Статьи http://hrmag.ru ru Корпоративная магия http://hrmag.ru/blog/ehx1uhmiz1-korporativnaya-magiya http://hrmag.ru/blog/ehx1uhmiz1-korporativnaya-magiya?amp=true Tue, 05 May 2026 11:29:00 +0300 Екатерина Елендо #бренд работодателя Как люди остаются не из-за денег

Корпоративная магия

Удержание сотрудников несколько лет подряд оставалось главным приоритетом HR - рынок был кандидатским, и фокус сместился с привлечения на удержание. Сейчас рынок охлаждается, вакансий становится меньше, а логика логика гнаться за зарплатами уступает место логике развития. Но самый главный урок, который преподаёт рынок: всегда найдётся тот, кто предложит больше.

Поэтому удержание как стратегия постепенно уступает место вовлеченности: не удержать людей на месте, а создать среду, в которой они хотят находиться. Это разные задачи с разными инструментами. Расскажу о двух кейсах из практики 2026 года - и о двух инструментах Рекадро, которые нам помогают эту среду строить.

Когда деньги не решают

Кейс 1. Специалист по ИТ-поддержке обратился с заявлением об увольнении: ему предложили работу у крупного работодателя с ростом дохода +15 000 руб. и, как предполагалось, более интересными задачами. Человек отработал в компании 8 лет, был квалифицированным и оперативным. Его руководитель настаивал на встречном повышении, но в тот момент бюджет не позволял. Сотрудник ушёл.

Замену нашли за три недели: меньше опыта, но с потенциалом. Оказалось, на рынке был выбор. Компания получила амбициозного сотрудника, нацеленного на развитие, и свежий взгляд на организацию ИТ-процессов, которые за 8 лет успели обрасти привычками.

Вывод: не каждое увольнение - потеря. Иногда это решение, которое даёт компании новую энергию, если среда настроена на развитие.

Кейс 2. Бухгалтер по расчету зарплаты. Аналогичная ситуация: предложение с ростом +25 000 руб. Для должности это серьёзная прибавка; для сотрудницы, которая одна воспитывает ребёнка, - внушительная. Работает в компании более 12 лет, ответственная, лояльная. Возможности прибавить - нет. После долгого раздумья сотрудница осталась.

Вывод: не всё решают деньги, даже в таких обстоятельствах. Человек остался не потому, что некуда деваться, а потому, что корпоративная среда и отношения внутри компании стали частью её выбора. Это и есть настоящая задача HR.

Предоставить сотруднику выбор или воздействовать на него — вопрос ситуативный. Для нас важно, чтобы корпоративная среда соответствовала ценностям и компании, и сотрудника — чтобы выбор был осознанным.

Что удерживает людей

Почему сотрудник из второго кейса остался? У людей есть иерархия мотиваторов, и деньги — лишь один из них. В виде пирамиды можно представить топ-7 мотиваторов, от наиболее значимых для большинства - к менее популярным:

В рамках мотиваторов роста и развития, командной работы, благоприятной и творческой атмосферы хорошо работает корпоративная среда и HR-процессы. Здесь есть где развернуться и есть что предложить сотрудникам - и компании разворачиваются и предлагают, тем самым повышая вовлечённость команды. Расскажу о двух наших уникальных инструментах.

Инновации через поддержку идей

Мечта многих компаний - чтобы сотрудники сами генерировали идеи и улучшали процессы. Мы эту задачу решаем через корпоративную Биржу идей. Название не условное: любой сотрудник может разместить идею, другие сотрудники могут в неё вложиться: вложенные деньги направляются автору, а инвесторы получают дивиденды в двойном размере при её реализации.

Новаторство является корпоративной компетенцией, её развитию уделяется много внимания, от обучающих мероприятий до коллективной генерации идей. Работа с идеями простроена снизу доверху и зашита во многие процессы. Как и где сотрудники ищут идеи?

в текущей работе,
на обучающих мероприятиях,
на внешних конференциях, форумах,
на мозговых штурмах и встречах для генерации идей с помощью различных методов по рабочим процессам,
на мозговых штурмах по конкретной теме/проблеме,
при работе в кроссфункциональных группах.

Примеры реализованных идей

Яркий пример в маркетинге - идея новой сувенирной продукции «HR мудрость». Сегодня это торговая марка, и это название носит наш журнал.

Примеры реализованных идей 2025 года, которые значительно улучшили процессы и повлияли на результативность и развитие компании::

адапталог для вакансий
нейропомощник для рекрутера
стажировка в департаментах для работающих сотрудников
гео-рекрутинг как отдельная услуга для кадровой рекламы

Ключевой особенностью является не сама по себе организация работы с идеями, которая требует регулярности, постоянства, поддержки и мотивирования команды, а возможность оценивать идеи, инвестировать в них и получать дивиденды при их реализации. То есть, название Биржа носит не условный, а реальный характер. Вот так выглядит Биржа идей.

За работу Биржи отвечает корпоративный персонаж Ядрёнок. Весь процесс автоматизирован: у каждого сотрудника есть свой кошелёк, разместить идею или вложиться в чужую можно одним нажатием.

Корпоративная валюта

Резонный вопрос: чем инвестировать? Ответ - корпоративной валютой. Корпоративная валюта в Рекадро существует с 2012 года - всё начиналось с бумажных купюр «деньги рекадро», потом перешло в цифровой формат и по результатам корпоративного конкурса валюта получила название «рекбиты». Что с ними можно делать:

Поощрять и благодарить коллег - распространённые «спасибки», которые есть во многих компаниях, - но здесь с реальной обменной стоимостью
Получать в корпоративных конкурсах
Инвестировать в идеи на Бирже и получать дивиденды
Майнить - начислять за действия, которые сотрудник выбирает сам: например, за 10 000 шагов в день или участие в экологическом мероприятии. Сдал батарейки – получи 5 рекбитов
Делать покупки в корпоративном магазине — включая неожиданные товары. Например, время: можно «купить» два часа рабочего времени в пятницу и сократить рабочий день
Обменивать на рубли: курс определяется по итогам месяца и зависит от достижения планов компании

Вся система автоматизирована: каждый сотрудник видит свой кошелёк и может распоряжаться рекбитами нажатием одной кнопки. Рекбит не дополнительное премирование и не замена зарплаты, это отдельный слой вовлеченности.

Для создания среды, в которой люди хотят находиться, недостаточно стандартных инструментов. Инновационная среда, комфортная и свободная атмосфера, повышение производительности труда достигаются с помощью акцентов, направленных на развитие творческой мысли и предпринимательского подхода внутри компании. Биржа идей и рекбиты не магия, не хайп, в Рекадро это система, в которой каждый сотрудник видит: его вклад замечают, его идея может что-то изменить и его обязательно отблагодарят.

]]> Зарплаты выросли, производительность - нет http://hrmag.ru/blog/x1etmzh391-zarplati-virosli-proizvoditelnost-net http://hrmag.ru/blog/x1etmzh391-zarplati-virosli-proizvoditelnost-net?amp=true Thu, 30 Apr 2026 12:10:00 +0300 Наталья Зуева #аналитика #рынок труда Практика компаний по повышению производительности и причем здесь HR

Зарплаты выросли, производительность - нет

7 апреля на форуме «Персонал Экспо 2026» в Санкт-Петербурге прошла практическая сессия «Экономика труда для руководителей и HR». Ее организаторами выступили «Кадровые технологии» (подбор персонала и кадровый консалтинг), «Лаборатория умных кадровых решений» (оптимизация HR-процессов) и кафедра экономики труда и управления персоналом УрГЭУ. В секции Центра HR-компетенций собрались практики из науки, машиностроения, телекома, целлюлозно-бумажной и высокотехнологичной промышленности - все они искали ответ на один вопрос: что делать, когда фонд оплаты труда растет быстрее, чем результаты бизнеса.

Исходные данные: разрыв между зарплатой и производительностью

В декабре 2025 года средняя заработная плата в России достигла рекорда 1 782 доллара в месяц против 1 344 долларов в декабре 2022-го и 1 205 долларов в декабре 2013-го (по данным Центра макроэкономического анализа и краткосрочного прогнозирования, далее ЦМАКП). На том же материале ЦМАКП Дмитрий Замятин, директор по цифровой трансформации НПП «Торий» (Ростех), показал отраслевой разрез: производительность в машиностроении (за исключением автопрома) в тысячах долларов на занятого в ценах 2023 года - США 254, Западная Европа 145, Восточная Европа 44, Россия 24. Отставание от ближайших соседей почти двукратное. Нацпроект «Эффективная и конкурентная экономика» ставит целью рост производительности около 3% в год до 2030 года. В 2025 году фактический рост составил около 1,1%.

Дмитрий Замятин: когда и почему деньги не работают

Центральный тезис докладчика состоял в том, что повышение зарплаты в ответ на дефицит кадров - вынужденная мера, но не решение. Предельные издержки на рост ФОТ превращаются в «утопленные затраты», если производительность за ними не следует. По мнению Дмитрия, производственный план может выполняться при определенных условиях: работник выполнит план, если одновременно соблюдены четыре условия: знает (получил чёткое задание), умеет (помогает квалификация), может (обеспечен чертежами, инструментом, комплектующими, технологической картой) и хочет (мотивация к работе). Между этими условиями есть иерархия: если первые три не выполнены, денежная мотивация не поможет. Выполняется не тот план, за который в конце года обещают большой бонус, а тот, где исполнителей задачи ежедневно обеспечивают всем необходимым и ежедневно спрашивают за результат.

Производственное (тракторное) предприятие планировало вырасти по объёму производства в 2 раза при росте численности в 1,3 раза (+3 300 человек) и зарплаты в 1,5 раза. Фактический результат: объём вырос в 2,3 раза, численность в 1,25 раза (+2 800 человек), зарплата в 1,6 раза. Больше продукции, меньше людей, чем планировалось, зарплата у каждого работника выросла. Бизнес обогнал ФОТ.

Святослав Захаров: HR не между молотом и наковальней, а на весах

Святослав Захаров, доктор экономических наук, профессор кафедры экономики труда и управления персоналом УрГЭУ, генеральный директор Лаборатории умных кадровых решений, начал с названия сессии: почему без понимания экономики труда не станешь партнёром бизнеса. Его ответ прост: потому что HR - единственная функция в компании, которая профессионально работает на стыке трудовых отношений: между работодателем - представителем имущественного капитала, и работником -собственником трудового капитала. Именно здесь рождается дисбаланс интересов и эффективность труда. Традиционно директор по персоналу находился «между молотом и наковальней». Сверху давил интерес акционера / работодателя, снизу интерес работника. Захаров предложил изменить метафору: HR - эксперт, который определяет эффективный баланс интересов в трудовых отношениях. Взаимодействие HR и бизнеса он разделил на три типа: конфликтное, когда программы HR и руководителя бизнеса не пересекаются, компромиссное, в том случае если пересечение есть, но минимальное (и это наиболее распространённый вариант в практике), и третий вариант - органично-комплементарное, которое является идеальным встраиванием.

Центральный инструмент в докладе Захарова - т.н. «рычаг Лабунского», показывающий закономерность межу ценой рабочей силы на рынке и зависимостью четырёх факторов: мотивации, ответственности, квалификации и рационального расхода ресурсов. В зависимости от сочетания этих факторов работник может быть оценён рынком по предельно низкой, средней или максимальной цене.

Захаров особо выделил динамику: в 2024 году заработная плата выросла до 156% от базового 2021 года, тогда как производительность труда за тот же период выросла лишь до 107%. Разрыв становится следствием слабого взаимодействия HR и бизнеса.

Качество трудовых процессов оказалось не менее тревожным. Захаров привёл свои отраслевые данные по структуре деятельности руководителей и специалистов: лишь 25-30% работают «так, как надо» и «то, что надо». Остальные 70-75% работают либо не так, либо не то, что надо. На этом фоне на рынке до 25% вакансий в отдельных отраслях закрываются не теми, кто уволен, а теми, кто пришёл.

Инструментом для оценки является типология персонала предприятия по вкладу в результат: «золотой фонд» (10-20% сотрудников), «костяк» (40-55%), «балласт» (20-30%) и «разрушители» (5-15%). Причём «разрушители» не некомпетентные работники, а те, кто вносит отрицательный вклад в результат подразделения. В качестве практического примера Захаров привёл проект разработки оргстандарта работы производственного подразделения. Исходная ситуация: устойчивый дисбаланс интересов субъектов. В результате работы (включавшей оценку качества трудовых процессов, обновление норм и стандартов, перестройку процедур учёта и оценки, закрепление в должностных инструкциях и положении по премированию): объём отгрузки готовой продукции вырос на 30%, себестоимость переработки снизилась на 3%, средняя заработная плата работников подразделения выросла на 36%, количество рабочих мест в неприемлемом состоянии по охране труда сократилось в 2,5 раза. ROI проекта составил 300%. Это результат не реформ компенсации, а выверенной работы по замыканию экономических интересов работодателя и работника.

Алексей Акимов: кадровый портфель по правилам инвестора

Алексей Акимов, заместитель генерального директора по персоналу и операционной эффективности НПП «Торий», директор Института кадрового администрирования ВШЭ, основатель и генеральный директор Human Factor, предложил смотреть на управление людьми через логику финансового инвестора. Инвестор знает, какие активы растут, какие стагнируют, какие тянут портфель вниз. Докладчик предложил кадровую матрицу, где по горизонтали отмечается роль сотрудника: техник, специалист, ведущий, идеолог (отражает сложность выполняемой работы). По вертикали уровень эффективности и результативности: от нулевого («неэффективный работник») до четвёртого («высочайшая эффективность»). Каждая клетка матрицы -отдельная инвестиционная стратегия. Получилось семь правил инвестора в персонал:

Персонал - объект вложений, к которому применимы те же правила, что и к финансовым активам.
Любым инвестором движут два мотива: страх (риск потерять людей) и жадность (ограничения бюджета). Оба надо держать в балансе.
В зависимости от стратегии сотрудники становятся либо активом, либо пассивом, который потребляет больше, чем приносит.
Часть затрат на персонал уходит впустую, только не всегда известно, какая именно.
Следите за реальной ценностью кадрового портфеля: кадровое ядро, заменяемые сотрудники, балласт. Для каждой группы разные стратегии.
Покупайте недооценённых, но перспективных: правильно определяйте «точку входа». Это необходимый этап профессионального цикла.
Портфель должен быть сбалансирован по возрасту, сложности выполняемой работы и уникальности компетенций.

По расчётам Акимова, системная работа с кадровым портфелем даёт рост производительности на 25-30% за счёт высвобождения балласта и повышения среднего уровня квалификации без новых капиталовложений.

Анна Евсеева: нормирование – это про управляемость

Анна Евсеева, начальник отдела нормирования труда Автомобильного завода «УРАЛ» (Миасс, более 7 500 сотрудников), представила доклад «Нормирование как инструмент проактивного управления». Отдел 19 инженеров, 890 000 норм времени в управлении, ежемесячный пересмотр около 4 500 норм, 8 видов обработки. Ключевая позиция: норма труда не цифра для расчёта расценок, а связующее звено между целеполаганием, организацией труда, планированием, учётом результатов и оплатой труда. Выпасть из этой цепочки значит потерять управляемость.

На заводе выстроен пятишаговый управленческий цикл: годовое бюджетирование (расчёт потребности в персонале на план производства, планирование ФОТ с учётом роста зарплат и производительности) → ежемесячная корректировка численности и ФОТ → ежемесячное сравнение факта с планом → разработка корректирующих мероприятий → изменение системы оплаты труда по результатам.

Оперативным инструментом является еженедельный мониторинг по подразделениям: плановая и фактическая трудоёмкость, численность, выработка, итоговая эффективность. Цех с эффективностью 77% и цех с 105% при одной плановой норме -немедленный сигнал к действию. Число плановых расчётов численности на заводе выросло с 58 в 2022 году до 80 в 2025-м (+38% за три года). Расчётный модуль в 1С автоматически формирует плановую численность по каждому подразделению на основе плана производства, норм времени, фонда рабочего времени и плановых потерь. Время на один расчёт сократилось с 19 до 2 часов - экономия более 89%.

Три кейса с цифрами от Анны

Участок сборки, сдельно-премиальная система: среднесписочная численность - 8%, ФОТ +2%, зарплата у работников +8%, выработка +12%.
Участок испытаний, узкое место по пропускной способности. Введена прогрессивная шкала: рост производительности на 1-10% - 10 000 руб., 11-20% - 15 000, 21-30% - 20 000, свыше 31% - 30 000 руб. Результат: производительность +27%.
Цех механической обработки: мелкосерийное производство, более 1 000 позиций, большой парк ЧПУ-станков, выполнение норм на уровне 150%. Провели перепроверку 30% номенклатуры, пересмотрели коэффициент многостаночного обслуживания, обновили методику нормирования. Результат: трудоёмкость - 20%, производительность +47%.

Юлия Родина: HR берёт инструменты нормировщика

Юлия Родина, HRD телекоммуникационной компании Инсис (Екатеринбург), показала, что логика нормирования работает не только на производстве. За пять лет в компании объём услуг вырос в 2 раза, производительность в денежном выражении в 1,55 раза, зарплата выросла на 14%, а эффективность ФОТ (доход / ФОТ) упала на 21% с 4,45 до 3,53. Работы больше, людей больше, денег тратим больше, отдача с каждого рубля ФОТ снижается. Диагноз поставили через фотографию рабочего времени полевых сотрудников. Оперативное время - 50%, вспомогательное - 19%, отдых и личные потребности сотрудника - 4%, прочие затраты - 2%, потери (простои, непроизводительная работа, нарушения дисциплины) - 25%.

Структура потерь: лишние перемещения - 46%, нереализованный потенциал (недозагрузка) - 23%, ожидание - 20%, трудовая дисциплина - 7%, перепроизводство - 4%. Главный источник потерь не люди, а организация труда и логистика задач.

По итогам проекта провели пять изменений: «Школа оптикиста» для повышения квалификации полевых техников, пересмотр расценок, работа с HR-брендом (рост вовлечённости в реферальную программу в 2,4 раза: 67 рекомендаций против 28), выстраивание взаимодействия смежных подразделений, точечная автоматизация.

Результаты 2025 года относительно 2024-го: текучесть −4 п.п. (было 17%), производительность +15%, эффективность ФОТ +16%, рентабельность персонала (прибыль / среднесписочная численность) +31% против +9% годом ранее.

Стандартные HR-метрики, такие как укомплектованность, текучесть, вовлечённость, скорость закрытия вакансий не отвечают на вопросы бизнеса. Почему при росте штата не растёт объём работы? Получаем ли отдачу от роста зарплат? HR, который использует инструменты нормировщика (фотография рабочего времени, хронометраж, самофотография, функциональные карты), получает ответы и разговаривает с бизнесом на его языке.

Ольга Коршунова: люди влияют на производительность там, где машины не дотягиваются

Ольга Коршунова, директор по персоналу Пермского целлюлозно-бумажного комбината (2 600 сотрудников, 330 тыс. тонн картона и бумаги в год, отрасль в 2026 году в кризисе перепроизводства), начала с провокации: «На производстве производительность труда определяется технологическим комплексом. Люди здесь ни при чём». Дальше последовательно показала, где это неверно. Производительность на ПЦБК с 2012 года выросла с 5,7 до 9,32 тн/чел в 2025-м и до 10,34 тн/чел в январе-феврале 2026 (исторический рекорд). Провалы совпадают с рыночными спадами и остановами на модернизацию; подъёмы - с вводом оборудования. Но разница в скорости, когда компания укладывается в отраслевые сроки, а когда нет, определяется уже командами.

Кейс: переход с 1С:УПП на 1С:ERP

Задача: 3 месяца, 500+ пользователей, своими силами, критическая функциональность. Стартовали в сентябре с классическим план-графиком MS Project (около 5 часов управленческих встреч в неделю). С октября - переход на СКРАМ с параллельными контурами: задачи, дорожная карта критической функциональности, карта рисков. На пике в январе 38 человек (ИТ-специалисты и функциональные подразделения) работали в ритме 10 синхронизаций в неделю при суммарных затратах 200 минут на координацию. Система запущена в срок.

Три вывода, которые объединяют все доклады

Спикеры сессии работают в разных отраслях и решают разные операционные задачи, но их доклады сошлись в трёх практических выводах.

