Статьи

Партнёрство без полномочий

За последние годы идея HR как бизнес-партнёра стала почти обязательной частью профессиональной повестки. HR-директора говорят о влиянии на стратегию, компании вводят роли HRBP, а участие HR в совещаниях топ-команды всё чаще воспринимается как признак зрелой функции. Но само присутствие за одним столом ещё не означает, что стороны одинаково понимают свою роль и границы влияния.
Исследование «Как CEO и HR стать настоящими партнёрами в управлении компанией», проведённое Рекадро совместно с HR-сообществом «Как делать» и глобальным HR-форумом «Персонал Экспо», позволяет посмотреть на эти отношения одновременно глазами двух сторон. В опросе участвовали 118 представителей топ-менеджмента и 516 HR, преимущественно директорского уровня.
Один из результатов особенно хорошо показывает масштаб расхождения: 83% топ-менеджеров считают, что CEO и HR в целом говорят на одном языке о целях компании. Среди HR с этим согласны только 50%. Ещё 29% HR видят существенные разрывы, а 6% говорят практически о разных языках.
Можно трактовать это как обычную разницу восприятия. Но если посмотреть на остальные ответы, возникает более неудобная гипотеза: возможно, проблема не только в качестве коммуникации. CEO и HR могут по-разному понимать само слово «партнёрство».
Для CEO оно чаще связано с самостоятельностью HR внутри своей профессиональной зоны. Для HR - с возможностью влиять на решения о деньгах, структуре, стратегии и рисках. И если это так, речь идёт уже не просто о недопонимании, а о скрытом конфликте границ роли HR.

Один язык - разные смыслы

На первый взгляд, цифра 83% выглядит очень оптимистично: большинство топ-менеджеров считают, что взаимопонимание с HR есть. Однако взгляд самой HR-функции заметно осторожнее.
Особенно сильно этот разрыв проявляется в компаниях численностью 251–1000 сотрудников: 59% HR из этого сегмента говорят о существенных разрывах или фактически разных языках. В отчёте это связывается с переходной стадией развития бизнеса, когда прямой контакт HR с первым лицом уже ослабевает, но формализованное участие HR в системе управления ещё не успевает сложиться.
Здесь важно различать два уровня коммуникации. Руководитель может регулярно встречаться с HR, обсуждать подбор, текучесть, обучение и считать такой диалог полноценным. HR при этом может оценивать качество взаимодействия по другому критерию: не по тому, выслушали ли его мнение, а по тому, повлияло ли оно на решение.
Именно поэтому обе стороны могут совершенно искренне оценивать одну и ту же ситуацию по-разному.

HR участвует в стратегии — но на каком этапе?

Похожий разрыв возникает вокруг стратегической роли HR.
58% топ-менеджеров считают HR хотя бы частичным соавтором стратегии, в том числе 8% - полноценным. Но только 31% HR говорят, что подключаются к стратегии вместе с CEO уже на этапе её формирования. Ещё 25% включаются позже, когда стратегию необходимо адаптировать, 10% получают её уже в готовом виде, а 35% утверждают, что стратегии как формализованного явления в компании вообще нет.
Возникает принципиальный вопрос: что именно считать участием HR в стратегии?
Если бизнес уже решил открыть новое производство, выйти в регион или изменить операционную модель, а HR после этого получает задачу определить потребность в людях, запустить подбор и подготовить обучение, он безусловно участвует в реализации стратегического решения. Но становится ли он от этого его соавтором?
Похоже, CEO и HR могут отвечать на этот вопрос по-разному.
Для первого лица сам факт подключения HR к крупной бизнес-задаче уже может означать стратегическое партнёрство. Для HR стратегическая роль начинается раньше - в тот момент, когда вопросы численности, стоимости труда, доступности компетенций и кадровых рисков становятся частью обсуждения до принятия окончательного бизнес-решения.

Полномочия, но не те

Наиболее наглядно конфликт представлений проявляется в вопросе делегирования.
Топ-менеджеры готовы передавать HR финальное слово прежде всего в традиционных HR-зонах: 51% - в подборе и найме, 42% - в обучении и развитии, 36% - в культуре и вовлечённости, 21% - в HR-бренде. Только 8% говорят о полном делегировании всех HR-процессов.
Но когда самих HR спрашивают, где им не хватает полномочий, подбор, обучение и культура практически не фигурируют как главные зоны конфликта. HR говорит о другом: бюджете и ФОТ, компенсациях, стратегии, организационной структуре, доступе к данным и кризисных решениях. Причём бюджет, ФОТ и компенсации - наиболее часто упоминаемая предметная зона дефицита полномочий, тогда как ни один CEO не назвал её областью, где готов дать HR финальное слово.
Именно здесь становится заметно главное противоречие: CEO делегирует HR самостоятельность, а HR просит влияние.
Разрешить HR самостоятельно организовывать подбор или программу обучения - значит признать его профессиональную компетентность. Допустить HR к решениям о ФОТ, оргструктуре, производительности или инвестициях - значит признать его участником управления бизнесом.

Место за стратегическим столом: кто решает, что HR уже готов?

Есть ещё одна показательная цифра - 75% HR предпринимают действия, чтобы войти в узкий стратегический круг компании: 33% регулярно приносят цифры и аргументы, 42% участвуют в стратегических сессиях, когда получают такую возможность.
Но только 25% топ-менеджеров говорят, что HR-директор уже находится в этом круге наравне с CFO или операционным директором.
То есть желание и усилия HR признаются бизнесом далеко не всегда.
Самое простое объяснение - недостаточная зрелость HR-функции. И часть данных действительно подтверждает такой вывод: HR не всегда умеет рассчитывать бизнес-эффект своих инициатив, а сами HR называют среди собственных зон развития финансовую грамотность, смелость и бизнес-мышление.
Но есть и другой вопрос: готов ли сам бизнес изменить границы традиционной HR-роли? Если участие HR допускается в подборе и культуре, но практически не распространяется на ФОТ, структуру, данные и риски, дело может быть не только в компетенциях HR, но и в самой архитектуре власти внутри компании.

