ставку на профилактику, цифровые сервисы и раннюю диагностику.
Результаты программы поддержки здоровья сотрудников «Ригла»: уже в первые месяцы после запуска цифровой платформы 90% сотрудников зарегистрировались в системе, 78% прошли диагностику здоровья, а 70% воспользовались консультациями врачей. За это время было проведено более 10 тысяч консультаций и выявлено свыше 30 случаев онкологических заболеваний на ранних стадиях.
Эти данные наглядно демонстрируют, что программы благополучия сегодня способны влиять не только на вовлеченность персонала, но и на качество жизни сотрудников.

Управление изменениями становится новой задачей HR

Современный бизнес требует от компаний высокой скорости принятия решений и эффективного взаимодействия между подразделениями. На этом фоне возрастает роль внутренних коммуникаций.

Опыт «Полисан» показал, что даже при высоком уровне профессионализма отдельных подразделений бизнес может сталкиваться с серьезными проблемами координации.
Один из самых ярких тезисов форума прозвучал именно в этом выступлении: «Работают все. Работает всё. Результата нет».
Для решения проблемы компания создала сеть агентов изменений и организовала работу кросс-функциональных команд над реальными бизнес-проектами.

Этот пример показывает, что современный HR все чаще занимается не только подбором и развитием персонала, но и помогает компании реализовывать стратегические изменения.

Новая роль руководителя и переоценка возраста

Отдельной темой форума стала роль руководителя в удержании сотрудников. Практически во всех дискуссиях звучала мысль о том, что непосредственный руководитель остается одним из ключевых факторов вовлеченности и лояльности персонала.
Как отметила Ирина Бежко, операционный директор по персоналу Jadran: «Если мы работаем на удержание людей, то мы это делаем со всех сторон. И со стороны объяснения людям, для чего это важно, и со стороны руководителей, потому что от них зависит решение - уйдет человек или не уйдет».
Еще одна цитата, неоднократно подтвержденная участниками форума, звучит уже почти как аксиома: «Приходят в компанию, уходят от руководителя».

Параллельно меняется отношение работодателей к возрастным кандидатам. Если раньше компании преимущественно ориентировались на молодых специалистов, то сегодня многие работодатели открыто говорят о ценности зрелых сотрудников.
Сами нанимающие менеджеры отмечают: «Я лучше возьму 50-летнего сотрудника, потому что буду с ним разговаривать на одном языке. Я буду точно понимать, чего хочу от этого человека, и он будет четко понимать, что нужно мне».
На фоне демографических вызовов именно возрастные специалисты все чаще рассматриваются как важный источник устойчивости и экспертизы.

Главное слово форума - устойчивость

Форум HR В ФАРМЕ 2026 еще раз показал, что кадровая повестка фармацевтической отрасли значительно шире темы подбора персонала.

Компании продолжают конкурировать за специалистов, однако все чаще ищут решения внутри организации: развивают кадровый резерв, создают внутренние карьерные маршруты, инвестируют в благополучие сотрудников, внедряют аналитику и искусственный интеллект, развивают руководителей и укрепляют корпоративную культуру.

В центре внимания оказывается не только поиск новых людей, но и способность компании сохранить, развить и эффективно использовать имеющийся человеческий капитал.
Именно поэтому главным итогом форума можно назвать переход от разговоров о найме к обсуждению долгосрочной устойчивости бизнеса через работу с людьми. Сегодня HR становится не сервисной функцией, а полноценным участником реализации стратегии компании.
Главные HR-тренды фармы 2026
  • удержание становится важнее найма;
  • карьерное развитие - важный инструмент удержания;
  • кадровый резерв становится частью бизнес-стратегии;
  • возрастные сотрудники перестают быть исключением и становятся важным источником кадров;
  • искусственный интеллект и аналитика входят в ежедневную практику HR;
  • программы благополучия – неотъемлемый элемент бренда работодателя;
  • внутренняя мобильность постепенно становится альтернативой внешнему найму.
2026-06-05 14:04 #рынок труда #события