Первое. Резервы производительности есть на каждом предприятии и их можно высвободить без дополнительных вложений. У Евсеевой пересмотр устаревших норм дал +47% производительности в цехе механической обработки. У Родиной устранение потерь рабочего времени (25% времени терялось впустую) дало +15% производительности за год. У Акимова перераспределение инвестиций от балласта к кадровому ядру обещает +25–30% без новых капиталовложений. У Замятина обеспечение базовых условий для работника (задание, квалификация, ресурсы, ежедневный контроль) позволило превысить плановый рост производительности. Общий знаменатель: деньги в этих кейсах не причина роста, а следствие правильно выстроенной системы.

Второе. Производительность нельзя улучшить без измерений. Нормы труда, фотография рабочего времени, матрица эффективности, СКРАМ-метрики - все эти инструменты решают одну задачу: делают видимым то, что раньше оставалось невидимым. Пока потери рабочего времени не посчитаны, их не существует. Пока кадровый портфель не структурирован, решения по ФОТ принимаются интуитивно.

Третье. HR-функция может работать с производительностью напрямую, и это не чужая территория. Родина вынесла это в название доклада. Акимов показал, как инвестиционный подход к персоналу повышает влияние HR в компании. Евсеева продемонстрировала, что нормирование и HR могут работать в одной управленческой системе. Захаров дал этому методологическую основу: HR, владеющий инструментами экономики труда, перестаёт быть исполнителем задач работодателя и становится архитектором баланса интересов между двумя собственниками — имущественного и трудового капитала. Именно в этом балансе рождается производительность труда, а не в очередном повышении ФОТ. Вопрос «это не наша функция» после таких кейсов звучит уже иначе.

Практическая сессия «Экономика труда для руководителей и HR» прошла 7 апреля 2026 года на форуме «Персонал Экспо - 2026» в Санкт-Петербурге. Организаторами и модераторами выступили Марина Подгайская («Кадровые технологии», доцент кафедры УрГЭУ) и Святослав Захаров («Лаборатория умных кадровых решений», профессор кафедры УрГЭУ). В сессии приняли участие Алексей Акимов (НПП «Торий», ВШЭ, «Человеческий Фактор»), Дмитрий Замятин (НПП «Торий»), Анна Евсеева (Автомобильный завод «УРАЛ»), Юлия Родина («Инсис») и Ольга Коршунова (ПЦБК).

]]> WOW!HR Россия 2026 - итоги http://hrmag.ru/blog/khg0p8vt61-wowhr-rossiya-2026-itogi http://hrmag.ru/blog/khg0p8vt61-wowhr-rossiya-2026-itogi?amp=true Mon, 27 Apr 2026 16:53:00 +0300 #события В Москве объявили победителей XI Международной бизнес-премии в сфере управления персоналом WOW!HR Россия 2026

WOW!HR Россия 2026 - итоги

20 апреля 2026 года в Москве состоялась XI Международной бизнес-премия в сфере управления персоналом WOW!HR Россия 2026.
«Проекты номинантов этого года показали, что сегодня ключевые тренды в HR – это переход к системным решениям, работа с дефицитом талантов и фокус на измеримом бизнес-результате. Компании выстраивают полноценные экосистемы: от привлечения и развития до благополучия сотрудников, активно внедряют цифровые инструменты и пересматривают модели работы. HR становится не поддерживающей функцией, а одним из главных драйверов устойчивости и роста бизнеса» – отметила Гоар Ананян, международный эксперт в сфере обучения и развития, основатель WOW GROUP.
Победители WOW!HR – лучшие проекты в сфере управления персоналом, были определены путем голосования номинантов и гостей конференции.
Победители премии:

1. МТС Web Services с проектом «Программа развития талантов MWS» в номинации LEVEL UP [ВЫЙДИ НА НОВЫЙ УРОВЕНЬ], в которой были представлены проекты по обучению и развитию персонала.
В номинации принимали участие:
ВСК Университет, КОРУС Консалтинг, Газпромнефть-Региональные продажи, Media Instinct Group, Т2.

2. Media Instinct Group с проектом «Мечты так и остаются мечтами, если к ним не идти». История про то, как мы строили сильный HR бренд» в номинации GET TEAM [СФОРМИРУЙ КОМАНДУ], где были представлены проекты, направленные на привлечение сотрудников и эффективное позиционирование бренда работодателя.
В номинации принимали участие:
МТС Web Services, СИБУР «Нижнекамскнефтехим», Х5 Транспорт.

3. Билайн с проектом «Системная работа с детьми сотрудников как инструмент повышения лояльности и вовлеченности» в номинации BE COOL [БУДЬ КРУТЫМ], где были представлены проекты по работе со школьниками, студентами и молодыми специалистами.
В номинации принимали участие:
АО «Газпромнефть-ОНПЗ», ПАО «СН-МНГ», Торговая сеть «Пятёрочка», RMixed: MAAG, ECRU, VILET, DUB.

4. Х5 Доставка с проектом «Гонка курьеров 2025» в номинации HIGH PERFORMANCE [ВЫСОКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ], в которой были представлены проекты по оценке, вовлечению и признанию сотрудников.
В номинации принимали участие:
Т-Банк, ЕвроХим.
5. Билайн с проектом «Лагерь роста Билайна: Инвестиция в ментальное благополучие через формат Workation» в номинации SAVE [СОХРАНИ], где были представлены проекты по работе с благополучием персонала.
В номинации принимали участие:
АстраЗенека, МТС Web Services, Media Instinct Group.

6. Билайн с проектом «Голоса Билайна: экосистема признания и вовлеченности сотрудников» в номинации HR HERO [ГЕРОЙ В СФЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ], в которой были представлены комплексные, трансформационные проекты по правлению персоналом.
В номинации принимали участие:
ЕвроХим, МТТЕX.

7. Образовательный холдинг Skillbox с проектом «AI-помощник Skillbox: рост эффективности преподавателей и карьерных консультантов» в номинации DIGITAL SOLUTIONS [ЦИФРОВЫЕ РЕШЕНИЯ], в которой были представлены цифровые проекты и ИТ-инструменты в управлении персоналом.
В номинации принимали участие:
ЕвроХим, COFIX.

Организатор премии компания WOW GROUP – международная компания, развивающая бизнес и сообщество по управлению персоналом более чем в 20 странах мира. Проекты направлены на рост профессионального сообщества и развитие экономики стран присутствия.

Со всеми проектами номинантов можно познакомиться на сайте: https://wowhr.ru/conf

]]> Чем запомнился I квартал 2026 на рынке труда http://hrmag.ru/blog/gr8brn22k1-chem-zapomnilsya-i-kvartal-2026-na-rinke http://hrmag.ru/blog/gr8brn22k1-chem-zapomnilsya-i-kvartal-2026-na-rinke?amp=true Thu, 23 Apr 2026 17:45:00 +0300 Евгения Максимова #рынок труда ИИ в фарме, релокация из Финляндии и двукратный рост временного персонала

Чем запомнился I квартал 2026 на рынке труда

Рынок сжимается - это слышно отовсюду. Параллельно происходит другое, менее заметное: за квалифицированных специалистов платят всё больше, появляются роли, которых ещё год назад не существовало, компании всё чаще закрывают позиции нестандартными способами.

Сегодня мы отмечаем своё 27-летие – и этот год, пожалуй, начался с самых нестандартных запросов и решений за всё время. Клиенты всё чаще приходят за точечным поиском сложных ролей, аналитикой рынка и нестандартными форматами привлечения. Рекрутинг 2026 года всё больше похож на консалтинг под задачу.

Разберём пять наблюдений, которые проявились в первом квартале особенно отчётливо.

Появляются роли, которых ещё год назад не существовало

В первом квартале в фармацевтической отрасли мы закрывали позицию, которой ещё недавно просто не было в природе - специалист по работе с искусственным интеллектом. Именно в фарме, в регулируемой отрасли с одними из самых строгих требований к сотрудникам.

Это важный сигнал: ИИ-компетенции вышли за пределы технологического сектора и проникают в фарму, промышленность, финансы. Компании ищут людей, которые умеют встраивать машинное обучение и генеративные модели в конкретные производственные и клинические процессы.

Что это значит для подбора. Стандартное описание вакансии здесь не сработает - релевантного рынка кандидатов пока не сформировалось, существуют отдельные профили. Классические каналы поиска тоже дают сбой: таких людей сложно найти по заголовку в резюме. Закрытие подобных ролей требует индивидуального профиля должности, прямого поиска и часто - проектной проверки компетенций ещё на этапе отбора.

Контроффер стал нормой, но не стал системой

Практика «торгов» за удержание сотрудника перестала быть чем-то исключительным. В первом квартале мы опросили 390 компаний разных отраслей и размеров в исследовании «Контроффер: за и против» - и увидели устойчивую картину.

Контроффер стал повседневным инструментом: его используют и крупные производства, и средний бизнес, и ИТ-компании. При этом у подавляющего большинства компаний нет ни регламента, ни согласованной логики, ни критериев для принятия решения о контроффере. Решение принимается каждый раз заново, в режиме ручного управления, под давлением сроков и эмоций.

Отсюда два следствия, которые стоит учитывать. Во-первых, контрофферы часто бьют по внутренней справедливости: добросовестный сотрудник рано или поздно узнаёт, что ушедший и вернувшийся коллега получил прибавку - и делает выводы. Во-вторых, без регламента компания не учится: каждый контроффер остаётся разовой сделкой и не превращается в данные об удержании.

Временный персонал как ответ на непредсказуемость

Численность временного персонала в Рекадро за квартал выросла вдвое. Это самый заметный количественный сдвиг первого квартала.

За этой динамикой стоит сокращение горизонта планирования. Компании осторожнее берут обязательства по ФОТ на год вперёд. Производственные, сезонные и проектные задачи при этом сохраняются в прежнем объёме. Временный персонал и аутстаффинг решают эту задачу: люди нужны здесь и сейчас, без долгосрочных обязательств и без раздувания штата.

Важная оговорка: модель работает для определённых ролей. Для операционных и производственных задач это рабочий инструмент гибкости, к которому стоит присмотреться даже тем компаниям, что раньше относились к аутстаффингу скептически. Для квалифицированных специалистов, где критична лояльность и накопленный контекст, временная занятость обычно оборачивается проблемами.

Автопром возвращается, фарма ищет уникальных

Два отраслевых сюжета, которые задают тон первому кварталу.

Автопром. Мы зафиксировали рост объёмов от действующих клиентов на 20%. На фоне общего замедления найма это контртренд - заметный по всей цепочке: от локализованных сборочных производств до поставщиков комплектующих. Для рынка труда в регионах локализации это означает возврат конкуренции за инженерные и производственные кадры - с соответствующим давлением на зарплатные вилки.

Фарма. Один из кейсов квартала - закрытие позиции директора по качеству для крупного производителя через релокацию кандидата из Финляндии в Россию. Это не разовое решение: российские компании снова смотрят на внешний рынок талантов - в тех случаях, когда внутри страны подходящего профиля либо ещё нет, либо он уже расторгован конкурентами. Релокация возвращается в арсенал рабочих инструментов найма, и это стоит учитывать при планировании бюджета закрытия сложных позиций.

Зарплаты пересматривают осмысленно

Спрос на обзоры заработных плат в первом квартале был устойчиво высоким - компании готовились к апрельской индексации. Мы исследовали 57 позиций: запросы приходили и на оценку отдельных ролей, и на анализ пула должностей сразу.

Здесь виден важный сдвиг в подходе. Компании всё чаще запрашивают индексацию на основе данных: где рынок действительно ушёл вперед, а где компания переплачивает и может удержать людей нематериальными инструментами. Такой подход экономит ФОТ и одновременно точнее работает на удержание, потому что сотрудники чувствуют персональный пересмотр своей роли, а не общую волну «подняли всем».

Самые востребованные позиции в обзорах – ключевые роли в ИТР, квалифицированный рабочий персонал, линейные позиции в производстве, логистике, ритейле.

Что со всем этим делать

Если свести пять наблюдений квартала к практическим выводам для HR и бизнеса, получится примерно следующее.

Пересобирать профили вакансий чаще, чем раз в год. Роли меняются быстрее, чем описания. То, что вы искали в прошлом январе, уже отличается от того, что вам нужно в этом.
Регламентировать работу с контрофферами до того, как они понадобятся. Критерии, пороги, согласующие лица - всё, что снимает решение с эмоций и переводит его в процесс.
Рассматривать временный персонал как инструмент управления гибкостью ФОТ. Для правильных задач это полноценное преимущество.
Возвращать в повестку релокацию - в том числе международную. Это работает, если сложность позиции оправдывает бюджет и сроки.
Принимать решения по зарплатам на данных. Адресная индексация на основе обзоров рынка работает точнее и экономит ФОТ.

Рынок труда 2026 года вознаграждает тех, кто работает точечно и на данных. Тонкая настройка под конкретные задачи компании становится главным источником конкурентного преимущества в борьбе за людей.

]]> Новая реальность менеджмента в 2026 году http://hrmag.ru/blog/c8k887ua01-novaya-realnost-menedzhmenta-v-2026-godu http://hrmag.ru/blog/c8k887ua01-novaya-realnost-menedzhmenta-v-2026-godu?amp=true Tue, 21 Apr 2026 17:48:00 +0300 Екатерина Елендо #события Главное с ежегодного форума лидеров, CEO и HR-директоров

Новая реальность менеджмента в 2026 году

17 апреля 2026 года в Москве состоялся ежегодный форум «Новая реальность менеджмента», организованный FCongress для топ-менеджмента ведущих работодателей страны.

В период неопределённости и высокой турбулентности изменения происходят стремительно и регулярно, бизнес каждый год получает новые вводные. Рост налоговой нагрузки, охлаждение экономики, технологические ограничения, бурное развитие ИИ стали характеристиками этого года и требуют оперативной реакции и адаптивности, переосмысления, перестройки бизнес моделей и привычных практик.

На форуме обсуждали роль лидера и её трансформацию для создания устойчивой модели бизнеса. Эксперты пришли к мнению, что сегодня важна не харизма, а доверие команды и ответственность при выборе пути.

В условиях нарастающей скорости изменений востребован коллективный интеллект, поэтому предприятия модернизируют и активизируют работу Совета директоров, привлекая опытных предпринимателей с критическим мышлением, умеющих задавать сложные и многообразные вопросы, влияющие на качество решений. Востребованы разные формы коллективного разума – Совет директоров, консультативные советы, консалтинговые компании. Спикеры обозначали значимость искусственного интеллекта при сборе и изучении информации, но пришли к мнению, что решение должны принимать люди. Более того, имеет значение форма обсуждения: при живой, физической дискуссии могут быть приняты более взвешенные и качественные решения, которые способны минимизировать риски сегодняшнего дня.

Ключевым моментом для лидера является стратегия работы с персоналом, в том числе человекоцентричность, основанная не на «печеньках», а на умении слушать и слышать своих сотрудников.

Из тенденций в этой сфере отметили персональный подход, подстройку под поколения, автоматизации и ИИ, которые упрощают работу сотрудников, избавляют от рутины и делают их более производительными.

Рынок труда 2026 года характеризуется кадровым диссонансом: снижение потребности в персонале в целом, профицит кандидатов менеджерского уровня, при этом сохранение высокого спроса в отдельных отраслях, дефицита синих воротничков и квалифицированных специалистов. Поэтому участников форума не оставила равнодушной сессия «Рабочие руки: альтернативные решения проблемы кадрового дефицита».

Интересен опыт работодателей, применяющих развитие внутренней мобильности и внутренний аутстаффинг при временном переводе сотрудников из одного филиала в другой; мультискиллинг – получение дополнительной профессии и взаимозаменямость работников, а также адресное управление денежной мотивацией и нестандартные льготы социального пакета, например, компенсация НДФЛ.

Новой миграционной силой в обеспечении кадрами стало привлечение мигрантов из стран дальнего зарубежья - и прежде всего из Индии. Кейс предприятия «РУСАЛ» наглядно показал эффективность такого подхода, хотя проект не прост в исполнении и требует тщательной подготовки: отбор кандидатов и их обучение в стране исхода, оформление документов до 6 месяцев, и даже подготовка местного населения для позитивного приёма мигрантов. Предприятие привлекло в 2025 году более 1000 человек, но нарабатывали этот опыт в течение 3 лет.

Система постоянного обучения и развития в организации трансформируется в приобретение практических навыков, а не учёбы ради диплома и встраивается в общий производственный цикл. Эксперты отметили необходимость обучения среднего менеджмента управленческим навыкам по работе с персоналом.

Среди спикеров форума были представлены CEO и HRD таких компаний, как «Северсталь», «ГМК «Норильский никель», АО МАЗ «Москвич», «Нефтемагистраль», «РУСАЛ комплектация», «Трубная металлургическая компания», «PepsiCo», «Логика молока», «Вкусвилл», «Магнит», «Лемана ПРО», «Диван.ру», «Т-Банк», «Сберуниверситет», «Экопси».

Присутствие представителей различных отраслей - производства, ритейла, консалтинга, банковской сферы, девелоперских компаний, кадровых агентств - придало многообразие дискуссиям и позволило рассмотреть истории и ситуации с разных точек зрения.

]]> Переговоры с кандидатом: деньги, условия, ожидания http://hrmag.ru/blog/kenpbnh2f1-peregovori-s-kandidatom-dengi-usloviya-o http://hrmag.ru/blog/kenpbnh2f1-peregovori-s-kandidatom-dengi-usloviya-o?amp=true Thu, 16 Apr 2026 17:52:00 +0300 Наталья Зуева, Екатерина Мещерякова #рекрутинг Как выйти из противоречий и стать партнёром и кандидату, и менеджеру

Переговоры с кандидатом: деньги, условия, ожидания

Материал подготовлен на основе вебинара «Переговоры с кандидатом: деньги, условия, ожидания», образовательный проект «Мастерская рекрутинга», кадровая компания Рекадро, апрель 2026

Переговоры о найме – пожалуй, самый уязвимый момент в подборе персонала. Рекрутер потратил недели на поиск, отбор и интервью, финальный кандидат найден - и именно здесь всё может рассыпаться. Кандидат говорит «я подумаю», получает контрпредложение от текущего работодателя или просто исчезает. Почему это происходит и как выстроить переговоры иначе, разбираем в этой статье вместе с руководителем департамента рекрутинга по России и Центральной Азии компании «Рекадро» Екатериной Мещеряковой и руководителем Мастерской рекрутинга Натальей Зуевой. 14 апреля мы с коллегами провели вебинар и поделились основными наработками.

На чем стоит сконцентрироваться?

Прежде чем садиться за стол переговоров с кандидатом, важно переосмыслить саму логику происходящего.

Кандидат не противник, а партнёр. Цель переговоров - поиск взаимовыгодного решения, а не «давление» на кандидата с целью «протолкнуть» его в рамки бюджета. Когда рекрутер воспринимает переговоры как противостояние, кандидат это чувствует и закрывается.
Предложение о работе - это продажа. Вы продаёте компанию, роль и будущее так же, как продают любой продукт. Это значит, что нужно знать свой «товар», понимать потребности «покупателя» и уметь показать ценность.
Информация, полученная в ходе интервью, - главный актив. Чем больше вы знаете о мотивации кандидата, тем сильнее ваша позиция.

Мотивация важнее цифр

Ключевой принцип, который меняет всю логику переговоров: чем глубже вы знаете «почему» кандидата, тем более конструктивными и эффективными будут ваши переговоры.

Без мотивации вы торгуетесь цифрами. С мотивацией вы строите ценность.

Это звучит как банальность, но на практике большинство рекрутеров выясняют мотивацию поверхностно: «что важно в новой работе?» - и получают социально желаемые ответы про «интересные задачи» и «рост». Настоящая мотивация всегда многослойная. Кандидат может хотеть выйти из токсичного коллектива, но стесняться об этом говорить. Или мечтать об удалёнке из-за больного ребёнка, но не упоминать личные обстоятельства. Именно эти «невысказанные» факторы потом становятся причиной отказа от предложения.

Конструктор сильного оффера (предложения о работе)

Сильное предложение строится по формуле: деньги + 3-4 рычага из мотивации кандидата. Денежная часть состоит из фиксированной зарплаты и бонуса или опциона, если они предусмотрены. Но только деньгами оффер не выигрывает.

Три дополнительных элемента должны напрямую отвечать на то, что кандидат назвал важным в ходе интервью: гибридный формат, гибкое начало рабочего дня, конкретный проект, название должности, возможности обучения, льготы для семьи.

Хорошими примерами нестандартного предложения могут быть дополнительные дни отпуска сверх базовых 28 дней или единовременная премия («подъёмные») при релокации. Такие дополнительные элементы почти ничего не стоят компании в долгосрочной перспективе, но ощущаются кандидатом как персональный жест.

