Обзор подготовлен по материалам онлайн-конференции «Сильный HR-бренд 2026», Quorum Conference, 20 мая 2026 года
В Белокурихе - городе на шестнадцать тысяч жителей - два десятка санаториев, и гость, которому что-то не понравилось, к обеду переезжает в соседний. Десять лет назад здешний курортный комплекс «Родник Алтая» жил с текучестью 85% и «семейной» культурой, в которой руководителями становились по старшинству, приводили родственников и не любили перемен. Сегодня та же компания берёт Russian Hospitality Awards, а текучесть упала до 25%. История одной здравницы из маленького города — точный эпиграф к разговору, который весь день вели участники конференции «Сильный HR-бренд 2026».
А разговор этот стал заметно труднее. «Старые коммуникативные подходы перестали работать», - констатировал в открывающей дискуссии Роман Шеховцов, стратегический партнёр агентства MAKELOVE. Он назвал это коммуникационным тупиком: сильные бренды разными словами говорят об одном и том же, превращая конкуренцию в чемпионат по креативу, а аудитория перестала верить любым обещаниям и всё проверяет сама. Если раньше бренд работодателя был упражнением в маркетинге, то теперь - производная от того, что происходит внутри компании. Главный вывод конференции укладывается в одну фразу, которую на разные лады повторяли спикеры: сильный бренд начинается внутри.
А разговор этот стал заметно труднее. «Старые коммуникативные подходы перестали работать», - констатировал в открывающей дискуссии Роман Шеховцов, стратегический партнёр агентства MAKELOVE. Он назвал это коммуникационным тупиком: сильные бренды разными словами говорят об одном и том же, превращая конкуренцию в чемпионат по креативу, а аудитория перестала верить любым обещаниям и всё проверяет сама. Если раньше бренд работодателя был упражнением в маркетинге, то теперь - производная от того, что происходит внутри компании. Главный вывод конференции укладывается в одну фразу, которую на разные лады повторяли спикеры: сильный бренд начинается внутри.
Почему стало труднее
Открывающая дискуссия собрала четыре взгляда: Наталья Бельская (IEK GROUP) описала происходящее как гонку с двумя слоями: гигиеническим (сравнением себя с конкурентами) и содержательным, то есть собственным EVP. Александра Дорохина (IDS Borjomi) добавила сложность мультибрендовой компании, которой важно, чтобы воспринималось лицо работодателя, а не набор торговых марок. А Алёна Зырянкина (GLORY GROUP) сформулировала то, что потом отзовётся во всей повестке: HR-бренд - это то, что внутри, а не внешний лоск.
Что повестка не выдумана, подтверждают цифры. По данным, которые привела Оксана Тарасенко (СТС Логистикс) со ссылкой на Gallup, Deloitte и McKinsey, значимость внутреннего бренда как фактора привлечения и удержания растёт с 22% до 29%, культуры признания - с 16% до 26%, а 77% компаний уже используют обучение как инструмент удержания. Рынок труда дорожает, и удерживать людей становится выгоднее, чем нанимать новых.
Что повестка не выдумана, подтверждают цифры. По данным, которые привела Оксана Тарасенко (СТС Логистикс) со ссылкой на Gallup, Deloitte и McKinsey, значимость внутреннего бренда как фактора привлечения и удержания растёт с 22% до 29%, культуры признания - с 16% до 26%, а 77% компаний уже используют обучение как инструмент удержания. Рынок труда дорожает, и удерживать людей становится выгоднее, чем нанимать новых.
Главный спор: смыслы или деньги?
В открывающей дискуссии четыре участника склонялись к одному. Алёна Зырянкина сформулировала это афористично: HR-бренд - это то, что внутри, не внешний лоск, и смыслов в нём стало больше, чем плюшек. Александра Дорохина вела ту же линию через человекоцентричность - тёплый контент, сообщества по интересам, эмоциональную связь с миссией. В отдельном докладе Елена Лукиева («Четыре Лапы») довела мысль до предела: в 2026 году лучшие кандидаты выбирают не зарплату, а отношение.
Эту стройность ломает доклад Ольги Реботуновой («Свеза») — опрос 951 начинающего специалиста в девяти регионах дал обратное: 88% выбирают работодателя по конкурентной и стабильной зарплате, 76% - по графику, и лишь следом идут карьера и руководитель. Вывод исследования звучит вызывающе на фоне общей повестки: у молодёжи низкая ориентация на миссию, а финансовый фактор остаётся и условием входа, и главным триггером ухода.
