Ключ к эффективному менторингу

О технологии и подводных камнях внедрения менторинга нам рассказывает HR-эксперт, руководитель T&D проектов, executive coach Глушакова Наталья.

Менторинг является мощным инструментом для развития сотрудников и повышения общей продуктивности компании.

Однако, несмотря на его очевидные преимущества, многие компании сталкиваются с проблемами при внедрении менторских программ. Почему же менторинг не всегда «взлетает»? Рассмотрим основные причины и важные аспекты, которые стоит определить на начальном этапе работы над проектом. И ответить себе на вопрос: насколько это поможет компании решить свои бизнес-задачи? Насколько это нужно компании?

Важно провести диагностику:

1. Определить уровень профессиональной и психологической зрелости и готовности топ-менеджеров к развитию культуры менторинга в компании.

Вы можете столкнуться с тем, что на этом этапе топ-менеджер не видит актуальность и необходимость менторинга: есть другие стратегические цели, другое отношение к менторингу, нет ресурсов (время, количество и уровень развития менторов), нет глобального понимания цели этого проекта для компании, есть конфликт между участниками на уровни подготовки проекта.

2. Определить, на каком этапе развития сейчас находится компания и какие задачи поможет решить менторинг.

Для этого я рекомендую обратиться к инструменту «спиральная динамика» - модель эволюционного развития людей, организаций и общества. Она описывает, как человеческие ценности, убеждения и сознание проходят разные стадии под воздействием меняющихся условий:

- Уровень корпоративной культуры и ценности (выживание, достижение, благополучие, уважение и т.д.),

- Какие ценности в компании сейчас актуальны и как выстраивается культура взаимодействия между сотрудниками, потому что от этого зависит как будет работать программа менторинга,

- Какие сейчас цели в компании, какие изменения происходят в структуре компании.

Отсутствие структуры и выстроенного процесса управления менторингом в компании часто приводят к неэффективности внедрения.

Важно разработать структуру программы: определить частоту встреч, тематику обсуждений, методы оценки прогресса и способы обратной связи. Структурированный подход поможет поддерживать мотивацию и организованность процесса.

Менторинг хорошо работает там, где есть готовность топ-менеджеров к культуре обмена опытом, позиции доверия, где ценности – например, партнерство, сотрудничество, развитие, профессионализм - определяют необходимость запуска этого проекта.

Эффективен он и в случаях, когда происходит интенсивный рост компании или есть узкопрофильные специалисты, которые сейчас являются дефицитом для компании, для которых мы можем создать условия развития и поддерживающую среду, когда есть среда высокой концентрации – в таких случаях менторинг успешно решает задачи бренда работодателя.

Для организации эффективной системы корпоративного менторинга в FMCG компании численностью 3000 сотрудников я учитывала корпоративную культуру компании - компания находилась на «оранжевой» ступени развития по методике спиральной динамики, культурный код и ценности для сотрудников - достижения, успех, саморазвитие. У меня как руководителя отдела обучения было четкое понимание, через какие идеи и предложения я могу заходить к бизнес-заказчикам, что будет их мотивировать на участие в программе, как этот инструмент будет помогать им решать рабочие вопросы и удовлетворять потребности в экономии времени, безопасности , развитии и самореализации. Я определила, кто из бизнеса сможет быть лидером запуска программы, ролевой моделью для других (коммерческий директор и операционный директор).

На основе этого я смогла получить поддержку от топ-менеджеров компании, после чего описала процесс менторинга, правила внедрения, критерии эффективности программы, инструменты обратной связи, разработала программу обучения, провела обучение и менторов, и менти.

Создав для участников единое информационное поле, общие принципы, процессы участия в программе, критерии оценки и план развития, мы запускаем тем самым процесс внедрения программ в компании.

Сделать это можно как с привлечением внешнего провайдера, так и своими силами. Я делала всё своими внутренними ресурсами - отдел обучения, внутренних коммуникаций, отдел PR, руководители бизнес-направлений.

Для того чтобы система «зажила» внутри компании, нужно провести коммуникационную кампанию, разработать каналы коммуникации, контент-план мероприятий по продвижению программы менторинга и постоянно развивать сообщество: рассказывать об инструменте, об успехах пар, приглашать их делиться опытом на митапах, брать интервью у ментора и менти после завершения работы в паре.

Чтобы программа зажила для менторов, важно подготовить и провести релевантное обучение - оно может включать гайды, литературу, кино, подкасты, интервью, участие во внешних встречах менторов, изучение структуры взаимодействия с менти, разбор распространённых ошибок, супервизии для менторов, где они могут в безопасной обстановке обсудить сложные или интересные ситуации в процессе наставничества.

Чтобы программа зажила для менти, необходимо провести актуальное обучение, например, например, умению правильно сформулировать запрос, задать нужные вопросы и понять, по каким критериям оценивать результат сотрудничества. Не все умеют анализировать свои запросы, формулировать мысли и идеи, задавать себе коучинговые вопросы и использовать инструменты SMART.

Менторинг работает в компании, когда есть взаимовыгодное сотрудничество. В процессе работы полезно организовывать сессии обратной связи ментора и менти, чтобы понимать, «туда ли идем», достигает ли своих промежуточных целей менти, какой у него уровень мотивации и прочее. С другой стороны, ментор также даёт обратную связь менти: насколько он удовлетворен прогрессом и процессом, каковы его наблюдения.

Сотрудничество должно быть интересно обеим сторонам, ведь ментор делится знаниями на безвозмездной и добровольной основе, значит, это общение должно приносить удовольствие и удовлетворение, давать возможности для развития другим. Общение с менти помогает ментору структурировать и переосмысливать собственный опыт, оставаться современным и актуальным.

На горизонте 2 лет из моего личного опыта запуска проекта работа менторов в компании приносит следующие результаты:

Положительные результаты менторинг приносит как менти, так и самому ментору:

Менторинг — это путь к взаимному развитию и росту, который открывает новые горизонты для каждого участника этого процесса. Давайте создадим пространство, где опыт передается с любовью и уважением, позволяя каждому раскрыть свой потенциал. Ваша инициатива и готовность делиться опытом, знаниями, где вы создаёте поддерживающую и обучающую среду, может стать основой для создания культуры поддержки и вдохновения в компании, где каждый шаг к знаниям — это шаг к будущему.