Ключевое условие: каждый из рычагов должен быть услышан от самого кандидата и не придуман рекрутером, а извлечён из разговора.

Что стоит за вопросами кандидата

Вопросы, которые кандидаты задают на этапе подготовки предложения о работе не просто запросы на информацию. Это сигналы о страхах, прошлом опыте и реальных приоритетах:

Когда кандидат спрашивает «как считается бонус?», за этим стоит страх: «мне уже обещали и не дали».
Когда он уточняет про переработки, то скорее всего, выгорел на прошлом месте и ищет признаки того же.
Вопрос «можно поговорить с командой?» означает: «хочу проверить культуру и уровень людей».
А «почему вы выбрали меня?» часто это запрос на признание, а не на информацию о процессе отбора.

Особого внимания заслуживает вопрос про удалённый или гибридный формат. Если кандидат настаивает на нём, мы почти всегда видим за этим конкретные личные обстоятельства: ребёнок, спорт, дом в другом городе. И если компания откажет, то есть вероятность ухода кандидата, даже если деньги устраивают.

Умение слышать за вопросами реальный запрос — это и есть профессионализм рекрутера-переговорщика.

Какие инструменты для переговоров есть?

Одна из самых полезных техник для этапа выявления мотивации - SPIN-методология, разработанная Нилом Рекхэмом изначально для продаж, но отлично адаптирующаяся к найму.

Четыре типа вопросов - ситуационные, проблемные, извлекающие и направляющие - позволяют методично раскрыть глубинные потребности кандидата.

SPIN лучше всего применять не в момент самого оффера, а на финальных интервью, чтобы к моменту переговоров у рекрутера уже была полная картина: что для кандидата критично, что желательно, а что он сам не осознаёт как важное.

Помимо SPIN, в арсенале HR-переговорщика полезны техники из книги Криса Восса тактическая эмпатия, зеркалирование и калиброванные вопросы, а также принципы «архитектуры выбора» из работ Ричарда Талера: мягкое направление кандидата к нужному решению без давления.

Что скрывается за ответом кандидата «я подумаю»

После предложения кандидат может пойти в одну из трёх сторон: согласиться, отказаться или взять паузу. Последнее - самое сложное для рекрутера.

«Я подумаю» может означать совершенно разные вещи:

кандидат ждёт контрпредложения от текущего работодателя;
вы предложили не то, что было важно;
он реально сомневается и боится принять решение;
он уже решил отказаться, но не может сразу сказать «нет».

Стратегия работы с паузой: дайте время самостоятельно, не ждите, пока кандидат сам вернётся. Разберите каждый элемент предложения, переведите нематериальные «плюшки» в деньги (гибридный формат - экономия на транспорте и времени; дополнительный день отпуска - конкретная сумма), предложите ещё одну встречу или звонок. Иногда достаточно заменить один элемент предложения на другой, тот, который точнее попадает в мотивацию.

Когда кандидат отказывает, важно не просто зафиксировать отказ, а понять его причину: что нужно было сделать иначе? Это знание сделает следующий оффер сильнее.

Контрпредложение: коротко о важном

Кадровая компания «Рекадро» провела исследование «Контроффер: за и против» (1 квартал 2026 года). Его результаты показывают: практика контрофферов стала массовой (88,5% компаний их практикуют), а число кандидатов, получающих контроффер (контрпредложение от текущего работодателя), выросло в 2,2 раза за два года. При этом эффективность этого инструмента остаётся непредсказуемой: почти половина HR-специалистов оценивают её нейтрально - «зависит от ситуации». Главный вывод: контроффер - это реактивный инструмент, а не стратегия. Мы об этом писали ранее.

Так как же системно выстроить процесс переговоров?

Переговоры с кандидатами являются отражением того, как в компании выстроена вся система работы с людьми. Если рекрутер не знает мотивацию кандидата, тогда и оффер будет слабым. Если компания узнаёт о недовольстве сотрудника только из заявления об увольнении, то и удержание превращается в пожарную реакцию.

Три вопроса, которые стоит задать, если вы хотите начинать строить систему:

Сколько заявлений об увольнении за последний год вас удивили? Если больше одного, рекомендуем пересмотреть частоту и глубину stay-интервью.
Знаете ли вы реальную мотивацию каждого финального кандидата до момента предложения? Не «что важно в работе», а конкретные обстоятельства и страхи.
Что из инструментов удержания работает в вашей компании системно, а не от случая к случаю? Регулярный пересмотр зарплат, программы признания, карьерные треки…

В рекрутерских переговорах выигрывают не те, кто лучше торгуется. Их выигрывают те, кто лучше слушает.

]]> Персонал Экспо 2026 http://hrmag.ru/blog/z6auysgm41-personal-ekspo-2026 http://hrmag.ru/blog/z6auysgm41-personal-ekspo-2026?amp=true Tue, 14 Apr 2026 18:05:00 +0300 Наталья Зуева #события Репортаж с форума, где говорили честно

Персонал Экспо 2026

Есть форумы, где с трибуны говорят о том, как всё правильно делать. А есть те, где HR-директора, рекрутеры и руководители смотрят друг другу в глаза и честно разбираются - что реально работает, а что нет. «Персонал Экспо», прошедший 7–8 апреля в Санкт-Петербурге, был из второй категории. Я была там оба дня - и постараюсь рассказать детали.

Как это выглядело изнутри

Конгресс-центр «Прибалтийская» - просторный, с понятной навигацией. Экспо-зона сразу при входе: стенды HR-провайдеров по направлениям автоматизации, КЭДО, подбора, обучения, аналитики, управления благополучием. Но атмосфера там была нехарактерная для выставочных площадок: люди на стендах не продавали - они спрашивали. «С чем пришли? Какая задача?» Это располагало к настоящему разговору, а не к обмену буклетами.

Нетворкинг шёл сам собой - в кофейных зонах, у стендов, в зонах отдыха. Обменивались контактами, договаривались о пилотах прямо на месте. К концу первого дня у меня в заметках было семь имён, с которыми я продолжу диалог после Форума. Это, пожалуй, лучший показатель качества мероприятия.

«Мы не стремимся сложить идеальную картинку в HR. Нам важнее, чтобы люди уезжали с ощущением «я не одинок в своих сложностях» и с конкретными решениями, которые можно попробовать в работе хоть завтра. Все разные, и информацию воспринимают по-разному, поэтому на форуме создана такая среда, чтобы каждый мог найти свои ответы и инструменты: на экспертных сессиях, в практических лабораториях и даже в приватных разговорах на кофе-брейках и вечеринках. Каждый у нас может быть собой и при этом оставаться интересным и важным для HR-сообщества», - прокомментировала мне принцип организации мероприятия Ольга Анохина, генеральный директор HR-форума «Персонал Экспо».

Форум собрал больше 2500 очных участников, примерно столько же коллег слушали онлайн, 120+ спикеров, 110+ экспонентов. Но цифры здесь не главное.

Рынок труда: время честных разговоров

Ключевую сессию первого дня открыла Юлия Сахарова, директор hh.ru по Северо-Западу. Аналитика по России и Санкт-Петербургу в разрезе отраслей - и картина получилась неудобная. Три стратегии, которые сейчас выбирает бизнес: заморозка (ждать и не двигаться), агрессивное переманивание сотрудников и фокус на внутренней эффективности. Разобрали, что делать HR в каждом сценарии. Зал слушал внимательно - было видно, что многие узнавали свою компанию.

Следом - разговор про автоматизацию найма. Just AI и «Алабуга» рассказали про реальный кейс: ИИ-агент взял на себя скрининг резюме. Два спикера: один от вендора, другой от заказчика. Говорили про одно и то же, но с разных сторон — вот ожидания, вот что получилось, вот где пришлось адаптироваться. Именно такой формат и работает лучше всего: когда слышны обе стороны сделки.

Лина Лунькова из Flomni подняла вопрос, который не принято задавать вслух: если ИИ заберёт рутину, чем будет заниматься рекрутер? Разговор пошёл про смыслы профессии. В зале были разные мнения: кто-то переживал, кто-то смотрел на это как на освобождение от лишней нагрузки. Напряжение в зале было живым — и это хороший знак. Значит, вопрос настоящий.

HR-Лаборатория: практика без прикрас

Это направление было доступно по билету Welcome HR - и однозначно стоило посещения. Формат камерный, разговоры конкретные.

Артемий Степанов (ex Head of HR retail Lacoste) и команда Тил Эйчар разобрали кейс: как в сети из 40 магазинов управлять мотивацией продавцов с помощью геймификации. Цифры конкретные: перевели бюджет с подбора на удержание 500 человек. И показали, почему классические конкурсы «для лучших» убивают мотивацию остальных 90%. DOGMA рассказала, как объединила разрозненные HR-инструменты в одну платформу для 3000 человек: путь от MVP до реально работающей системы, с проблемами внедрения и конкретными бизнес-эффектами.

Оксана Шишкина (giper.fm) рассказала про HR-парадокс в своей компании: построили среду открытости и доверия для всей организации, а сам HR-отдел долго не мог стать настоящей командой. Это была одна из самых живых презентаций за оба дня. Зал аплодировал не потому что красиво - а потому что узнаваемо.

Обучение и развитие: от аватаров до смыслов

Этот трек шёл параллельно с рыночными сессиями - и там тоже было на что посмотреть. DARS показали систему обучения с ИИ-аватарами: кастомизированные курсы под конкретные роли, виртуальные наставники, кейсы из практики компании. Сделано в условиях ограниченных ресурсов - и работает.

СберУниверситет выступил с темой диагностики компетенций в эпоху ИИ. Новый «золотой стандарт» лидера, по их версии, архитектор смыслов, а ключевые компетенции сегодня: «Работа вместе с ИИ» и «Практический интеллект». Концепция спорная - и именно поэтому интересная. Если это действительно так, то большинство корпоративных программ развития сейчас готовят лидеров прошлого.

FM Logistic рассказала про переход от HR-управления к продуктовому L&D: как заменить классические тренинги проектными программами, как измерять эффективность и зачем нужна корпоративная библиотека в связке с ИИ.

Отраслевые диалоги: одна лодка - разные волны

Отраслевые сессии - один из форматов, за которым стоит следить. Не общие тренды, а разговор людей с одинаковыми проблемами. Это меняет качество дискуссии.

В диалоге по фарме обсуждали кадровую стратегию в условиях строгой регуляторики и конкуренции за редкие компетенции. Руководители ВЕРТЕКС, АВА-ПЕТЕР и Здравсервиса говорили про цену ошибки в найме и про то, кем должен быть HR в этой отрасли - хранителем качества или драйвером развития. Вопрос без однозначного ответа, но сама постановка важна.

Диалог по ритейлу шёл по-настоящему горячо. Высокая текучесть, дефицит линейников, давление на маржу — и при этом необходимость держать сервис. Мэлон Фэшн Груп, Х5 и «Улыбка радуги» делились не теорией, а реальными инструментами удержания в этих условиях.

HoReCa-сессия второго дня, пожалуй, самая живая по атмосфере. Отрасль с хронической проблемой текучести. Доброград, Академия Мантера и Клиника Кивач искали ответ на один вопрос: как выстроить устойчивую модель, если всё держится на людях и всё время кто-то уходит?

Экономика труда: когда HR говорит на языке бизнеса

Практическую сессию по экономике труда организовала кафедра УрГЭУ совместно с несколькими компаниями. Ключевая мысль: без понимания нормирования, экономики ФОТ и реальных резервов эффективности HR не становится партнёром бизнеса - как бы убедительно он ни выстраивал коммуникацию.

В секции «HR под давлением» разбирали, как защитить бюджет и доказать эффективность функции в кризис. Конкретные примеры аналитики, которая показывает не «мы провели 200 собеседований», а «вот вклад функции в финансовый результат». Этот разрыв (между активностью и ценностью) оказался одной из сквозных тем всего форума.

Контрофер: удерживать стратегически

Трек «Удержать любой ценой: самая дорогая иллюзия регионального HR» в Центре HR-компетенций собрал полный зал на второй день. Компания «Рекадро» представила данные общероссийского исследования: 9 из 10 компаний практикуют контрпредложения. Но 65% узнают об уходе сотрудника только в момент заявления - и начинают переговоры с проигрышной позиции.

Подробнее о результатах исследования читайте в нашей статье.

В региональной панели участвовали директора по персоналу из Керама Марацци, ВСМ-Сервис, Элмат групп и MGC GROUP. Обсуждали главное: стоит ли превращать удержание в самоцель? Когда сотрудника лучше отпустить? Людмила Корнева (Керама Марацци) поделилась реальной динамикой: активная текучесть снизилась с 14,7% в 2020 году до прогноза 6,8% в 2026-м, отток на испытательном сроке - с 28,4% до 11,3%. Инструменты - системное наставничество (230 действующих наставников), видео-SOP для стандартизации обучения, программа вовлечения через корпоративную культуру.

Вывод, который звучал в разных формулировках: контроффер - это сигнал о системной проблеме. Если вы регулярно удерживаете людей деньгами, значит что-то не так с другими якорями. Деньги - последний аргумент, а не первый.

Специальные гости: про лидерство без лозунгов

Радислав Гандапас выступил с темой жизнестойкости как управленческой компетенции. Никаких мотивационных лозунгов - разговор про реальную практику: как лидеры удерживают себя, команды и смыслы, когда горизонт планирования сужается до нескольких месяцев.

Александр Прохоров (ВШБ ВШЭ, автор «Русской модели управления») — специальный гость второго дня — разобрал, когда и почему в теории управления появилось понятие «лидерство» и что оно на самом деле означает в российском контексте. Неожиданно дискуссионно - и это было освежающе на фоне более прикладных секций.

После официальной части первого дня - живое выступление скрипача Никиты Дёмина, выпускника Санкт-Петербургской консерватории. Не фоновая музыка, а полноценный концерт: тот редкий случай, когда культурная программа форума не уступает деловой. Второй день завершился розыгрышем призов и HR-баром, где самые важные разговоры иногда начинаются именно тогда, когда программа официально закончилась.

Что забрать с собой - и почему это важно

Большинство сессий заканчивались конкретными инструментами, применимыми сразу. Но важнее инструментов - общий вектор, который считывался за два дня.

HR перестаёт быть функцией поддержки и становится функцией ценности. Это требует другого языка - языка бизнеса: метрик, которые доказывают вклад в прибыль, аналитики, которую понимает финансовый директор, и решений, принятых до того, как ситуация стала кризисной. Именно поэтому темы экономики труда, проактивного удержания и измеримого L&D звучали не как тренды - а как профессиональная необходимость.

Три конкретных шага, которые стоит сделать уже сейчас:

проверить свою аналитику (есть ли в вашей компании хотя бы одна метрика, которая доказывает вклад HR в финансовый результат);
пересмотреть подход к контрофферам (работать с якорями удержания заранее, а не реагировать на заявление);
изучить отраслевые кейсы по КЭДО - там оказалось много нестандартных сценариев, которые большинство компаний ещё не рассматривали.

Один из участников сказал мне в конце второго дня: «Я приехал посмотреть, что нового. А уезжаю с ощущением, что моя работа - это про создание ценности через людей. Не про бумаги и процессы».

Лучше не скажешь. До встречи на «Персонал Экспо 2026» в Москве 7–8 сентября!

]]> 5 промптов для рекрутера http://hrmag.ru/blog/c2y5dk8ah1-5-promptov-dlya-rekrutera http://hrmag.ru/blog/c2y5dk8ah1-5-promptov-dlya-rekrutera?amp=true Sat, 11 Apr 2026 14:27:00 +0300 Анна Маркина #технологии и ии #рекрутинг Шаблоны, которые работают: готовые конструкции под реальные задачи

5 промптов для рекрутера

По материалам курсов Мастерской рекрутинга Рекадро

Разница между промптом, который выдаёт мусор, и промптом, который даёт готовый черновик - не в модели и не в подписке, а в качестве задания. Расплывчатый запрос «напиши вакансию на Java-разработчика» возвращает шаблонный текст, который придётся переписывать с нуля. Запрос с ролью, контекстом, аудиторией и ограничениями предоставляет черновик, который остаётся только поправить.

Сегодня мы не будем давать сухую теорию об основных правилах работы с нейросетями, а дадим в руки готовые практические инструменты. Пять промптов ниже можно скопировать, подставить свои данные и использовать сегодня.

Промпт № 1. Вакансия, которую читают

Задача: перевести описание от нанимающего менеджера в живой текст

Нанимающий менеджер присылает список требований и обязанностей, написанных для внутреннего описания позиции. Переписывать это в человеческий текст каждый раз - отдельная, никем не любимая работа. ИИ с ней справляется хорошо, но только если дать ему нужный контекст. Без указания аудитории он напишет вакансию для всех - то есть ни для кого.

ПРОМПТ // Роль Ты опытный копирайтер, специализирующийся на брендинге работодателя. Ты умеешь писать тексты, которые говорят с кандидатом на его языке,а не на языке департамента управления персоналом. // Контекст Компания: [название, отрасль, размер, стадия – 2-3 предложения] Роль: [название позиции] Команда: [кто рядом, как работаете, чем живёт команда] Что предлагаем: [зарплата, формат, реальные плюшки] Описание от менеджера: [вставить как есть] // Аудитория Целевой кандидат: [уровень, опыт, откуда придёт — hh.ru / Авито / Тенчат] Что для него важно при выборе работы: [карьера / задачи / деньги / команда] // Задача Напиши текст вакансии от лица нанимающего менеджера, не от HR. Структура: сильный лид (2–3 предложения) → суть роли → что предлагаем → требования → как откликнуться. // Ограничения — обязательно Запрещено использовать: «динамичная компания», «дружный коллектив», «конкурентная зарплата», «возможности для роста», «молодой и амбициозный». Не скрывай сложности роли - укажи реальные вызовы. Без маркированных списков в первых двух абзацах. Платформа размещения: [hh.ru / Авито / Сетка / VK — выбрать одно]

Важный нюанс: ИИ склонен делать вакансии слишком позитивными и продающими, замалчивая реальные сложности. Кандидаты, которые приходят с завышенными ожиданиями, уходят на испытательном сроке. Инструкция «не скрывай вызовы» работает, но её нужно прописать явно, иначе модель по умолчанию оптимизирует текст на привлечение, а не на честность.

Ошибка - использовать один промпт на все платформы. Текст для hh.ru и текст для поста в VK - разные форматы, разная длина, разный тон. Если вакансия размещается в нескольких местах - запускать промпт отдельно для каждого, меняя только строку «Платформа размещения».

Промпт № 2. Скрининговые вопросы под роль

Задача: получить вопросы, которые реально дифференцируют кандидатов

Стандартные поведенческие вопросы давно отработаны кандидатами. Хорошие ситуационные вопросы под конкретную роль и уровень требуют времени и знания специфики, которой у рекрутера может не быть. Особенно если роль техническая или узкоспециализированная. ИИ генерирует вопросы за 30 секунд - но только если ему дать не «роль» абстрактно, а конкретные компетенции, уровень и известные риски этой позиции.

Продвинутый приём, который редко используют: попросить ИИ к каждому вопросу добавить «что является хорошим ответом, что - плохим» - получается готовая инструкция к интервью для нанимающего менеджера.

ПРОМТ // Роль и уровень Позиция: [название] Уровень кандидата: [] Контекст роли: [что делает человек на этой позиции, с кем взаимодействует] // Что важно проверить — конкретно Ключевые компетенции для этой роли: 1. [компетенция, например: самостоятельность в принятии решений] 2. [компетенция, например: работа в условиях неопределённости] 3. [компетенция, например: навык stakeholder management] // Известные риски Прошлые кандидаты на этой позиции чаще всего проваливались из-за: [например: не умели работать без чётких инструкций / конфликтовали с командой] Добавь вопросы, которые помогут выявить эти риски заранее. // Формат результата Дай 3 STAR-вопроса, 3 ситуационных вопроса и 2 провокационных. К каждому вопросу добавь одной строкой: - что ищем в хорошем ответе - что является красным флагом

Важный нюанс: если передаёте интервью нанимающему менеджеру без рекрутерского сопровождения , добавьте в промпт: «Объясни каждый вопрос так, чтобы его понял человек без опыта в HR». Получается самодостаточная инструкция, которую менеджер может использовать самостоятельно, не задавая вам вопросов в процессе.

Ошибка - запрашивать «вопросы для интервью» без указания, что именно нужно выявить. ИИ даст общий набор поведенческих вопросов из любого учебника, как поисковик. Работает только когда в промпте есть конкретные компетенции и конкретные риски.