Снять противоречие позволяет доклад Елены Клименко (X5 Group. В исследованиях X5 удовлетворённость и приверженность разведены сознательно: зарплата, питание, страховка - базовые факторы, без которых человек уйдёт, но уникальной компанию они не делают; гордость, смысл, команда - драйверы, и ценностное предложение рождается именно там.
В этой логике правы обе стороны - они описывают разные слои. Нагляднее всего это у USTA Management Марии Мельчаевой: гостиничный бизнес живёт с низкой маржинальностью и без высоких зарплат, конкурировать деньгами не может - и потому строит EVP на единственной ценности, развитии: «С нами легко раскрывать свои возможности». Базовый фактор закрыт по минимуму отрасли - бренд держится на драйвере.
Эту стройность ломает доклад Ольги Реботуновой («Свеза») — опрос 951 начинающего специалиста в девяти регионах дал обратное: 88% выбирают работодателя по конкурентной и стабильной зарплате, 76% - по графику, и лишь следом идут карьера и руководитель. Вывод исследования звучит вызывающе на фоне общей повестки: у молодёжи низкая ориентация на миссию, а финансовый фактор остаётся и условием входа, и главным триггером ухода.
Снять противоречие позволяет доклад Елены Клименко (X5 Group. В исследованиях X5 удовлетворённость и приверженность разведены сознательно: зарплата, питание, страховка - базовые факторы, без которых человек уйдёт, но уникальной компанию они не делают; гордость, смысл, команда - драйверы, и ценностное предложение рождается именно там.
В этой логике правы обе стороны - они описывают разные слои. Нагляднее всего это у USTA Management Марии Мельчаевой: гостиничный бизнес живёт с низкой маржинальностью и без высоких зарплат, конкурировать деньгами не может - и потому строит EVP на единственной ценности, развитии: «С нами легко раскрывать свои возможности». Базовый фактор закрыт по минимуму отрасли - бренд держится на драйвере.
Спор о смыслах и деньгах в 2026 году оказывается не выбором одного из двух, а вопросом очерёдности: сначала гигиена, потом уникальность.
Четыре тренда
Уникальность вместо бенчмаркинга. Главный тезис задал Роман Шеховцов: каждая компания уникальна по культуре, и эту уникальность надо выявить, а не изобрести; тогда продуктовый и работодательский бренды воспринимаются интегрально, и пропадает нужда в маркетинговой отстройке - вы говорите с людьми на языке опыта, а не деклараций. Практика подтянулась с разных сторон: Зырянкина зовёт «выйти из гонки», Оксана Шакирова («Ростагро») предлагает изучать «неконкурентные преимущества конкурентов» - то, в чём они слабы, а Лукиева показывает уникальность, выросшую прямо из продукта: каскад «забота о сотрудниках - о пет-родителях - о питомцах».
Голос сотрудника. «Люди верят людям», - формула Зырянкиной, и её разделяют почти все. Оксана Тарасенко дала ей точное имя - «от лояльности к амбассадорству»: между «мне тут нормально» и «я готов рассказывать о компании» есть качественный переход, и его проектируют специально. Цифра подтверждает: доля наймов по рекомендациям в СТС Логистикс выросла с 8% до 23%. Лукиева доводит идею до системы сотрудники сами создают контент, ведут соцсети, выходят на внешние конференции.
EVP как живой контракт. Бельская описала механику в дискуссии: EVP закрепляют и в течение года сверяют, выполняются ли обещания; у IEK GROUP до внедрения доходит 60% идей сотрудников. Екатерина Журавлёва (РГ-Девелопмент) подошла с другой стороны - с честного диагноза «мы не умеем продавать свой EVP»: проблема чаще не в отсутствии ценности, а в неумении её донести.
Ставка на своих. У Анны Егоровой более 90% руководителей выросли изнутри; Зырянкина напоминает о забытом ресурсе - проекте возвращения бывших; Шакирова и Реботунова работают на опережение, со школьниками и студентами; у USTA выпускники внутренней школы руководителей почти не увольняются. В сумме это уже не тенденция, а доминирующая стратегия рынка 2026 года.
