Статьи

Директор по персоналу 2026

4–5 июня в Москве состоялся масштабный HR-саммит «Директор по персоналу 2026», организованный Quorum Conference. Мероприятие собрало HR-руководителей крупнейших российских компаний из промышленности, финансового сектора, девелопмента, ритейла и ТЭК. Несмотря на различие отраслей, выступления спикеров объединяла одна тема: HR-функция стремительно меняет свою роль.
Если еще несколько лет назад эффективность HR измерялась количеством закрытых вакансий, уровнем текучести или вовлеченности сотрудников, то сегодня от директора по персоналу ждут другого. Его задача - влиять на производительность труда, организационную эффективность, устойчивость бизнеса и скорость изменений.
6.1 трлн руб. инвестиции в цифровые проекты в РФ в 2025 году
70% проектов цифровой трансформации заканчиваются провалом
65% сотрудников не принимает новые цифровые инструменты работы
43% рабочего времени уходит на рутину, которую можно автоматизировать
Из выступления Аллы Третьяковой, МИРБИС (ex. Шоколадница)
По сути, главный вопрос саммита звучал так: как HR стать полноценным бизнес-партнером в условиях кадрового дефицита, цифровой трансформации и растущего давления на экономику компаний?

От управления персоналом к управлению человеческим капиталом

Одним из самых заметных трендов саммита стало изменение самого взгляда на роль HR.

В выступлениях представителей ПСБ, Технониколь, Райффайзенбанка и инвестиционной компании «Велес Капитал» неоднократно звучала мысль о том, что HR-стратегия больше не может существовать отдельно от стратегии бизнеса.

Сегодня недостаточно построить систему обучения, запустить программу развития руководителей или улучшить процессы подбора. Любая HR-инициатива должна отвечать на вопрос: каким образом она влияет на финансовый результат компании?

Особенно показательной стала позиция компании «Технониколь», где HR-стратегия рассматривается не как самостоятельное направление, а как инструмент реализации бизнес-целей.
Такой подход отражает более широкий тренд: HR постепенно переходит от поддержки бизнеса к участию в управлении человеческим капиталом как полноценным активом компании.

Производительность труда становится главной HR-метрикой

Еще несколько лет назад большинство компаний пытались решать проблемы роста за счет расширения штата. Сегодня этот ресурс практически исчерпан.

По данным, представленным на саммите, в центре внимания HR-директоров оказывается производительность труда.
Яркий пример продемонстрировал «Татспиртпром». Компания проанализировала динамику фонда оплаты труда, выручки и эффективности персонала и обнаружила тревожный дисбаланс. За последние годы фонд оплаты труда вырос на 26%, тогда как выручка увеличилась лишь на 11%. Одновременно снизились показатели производительности.
Этот кейс хорошо иллюстрирует проблему, с которой сталкиваются многие работодатели: повышение зарплат больше не гарантирует роста эффективности.

В результате компании начинают искать внутренние резервы: пересматривают организационные структуры, сокращают дублирующие функции, увеличивают нормы управляемости, автоматизируют процессы и перераспределяют ответственность между подразделениями.

На смену традиционному управлению численностью приходит управление организационной эффективностью.

Организационный дизайн становится конкурентным преимуществом

Несколько выступлений были посвящены теме организационных изменений.

Представители ППК, ТМХ, Асконы и Татспиртпрома показали, что многие проблемы компаний связаны не с нехваткой людей, а с особенностями построения самой организации.

Особый интерес вызвал кейс ТМХ, где обсуждался переход к холдинговой структуре управления. В центре внимания оказались вопросы распределения полномочий, централизации функций и сохранения управляемости бизнеса в период трансформации.

В свою очередь Аскона представила подход к внедрению изменений в организационной структуре, корпоративной культуре и системе оплаты труда. Главный вывод звучал достаточно просто: изменения начинают работать только тогда, когда сотрудники понимают их связь с реальными бизнес-задачами.
Фактически организационный дизайн превращается в один из ключевых инструментов повышения производительности труда.
Компании сокращают административный персонал, перераспределяя нагрузку. И в этом процессе особенно полезным становится внедрение искусственного интеллекта.

HR-аналитика выходит на новый уровень

Отдельным большим блоком конференции стала аналитика данных.

Если раньше HR-аналитика ограничивалась отчетами по текучести и численности персонала, то сегодня компании строят полноценные системы прогнозирования.
Райффайзенбанк представил развитие собственной экосистемы HR-дашбордов и сформулировал одну из самых ярких мыслей саммита: «HR-метрики - это валюта доверия между HR и бизнесом».
Эта фраза хорошо отражает современные требования к функции управления персоналом. Руководители бизнеса готовы принимать решения на основании данных, а значит HR должен не только собирать показатели, но и уметь объяснять их значение.

Компания «4 Лапы» показала пример развития прогнозной аналитики в HR. Вместо традиционных отчетов организация создает инструменты, позволяющие прогнозировать доход сотрудников, кадровые риски, эффективность обучения и результаты подбора.
При этом прозвучала важная рекомендация для всех HR-команд: прежде чем создавать очередной дашборд, необходимо ответить на вопрос: какое управленческое решение будет принято после просмотра этих данных? Если ответа нет, аналитика превращается в красивую визуализацию без практической ценности.