Промпт № 3. Первое сообщение кандидату

Задача: написать сообщение, которое не проигнорируют

Конверсия холодных сообщений падает, особенно в узких специальностях, где хорошие кандидаты получают по несколько сообщений в неделю. Шаблонные «вас заинтересует интересная возможность» не работают не потому что кандидаты придирчивы, а потому что они сразу видят: сообщение не про них, а про вакансию. ИИ может помочь написать персонализированное сообщение, но только при одном условии: у вас есть реальные данные о кандидате, которые можно использовать как крючок.

Без этого ИИ сделает тот же шаблон, только более многословный. Персонализация, которую кандидат считывает как имитацию, - хуже честного короткого сообщения.

ПРОМПТ // Данные о кандидате Последнее место работы: [компания, должность] Специализация: [что делает, что умеет] Что выделяется в профиле: [конкретная деталь - проект, публикация,нестандартный опыт, переход между сферами] // Роль, на которую приглашаем Позиция: [название] Главный аргумент для этого кандидата: [почему именно ему это должно быть интересно - задача / технология / масштаб / команда] // Формат Платформа: [Мессенджер / соц.сеть / работный сайт] Желаемая длина: [2-4 предложения для мессенджера и соцсети, 5–7 для работного сайта] // Напиши два варианта с разными углами Вариант А: акцент на профессиональный вызов / интересную задачу Вариант Б: акцент на команду / среду / то, чего нет на текущем месте // Тон Прямой, без лести и без корпоративного языка. Не использовать: «уникальная возможность», «мы заметили ваш профиль», «было бы интересно пообщаться».

Важный нюанс: попросите ИИ написать два варианта: «если кандидат пассивно смотрит рынок» и «если кандидат, судя по профилю, не ищет». Разная интенсивность: в первом случае прямой вопрос «когда удобно поговорить», во втором - мягкое «интересно ли было бы узнать подробнее».

Ошибка - вставлять промпт без реальных данных о конкретном кандидате. Если в профиле нечего зацепить, лучше написать честное короткое сообщение в два предложения, чем имитацию персонализации. Кандидаты это считывают мгновенно, и доверие к отправителю падает.

Промпт № 4. Анализ резюме перед интервью

Задача: подготовиться к разговору за 2 минуты, а не за 20

На большом потоке вчитываться в каждое резюме перед интервью нереально. При этом приходить без подготовки - значит тратить первые 10 минут разговора на вопросы, ответы на которые уже есть в резюме, и упускать то, что действительно важно проверить. ИИ закрывает этот разрыв: принимает текст резюме и описание роли, выдаёт зоны риска и конкретные вопросы под этого кандидата — не общие поведенческие, а точечные.

ПРОМПТ // Резюме кандидата [Вставить текст резюме - предварительно убрать ФИО, дату рождения, контакты, адрес. Оставить: опыт, функционал, образование.] // Роль Позиция: [название] Ключевые требования: [3-5 пунктов из описания позиции] Что для нас критично в этом кандидате: [что хотим подтвердить или опровергнуть] // Задача - дай три блока БЛОК 1 - Сильные стороны применительно к этой роли Что в резюме говорит в пользу кандидата? Конкретные примеры из текста. БЛОК 2 - Зоны риска и белые пятна Что настораживает, чего не хватает, что неясно? Например: пробелы в датах, частая смена работ, отсутствие нужного опыта, переход из другой сферы. БЛОК 3 - Вопросы для интервью под этого кандидата 5-7 точечных вопросов, вытекающих именно из этого резюме. Не общие поведенческие — а конкретные: «Вы три года в стартапе, переходите в корпорацию — что именно вас привлекает в этом переходе?»

Конфиденциальность: что можно вставлять в нейросеть

Убрать перед вставкой: ФИО, дату рождения, адрес, номер телефона, email, ссылки на профили в соцсетях. Можно оставить: профессиональный опыт, названия компаний, функционал, образование, даты работы. Корпоративные версии нейросетей с соглашением об обработке данных снимают часть вопросов, но политику вашей компании стоит проверить отдельно.

Важный нюанс: просить «оценить резюме» - получите общую характеристику в духе «кандидат имеет релевантный опыт». Просить «сравнить с конкретными требованиями и найти несоответствия» - получите рабочий инструмент подготовки.

Ошибка - вставлять резюме без описания роли. Без контекста ИИ анализирует кандидата абстрактно — выдаёт общие сильные стороны без привязки к тому, что реально важно для конкретной позиции. Блок «что для нас критично» обязательный.

Промпт № 5. Отказ, который не закрывает дверь

Задача: написать отказ, который работает на бренд работодателя

Качественные отказы - это не просто про вежливость, это про репутацию компании и кандидатскую базу на будущее. Хороший специалист, которому отказали с уважением, возвращается через год. Тот, кто получил «мы выбрали другого кандидата», уходит с плохим впечатлением и рассказывает об этом коллегам. При этом писать персональные отказы вручную на каждом этапе нереально, особенно при подборе с большим потоком.

ИИ пишет отказ в течение 10 секунд, но без контекста о кандидате и этапе получается такой же безликий шаблон. Три данных, которые меняют всё: этап, что было сильного в кандидате, желаемый тон.

ПРОМПТ // Контекст Этап отказа: [после скрининга / после первого интервью / после финала] Позиция, на которую отказываем: [название] // Про кандидата Что было сильного: [1–2 конкретные вещи из резюме или интервью] Реальная причина отказа (нейтральная формулировка): [например: выбрали кандидата с более близким отраслевым опытом / позиция закрыта внутренним переводом / уровень не совпал с ожиданиями] // Что хотим оставить после этого письма [ ] Нейтральное завершение — закрываем процесс без лишних слов [ ] Тёплое — выражаем сожаление, упоминаем, что запомнили кандидата [ ] С приглашением в базу — явно говорим, что хотим сохранить контакт // Напиши три варианта — по одному на каждый тон выше. Длина каждого: 4–6 предложений. Не использовать: «к сожалению», «мы были впечатлены вашим опытом», «мы желаем вам успехов в поиске».

Важный нюанс: финальный отказ после нескольких раундов требует другого уровня - шаблонный ответ здесь особенно больно бьёт по репутации. Добавьте в промпт: «Напиши как будто пишет руководитель, который сам участвовал в процессе и объясняет решение». Разница в восприятии колоссальная: человек чувствует, что его решение принималось осознанно, а не автоматически.

Ошибка - не давать ничего конкретного про кандидата. ИИ в этом случае напишет ровно такой же шаблон, который кандидат уже видел десять раз. Даже одна конкретная деталь - «ваш опыт в X нас заинтересовал» - переводит письмо из категории автоматической рассылки в категорию человеческого общения.

Одно правило для всех пяти промптов

Первый ответ - черновик, не финал. Это справедливо для любого из пяти промптов выше. Если результат не устроил, не переписывайте запрос с нуля. Напишите прямо в диалоге, что именно не так: «слишком официально, сделай более живым» или «вопросы слишком общие, добавь специфику для продуктовой роли». ИИ работает итеративно, и второй-третий ответ обычно точнее первого.

И главное: сохраняйте промпты, которые сработали. Хорошо настроенная конструкция под конкретный тип вакансии или этап воронки - это инструмент многоразового использования. Через месяц вы не будете помнить, что именно написали в том промпте, который дал хороший результат. Папка с рабочими шаблонами стоит дороже, чем кажется.

Из практики коллег: ИИ отлично правит формулировки. Но если просить его показать ценность или усилить кандидата, он начинает фантазировать. Конкретные инструкции работают, абстрактные просьбы улучшить - нет.

Когда промпт не поможет

Искусственный интеллект не заменяет человека, и пока не получится полностью передать ему рекрутинговые задачи. В следующих ситуациях польза от нейросетей будет минимальной:

Нет нормального описания позиции от менеджера. Если менеджер не может объяснить, кто ему нужен и зачем, ИИ воспроизведёт эту неопределённость в тексте вакансии или списке вопросов. Мусор на входе, мусор на выходе. Промпт не заменяет бриф.
Кандидат ничем не выделяется в профиле. Персонализация работает только когда есть что персонализировать. Если в профиле нет ни одного конкретного зацепа, ИИ сделает имитацию, которую кандидат считает за несколько секунд. Честное короткое сообщение лучше.
Нужна реальная экспертиза в предметной области. Для оценки сложных технических компетенций ИИ может помочь с вопросами, но правильность ответов кандидата без отраслевой экспертизы всё равно не оценит. Подготовка к интервью с ИИ не заменяет технического интервьюера.

]]> Контрпредложение - катализатор проблем http://hrmag.ru/blog/60z4ozx3m1-kontrpredlozhenie-katalizator-problem http://hrmag.ru/blog/60z4ozx3m1-kontrpredlozhenie-katalizator-problem?amp=true Mon, 06 Apr 2026 14:50:00 +0300 #аналитика #бренд работодателя Почему инструмент удержания № 1 работает как рефлекс, а не как стратегия

Контрпредложение - катализатор проблем

Результаты общероссийского исследования Рекадро - 390 HR-профессионалов о том, как на самом деле устроена практика контрпредложений в российских компаниях

Представьте знакомую сцену. Пятница, конец рабочего дня. Сотрудник - хороший, проверенный, без очевидных признаков недовольства - просит о встрече и кладёт на стол заявление об уходе. HR звонит директору. Директор звонит финансовому директору. Начинаются переговоры: «Что тебя не устраивает? Что мы можем сделать?» Через час сотруднику предлагают на 20% больше, новую должность или гибкий график - а иногда всё сразу. Он благодарит, берёт паузу, в понедельник соглашается остаться.

Эта история повторяется в 88,5% российских компаний. И почти всегда - без единого правила, без заранее определённых критериев, без понимания того, чем она закончится через год.

Кадровая компания «Рекадро» провела общероссийское исследование «Контрпредложения: за и против», охватившее 390 HR-директоров и специалистов по персоналу из компаний разных отраслей и размеров. Результаты рисуют портрет практики, которая стала нормой, но так и не стала системой.

Об исследовании
Исследование Рекадро «Контрофферы (контрпредложения): за и против», 1 квартал 2026, проведено при поддержке "Люди и коммуникации". Выборка: 390 HR-директоров и специалистов по персоналу российских компаний. Метод: онлайн-анкетирование, 28 вопросов. Отраслевой охват – 9 отраслей: производство и промышленность (57,7%), консалтинг (12,0%), энергетика и нефтегаз (11,0%), прочие отрасли (19,3%).

Масштаб явления

Контрофферы (контрпредложения) сегодня делают почти все. 65,4% компаний прибегают к ним в исключительных случаях, 15,4% редко, ещё 7,7% - на регулярной основе. Принципиально отказываются от этой практики лишь 11,5% организаций.

Однако масштаб применения разительно контрастирует с уровнем осознанности. 76,9% компаний не имеют никакой формализованной политики по контрофферам: каждое решение принимается заново, ситуативно, под давлением момента. Самый красноречивый факт исследования: 100% компаний, применяющих контрофферы регулярно, делают это без каких-либо зафиксированных правил. Чем чаще инструмент используется, тем меньше он осмыслен.

88,5%

используют контрофферы

хотя бы иногда

76,9%

без политики

решения ситуативны

26,9%

фиксируют рост КО

в 2025–2026 годах

26,9% работодателей фиксируют рост числа запросов на контрпредложения в 2025-2026 годах. При этом половина опрошенных (50%) вообще не знает, практикуют ли контрофферы их прямые конкуренты, что говорит об ограниченном обмене аналитикой внутри рынка и слабости отраслевых бенчмарков в этой области.

Контроффер перестал быть исключением и превратился в стандартный этап найма. Но управленческое мышление за этим сдвигом не успело. Большинство компаний реагируют на новую реальность старыми (вернее, никакими) методами.

Анатомия контроффера: что предлагают и почему этого мало

Если разобрать типичный контроффер на составляющие, картина окажется предсказуемой. Повышение заработной платы присутствует в 84,6% предложений - это безусловный лидер. С большим отрывом следуют повышение в должности (42,3%) и расширение зоны ответственности (26,9%). Изменение формата работы, пересмотр бонусной части, расширение льгот и полномочий встречаются примерно в каждом пятом контроффере.

Среднее число элементов в одном таком предложении - 2,9. Но эта цифра скрывает важное расслоение. Каждый четвёртый контроффер (26,1%) состоит из единственного элемента - повышения зарплаты. 39,1%, напротив, включают четыре компонента и более. Между этими двумя полюсами — принципиальная разница в логике: первые реагируют на финансовую сторону ухода, вторые пытаются адресовать более широкий круг причин.

2,9

элемента в среднем

медиана: 3

26%

только зарплата

монокомпонентный КО

39%

4+ элементов

комплексный КО

В ситуациях, когда сотрудник действительно незаменим, компании порой выходят далеко за рамки стандартного набора.

Руководитель департамента рекрутинга Рекадро Екатерина Мещерякова: «Иногда приходится делать совсем уж уникальные предложения. Вот показательные случаи из нашей практики: кандидату на позицию инженера по автоматизации работодатель предложил авансом выплатить зарплату за полгода - и он остался. Другому оплатили обучение на MBA, третьему дали беспроцентный кредит на покупку автомобиля (при том, что компания не имела никакого отношения к автобизнесу). Компании готовы на всё, чтобы удержать самых ценных. Но подход, увы, не всегда комплексный: за нестандартным финансовым жестом редко стоит системная работа с тем, почему человек вообще начал смотреть в сторону».

Эти примеры - крайние точки на шкале, но они точно описывают логику реактивного удержания: чем позже работодатель узнаёт об угрозе ухода, тем дороже обходится попытка её устранить. Авансовая выплата за полгода или кредит на автомобиль - это не HR-стратегия, скорее цена информационного опоздания.

Показательна разбивка по размеру бизнеса. Малые компании (51-250 сотрудников) формируют контрофферы в среднем из 4,5 элементов, интуитивно понимая, что не могут конкурировать с крупными работодателями только деньгами. Корпорации с численностью свыше тысячи человек останавливаются в среднем на одном элементе.

Что касается финансового масштаба: 43,5% компаний придерживаются индивидуального подхода без фиксированных норм. Среди тех, кто называет конкретные цифры, преобладает диапазон 11-20% (26,1%) и 21-30% (17,4%). Иными словами, работодатель платит надбавку, которую не выплатил вовремя - и платит её под давлением, а не по собственной инициативе.

Отдельного внимания заслуживает вопрос о том, кто принимает решение. Инициирует контроффер чаще всего непосредственный руководитель сотрудника (42,3%) - он первым узнаёт об угрозе ухода. Но финальное слово остаётся за топ-менеджментом (34,6%) или коллегиальным решением с участием HR (30,8%). Этот организационный разрыв создаёт неизбежную задержку - а время в переговорах об удержании работает против работодателя.

Эффективность: цифры, которые неудобно признавать

Данные об эффективности контрофферов - самая некомфортная часть исследования для тех, кто привык считать их надёжным инструментом.

34,6% компаний вообще не ведут статистику принятых предложений. Они не знают, сколько сотрудников согласились остаться, как долго они проработали после этого и изменилось ли их поведение. Инструмент применяется в условиях полного информационного вакуума.

Среди компаний, которые всё же отслеживают данные, большинство фиксирует невысокий процент принятых предложений: 27,6% сообщают, что контроффер принимают менее 30% сотрудников, которым он был сделан. Ещё 23,2% называют диапазон 30-50%. Иными словами, в половине случаев и более сотрудник всё равно уходит, несмотря на предложение.

34,6%

не ведут статистику принятых КО

1–2 года

типичный горизонт удержания после КО

52,2%

оценивают результат «нейтрально, 50/50»

Горизонт удержания для тех, кто принял контроффер, оказывается относительно коротким. Наиболее распространённый ответ – 1-2 года (26,1%). 17,4% компаний фиксируют удержание на срок 6-12 месяцев. И лишь 8,7% говорят о результате свыше двух лет.

Субъективная оценка эффективности красноречива сама по себе: более половины респондентов характеризуют результаты контрофферов нейтрально - «50/50, зависит от ситуации». Только 3,8% оценивают их как «очень эффективные». Инструмент с непредсказуемым исходом по определению не может считаться стратегическим - он может быть лишь тактическим, ситуативным, рискованным.

Замыкает картину ещё один показатель: систематически отслеживают вовлечённость и продуктивность сотрудников после принятия контроффера лишь 9% компаний. Большинство не получают никакой обратной связи и не могут накапливать знания о том, что работает, а что нет.

Скрытые издержки: что не видно в платёжной ведомости

Финансовый директор видит в ведомости строчку «повышение на 20%». HR видит пять других строчек, которых там нет.

Первая - неравенство в оплате труда. Около половины компаний, имеющих опыт контрофферов, фиксировали этот эффект: сотрудник, получивший встречное предложение, начинает зарабатывать больше коллег сопоставимого уровня не потому, что его вклад вырос, а потому что он вовремя подал заявление.

Вторая - «культура шантажа». 65,4% опрошенных называют её одним из ключевых рисков практики контрофферов. Механизм прост: когда сотрудники наблюдают, что коллега получил повышение после угрозы уйти, они делают логичный вывод о правилах игры в этой компании. Часть из них начинает имитировать поведение и получать внешние офферы уже не потому, что хотят уйти, а потому что это работающий инструмент давления.

Третья - потеря доверия. Руководитель, узнавший, что сотрудник тайно проходил собеседования, редко восстанавливает прежний уровень доверия к нему, даже после успешного контроффера. Это не отражается ни в каких отчётах, но существенно влияет на качество взаимодействия.

Четвёртая - деформация системы грейдов. Каждый «ручной» контроффер, выходящий за рамки вилки оплаты, создаёт прецедент и постепенно разрушает логику внутренней справедливости.

Пятая - сигнал рынку. Особенно критично это в региональном контексте: в небольших профессиональных сообществах информация о контрофферах распространяется быстро, формируя рыночные ожидания у других специалистов той же функции или отрасли.

57,7% участников исследования согласились с тезисом, который эти издержки резюмирует лучше всего: «Контроффер - это признание того, что сотрудник был недооценён». Компания сначала недоплачивала или недодавала, а потом исправляет это под давлением. И тем самым сигнализирует всему коллективу: правильная стратегия карьерного роста здесь - это поиск предложения на стороне.

Системная слабость: почему компании оказываются в ловушке

Чтобы понять, почему контроффер остаётся реактивным инструментом, нужно посмотреть на три взаимосвязанных фактора:

информационный разрыв. 65,4% компаний узнают о намерении сотрудника уйти исключительно в момент подачи заявления об увольнении. К этому моменту человек, как правило, уже прошёл все этапы отбора на новом месте, получил предложение и мысленно принял решение. Работодатель начинает переговоры с позиции догоняющего. 19,2% компаний обнаруживают риск ухода на этапе снижения вовлечённости - единственном моменте, когда превентивная работа ещё имеет смысл. И лишь 15,4% - во время плановой оценки.
отсутствие системы. В среднем российская компания использует 2,9 системных инструмента удержания из десяти и более возможных. 11,5% не применяют ни одного. Наиболее распространённый инструмент - регулярный пересмотр заработной платы (61,5%), что само по себе показательно: даже базовая финансовая гигиена не стала всеобщей нормой. Инструменты, формирующие долгосрочную лояльность, - карьерные планы и кадровый резерв (15,4%), HR-аналитика рисков текучести (11,5%), регулярные интервью с действующим сотрудником, чтобы понять, почему он остаётся в компании и что может повлиять на его решение уйти (11%) - применяются системно лишь в единицах компаний.
дефицит компетенций. Участники исследования оценили управленческие компетенции своих линейных руководителей в вопросах удержания в среднем на 5,0 баллов из 10. 69% компаний поставили своим менеджерам оценку ниже базового уровня. Это критично, потому что именно линейный руководитель инициирует 42% контрофферов - и именно его поведение во многом определяет, будет ли контроффер нужен вообще.

Интервью заслуживают отдельного внимания как наиболее точный маркер зрелости системы удержания. Системно их проводят лишь 3,8% компаний. Ещё 42,3% делают это иногда. 53,8% не проводят вовсе. При этом данные исследования фиксируют жёсткую корреляцию: ни одна из компаний, внедривших такие интервью как системную практику, не прибегает к контрофферам на регулярной основе. Связь работает и в обратную сторону: компании, обнаруживающие риск ухода заблаговременно, используют в среднем на треть больше системных инструментов удержания - 3,4 против 2,6 у тех, кто реагирует постфактум.