Голос сотрудника. «Люди верят людям», - формула Зырянкиной, и её разделяют почти все. Оксана Тарасенко дала ей точное имя - «от лояльности к амбассадорству»: между «мне тут нормально» и «я готов рассказывать о компании» есть качественный переход, и его проектируют специально. Цифра подтверждает: доля наймов по рекомендациям в СТС Логистикс выросла с 8% до 23%. Лукиева доводит идею до системы сотрудники сами создают контент, ведут соцсети, выходят на внешние конференции.
EVP как живой контракт. Бельская описала механику в дискуссии: EVP закрепляют и в течение года сверяют, выполняются ли обещания; у IEK GROUP до внедрения доходит 60% идей сотрудников. Екатерина Журавлёва (РГ-Девелопмент) подошла с другой стороны - с честного диагноза «мы не умеем продавать свой EVP»: проблема чаще не в отсутствии ценности, а в неумении её донести.
Ставка на своих. У Анны Егоровой более 90% руководителей выросли изнутри; Зырянкина напоминает о забытом ресурсе - проекте возвращения бывших; Шакирова и Реботунова работают на опережение, со школьниками и студентами; у USTA выпускники внутренней школы руководителей почти не увольняются. В сумме это уже не тенденция, а доминирующая стратегия рынка 2026 года.
Руководитель как архитектор культуры
Самое сильное, что показала конференция, — не отдельный инструмент, а смещение фокуса: ключевым носителем бренда работодателя становится линейный руководитель.
Оксана Громадская (СК «Согласие») формулирует прямо: руководитель - архитектор культуры, напрямую влияющий на бренд. За формулой — десятилетняя программа с ядром в проекте «Я - вовлекающий руководитель»: личный кабинет, где руководитель видит метрики своей команды. Итог — рост eNPS по компании с 6,7% до 53,1%. Смысл, по Громадской, в том, чтобы через руководителя сотрудник получал не просто задачу, а смысл, обратную связь и возможность влиять на процессы.
X5 Group пришла к тому же набору механик. У Елены Клименко это кабинет руководителя с результатами команды, обязательный «ритуал двух недель» - рабочая сессия по плану действий, а не просто знакомство с отчётом, - и каскадное обучение.
Третий пример — USTA Марии Мельчаевой, где развитие управленцев вынесено в два проекта: школу руководителей, готовящую резерв из действующих сотрудников, и марафон управленческих компетенций почти на весь руководящий состав. Доказательство окупаемости предельно наглядное: у выпускников школы текучесть меньше 9% против более чем 50% по той же должности в компании.
X5 Group пришла к тому же набору механик. У Елены Клименко это кабинет руководителя с результатами команды, обязательный «ритуал двух недель» - рабочая сессия по плану действий, а не просто знакомство с отчётом, - и каскадное обучение.
Третий пример — USTA Марии Мельчаевой, где развитие управленцев вынесено в два проекта: школу руководителей, готовящую резерв из действующих сотрудников, и марафон управленческих компетенций почти на весь руководящий состав. Доказательство окупаемости предельно наглядное: у выпускников школы текучесть меньше 9% против более чем 50% по той же должности в компании.
С обратной стороны HR видят сопротивление: не все руководители считают развитие персонала приоритетом, и с ними работает коучинг; руководители не хотят работать с молодёжью. Бренд работодателя крепнет или рушится в том числе на этом уровне - не в стратегии HR, а в ежедневном поведении начальника смены.
Как это измеряют: уникальность прячется в аномалиях
Елена Клименко, X5 Group, предлагает мерить приверженность на трёх уровнях - к руководителю, к бизнес-единице и к компании - и смотреть на разрыв между ними: именно там рождается история для ценностного предложения. Темпов измерения два: годовой замер она сравнивает с фотографией, точечные пульсы — с видео, потому что нельзя ждать год, чтобы узнать, что обещание EVP уже не работает в новом проекте. И жёсткое разделение ролей: EVP - компас, опросы - корректировщик курса; опросы не создают ценностей, а показывают, где компания нарушает собственные обещания или, наоборот, превосходит их.
Четыре скорости: бренд изнутри работает на любом горизонте
Самый воспроизводимый случай - РГ-Девелопмент. За тринадцать месяцев, силами двух человек и с бюджетом 500 тысяч рублей, Екатерина Журавлёва переупаковала уже существующий EVP: текучесть упала с 28,8% до 17,9%, срок закрытия вакансии - с 38 до 27 дней, eNPS вырос с 46% до 65%. Доказательство, что сдвинуть метрики можно быстро и почти без денег.