«Покажите цифры» - но где взять данные?

Один из самых устойчивых запросов топ-менеджмента к HR - научиться говорить на языке бизнеса.
36% топ-менеджеров раздражает отсутствие связи HR-отчётности с бизнес-результатом, ещё 32% - избыток «мягких» метрик. При этом лишь 17% HR регулярно считают ROI инициатив в формате, понятном CFO, а 42% признают, что им не хватает инструментов или данных для расчёта окупаемости.
Легко сделать привычный вывод: HR нужно стать финансово грамотнее. Но исследование показывает более сложную конструкцию: чтобы получить больше влияния, HR должен доказать ценность цифрами, чтобы доказать ценность цифрами, ему нужны данные.

А доступ к данным часто появляется только после того, как функция уже получила высокий уровень доверия и влияния.
Поэтому задача состоит не только в том, чтобы научить HR считать ROI. Не менее важно обеспечить его теми данными, без которых этот расчёт превращается в предположение.

Экономический эффект есть - системной практики пока нет

При этом говорить, что HR в принципе не способен доказать бизнес-результат, было бы несправедливо. В исследовании есть вполне конкретные кейсы:
  • Внедрение наставничества в контакт-центре позволило снизить стоимость найма в три раза.
  • Автоматизация найма операторов сократила расходы на ФОТ в десять раз.
  • Пересмотр распределения нагрузки на врачей сопровождался снижением текучести на 50% и ростом выручки за год на 45%.
  • Новая система подбора и адаптации дала снижение текучести на 32%, а изменение мотивации рекрутеров — рост количества закрытых заявок на 20-30% в месяц.
То есть экономическая фактура у HR есть.
Проблема в другом: подобные расчёты остаются отдельными яркими историями, а не регулярной частью управленческой отчётности. Лишь небольшая доля HR системно использует финансовую методологию для доказательства влияния на производительность.

Здесь зона ответственности уже становится общей. HR необходимо научиться переводить результат в понятные бизнесу показатели, а бизнесу - дать доступ к информации и встроить такой анализ в регулярный управленческий цикл.

Где скрытый конфликт становится явным

Пожалуй, самая болезненная часть исследования связана с кризисными решениями.
В открытых ответах HR описывают ситуации, когда на функцию перекладывается ответственность за непопулярные меры - сокращение рабочего времени, удержание ключевых людей, коммуникацию изменений, - хотя сам HR не участвует полноценно в разработке антикризисного решения и не располагает всей информацией о происходящем.
Именно здесь становится особенно заметна опасность партнёрства «по форме»: если решение принимается без HR, но объяснять его сотрудникам должен HR; если последствия для удержания становятся ответственностью HR, но повлиять на исходные условия он не мог, возникает дисбаланс.
Ответственность без влияния - вероятно, одна из самых острых форм скрытого конфликта между HR и бизнесом.
В спокойные периоды она может почти не проявляться. Но кризис очень быстро показывает, кто действительно участвует в принятии решений, а кто лишь управляет их последствиями.

Что должно измениться с обеих сторон

Сами HR довольно честно называют свои слабые места. По открытым ответам, наиболее часто звучат три направления: финансовая грамотность и язык цифр - 20%, смелость и готовность отстаивать позицию - 20%, бизнес-мышление и коммерческий фокус - 18%.
Это важный сигнал. HR понимает, что стратегическая роль не появляется автоматически вместе с должностью директора по персоналу. Её приходится подтверждать качеством аргументации, пониманием экономики и готовностью занимать собственную позицию.
Но движение должно быть встречным.
Топ-менеджеры в описании идеальных отношений чаще всего говорят о доверии (34%) и цифрах/результате (32%), дополняя их прозрачностью и ясными зонами ответственности.
Если бизнес действительно хочет увидеть в HR партнёра, одного требования «покажите цифры» недостаточно. Необходимо дать функции доступ к данным, включать её в обсуждение решений до момента их утверждения и честно определить зоны, где HR имеет право не только исполнять, но и влиять.

Возможно, сначала стоит договориться о слове «партнёрство»

Исследование не доказывает наличие открытого конфликта между CEO и HR. Но его результаты дают основания поставить под сомнение тезис, что стороны уже достигли взаимопонимания и им лишь не хватает отдельных инструментов.
Похоже, сегодня одновременно существуют две модели.
Для CEO партнёрство может звучать так: «Я доверяю HR самостоятельно управлять своей функцией».
Для HR: «Я участвую в решениях, которые определяют экономику труда, структуру компании и работу людей».
Обе модели логичны. Проблема возникает тогда, когда каждая сторона считает своё определение очевидным. Поэтому разговор о партнёрстве, возможно, стоит начинать не с очередной презентации HR-метрик и не с требования «больше доверять друг другу», а с более конкретной договорённости.
На одной отдельной встрече CEO и HR полезно обсудить четыре вопроса:
  1. Какие решения в компании действительно считаются стратегическими?
  2. В каких из них HR должен участвовать до, а не после принятия решения?
  3. Какие данные нужны HR, чтобы оценивать влияние кадровых решений на бизнес?
  4. За какие результаты HR сегодня отвечает, не имея соответствующих полномочий?
Если ответы на эти вопросы существенно различаются, проблема партнёрства уже существует - даже если обе стороны пока уверены, что отношения у них вполне хорошие.
2026-09-08 16:00 #личная эффективность #аналитика #обучение и развитие