65,4%

узнают об уходе только при заявлении

2,9

инструмента из 10+

среднее по выборке

5,0/10

средняя оценка компетенции менеджеров

Три этих фактора работают как система: информационная слепота лишает возможности действовать превентивно, дефицит инструментов не оставляет альтернативы реактивному удержанию, а управленческая неготовность делает и то и другое хроническим. Результат — структурная зависимость от контроффера как единственного известного способа реагирования на угрозу ухода.

Альтернатива: что работает вместо контроффера

Исследование не оставляет вопроса о том, что делать - участники сами на него отвечают. На вопрос о том, какие инструменты удержания они считают более эффективными, чем контрофферы, HR-профессионалы выстраивают устойчивый рейтинг: регулярный пересмотр зарплат по рынку (84,6%), корпоративная культура (69,2%), работа с руководителями (65,4%), индивидуальные планы развития (61,5%), карьерные треки (53,8%), HR-аналитика и прогнозирование текучести (30,8%).

Данные указывают на один принципиальный вывод: даже частичное движение в сторону системности даёт измеримый результат. Компании, использующие пять и более инструментов удержания, в 40% случаев вообще не прибегают к контрофферам - у них просто не возникает такой потребности.

73,1% участников исследования сами формулируют правильный ответ: контрофферы допустимы, но лучше предотвращать ситуации через проактивное управление.

Заключение

Вернёмся к сцене из начала статьи. Сотрудник кладёт заявление на стол. HR звонит директору. Контроффер сделан, сотрудник остался.

Теперь мы знаем продолжение. Примерно в половине случаев он уйдёт в течение двух лет - с накопленным разочарованием и пониманием того, что его настоящую ценность здесь признают только под давлением. Несколько коллег возьмут его поведение на вооружение. В вилке оплаты появится исключение, которое нужно будет как-то объяснять. А причина, по которой он искал другую работу, скорее всего, никуда не делась.

Три фактора - информационный, инструментальный, компетентностный - делают эту историю воспроизводимой. Компании узнают слишком поздно, имеют слишком мало инструментов и управляют людьми с компетенциями, которые сами оценивают на пятёрку из десяти.

Чтобы оперативно узнавать о новых исследованиях и статьях, подписывайтесь на каналы нашего журнала в Telegram и Max

]]> Итоги HR Impact Summit 2026 http://hrmag.ru/blog/aulmpir3y1-itogi-hr-impact-summit-2026 http://hrmag.ru/blog/aulmpir3y1-itogi-hr-impact-summit-2026?amp=true Fri, 03 Apr 2026 16:04:00 +0300 #события Яркие проекты премии в сфере управления персоналом

Итоги HR Impact Summit 2026

27 марта в Москве прошёл HR Impact Summit 2026, организованный компанией "Люди и коммуникации"- событие, посвященное развитию функции управления персоналом.

Номинанты премии HR Impact представили свои проекты в области привлечения, удержания, мотивации.

Для удержания сотрудников предприятия делают многое. Показателен опыт Восточной горнорудной компании: находясь на Сахалине, компания создает максимально комфортные условия для людей, в том числе организуя их досуг – за два года текучесть снизилась более чем на 50%.

Для нематериальной мотивации персонала Федеральная налоговая служба подключила руководителей – чтобы замотивировать сотрудников, мотивированным должен быть сам руководитель, в рамках проекта кому-то из них даже пришлось учиться ездить на моноколесе.

Для повышения эффективности аэропорт «Пулково» усилил работу по снижению количества больничных листов - ввели ежедневный осмотр, профилактику заболеваний и даже послеобеденный сон для снижения нагрузки на сотрудников.

На форуме была представлена яркая картина проектов HR, которые помогают бизнесу достигать результатов через работу с самым главным активом – сотрудниками.

Победители премии HR Impact 2026

Лучший проект по внедрению принципов ESG и вовлечению сотрудников в процессы устойчивого развития

1 место: Норникель. Программа развития социального капитала «Люди территории»

2 место: Восточная горнорудная компания. «Девушки рулят» — ESG-проект по созданию равных возможностей для женщин в горной промышленности

3 место: Некоммерческая организация «Будь собой: селфмама». Программа «Карьерные консультации для мам»

Лауреат: Авито. Авито: Вместе мы можем больше

Лучший проект по формированию позитивного образа работодателя

1 место: OZON. Проект «Ozon Junior»

2 место: Северсталь. «Северсталь». Разные люди. Один характер

3 место: MAGNIT TECH. Без предела: разработка и активация бренда работодателя

Лауреат: Ozon fresh. Доставляем к цели: как Ozon fresh разработал новое позиционирование как работодателя и повысил эффективность найма

Лучший проект по работе с молодежью

1 место: ПАО МТС. Программа МТС Лидер

2 место: МТС Веб Сервисы. Молодежные и образовательные инициативы MWS

3 место: Банк ВТБ. Интенсив по продуктовому менеджменту ВТБ и ВШМ СПБГУ: Создание экосистемы для подготовки кадров цифровой трансформации

Лауреат: СБЕР. BootcampLabs

Лучший проект цифровой трансформации в HR

1 место: СБЕР. Рекомендательная модель обучения с АI-диагностикой причины отклонений «Премьер на 100»

2 место: МегаФон. Ежедневный герой - персональный ИИ-помощник сотрудника салона продаж

3 место: Еврохим. Цифровые решения ЕвроХима: от соискателя до эффективного сотрудника

Лауреат: DARS. Цифровой аватар как HR-маркетинговый инструмент для обучения

Лучший проект по развитию корпоративной культуры

1 место: ИТ-холдинг Т1. Огонёк

2 место: СБЕР. SberProfi: ИТ-сообщества как драйвер корпоративной и инженерной культуры в Сбере

3 место: Спортмастер. (Не)вовлеченные & (Не)компетентные

Лауреат: Газпромбанк Мобайл. Марафон «Энерджи Год» - как превратить энергию людей в энергию бизнес-результата

Лучший проект, развивающий культуру счастья и благополучия сотрудников

1 место: Альфа-Банк. ИИшница: то, с чего начинается твое утро

2 место: СберУниверситет. AI-agent executive training

3 место: ГК «Ключевые системы и компоненты». Драйвер производства: Школа производственных руководителей

Лауреат: ЮниРусь. Сообщество экспертов: маркетплейс внутренних знаний и навыков

Лучшая HR-идея, реализованная доступными средствами

1 место: Федеральная налоговая служба. Эстафета «Я люблю свою работу» (в рамках 35-летия ФНС России)

2 место: Банк ПСБ. Кибермарафон «Цифровой иммунитет 2025»

3 место: Самокат. Если хочешь сделать хорошо, сделай сам или HR тоже может делать роботов

Лауреат: Лемана ПРО. Сообщество экспертов Лемана ПРО

Лучший проект совокупного вознаграждения, включающий в себя все виды мотивации сотрудников

1 место: СтройТрансНефтеГаз. Строители строят систему оплаты труда

2 место: Media Instinct Group. 4+3 = новая формула продуктивности

3 место: Трубная металлургическая компания/Корпоративный университет ТМК2U. Корпоративная система мотивации

Лауреат: Альфа-Банк. АЛЬФА ЛАЙФ

Лучший проект по развитию сотрудников и повышению их профессиональных компетенций

1 место: Альфа-Банк. ИИшница: то, с чего начинается твое утро

2 место: СберУниверситет. AI-agent executive training

3 место: ГК «Ключевые системы и компоненты». Драйвер производства: Школа производственных руководителей

Лауреат: ЮниРусь. Сообщество экспертов: маркетплейс внутренних знаний и навыков

Лучшие HR-проекты, реализованные в компаниях малого бизнеса, с численностью сотрудников до 250 человек

1 место: Napoleon IT. Культурный фундамент для АI-революции: опыт Napoleon IT

2 место: DEVELOPMENT SYSTEMS. Люди и смыслы

3 место: ToпTex. Комплексная программа по управлению благополучием сотрудников «Долго и Счастливо»

Лауреат: Компания "Вижу". Сообщество экспертов Лемана ПРО

Лучшие HR-проекты, реализованные в компаниях и организациях различной формы собственности, работающих на территории СНГ

1 место: Beeline Uzbekistan. Программа развития руководителей «Менеджер в ритме» - 2025

2 место: UzCarlsberg. Beerhon – ваш виртуальный ассистент

3 место: ISHONCH KREDIT SAVDO. Ishonch Voice – развитие культуры диалога и системы управления в поддержку стратегии

Лауреат: Beeline Uzbekistan. BPM - управление бизнес-процессами, внедрение кадрового электронного документооборота

Лучшие проекты в области HR, реализованные провайдерами для своих клиентов

1 место: Подключение. Человекоцентричность как стандарт: проект для премиального сервиса Альфа-Банка

2 место: Кросслайф. Цифровой well-being для 141 города: проект «Ритм» в МТС Банке

3 место: Мегаполис Медиа. Норникель FM. 90 лет! Вместе на одной волне!

Лауреат: СБЕР. Стать зарплатным клиентом – просто

]]> Поощрение без налоговых рисков http://hrmag.ru/blog/zky9er00a1-pooschrenie-bez-nalogovih-riskov http://hrmag.ru/blog/zky9er00a1-pooschrenie-bez-nalogovih-riskov?amp=true Tue, 31 Mar 2026 16:24:00 +0300 #бренд работодателя Разбор по налогам, схемам оформления и способам сэкономить бюджет HR

Поощрение без налоговых рисков

Компания дарит сотрудникам сертификаты на 5 000 руб. к Новому году. К 8 марта — ещё на 3 000. Все довольны. А потом приходит бухгалтер и говорит: с каждого сертификата нужно удержать НДФЛ с суммы превышения. Плюс доначислить страховые взносы, потому что нет договора дарения. Плюс НДС на ОСНО. Приятный подарок обернулся налоговой головной болью.

Три типичные ошибки, которые совершают почти все: не считают лимит суммарно за год, не оформляют договор дарения и не разграничивают подарок к празднику и поощрение за труд.

Хорошая новость: налоговые риски в подарочной программе не неизбежность, а вопрос правильного оформления. И часть лучших поощрений вообще не нагружает HR-бюджет — или берётся из других статей расходов.

Как устроено налогообложение подарков

Правило 4 000 руб.

П. 28 ст. 217 НК РФ: НДФЛ не удерживается с подарков до 4 000 руб. в год на одного сотрудника. Ключевое - «в год» и «суммарно», а не на каждый подарок отдельно.

Пример. Сертификат 2 000 руб. к 8 марта + денежный подарок 2 500 руб. к юбилею = итого 4 500 руб. НДФЛ удерживается с 500 руб. превышения уже при выплате денежного подарка. Новогодний подарок в декабре - снова НДФЛ с полной суммы, лимит уже израсходован.

Страховые взносы: спасает договор дарения

П. 4 ст. 420 НК РФ: подарок по договору дарения не объект обложения страховыми взносами. Без договора налоговая расценивает передачу как выплату в рамках трудовых отношений и доначисляет взносы со всей суммы (письма Минфина от 31.10.2022 № 03-04-06/105519, от 15.10.2021 № 03-01-10/83519).

Что нельзя писать в договоре дарения
Договор не должен содержать ссылок на трудовые и коллективные договоры, KPI, должность, стаж или квалификацию сотрудника. Как только появляется привязка к трудовым показателям, налоговая переквалифицирует подарок в оплату труда и доначислит взносы. Это подтверждает Верховный суд (определение от 27.08.2014 № 307-ЭС14-377).

Налог на прибыль: подарки к праздникам — не в расходах

П. 16 ст. 270 НК РФ: стоимость безвозмездно переданного имущества не уменьшает налоговую базу. Для организаций на ОСНО это означает постоянное налоговое обязательство (ПНО). Исключение - подарки как поощрение за труд, прописанные в трудовом или коллективном договоре: они учитываются в расходах на оплату труда по ст. 255 НК РФ (письмо Минфина от 02.06.2014 № 03-03-06/2/26291). Но тогда возникают страховые взносы.

С 2026 года важное изменение для малого бизнеса: УСН «доходы минус расходы» получил право учитывать нормируемые представительские расходы — так же, как плательщики налога на прибыль. Это открывает новые возможности для оформления корпоративных подарков партнёрам.

Подарки деньгами и сертификатами — особый случай

Деньги и подарочные сертификаты всегда облагаются НДФЛ вне зависимости от суммы — как только превышен лимит 4 000 руб. в год. Это отличает их от товарного подарка, где лимит работает в полной мере. Страховые взносы при этом не начисляются, если оформлен договор дарения. НДС не возникает — деньги не товар.

Матрица налогообложения

Быстрый справочник: какие налоги возникают при разных видах поощрений.

Тип поощрения	НДФЛ	Взносы	НДС	Прибыль	Договор дарения
Подарок к празднику (до 4 000 руб./год)	Нет ✓	Нет ✓	Да, ОСНО	Нет ✓	До 3 000 — устно, выше — письменно
Подарок к празднику (свыше 4 000 руб.)	13–22% с превышения	Нет ✓	Да, ОСНО	Нет ✓	Обязателен письменный
Денежный подарок / сертификат	Всегда с превышения 4 000 руб.	Нет ✓	Нет ✓	Нет ✓	Обязателен письменный
Подарок за трудовые достижения	13–22% с превышения	Да — выплата по ТД	Нет ✓	Да, ст. 255	Не нужен — это оплата труда
Приз в рекламной акции (свыше 4 000 руб.)	35% с превышения	Нет ✓	Да, если >300 руб.	Рекламные (1% выручки)	Не нужен
Мерч с логотипом сотрудникам	Нет ✓	Нет ✓	Да, ОСНО	Рекламные (1% выручки)	Если свыше 3 000 руб.
Подарки детям сотрудников	С превышения 4 000 руб.	Нет ✓	Да, ОСНО	Нет ✓	Получатель — ребёнок
Кэшбэк / бонусы программ лояльности	Нет ✓	Нет ✓	Нет ✓	Нет ✓	Не нужен

Три спорные зоны

Мерч с логотипом: подарок или реклама?

Спор Минфина и ФНС длится годами. Минфин (письма от 18.09.2017 № 03-03-06/1/59819, от 08.10.2012 № 03-03-04/4/136): перечень представительских расходов закрыт, сувениры туда не входят. ФНС Москвы (письмо от 30.04.2008 № 20-12/041966.2): если сувениры с символикой вручаются партнёрам во время официального приёма - это представительские расходы.

Безопасный путь: оформлять мерч как рекламные расходы (пп. 28 п. 1 ст. 264 НК РФ). Расходы нормируемые — не более 1% выручки от реализации. Плюс: уменьшают налог на прибыль. Плюс: входящий НДС принимается к вычету. Требование: логотип компании на продукции, документальное подтверждение рекламной цели.

Мерч сотрудникам - другая история: это всё равно безвозмездная передача. Если правильно оформить, можно провести через тот же рекламный бюджет, а не HR-бюджет на подарки. Это ответ на вопрос «как поощрить без нагрузки на HR-статью».

Призы в конкурсах: 13% или 35%?

Ставка зависит от характера мероприятия. Конкурс среди сотрудников без рекламной цели - поощрение за труд, НДФЛ 13–22% по обычной прогрессивной шкале. Конкурс для широкой аудитории в рекламных целях, например, среди студентов, которых мы хотим привлечь и заинтересовать как потенциальных сотрудников, - 35% с суммы свыше 4 000 руб. (п. 2 ст. 224 НК РФ).

Как не создать сюрприз для победителя: при натуральном призе компания обязана уведомить ФНС о невозможности удержать налог (до 25 февраля следующего года). Победитель платит сам. Репутационно лучше — заложить сумму налога в призовой фонд или предусмотреть денежную часть для его покрытия.

Поощрение за труд: когда взносы выгоднее запрета

Парадокс: если прописать ценный подарок в положении о премировании как часть оплаты труда, придётся платить страховые взносы. Но зато расходы уменьшат налог на прибыль (ст. 255 НК РФ). Для компаний с высокой прибылью это может быть выгоднее, чем праздничный подарок без взносов, но и без уменьшения базы.

Считайте в каждом конкретном случае: что дешевле - заплатить взносы и сэкономить на налоге на прибыль, или избежать взносов, но потерять расходы.

Четыре безопасные схемы

Схема А - подарок к празднику

→ Подготовьте договор дарения - один многосторонний или индивидуальные. Не упоминайте трудовые показатели, должность, KPI, стаж

→ Издайте приказ с поводом (праздник), датой вручения и списком получателей

→ Соберите ведомость с подписями или акт приёма-передачи — каждый получатель расписывается

→ Сохраните первичку: чек, товарную накладную, счёт-фактуру от поставщика (для вычета НДС)

→ Удержите НДФЛ с суммы превышения 4 000 руб. при ближайшей денежной выплате — зарплате, отпускных

Схема Б - мерч как рекламный расход

→ Нанесите логотип компании на продукцию - это обязательное условие для рекламной квалификации

→ Оформите документальное подтверждение рекламной цели: приказ о проведении рекламного мероприятия, отчёт о раздаче

→ Включите в нормируемые рекламные расходы (не более 1% выручки) — уменьшают налог на прибыль

→ Принять к вычету входящий НДС от поставщика — при наличии счёт-фактуры

→ Расходы идут из маркетингового бюджета, а не из HR-бюджета на подарки

Схема В - призовой фонд с закрытым налогом

→ Определите характер конкурса: рекламный (35%) или внутрикорпоративный (13-22%)

→ Заложите налог в бюджет акции заранее: при натуральном призе добавьте денежную часть для покрытия НДФЛ

→ При натуральном призе без денежной части уведомите ФНС о невозможности удержать налог (до 25 февраля следующего года)

→ Расходы на призы в рекламной акции — нормируемые рекламные расходы (1% выручки)

Схема Г - поощрение за труд через положение о премировании

→ Пропишите в положении о премировании или трудовом договоре право работодателя поощрять ценными подарками

→ Укажите критерии без привязки к конкретным подаркам: «добросовестное исполнение обязанностей», «достижение плановых показателей»

→ Оформите приказ по форме Т-11 или по собственной утверждённой форме

→ Начислите страховые взносы — зато расходы уменьшают налог на прибыль по ст. 255 НК РФ

Как поощрять без HR-бюджета

Пожалуй, самая распространённая ситуация, с которой сталкивается HR: бюджет на подарки и мероприятия срезали, но при этом никто не снял с вас задачу удерживать людей, поддерживать вовлечённость и создавать ощущение, что компания ценит своих сотрудников. Это не противоречие, которое нужно объяснять руководству, это задача, которую нужно решать по-другому.

Ключевое смещение, которое помогает выйти из этого тупика, - перестать думать о поощрении как о строке в HR-бюджете и начать думать о нём как о ценности, которую человек реально получает. Эти две вещи совпадают реже, чем принято считать. Дорогой безликий подарок, который отправится пылиться в ящик стола, проигрывает по воспринимаемой ценности рукописной открытке от руководителя или возможности уйти в пятницу на два часа раньше.

Нематериальные поощрения

Нематериальные поощрения - это не утешительный приз для тех, у кого нет денег на нормальные подарки. Это отдельный инструмент, который при правильном применении работает лучше материального эквивалента. Главное условие — они должны быть персональными и уместными, иначе превращаются в формальность.

Оплачиваемый дополнительный выходной день

Здесь важно сразу развеять иллюзию: это не бесплатный подарок. Компания платит человеку зарплату за день, когда он не работает, то есть реальная стоимость равна его дневному заработку. Но этот расход уже заложен в ФОТ и не требует отдельной строки в HR-бюджете на поощрения, не облагается дополнительными налогами сверх обычных и не требует никакого специального оформления, кроме приказа. Для перегруженного сотрудника или человека, который давно просил возможность отдохнуть, - это один из самых значимых жестов, который компания может сделать.

Гибкий график - ещё один инструмент из той же категории, который стоит компании только управленческого решения, а воспринимается сотрудниками как реальная привилегия. Право работать из дома по пятницам в течение месяца, возможность начинать рабочий день позже в течение недели или самостоятельно выстраивать расписание на период после завершения крупного проекта - всё это не требует бюджета, но требует от руководителя готовности отпустить контроль. Именно поэтому такие поощрения особенно ценятся: за ними стоит доверие, а не просто деньги.

Публичное признание работает там, где его принято недооценивать, особенно в крупных компаниях, где человек может годами делать хорошую работу, о которой знает только его прямой руководитель. Письмо от CEO с конкретным описанием того, что сотрудник сделал и почему это важно для компании, упоминание на общем собрании, история в корпоративных коммуникациях — всё это стоит ноль рублей, но создаёт ощущение видимости и значимости, за которым люди иногда меняют работу. Важна конкретика: не «Иван молодец», а «Иван в феврале вытащил запуск продукта, когда казалось, что дедлайн уже невозможен».