СТС Логистикс показывает средний горизонт - два года. У Тарасенко это редкий в подборке разворот из минуса: eNPS поднялся с −9% до +16%, текучесть на офисных и ключевых ролях - с 24,5% до 14,3%, а готовность рекомендовать компанию выросла с 14% до 56%.
«Родник Алтая» - это уже девять лет. Анна Егорова начинала с «семейной» культуры, где руководителями становились по старшинству, приводили родственников и не приветствовали перемен, - и всё это в маленьком городе с двумя десятками санаториев, где удержать квалифицированного человека особенно трудно. За девять лет текучесть снизилась с 85% до 25%, а инструментарий дорос до воронки HR-бренда и корреляционного анализа метрик с вовлечённостью.
Верхнюю точку шкалы занимает «Согласие» с её десятилетней программой и ростом eNPS почти в восемь раз. Горизонты у этих четырёх компаний разные, но направление одно: внутрь.
СТС Логистикс показывает средний горизонт - два года. У Тарасенко это редкий в подборке разворот из минуса: eNPS поднялся с −9% до +16%, текучесть на офисных и ключевых ролях - с 24,5% до 14,3%, а готовность рекомендовать компанию выросла с 14% до 56%.
«Родник Алтая» - это уже девять лет. Анна Егорова начинала с «семейной» культуры, где руководителями становились по старшинству, приводили родственников и не приветствовали перемен, - и всё это в маленьком городе с двумя десятками санаториев, где удержать квалифицированного человека особенно трудно. За девять лет текучесть снизилась с 85% до 25%, а инструментарий дорос до воронки HR-бренда и корреляционного анализа метрик с вовлечённостью.
Верхнюю точку шкалы занимает «Согласие» с её десятилетней программой и ростом eNPS почти в восемь раз. Горизонты у этих четырёх компаний разные, но направление одно: внутрь.
Где чаще всего спотыкаются
Спикеры независимо друг от друга перечислили типичные ошибки:Бренд рушится не от недостатка идей, а от того, что данные остаются в HR, а руководители не вовлечены.
- руководители не верят в «плюшки» из вакансий, сотрудники не знают о собственных льготах, а изменения в программе адаптации приходится внедрять с трудом.
- компании или забывают о действующих сотрудниках, или, наоборот, перекармливают их вниманием; гонятся только за быстрыми успехами и оценивают проекты исключительно по финансовым показателям.
- индивидуальные планы развития – формальность, опросы - без обратной связи. Замените ИПР на чек-листы с коуч-сессиями, а результаты опросов открыто разбирайте на встречах.
Чем бренд удерживает
В финале открывающей дискуссии спикерам задали вопрос, который мог бы стать заголовком всей конференции: как сделать бренд работодателя якорем удержания. Наталья Бельская заметила, что своим сотрудникам важен не бренд, а корпоративная культура, в которой они живут. Александра Дорохина говорила об эмоциональной связи с миссией, регулярной обратной связи и единообразии на всех этапах пути сотрудника. Роман Шеховцов свёл всё к одной мысли: бренд должен быть честным отражением корпоративной культуры. Алёна Зырянкина назвала якорем самих сотрудников-амбассадоров.
Сегодня компания развивает внешний бренд с опорой на сильный внутренний. Если свести детальные, открытые выступления HR-экспертов к нескольким выводам, они будут такими.
Сильный бренд, как и было сказано, начинается внутри.
Сегодня компания развивает внешний бренд с опорой на сильный внутренний. Если свести детальные, открытые выступления HR-экспертов к нескольким выводам, они будут такими.
- HR-бренд 2026 года - производная от корпоративной культуры, а не от рекламного бюджета.
- Смыслы не отменяют денег - сначала компания закрывает базовые, гигиенические потребности и лишь потом конкурирует уникальностью.
- Главный носитель бренда - не HR-департамент, а линейный руководитель.
- Уникальность всё чаще ищут не в сравнении с конкурентами, а внутри себя - в подразделениях, которые при тех же ресурсах работают лучше других.
Сильный бренд, как и было сказано, начинается внутри.