Искусственный интеллект переходит из стадии экспериментов в стадию внедрения

Пожалуй, самым обсуждаемым направлением конференции стала тема искусственного интеллекта.

Однако в отличие от прошлых лет разговор шел уже не о перспективах технологии, а о конкретных результатах внедрения.

Представители ГК «Самолет», ИНК, Talent Rocks, ВЭБ.РФ и других компаний показали реальные кейсы использования ИИ в HR-процессах.

Среди наиболее востребованных направлений - подбор персонала, обучение сотрудников, HR-аналитика, обработка внутренних запросов, работа с базами знаний, создание цифровых помощников и ИИ-агентов.

Особенно показательным стал опыт компании «Самолет», которая создала внутреннюю ИИ-платформу и системно интегрирует искусственный интеллект в рабочие процессы.

Интересно, что компания уже оценивает уровень владения ИИ-компетенциями при подборе отдельных категорий сотрудников. Это говорит о том, что владение инструментами искусственного интеллекта постепенно становится новой базовой компетенцией специалистов.

Не менее интересный кейс представила компания «Самокат». Для масштабного обучения рекрутеров был внедрен ИИ-тренер, позволивший существенно ускорить передачу знаний без привлечения большого количества внутренних тренеров.
При этом, несмотря на восторг рынка от результатов внедрения ИИ, HR-директора с осторожностью отмечают вопрос его окупаемости - за этими новшествами стоит большая работа, большие затраты на ИТ-инфраструктуру и покупку компетенций, обучение и внедрение инноваций.

Вместе с ИИ растет значение защиты персональных данных

Параллельно с внедрением искусственного интеллекта резко возрастает значение информационной безопасности.

Сразу два доклада ВЭБ.РФ были посвящены изменениям законодательства в области персональных данных и возможностям использования локальных ИИ-моделей.

Эксперты напомнили, что 2025-2026 годы стали переломным периодом для регулирования обработки персональных данных.
Среди наиболее значимых изменений - введение оборотных штрафов, усиление контроля со стороны Роскомнадзора, ужесточение требований к согласию на обработку данных, повышение ответственности работодателей за нарушения.
По словам экспертов, HR-функция становится одним из главных владельцев риска в этой области, поскольку именно через кадровые процессы проходит наибольший объем персональной информации.

При этом искусственный интеллект способен не только создавать новые риски, но и помогать их снижать.
ВЭБ.РФ представил кейс использования локальных языковых моделей для автоматического обезличивания документов. По данным компании, решение позволило сократить время обработки документов на 90% и увеличить скорость работы более чем в десять раз без вывода данных за пределы корпоративного контура.

Зарплата остается важной, но уже не является единственным инструментом удержания

Традиционно большое внимание на конференции уделялось вопросам вознаграждения и льгот.

Однако общий вывод оказался достаточно очевидным: рынок постепенно подходит к пределу возможностей экстенсивного повышения заработных плат.

В этих условиях работодатели начинают искать новые способы повышения привлекательности компании.

Представители Towers Consulting и Benefactory говорили о развитии гибких систем бенефитов, которые позволяют сотрудникам самостоятельно выбирать наиболее ценные для них льготы.
По предварительным данным исследования Benefactory и НИУ ВШЭ, около половины компаний уже внедрили гибкие программы льгот либо рассматривают такую возможность. Ключевой вывод исследования заключается в том, что сотрудники все меньше ценят стандартный набор социальных гарантий и все чаще ожидают персонализированного подхода.
Таким образом, конкуренция работодателей постепенно смещается от размера социального пакета к качеству пользовательского опыта сотрудников.

Борьба за таланты перемещается внутрь компании

Еще один важный тренд связан с развитием кадрового резерва и оценкой потенциала.

Компания ЭКОПСИ представила результаты исследований, показывающих, что большинство крупных работодателей активно используют инструменты оценки потенциала сотрудников для формирования кадрового резерва и выявления будущих лидеров.

Интересно, что современные модели оценки все чаще рассматривают не только управленческий потенциал.
Компании начинают выделять несколько типов перспективных сотрудников:
— будущих руководителей;
— будущих экспертов;
— будущих трансформационных лидеров.
Такой подход позволяет строить более гибкие карьерные траектории и эффективнее использовать внутренний кадровый ресурс.
По данным исследования ЭКОПСИ, 50-54% компаний России используют управленческий потенциал как критерий оценки сотрудника. 30-35% планируют запустить оценку.
Если попытаться сформулировать главный итог HR-саммита «Директор по персоналу 2026» одной фразой, она могла бы звучать так: HR перестает управлять персоналом и начинает управлять эффективностью бизнеса через людей.

Практически все представленные кейсы - независимо от отрасли - показывают единое направление развития функции:

  • меньше операционной работы, больше аналитики;
  • меньше интуитивных решений, больше данных;
  • меньше локальных HR-проектов, больше влияния на бизнес-результат;
  • меньше разговоров о технологиях, больше реальных внедрений искусственного интеллекта.

В этих условиях роль директора по персоналу становится одной из ключевых управленческих ролей компании. И, судя по дискуссиям на саммите, ближайшие годы только усилят этот тренд.
2026-06-09 11:55 #рынок труда #события