Право выбора проекта или задачи на следующий квартал - поощрение, которое хорошо работает именно для сильных сотрудников, тех самых, которых сложнее всего удержать. Возможность самостоятельно определить, над чем работать следующие три месяца, войти в интересный проект или попробовать новое направление - для человека с внутренней мотивацией это ценнее квартальной премии. Плюс компания получает вовлечённого сотрудника на задаче, которую он сам выбрал.

Участие в конференции или внешнем обучении формально не является поощрением - это профессиональное развитие, которое финансируется из L&D-бюджета. Но если правильно оформить момент передачи: «Мы хотим отправить именно тебя, потому что ценим твою экспертизу и хотим, чтобы ты развивался в этом направлении», человек воспринимает это как признание.

Материальные поощрения из других бюджетных статей

Когда нематериальных инструментов недостаточно или ситуация требует чего-то осязаемого, есть ещё один подход: искать поощрения, которые финансируются из других статей бюджета компании — маркетинговой, операционной, бюджета на льготы. Для сотрудника это выглядит как подарок от компании, для бухгалтерии - как расход по совершенно другой статье, которая к HR-бюджету на поощрения не имеет отношения:

Мерч с логотипом компании (входят в маркетинговый бюджет),
Корпоративные подписки на стриминговые сервисы, аудиокниги или спортивные приложения (могут оплачиваться из ИТ-бюджета как корпоративные лицензии),
Скидка на продукцию компании или сертификат партнёра-дистрибьютора (входят в маркетинговый бюджет).

Спрашивать, а не угадывать

Самый дорогой подарок — тот, который не нужен. Неиспользованный сертификат, ненужный мерч, безликий набор «в стол» - это деньги, потраченные на ощущение, что компания выполнила формальность.

Есть простой способ повысить воспринимаемую ценность поощрений без увеличения бюджета — и он настолько очевиден, что его регулярно игнорируют: спрашивать людей, что они хотят получить. Не в смысле «напишите нам письмо с пожеланиями», а в виде конкретного выбора: раз в год предложить каждому сотруднику выбрать из трёх-четырёх вариантов поощрения примерно одинаковой стоимости. Этот подход решает сразу несколько проблем: исчезают затраты «в стол», снижается административная нагрузка на HR (не нужно придумывать подарки), а сотрудники перестают воспринимать поощрения как корпоративную формальность.

]]> Сохранить не переплачивая http://hrmag.ru/blog/oj26xocsi1-sohranit-ne-pereplachivaya http://hrmag.ru/blog/oj26xocsi1-sohranit-ne-pereplachivaya?amp=true Fri, 27 Mar 2026 16:56:00 +0300 Александр Иванов #события Практики работы с синими воротничками

Сохранить не переплачивая

В четверг, 26 марта стартовал Всероссийский практический HR-Форум по управлению производственным персоналом «СИНИЕ ВОРОТНИЧКИ 2026», организованный Auditorium Conference Group.

HR-директора ведущих российских компаний встретились, чтобы совместно обсудить, какие управленческие решения позволяют сохранять и усиливать эффективность персонала, и весь цикл работы с «синими воротничками».

Пожалуй, главной темой форума стала проблема роста производительности труда. В сложившихся экономических реалиях особое внимание уделяется конечной стоимости продукта.

Удержать приемлемую цену для конечного потребителя можно активно работая с эффективностью персонала. Между тем, зарплатная гонка приходит к закономерному финалу – экономика компаний не выдерживает дорогой труд. Каждая четвертая компания в России начала сокращать персонал.

Одним из инструментов повышения производительности является внедрение ИИ в бизнес-процессы, в том числе производственные. Умение выстроить максимально «скучный» процесс будет весомым конкурентным преимуществом.

Примером может послужить французская компания Боинг, держащая зарплату линейных сотрудников значительно ниже рынка, не теряя в качестве. Всё благодаря автоматизации рутинных процессов: работникам нужно лишь выполнять примитивные операции. Качество при этом не страдает ввиду серьезной защиты от некорректных действий работника на каждом этапе производства.

Второй ключевой темой была дискуссия о привлечении мигрантов.

Руководитель HR направления Crocus Group Наталья Федорова поделилась позитивным опытом работы с мигрантами из дальнего зарубежья – Индия, Северная Корея, отмечая высокую дисциплину и ориентацию на результат.

Евгений Беспалов, руководитель по кадровому потенциалу Эконива, говорил о значимости работы сотрудников HR службы «на местах»: сам Евгений поработал оператором машинного доения, чтобы корректно доносить информацию об этой непростой вакансии кандидатам.

В условиях разнонаправленных трендов - с одной стороны, количество кандидатов на рынке увеличилось, с другой стороны, за успешных кандидатов идёт битва – важно корректно расставить приоритеты HR-службы, задача которой сегодня – способствовать эффективности и сохранению бизнеса.

]]> Интервью, которое не врёт http://hrmag.ru/blog/clup1gt8o1-intervyu-kotoroe-ne-vryot http://hrmag.ru/blog/clup1gt8o1-intervyu-kotoroe-ne-vryot?amp=true Tue, 24 Mar 2026 17:01:00 +0300 #рекрутинг Как система глубинной оценки превращает интервью из лотереи в точный инструмент

Интервью, которое не врёт

По материалам вебинара Мастерской рекрутинга Рекадро «Интервью, которое не врёт: система глубинной оценки кандидатов».

Почему опыт без системы - это лотерея

По данным исследований, 74% работодателей хотя бы однажды нанимали «не того» человека. За этой цифрой уволенные сотрудники, потраченные бюджеты, разочарованные руководители и команды, которые расплачиваются за чужие ошибки. Но самое неприятное: большинство этих ошибок происходят не потому, что рекрутёр плохо работает, а потому что использует инструменты, которые структурно не способны дать надёжный результат.

Неструктурированное интервью, то самое «поговорим, пообщаемся, посмотрим» даёт точность прогноза около 20%. Это чуть лучше, чем подбросить монету. Интервью по компетенциям с применением поведенческих методик повышает этот показатель до 60-70% - разница не в опыте рекрутёра и не в интуиции, а в системе.

Мы часто нанимаем тех, кто хорошо говорит, а не тех, кто будет эффективно работать. Опыт без системы - это просто воспоминания об ошибках.

В статье мы подробно разберём авторскую систему глубинной оценки кандидатов, которую применяют эксперты кадровой компании Рекадро. Система включает пять измерений оценки, методику STAR с техникой «дожима», матрицу принятия решений и конкретные вопросы для каждого критерия. Главная цель - дать читателю инструмент, который можно внедрить уже на следующем интервью.

Фундамент точности: правило «5-10» и подготовка к интервью

Большинство рекрутеров начинают интервью, не имея чёткого ответа на вопрос: «Что именно я проверяю?» Список из 30 абстрактных качеств «коммуникабельный, ответственный, стрессоустойчивый» не работает как инструмент оценки, потому что не имеет операционных критериев. Что именно вы будете смотреть? По каким сигналам поймёте, что кандидат «коммуникабельный»? Правило «5-10» предлагает простой и мощный принцип: вместо длинного списка абстракций сформулируйте 5-10 ключевых компетенций, которые реально влияют на результат на конкретной позиции. Это требует работы до интервью, зато само интервью становится управляемым и предсказуемым.

Вот как это выглядит на практике для двух принципиально разных ролей:

Специалист по подбору персонала	Инженер-механик
1. Ориентация на результат	1. Техническая грамотность (матчасть)
2. Грамотная устная и письменная речь	2. Причинно-следственное мышление
3. Навык «холодных продаж»	3. Безопасность мышления (HSE)
4. Мультизадачность, стрессоустойчивость	4. Дисциплина, ответственность
5. Внимание к деталям, скрупулёзность	5. Работа в команде, коммуникация с цехом
6. Адаптивность, гибкость	6. Техническая обучаемость
7. Проактивность	7. Стрессоустойчивость (аварийные ситуации)

Эти два списка разительно отличаются, так как это разные профессии с разной спецификой ошибок. Рекрутер, который «не умеет продавать», провалит закрытие сложных вакансий. Инженер без мышления безопасности реальная угроза. Точность начинается с правильного вопроса: «Что именно делает этого человека успешным на данной позиции?»

Эксперты рекомендуют простое правило: 20% времени на подготовку обеспечивают 80% точности на самом интервью. Это значит прочитать профиль должности, сформулировать список компетенций, подобрать вопросы под каждую из них. Интервью без этой подготовки - просто разговор.

Пятимерная модель оценки: Хочет, Может, Управляем, Совместим, Безопасен

Авторская система оценки кандидатов, разработанная В.А. Поляковым, строится на пяти измерениях, каждое из которых отвечает на конкретный вопрос о кандидате. Принципиальная идея: оценивать нужно не только профессиональные компетенции, но и мотивацию, управляемость, ценностное соответствие и поведенческие риски. Ошибки найма чаще всего происходят не в измерении «Может», а в тех четырёх, которые большинство интервьюеров не проверяют системно.

Критерий	Суть	Как проверить
Хочет	Мотивация, истинные драйверы	Проективные вопросы про идеальную работу, причины уходов
Может	Компетенции, знания, навыки	STAR-интервью, кейсы, профессиональные вопросы
Управляем	Готовность следовать процессам, реакция на обратную связь	Вопросы про конфликты с руководителем, ситуации неподчинения
Совместим	Ценности, корпоративная культура, традиции, команда	Вопросы про идеальную атмосферу, неприемлемые ситуации
Безопасен	Риски: воровство, интриги, токсичность	Кейсы на этику, проверка рекомендаций, вопросы про «подставы»

Рассмотрим каждое измерение подробнее.

Хочет: за деньгами или за смыслом?

Мотивация - самое сложное для оценки измерение, потому что кандидаты легко адаптируют свои ответы под ожидания работодателя. «Я хочу развиваться в стабильной компании с интересными задачами», - эту фразу скажет любой. Задача рекрутера — добраться до истинных драйверов. Здесь отлично работают проективные вопросы - они снимают психологическую защиту, потому что формально обращены не к кандидату, а к «людям вообще»:

«Почему люди в вашей профессии часто меняют работу?»
«Что заставляет хорошего специалиста уйти из компании, даже если его всё устраивает?»
«Что для вас важнее: стабильность или постоянные вызовы? Почему?»

Отвечая на проективный вопрос, человек неизбежно проецирует собственные ценности. Если на вопрос «почему люди меняют работу» кандидат говорит «потому что нет роста и денег не платят» - это его мотиваторы. Если «потому что скучно, нет интересных задач» - совсем другой профиль.

Может: STAR как инструмент оценки реального опыта

Измерение «Может» - наиболее привычная для рекрутёров зона. Здесь используется методика STAR (Situation / Task / Action / Result): кандидата просят описать конкретную рабочую ситуацию из прошлого опыта, задачу, которую он решал, действия, которые предпринял, и результат. Ценность STAR - в том, что прошлое поведение является лучшим предсказателем будущего поведения. Когда кандидат рассказывает о конкретном случае с именами, датами, цифрами и личным вкладом - это реальный опыт. Когда говорит общими фразами - это продажа образа.

Как отличить подходящий ответ от «продажи»? Вот простой чек-лист:

Признак подходящего ответа	Признак неподходящего ответа
Есть конкретика: даты, имена, точные действия	Общие фразы: «Я всегда...», «Я обычно...»
Личная роль: «Я сделал», а не «Мы сделали»	Отсутствие деталей: «Был аврал, не помню когда»
Понятен результат и личный вывод из ситуации	Красивые формулировки без конкретики

Наглядный пример из практики. На позицию специалиста по подбору кандидат говорит: «У меня было много работы в прошлом квартале. Много вакансий. Но я справлялся, потому что ответственный и организованный. Руководство было довольно». Звучит неплохо — но это «продажа». Нет ни одного факта. Сильный ответ того же кандидата мог бы звучать так: «В прошлом квартале у меня было 7 вакансий одновременно. Я составил матрицу приоритетов, делегировал поиск линейщиков помощнику и лично занимался топовыми позициями. Закрыл 5 из 7 в срок». Здесь есть факты, личный вклад и измеримый результат.

Управляем: готов ли следовать, а не только лидировать?

Это измерение особенно важно для позиций, где важны регламенты, корпоративные стандарты и готовность принимать обратную связь. Кандидат может быть блестящим специалистом, но при этом систематически саботировать решения руководства или реагировать на критику защитной агрессией.

Вопросы для проверки управляемости работают через конфликтные ситуации:

«Вспомните случай, когда вы были не согласны с решением руководителя. Что сделали?»
«Расскажите о ситуации с жёсткой критикой в ваш адрес. Ваша реакция и действия?»
«Бывали ли ситуации, когда вы сознательно нарушали инструкцию? Почему?»

Красные флаги: кандидат рассказывает истории, где он «доказал, что прав», «в итоге оказался прав», «всё равно сделал по-своему». Один такой эпизод – норма, закономерность - серьёзный сигнал.

Совместим: впишется ли в культуру?

Ценностная несовместимость - одна из самых частых причин, по которым «хороший специалист не прижился». Человек может идеально справляться с задачами, но разрушать атмосферу, потому что его ценности расходятся с командными нормами.

Проверить совместимость помогают вопросы про комфортную среду и неприемлемые ситуации:

«Опишите коллектив, в котором работалось максимально комфортно. Почему?»
«Какие поступки коллег для вас абсолютно неприемлемы?»
«Коллега не успевает, страдает общий результат. Ваши действия?»

Здесь важно не только слышать ответ, но и сопоставлять его с реальной культурой вашей компании. Если кандидат описывает «идеальную команду» как тихих исполнителей, а у вас культура открытой дискуссии - это расхождение, которое обязательно выйдет наружу.

Безопасен: скрытые риски для бизнеса

Пятое измерение - самое неудобное для обсуждения, но, возможно, самое важное. Речь идёт о поведенческих рисках: склонности к манипуляциям, нечестным практикам, токсичному влиянию на команду. Большинство рекрутёров этот блок не проверяют - и именно здесь прячется самый дорогой тип ошибки найма.

Вопросы на безопасность работают через этические кейсы:

«Бывали ли ситуации, когда вас провоцировали на нечестный поступок? Как вышли из ситуации?»
«Стали свидетелем обсуждения коллеги за его спиной. Ваша реакция?»
«Что бы назвал вашей главной слабостью предыдущий руководитель?»

Красные флаги в этом блоке: оправдание манипулятивных действий («результат важнее правил»), перекладывание ответственности, уклончивость при конкретных вопросах об этике.

Искусство вопроса: как закрытый вопрос убивает интервью

Даже рекрутёр с правильной структурой и компетентностным профилем может провалить интервью, если задаёт неправильные вопросы. Закрытые и наводящие вопросы - главный враг качественной оценки: они подсказывают «правильный» ответ и не дают кандидату возможности раскрыться (или не раскрыться).

Плохой вопрос (закрытый / наводящий)	Хороший вопрос (открытый / поведенческий)
«Вы стрессоустойчивы?»	«Расскажите о последнем случае, когда рабочий стресс выбил вас из колеи. Как справлялись?»
«Не было конфликтов с руководителем?»	«Вспомните ситуацию, когда вы были не согласны с решением руководителя. Что сделали?»
«Вы любите работать в команде?»	«Опишите ваш идеальный рабочий коллектив. Какие там были правила?»
«Справитесь с авралом?»	«Был ли в последнее время аврал? Что именно произошло и какова была ваша роль?»

На закрытый вопрос «Вы стрессоустойчивы?» ни один адекватный кандидат не скажет «нет». Это не оценка, это ритуал. Хороший поведенческий вопрос вынуждает рассказать конкретную историю, и именно в конкретике прячется правда. Правило простое: если на ваш вопрос можно ответить «да» или «нет», переформулируйте его. Начинайте с «Расскажите о ситуации, когда...», «Вспомните случай...», «Опишите момент...».

Техника «дожима»: как вскрыть заготовленный ответ

Опытные кандидаты приходят на интервью подготовленными. Они изучили методику STAR, натренировали истории под каждую компетенцию и умеют звучать убедительно. «Закрыл сложную вакансию за 2 недели, использовал все каналы, выстроил эффективную коммуникацию с заказчиком» - на первый взгляд отличный ответ. Но что за ним стоит?

Техника «дожима» - это серия уточняющих вопросов, которые разбирают первоначальный ответ на детали. Её задача - отделить реальный опыт от красиво поданного шаблона.

Пример «дожима» ответа про закрытие вакансии:

«Сколько кандидатов было в воронке на каждом этапе?»
«Какие конкретно каналы дали результат, сколько финалистов пришло с каждого?»
«Сколько было отказов от кандидатов и почему?»
«Что бы вы сделали иначе, если бы повторяли этот процесс сейчас?»

Часто выясняется: нет системности, нет анализа воронки, результат мог быть случайным. «Красивый» первоначальный ответ не означает сильного рекрутёра.

Для сравнения - как выглядит «дожим» технического специалиста. Инженер-механик отвечает: «Линия встала, я провёл диагностику, выявил износ узла, заменили деталь, сократил простой с 6 до 2 часов». Сильный ответ — но проверим глубину:

«Почему выбрали именно это решение, а не альтернативные варианты?»
«Как исключили повторение этой поломки в будущем?»
«Какие системные меры были приняты после инцидента?»

Если кандидат отвечает на эти вопросы так же уверенно, то перед вами системный специалист, который видит не только симптомы, но и причины. Если начинает мяться, то первый ответ был заученным. Ограничения STAR важно честно признавать: методика показывает прошлый опыт, но не гарантирует поведение в новых условиях. Кандидаты готовят истории заранее. STAR не оценивает совместимость с компанией и ценностное соответствие. Именно поэтому пятимерная модель использует STAR только как часть системы — в блоке «Может» — дополняя его остальными четырьмя измерениями.

Матрица оценки: от субъективного впечатления к обоснованному решению

После интервью у рекрутёра, как правило, есть ощущение «понравился» или «что-то не то». Это нормально - но недостаточно для качественного решения. Матрица оценки позволяет перевести интуитивное впечатление в структурированные данные.

Принцип работы: каждый кандидат оценивается по пяти измерениям с выставлением баллов от 1 до 10 и кратким комментарием на основе фактов, а не мнений. Профессиональные компетенции вносят вклад прежде всего в измерение «Может». Итоговое решение принимается на основе совокупности баллов, а не субъективного впечатления после последнего ответа.

Вот как выглядит матрица для двух реальных кандидатов:

Специалист по подбору персонала

Критерий	Оценка (1–10)	Комментарий
Хочет	9	Высокая мотивация, интерес к сложным задачам
Может	7	Есть опыт, но не хватает системности
Управляем	5	Может спорить, не всегда принимает обратную связь
Совместим	9	Хорошо вписывается в команду
Безопасен	7	В целом надёжен, но не всегда предупреждает о рисках

Итог: зона внимания — управляемость. Нанимать можно, но требуется договорённость об ожиданиях и контроль в испытательный срок.

Инженер-механик

Критерий	Оценка (1–10)	Комментарий
Хочет	6	Скорее про стабильность, чем развитие
Может	9	Сильная техническая экспертиза
Управляем	8	Работает по регламентам, адекватен
Совместим	6	Может не подойти под быстрый темп
Безопасен	9	Высокая ответственность, соблюдает стандарты

Итог: сильный эксперт. Важно учитывать среду, если в компании ценится скорость и динамика, нужно проговорить ожидания на берегу.

Матрица делает решение прозрачным и объяснимым. Вы можете показать её заказчику, обсудить зоны риска и совместно принять осознанное решение, вместо того чтобы просто сказать «мне он понравился».

Кейс «Роковая ошибка»: когда компетентный оказывается опасным

Разберём реальную ситуацию, которая хорошо иллюстрирует ловушку неполной оценки.

Компания закрывает вакансию руководителя отдела продаж. Проведено пять собеседований - с HR, с непосредственным руководителем, с директором. Все говорят «Вау!». Кандидат харизматичен, уверен, демонстрирует отличные кейсы, знает методологию продаж. Его нанимают.

Через три месяца:

Двух ключевых сотрудников увёл к конкуренту
Систематически подделывал отчёты ради бонуса
Смежные отделы отказываются с ним работать из-за постоянных конфликтов

Какое измерение не было проверено? Сразу два: «Безопасен» и «Совместим». Кандидат блестяще прошёл блок «Может», но никто не спросил про этику, про стиль управления командой, про отношения с кросс-функциональными коллегами.

Вопросы, которые предотвратили бы эту ошибку

Блок «Безопасен»:

«Были ли ситуации, когда вы не выполняли план? Что делали в этой ситуации?»
«Как вы действуете, если понимаете, что не достигаете KPI?»
«Были ли ситуации, где нужно было выбирать между результатом и правилами?»

Блок «Совместим»:

«Были ли случаи, когда от вас уходили сотрудники? Почему, на ваш взгляд?»
«Как вы выстраиваете отношения с кросс-функциональными командами?»
«Опишите конфликт с другим отделом. Чем всё закончилось?»

Красные флаги, которые должны были бы насторожить: оправдание манипуляций («результат важнее всего»), истории про «токсичных» коллег, тенденция обвинять других в неудачах.

Сильный по компетенциям — это ещё не значит безопасный для бизнеса. Ошибка найма чаще всего происходит не в блоке «Может», а в блоках «Безопасен» и «Совместим».

Этот кейс хорошо показывает, почему системная оценка важнее «химии» и первого впечатления. Харизматичные, уверенные в себе люди умеют производить впечатление. Именно поэтому за ощущением должна стоять структура.

Как внедрить систему уже завтра: четыре практических шага

Описанная система может показаться сложной. но её внедрение начинается с простых действий, которые можно сделать ещё до следующего интервью.

Шаг 1. Зафиксируйте список компетенций

Перед каждым собеседованием запишите 5-7 ключевых компетенций для данной позиции. Не берите стандартный корпоративный список, думайте конкретно: что делает человека успешным именно на этой роли, в этой команде, в этот период. Интервью с зафиксированным профилем сразу становится управляемым.

Шаг 2. Структурируйте скрипт по пяти измерениям

Добавьте в свой шаблон интервью разделы по пяти блокам: Хочет / Может / Управляем / Совместим / Безопасен. Под каждый блок — 2-3 заготовленных вопроса. Не обязательно задавать все, но наличие структуры не даст вам «потеряться» в приятном разговоре и забыть проверить критичные зоны.

Шаг 3. Оценивайте сразу после интервью

Заполните матрицу оценки сразу по завершении собеседования, пока впечатления свежи. Шкала от 1 до 10 по каждому измерению плюс краткий комментарий фактами («сказал X, привёл пример Y»). Не мнением («показался неуверенным»), а фактом. Это дисциплинирует и снижает влияние эмоционального эффекта последнего ответа.

Шаг 4. Сравнивайте через модель, не по ощущению

При сравнении нескольких кандидатов смотрите не «кто лучше в целом», а «у кого какие риски и каковы их последствия для бизнеса». Кандидат с 7 по «Может» и 9 по «Безопасен» может быть лучшим выбором, чем кандидат с 9 по «Может» и 4 по «Управляем» - в зависимости от роли.

Сильный наём - это не лучший кандидат, а минимум рисков для бизнеса. Системный подход - единственный способ предсказывать поведение. Опыт без системы - это просто воспоминания об ошибках.

Заключение: от интуиции к системе

Качественное интервью - это не природный дар и не интуиция, а технология. Она включает правильную подготовку (правило 5-10), структуру оценки (пять измерений), верные инструменты (поведенческие вопросы, STAR, «дожим») и механизм фиксации результата (матрица оценки). Каждый из этих элементов усиливает остальные. Главное, что отличает системного рекрутёра от несистемного, не количество проведённых интервью, а умение извлекать из каждого интервью надёжную информацию. Именно это превращает подбор персонала из азартной игры в профессию с измеримым результатом.

Интервью, которое не врёт - это всегда интервью с системой.

Материал подготовлен по итогам вебинара «Интервью, которое не врёт: система глубинной оценки кандидатов», проведённого образовательным проектом «Мастерская рекрутинга» кадровой компании РЕКАДРО.

]]> Рынок труда - 2026: правила игры изменились http://hrmag.ru/blog/f1oljl1j51-rinok-truda-2026-pravila-igri-izmenilis http://hrmag.ru/blog/f1oljl1j51-rinok-truda-2026-pravila-igri-izmenilis?amp=true Sat, 21 Mar 2026 17:18:00 +0300 #аналитика #рынок труда Что происходит с занятостью, зарплатами и трудовым законодательством

Рынок труда - 2026: правила игры изменились

Два факта, которые не вяжутся друг с другом - и именно в этом противоречии вся суть момента. За 2025 год количество вакансий сократилось на 27%, резюме выросло на 37%, hh.индекс взлетел до 8,6 - в некоторых регионах до 11-12. Это рынок работодателя. И одновременно: безработица - 2,2–2,4%, исторический минимум. Дефицит рабочей силы оценивается в 1,5–3,1 млн человек к концу десятилетия. Это - рынок дефицита.

Рынок труда 2026 года - биполярный. HR работает одновременно на двух противоположных полюсах. И государство это заметило: законодательная активность в сфере труда за последние три месяца - одна из самых высоких за десятилетие. В этой статье рассмотрим тренды, которые определяют правила игры прямо сейчас.

-27%

вакансий за 2025 год при росте резюме на 37%

hh.ru, hh.индекс февраль 2026

2,2%

безработица — исторический минимум в России

Росстат, Минтруд, 1 кв. 2026

30%

доля самозанятых и фрилансеров среди занятых

РБК Life, данные 2025–2026

Разворот: рынок перешёл к работодателю

Главный структурный сдвиг первого квартала 2026 года - смена баланса сил. Число вакансий снижается, резюме - растёт. Вместо массовых сокращений компании использовали неполную занятость и административные отпуска: по данным РСПП, доля работников с сокращённым рабочим временем выросла с 9% в начале 2025-го до 14,5% к середине года.

Три причины охлаждения одновременно

Высокая ключевая ставка удорожает кредиты и замораживает инвестиционные программы, автоматизация позволяет часть найма заменить технологиями, оптимизация бизнес-процессов сокращает число рабочих мест. Это «идеальный шторм», который сформировал новую логику занятости.

Логика найма сместилась: не «найти кого-нибудь», а «закрыть критически важное». Бюджет на подбор под давлением. Каждая ошибка в найме обходится дороже - и бизнес это понимает лучше, чем год назад.

Биполярность рынка

На одном полюсе очевиден острый дефицит рабочих, инженеров, медиков и квалифицированных IT-специалистов. На другом - избыток офисных сотрудников средней руки, чьи навыки стремительно обесцениваются под натиском алгоритмов.

Синие воротнички: сами рабочие работу не ищут - она находит их раньше. Производство, логистика, строительство - дефицит системный и хронический.
Белые воротнички: растут резюме от специалистов нефтегаза и строителей, чьи проекты завершились или перешли в операционную стадию. Финсектор сокращает бэк-офис и колл-центры.
Наука и технологии: востребованные ранее научные и технологические профессии начали терять привлекательность - компании стремятся к оптимизации при высоких процентных ставках.
Офисный средний класс: десятки тысяч управленцев выходят на рынок при минимальном спросе. Конкуренция за «белые» вакансии резкая.

Единая стратегия найма - ошибка 2026 года. Синие и белые воротнички живут на разных рынках с противоположной динамикой. Работать с ними нужно принципиально по-разному.

Зарплатная пауза после гонки

В 2026 году бизнес продолжит оптимизацию затрат на персонал - рост зарплат замедляется, баланс сил смещается в пользу работодателей. После двух лет гонки зарплат наступает пауза. Но не для всех: производство, логистика, автоматизация и здравоохранение продолжают повышать заработную плату выше инфляции.

Российская модель адаптации устойчива и хорошо известна: работодатели крайне редко прибегают к массовым увольнениям. Вместо этого не повышают зарплаты при инфляции, урезают премии, объявляют простой или административные отпуска. Механизм отработан ещё в 1990-е и с тех пор не менялся.

Там, где зарплата заморожена, конкуренция за людей перемещается в EVP - условия труда, гибридный формат, ДМС, обучение. Компании, которые умеют это упаковывать и продавать кандидату, выигрывают. Те, кто продолжает конкурировать только деньгами, проигрывают.

Государство входит на рынок — с проверками

Параллельно с рыночными изменениями в 2026 году происходит масштабная законодательная перестройка. Контрольная активность государства в сфере труда - одна из самых высоких за последнее десятилетие. Три направления, на которые нужно обратить внимание прямо сейчас.

Конец схем с самозанятыми

В последние годы происходило массовое перетекание персонала в самозанятые, экономика платформ охватывает ритейл, логистику, IT, медиа.

Логика бизнеса понятна: самозанятый платит 4-6% налога против 43,2% нагрузки на ФОТ при штатном сотруднике. При дефицитном рынке труда это выглядит как оптимальное решение.

То, что казалось удобной оптимизацией, стало зоной высокого риска. Только за прошедший год надзорные мероприятия позволили вывести из теневых схем более 900 тысяч работников (данные Минтруда РФ). Минтруд ввёл новый индикатор риска: переход десяти и более сотрудников в статус самозанятых - автоматический повод для внеплановой проверки трудовой инспекции.

Индикатор срабатывает, если одновременно: организация сотрудничает с более чем 35 самозанятыми; среднемесячная выплата каждому превышает 25 000 руб.; сотрудничество продолжается более трёх месяцев, в том числе с тем же заказчиком в предыдущем квартале. ФНС передаёт данные в межведомственные комиссии с прокуратурой - заседания не реже раза в квартал.

ФНС использует автоматизированные системы: анализ расчётных счетов, совпадение контрагентов и адресов, выявление паттернов подмены.

Суды всё чаще игнорируют формальное название договора, концентрируясь на фактической сути взаимодействия. Красные флаги: исполнитель подчиняется внутреннему распорядку, встроен в производственный процесс, имеет фиксированное рабочее место и график.

Гпх с физлицами - тоже под микроскопом

В рамках камеральных проверок РСВ и 6-НДФЛ инспекторы переквалифицируют гражданско-правовые отношения с ИП и физлицами в трудовые. На законодательном уровне готовится закрепление признаков трудовых отношений, чтобы минимизировать подмену.

Договор с ИП также под особым вниманием: налоговые органы оспаривают истинность ГПД с ИП-управляющим на УСН, видя в них прикрытие трудовых отношений.

Трудовой кодекс меняется

Законодатель движется в двух направлениях одновременно: расширяет инструментарий работодателя и усиливает надзор. Обе новости важны - и обе требуют действий от HR.

ЧТО МЕНЯЕТСЯ	ЧТО ДЕЛАТЬ HR
Лимит сверхурочных вырастет с 120 до 240 часов в год — при наличии коллективного договора или отраслевого соглашения (законопроект прошёл первое чтение, вступление в силу — март 2026)	Проверить: есть ли в компании коллективный договор. Обновить ПВТР и локальные акты. Предупредить руководителей — механизм требует письменного согласия работника
Лимит срочных договоров для малого и среднего бизнеса удваивается: с 35 до 70 сотрудников	Пересмотреть кадровую модель для сезонного персонала. Скорректировать цифры в локальных актах, если они фиксировали старое ограничение
Расширяются основания для увольнения — в том числе при длительном отсутствии без объяснений (более 4 месяцев)	Актуализировать шаблоны трудовых договоров и формулировки в ПВТР под новые основания
Перечень индикаторов риска для внеплановых проверок Роструда продлён до 31 декабря 2026 года	Провести самопроверку по актуальному перечню индикаторов. Особое внимание — самозанятым, ГПХ и неполной занятости
С 1 марта 2026 года — новые основания для увольнения иностранных работников при изменении региональных квот	Проверить статус всех иностранных сотрудников. Отслеживать региональные нормативные акты по квотам

ИИ вытесняет - и требует переобучения

Медиаиндустрия, маркетинг и PR переживают самую болезненную трансформацию - в зоне риска копирайтеры, SMM и сотрудники бэк-офиса начального уровня. Финансовый сектор автоматизирует скоринг, обработку документов, базовые консультации.

72,8% компаний планируют усиливать оптимизацию процессов и пересматривать нагрузку на сотрудников

ВШЭ + hh.ru + Ancor, совместное исследование 2025–2026

Но важнее другое: главным активом компании становится человек, умеющий работать в связке с искусственным интеллектом. Не тот, кто боится ИИ, и не тот, кто думает, что он заменим - а тот, кто умеет его применять.

Для HR это означает конкретную задачу: переопределить роли внутри функции: какие задачи уходят к алгоритмам, какие новые компетенции нужны, кого переобучать, а кого нанимать с новым профилем. Это не стратегическое упражнение на будущее, а уже операционная необходимость.

Три уровня давления одновременно

В 2026 году HR-директор работает под давлением трёх сил одновременно:

Рынок давит двунаправленно: охлаждение найма на одних позициях и неутолимый дефицит на других. Необходима сегментированная стратегия рекрутинга.
Бизнес давит на эффективность и ROI: оптимизация, пауза в индексации, требование измеримых результатов от каждого HR-рубля.
Государство давит через контроль: проверки самозанятых и ГПХ, обновление ТК, индикаторы риска Роструда, закон о платформенной экономике.

А значит, нужно оперативно адаптироваться к рынку, просчитывать последствия и направлять ресурсы HR-службы на те направления, где риски для вашего предприятия наиболее высоки.

]]> Рекрутинг без бюджета http://hrmag.ru/blog/lch6a63dp1-rekruting-bez-byudzheta http://hrmag.ru/blog/lch6a63dp1-rekruting-bez-byudzheta?amp=true Tue, 17 Mar 2026 16:45:00 +0300 Зуева Наталья #рекрутинг Где рекрутеру искать кандидатов в 2026 году

Рекрутинг без бюджета

Рынок труда за последние годы изменился радикально. Стоимость размещения вакансий растёт, конкуренция за специалистов усиливается, а эффективность традиционных каналов снижается. В этих условиях рекрутеры всё чаще задаются вопросом: можно ли привлекать кандидатов без значительных затрат? Можно. Более того, многие эффективные инструменты поиска кандидатов требуют не столько бюджета, сколько системности, креативности и развитых профессиональных связей.

На примере опыта кадровой компании «Рекадро» разберём основные подходы, которые сегодня позволяют закрывать вакансии даже при минимальном бюджете.

Рынок кандидатов: холодный, тёплый и горячий

Любой канал поиска кандидатов связан с расходами, прямыми или косвенными. В рекрутинге важно понимать, к какому сегменту рынка относится кандидат и сколько стоит доступ к нему. Условно рынок можно разделить на три группы.

Горячий рынок - это активные соискатели. Это быстрый и малобюджетный канал
Тёплый рынок - это кандидаты, которые периодически рассматривают предложения. Их можно находить через профессиональные чаты и группы в социальных сетях. Такой поиск обходится дешевле, но требует больше работы рекрутера.
Холодный рынок - это специалисты, которые не ищут работу активно. Часто именно здесь находятся сильные кандидаты, но их нужно искать напрямую. Это самый затратный канал: доступ к базам резюме и продвижение вакансий требуют постоянного бюджета.

Социальные сети как основной канал поиска

Социальные сети давно перестали быть исключительно площадкой для общения. Сегодня это один из самых мощных инструментов поиска кандидатов. Особенно активно рекрутеры используют: Вконтакте, TenChat, Сетку.

В социальных сетях сформировалась огромная экосистема профессиональных каналов и чатов. Найти подходящие группы можно через поисковые сервисы аналитики каналов, а также через рекомендации коллег. Практика показывает, что эффективное размещение вакансии в таких сообществах требует соблюдения нескольких правил: меньше формального текста, больше конкретики, понятное описание условий, визуально привлекательная карточка вакансии, использование хештегов (#город, #вакансия, #удаленка).

Рекрутеры всё чаще используют не только профессиональные группы, но и локальные сообщества — от городских новостных каналов до тематических сообществ по интересам. Например, вакансии для рабочих профессий могут размещаться даже в группах болельщиков спортивных клубов или в родительских сообществах.

Социальные сети позволяют не только публиковать вакансии, но и искать кандидатов напрямую. Рекрутер может фильтровать пользователей по следующим параметрам: город проживания, возраст, образование, место работы.

Например, при поиске специалиста ВЭД вакансия была размещена в профильном чате логистов, таможенных декларантов. Несколько кандидатов откликнулись после обсуждения вакансии внутри сообщества, и позицию удалось закрыть без платного продвижения на работных сайтах.

Размещение сториз от вас и ваших коллег может также дать хороший отклик кандидатов, главное – подать материал ярко и с юмором.

Прямой поиск: когда кандидата нужно «достать с рынка»

Источниками информации в этом случае могут быть:

отраслевые конференции
профессиональные форумы
профильные площадки
компании-доноры
патентные базы
бухгалтерская отчётность компаний
профессиональные связи кандидатов

Иногда поиск может идти даже через косвенные признаки — например, через упоминание оборудования, с которым работает специалист.

Приведу пример из нашей практики. Поиск инженера-наладчика оборудования. Вместо покупки доступа к базе резюме рекрутер изучил сайты компаний-доноров и написал специалистам напрямую через социальные сети. Один из кандидатов заинтересовался предложением и вышел на диалог, что позволило закрыть вакансию без дополнительных затрат на размещение.

Другой пример прямого поиска менеджера по закупкам: рекрутер изучил тендерные площадки и нашёл компании, регулярно участвующие в закупках в нужной отрасли. Через профессиональные сети удалось определить сотрудников, отвечающих за закупочную деятельность, и связаться с ними напрямую. Вакансию удалось закрыть без существенных затрат.

База кандидатов как стратегический актив

Одна из главных ошибок рекрутеров - каждый раз начинать поиск «с нуля». Собственная база кандидатов может стать ключевым инструментом работы. Если контакт кандидата сохранён один раз, рекрутер может возвращаться к нему в будущем, когда появится подходящая вакансия.

Кроме того, база позволяет:

запускать рассылки по электронной почте
поддерживать связь с кандидатами
«прогревать» специалистов, которые пока не готовы к смене работы.

Мы в Рекадро уже более 20 лет работаем с ATS-системой, при поиске рекрутер часто возвращается к контактам специалистов, с которыми общался даже год назад по другой вакансии, и часто это дает хороший результат.

Рекрутинг без бюджета или с минимальным бюджетом часто строится не на одном канале, а на комбинации разных источников поиска.

Георекрутинг и точечная реклама

Иногда даже небольшой рекламный бюджет может дать сильный эффект, если использовать его точечно. Один из таких инструментов - геотаргетинг. Мы используем данный инструмент при выполнении заказов и при обращении клиентов помогаем настраивать рекламу вакансий с использованием специальных меток. Суть метода заключается в показе рекламы сотрудникам конкретных компаний-доноров. Таким образом можно адресно привлекать специалистов из нужных организаций. Этот подход особенно эффективен при массовом подборе и на локальных рынках труда.

Лендинги вакансий: когда важен не дизайн, а содержание

Многие компании инвестируют в дизайн карьерных страниц, но забывают о главном — информации для кандидата. Типичная проблема лендингов вакансий: слишком много общих фраз и слишком мало конкретики.

Ранее мы уже писали о преимуществах карьерного лендинга.

Кандидат приходит на страницу с простыми вопросами:

чем именно предстоит заниматься
какие условия работы
какие перспективы

Если ответа нет, он просто уходит.

Личный бренд HR как инструмент привлечения кандидатов

Ещё один недооценённый канал - публичная экспертность HR-специалиста. Выступления на конференциях, публикации, профессиональные обсуждения в социальных сетях создают доверие к рекрутеру и компании. В результате кандидаты начинают воспринимать компанию как понятного и открытого работодателя, а рекрутер получает дополнительный канал коммуникации с рынком.

В заключение отмечу, что рекрутинг без бюджета — это вопрос системности. Да, сегодня с минимальным бюджетом сложно закрывать позиции, но как показывает практика, наличие бюджета часто связано с тем, что компании используют ограниченный набор каналов поиска. Эффективный подбор персонала - это умение работать с рынком кандидатов и выстраивать долгосрочные отношения с профессиональным сообществом.

]]> Дорога к мастерам завтрашнего дня http://hrmag.ru/blog/hz79ikx0g1-doroga-k-masteram-zavtrashnego-dnya http://hrmag.ru/blog/hz79ikx0g1-doroga-k-masteram-zavtrashnego-dnya?amp=true Thu, 12 Mar 2026 18:28:00 +0300 #бренд работодателя #рекрутинг Предприятие и студент

Дорога к мастерам завтрашнего дня

По дороге времени сменяют друг друга поколения. Кто придет на смену нашим ответственным и трудолюбивым предшественникам? Независимо от веры в теорию поколений, одно ясно: сегодняшним компаниям необходимо и важно строить мосты к выпускникам и молодым специалистам, принадлежащим поколению Z. Современный подход к привлечению молодежи включает разнообразные активности, такие как брендинг работодателя, насыщенные адаптационные программы, использование высоких технологий и креативных методов вовлечения.

Но применяется подобный подход, как правило, на этапе трудоустройства в компанию, при этом наибольшая сложность возникает там, где проходит рубеж перехода студента в реальный профессиональный мир — на производственных практиках. Несмотря на жалобы работодателей на низкое качество образования, желающих потратить время и усилия на подготовку будущего молодого специалиста, увы, немного. Ведь зачем вкладываться в кого-то, кто завтра, возможно, пойдет искать счастья в другое место?

Между тем именно формальное прохождение практики оказывает серьезное негативное влияние на качество подготовки будущих специалистов и формирует то самое несоответствие образовательного процесса ожиданиям и реальным требования работодателей.

Традиционное образование не успевает за динамично меняющимися экономическими условиями и процессами, и практика на предприятии, учитывающим востребованность современных компетенций и реальность рынка труда, является одним из ключевых решений для качественной подготовки специалистов.

Какие сложности существуют в этом процессе и как их разрешить?

1. Поиск профильного предприятия и дефицит реальных рабочих мест для практики

Не все предприятия готовы принимать студентов на практику, тратить время и ресурсы опытных специалистов на их обучение и адаптацию, раскрывать информацию о технологиях и процессах производства, которая может носить конфиденциальной характер. Соответственно, не все учебные заведения могут предоставить рабочие места для практики и часто студентам приходится искать их самостоятельно.

В то же время самостоятельный поиск места для практики для заинтересованных и активных студентов может рассматриваться как место дальнейшего трудоустройства, получение реального опыта, возможность добавить строчку или кейсы в своё резюме, получить рекомендации и полезные контакты. Этот путь реален и пройти его помогут службы трудоустройства в учебных заведениях или эксперты рынка труда, например, кадровые агентства, обладающие технологиями поиска работы и большой клиентской базой предприятий.

2. Отсутствие опытных наставников

Как правило, наставниками для студентов являются более опытные специалисты или руководители, которые имеют основные обязанности и задачи, а наставничество играет вспомогательную роль в их функционале и воспринимается часто как дополнительная нагрузка, даже если за эту роль предусмотрена финансовая компенсация.

Очевидно, что для наставника помимо обучения данному ремеслу, важно стремление передать свой опыт, готовность и даже потребность в менторстве. Поэтому отбор мотивированных к роли наставников, специалистов является значимой составляющей в развитии системы наставничества.

Программы обучения наставников приобретают ключевую значимость в организации практик и стажировок, в них включаются поколенческие аспекты, призванные содействовать лучшему пониманию молодёжи, ориентироваться на её особенности. Необходимым фактором в наставничестве являются встречи представителей разных поколений, организация «обратного» наставничества, когда молодёжь может передавать свои знания, методы, подходы более старшему поколению.

Контент и качество практики

Распространена история, когда студентам на практике поручают вспомогательную работу, никак не относящуюся к будущей профессии, ведь рабочих рук всегда не хватает, а заданий по типу «подай-принеси» - всегда предостаточно.

Анастасия, студентка 3 курса, КГУ: «Опыт моей последней стажировки – интересный, я узнала некоторые особенности профессии и наблюдала, как работали другие сотрудники, рабочий ритм даёт ощущение причастности к делу. Но во время практики бывало, что даже непонятно, чем именно занимается специалист, наставники уделяют недостаточно внимания, а сама практика давала только теоретические знания. Всё это мешает реально освоить профессию и почувствовать пользу от практики».

При этом все понимают, что подготовка рабочего места, содержание практики и её соответствие специальности, получаемой в учебном заведении – основа положительного результата, как для студента, так и для работодателя.

Екатерина Елендо, компания "Рекадро": «Обычно к нам на практику приходят студенты, обучающиеся по специальностям «управление персоналом», «психология», «менеджмент организации». К сожалению, до недавнего времени практика часто носила формальный характер. Мы поручали студентам второстепенную работу – актуализацию базы данных, разбор и систематизацию документов, студенты же не задавали вопросы, не проявляли заинтересованность, им был нужен только отчёт о практике. Но в течение последних двух лет мы изменили подход: во-первых, ввели должность HR менеджера, в функционал которого входит работа с молодежью, принимаем на практику только мотивированных студентов, до начала практики наставник и студент встречаются, определяют цели каждой из сторон, вместе составляют программу, согласуют даты и графики. Предоставление практикантам интересных задач, соответствующих их направлению подготовки, развивает их профессиональные навыки и уверенность в себе, а практические проекты стимулируют активное участие в процессе практики или стажировки, что полезно и для компании».

Каждому студенту необходим индивидуальный подход, учитывающий его интересы, склонности и начальную подготовку. Тактика индивидуального сопровождения помогает устранить личностные ограничения и укрепить слабые стороны.

Для работы с молодежью эффективно применение активных методов обучения: деловые игры, моделирование ситуаций, дискуссии и групповая работа, которая активизирует мыслительную активность студентов и развивает навыки командной работы.

3. Адаптация к рабочему коллективу и дисциплине

Студентам трудно переключиться с академического режима на жёсткий рабочий распорядок, где важны дисциплина и сроки. Требуется привыкнуть к ответственности, возникающей при выполнении задач, влияющих на общий результат работы подразделения или компании. Не исключены конфликты с коллегами или руководством, вызванные различиями в восприятии правил и процедур.

Этот значимый психологический аспект нужно учитывать работодателям при планировании практических мероприятий.

4. Финансовые трудности

Как правило, практика студентам не оплачивается, и отсутствие оплаты вынуждает их выбирать временные подработки курьерами или официантами, лишая себя уникальной возможности получить навыки будущей профессии. Выигрывают те работодатели, которые при определённых условиях готовы поощрять практикантов.

Чтобы выстроить эффективную систему организации практики, необходимо изучать проверенные методики, можно обратиться к передовому опыту отраслевых лидеров, крупнейших российских корпораций таких как Росатом, Сбер, Норникель, Северсталь, Российские железные дороги, которые выстраивают системы наставничества и налаживают отношения с учебными заведениями, создавая экосистемы для передачи знаний и формирования новой волны специалистов. Участие в форумах, конференциях, вебинарах, ярмарках вакансий и учебных мест, экспертная поддержка также помогут сформировать концепцию работы с молодежью согласно потребностям конкретного предприятия.

Качество подготовки молодых специалистов является не только задачей образовательных учреждений, но и работодателей, и самих студентов, только этот тройственный союз может обеспечить профессиональное становление будущих профессионалов, отвечающим современным требованиям и тенденциям рынка труда.

]]> Заказчик vs подбор http://hrmag.ru/blog/4883n85ri1-zakazchik-vs-podbor http://hrmag.ru/blog/4883n85ri1-zakazchik-vs-podbor?amp=true Tue, 10 Mar 2026 18:51:00 +0300 #рекрутинг 7 типичных ситуаций и скрипты выхода из них

Заказчик vs подбор

Рекрутер закрыл вакансию с третьей попытки - за три месяца вместо одного. На итоговой встрече выясняется: первые два кандидата не подошли «по ощущению». Какому именно - заказчик объяснить не может.

Нанимающий менеджер мешает подбору почти никогда намеренно. Просто его никто не учил быть хорошим заказчиком. У него нет языка для разговора о кандидатах, нет привычки давать обратную связь, нет понимания, что промедление стоит денег. Задача рекрутера - не подстраиваться под этот хаос, а управлять им. Как выходить из сложных ситуаций взаимодействия с заказчиком? Разберем на примерах Мастерской рекрутинга Рекадро и предложим скрипты выхода из них.

1. «Заявка-фантом»

Заказчик не может сформулировать, кого ищет. На уточняющие вопросы отвечает: «Ну вы же профессионал - вы и определите». За этим почти всегда стоит одно: менеджер сам не решил, хочет посмотреть рынок. Рекрутер становится зеркалом его неопределённости и начинает искать «то, не знаю что».

Скрипт: «Вспомните лучшего человека, которого вы видели на похожей роли – не важно, в этой компании или в другой. Что он делал? Чем отличался от остальных?» После разговора составляем профиль письменно, заказчик подтверждает. Без фиксации работа не начинается.

Переводит абстракцию в конкретный образ и фиксирует точку отсчёта, к которой можно вернуться.

2. «Движущаяся мишень»

После каждого показа требования меняются. «Теперь нам нужен человек с опытом в FMCG» - хотя изначально речь шла о ритейле. Заказчик уточняет понимание роли в процессе - это нормально. Ненормально, когда за этим нет никаких издержек.

Скрипт: «Давайте договоримся на берегу: если профиль меняется существенно - это новая заявка, и сроки поиска идут с нуля, наём сотрудника значительно сдвигается. Вы готовы зафиксировать это в плане подбора?»

Вводит цену изменений не обвиняя, а предупреждая. Заказчик принимает решение осознанно.

3. «Молчание после показа»

Три кандидата отправлены. Две недели тишины. На звонок: «Смотрю, смотрю». Ещё через неделю один кандидат выходит в другую компанию, второй принимает встречное предложение. Менеджер удивлён.

Скрипт: «Хороший кандидат одновременно рассматривает ещё два-три предложения. Через пять рабочих дней без обратной связи мы, скорее всего, его потеряем - и придётся начинать поиск заново. Когда вам удобно дать ответ – сегодня или завтра?»

4. «Интервью-допрос»

Несколько сильных кандидатов отказались сами после встречи с нанимающим менеджером. Отзывы похожие: «Странная атмосфера», «Чувствовал себя на экзамене», «Не понял, зачем им кто-то нужен». Заказчик не умеет продавать роль: для него интервью - это проверка.

Скрипт (до встречи с кандидатом): «Человек такого уровня уже рассматривает другие предложения. Нам важно не только оценить его, но и заинтересовать. Что вы расскажете про команду и задачи, что его зацепило бы, помимо денег?»

Меняет установку заказчика ещё до начала разговора - с «проверки» на «взаимный выбор».

5. «Вето без объяснений»

Кандидат прошёл три этапа, все «за» - и вдруг: «Не знаю, просто не то…». На вопрос «почему»: «Ну, интуиция». За этим стоит почти всегда один из трёх мотивов: неозвученный критерий, внутриполитический контекст или страх взять человека сильнее себя - это встречается чаще, чем принято признавать.

Скрипт: «Я хочу понять, чтобы не повторять ошибок. Возможно, есть критерий, который мы не проговорили на старте. Можем разобрать вместе, чем именно оттолкнул кандидат?»

Не давит, не обвиняет - открывает разговор о неозвученном.

6. «Параллельный поиск»

Заказчик одновременно ведёт поиск через другого рекрутера, через знакомых и сам разместил вакансию на работных сайтах. Рекрутер узнаёт об этом случайно - когда кандидат сообщает, что уже общался с компанией напрямую. За этим почти всегда стоит одно: заказчик не верит, что процесс сработает, и страхуется. Договорённости о зонах ответственности не было, значит, и нарушать нечего.

Скрипт: «Параллельные каналы - ваше право. Но давайте тогда синхронизируемся, иначе мы тратим ресурс на одних и тех же людей, а кандидат получает два звонка от одной компании и делает вывод об организации процессов. Давайте зафиксируем стоп-лист или распределим направления поиска?»

Не запрещает, но предлагает структуру. Заказчик сохраняет контроль, рекрутер получает прозрачность.

7. «Оффер, о котором не предупредили»

Кандидат уже прошёл все этапы, рекрутер готовит финальный выход - и узнаёт, что заказчик уже сделал оффер устно, с другими условиями или же в краткой форме, без важных для него моментов. Кандидат в замешательстве: ему называли одни бонусы, но заказчик их не упомянул. Заказчик не воспринимает рекрутера как партнёра в переговорах, он действует напрямую в самый важный момент, не понимая, что разрушает «сделку».

Скрипт (на старте работы по вакансии): «Финальные переговоры с кандидатом я проведу самостоятельно, потому что я знаю его ожидания и могу договориться оперативно. Если вы захотите выйти на него напрямую, это тоже может стать хорошим решением, но скажите мне заранее, я подготовлю почву.»

Объясняет логику, а не устанавливает правило. Заказчик понимает, зачем это нужно ему самому.

Из практики Рекадро

Вакансия коммерческого директора в производственной компании. Три месяца поиска, восемь показанных кандидатов - и каждый раз новый критерий после отказа. Тогда попросили заказчика описать не требования, а то, кем новый человек точно не должен быть. Список стоп-критериев оказался длиннее списка требований. Выяснилось: заказчик боялся повторить опыт предыдущего директора и неосознанно отсеивал всех похожих на него. Следующим кандидатом закрыли вакансию за три недели.

Когда скрипты не помогают

Три признака заказчика, с которым выстроить процесс без эскалации не получится:

Не участвует лично в обсуждении - общение идёт через посредника, у которого нет полномочий принимать решения.
Профиль не зафиксирован даже после трёх итераций: каждый новый кандидат открывает новое «а вот ещё важно».
Финальное решение принимает человек, которого рекрутер никогда не видел и чьи критерии неизвестны.

В этих случаях скрипт не поможет. Нужна эскалация к руководителю заказчика или прямой разговор о пересмотре условий работы. Иногда профессиональная позиция - честно сказать, что поиск в текущих условиях невозможен.

Рекрутер управляет процессом - или процесс управляет рекрутером. Скрипты нужны не чтобы красиво говорить, а чтобы удерживать контроль, не теряя отношений с заказчиком.

Заказчик не мешает - он просто ещё не знает правил игры. Ваша задача - объяснить их первым.

]]> Как корабль назовешь… http://hrmag.ru/blog/54hsfcbg71-kak-korabl-nazovesh http://hrmag.ru/blog/54hsfcbg71-kak-korabl-nazovesh?amp=true Fri, 06 Mar 2026 20:21:00 +0300 #тк рф Разбираем закон о русификации

Как корабль назовешь…

В профессиональных HR-чатах последние недели обсуждается: «Нам теперь нельзя писать HR-директор в трудовом договоре?» Тревога понятна. Одновременно вступили в силу два массива изменений - и они регулируют разные вещи.

В нашем телеграм-канале мы уже разбирали, как теперь может называться HR.

Паника во многом избыточна, но в ней есть разумное зерно: реальные риски есть, просто не там, где кажется.

1 марта 2026 — дата вступления в силу ФЗ № 168-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты РФ». Принят Госдумой 17 июня 2025, подписан 24 июня 2025

Что за закон и чего он реально касается

Федеральный закон № 168-ФЗ от 24 июня 2025 года вносит изменения в четыре действующих закона - «О государственном языке РФ», «О защите прав потребителей», «О рекламе» и ещё ряд актов. Его цель, если коротко: любая информация, которую потребитель видит в публичном пространстве, должна быть на русском.

Именно «потребитель» и «публичное пространство» - ключевые слова. Вывески «Open» и «Welcome», навигация «Exit», надписи «Sale» без русского перевода - вот зона закона. Буква и дух документа направлены против ситуации, когда человек, не знающий английского, не может понять базовую информацию о магазине, кафе или торговом центре.

168-ФЗ вносит изменения в Закон о защите прав потребителей, добавляя статью 10.1 — «информация для публичного ознакомления потребителей». Трудовой кодекс, правила ведения трудовых книжек и штатные расписания находятся в отдельном регуляторном контуре. Формально 168-ФЗ на них не распространяется. Это важно понимать, прежде чем паниковать.

Параллельно закон устанавливает: если у иностранного слова есть общепризнанный русский аналог, зафиксированный в нормативных словарях, - нужно использовать именно его. Четыре нормативных словаря, на которые нужно ориентироваться: орфографический, орфоэпический, словарь иностранных слов и толковый словарь государственного языка (все — РАН и СПбГУ).

Если слово уже вошло в эти словари, можно использовать в изначальном виде. «Блогер», «лайк», «репост», «скриншот» — нормально. «Кешбэк», «лайфхак» - отсутствуют, но практика, по всей видимости, будет мягкой.

Кадровые документы: без паники, но порядок навести стоит

Запрет иностранных слов в официальных кадровых документах существовал задолго до 168-ФЗ. Правило простое и давно действующее: трудовая книжка, трудовой договор, штатное расписание ведутся на русском языке или на государственных языках республик в составе России. Иностранные слова в наименовании должности в этих документах — нарушение, которое было нарушением и в 2020-м, и в 2015-м.

Не изменилось: записи в трудовые книжки должны вноситься только на языках, утверждённых на территории Российской Федерации. Если в названии должности присутствуют иностранные слова, работодатель обязан найти аналог на русском языке. Это следует из Конституции (ч. 1 ст. 68) и Правил ведения трудовых книжек (приказ Минтруда от 19.05.2021 № 320н). 168-ФЗ здесь ничего нового не добавил — он просто обострил внимание к теме.

Таким образом, «HR-director» или «HRBP» в трудовой книжке было нарушением раньше и остаётся нарушением сейчас. Но именно сейчас - хороший момент, чтобы провести аудит и навести порядок, пока внимание контролирующих органов повышено.

Писать «HR BP» в корпоративном мессенджере – можно, а в трудовой книжке было нельзя и без нового закона.

Иностранное название	Официальное наименование по ОКПДТР / профстандарту
HR-директор / Chief People Officer	Директор по персоналу
HR Business Partner / HRBP	Менеджер по персоналу
Recruiter / Talent Acquisition	Специалист по подбору персонала (рекрутер)*
HR-generalist	Специалист по управлению персоналом
L&D Manager / T&D Manager	Специалист по обучению и развитию персонала
C&B Manager	Специалист по компенсациям и льготам
Employer Brand Manager	Менеджер по бренду работодателя
HR Operations / HR Admin	Специалист по кадровому делопроизводству

* Слово «рекрутер» внесено в новый ОКПДТР ОК 016-2025 и с 1 января 2026 года является официальной должностью.

Новый ОКПДТР: изменение, которое пропустили

Пока все обсуждали 168-ФЗ, с 1 января 2026 года вступил в силу другой документ - новый Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР) ОК 016-2025. Это первое обновление классификатора за тридцать лет.

Классификатор обновили капитально: ввели современные должности, убрали повторяющиеся наименования, привели в соответствие с профстандартами. И добавили то, чего раньше официально не существовало.

«Рекрутер» теперь официальная профессия

Новый ОКПДТР включает целый ряд современных должностей, которые раньше существовали только в практике компаний: SMM-менеджер, DevOps-инженер, веб-разработчик, специалист по Data Science. Должности «рекрутер» тоже присвоен код, что делает её юридически полноценной. Теперь «специалист по подбору персонала (рекрутер)» - вполне корректная запись в трудовой книжке.

Что это означает на практике? Если у вас в штатном расписании есть должности, по которым предусмотрены льготы, компенсации или ограничения (вредные условия, досрочная пенсия и т. д.) - сверка с новым ОКПДТР обязательна. Для остальных должностей - рекомендована, но не принудительна.

Внешние ресурсы: где реальные риски — и где их нет

Вот здесь 168-ФЗ действительно работает - и именно этот аспект HR-сообщество недооценивает. Основной водораздел закона - понятие «информация, предназначенная для публичного ознакомления потребителей». Всё, что попадает под это определение, должно быть на русском. Что именно попадает - зависит от контекста.

Карьерная страница и вакансии

Карьерная страница, страница вакансий - публичная информация для кандидата, но кандидат не относится к категории потребителей. Тем не менее, рекомендуется не использовать слова на иностранном языке на таких площадках.

Корпоративный блог и экспертные статьи

Здесь ситуация принципиально другая - и паника здесь излишняя. Закон и юристы, комментирующие его, сходятся: СМИ и блоги не являются «информацией для публичного ознакомления потребителей» в смысле 168-ФЗ.

Поскольку СМИ и блоги сами по себе не являются информацией, направленной на публичное ознакомление потребителей, требования 168-ФЗ на них не распространяются. Непосредственно сам по себе текст материала или поста не будет считаться информацией для потребителя. Заголовки в медиа также могут быть полностью или частично на иностранном языке. (Лина Багаутдинова, юрист BURO.247)

Писать «HR-менеджер» в экспертной колонке на корпоративном сайте — можно. Профессиональная гигиена, тем не менее, рекомендует: при первом упоминании давать расшифровку. Рекомендуемый формат: «менеджер по персоналу (HR-менеджер)» — и дальше по тексту используйте любой из вариантов.

Старые тексты переписывать не нужно. Если материал продолжает быть публично размещён - достаточно точечной адаптации при необходимости.

Реклама вакансий

В рекламе требование русского языка существовало и до 168-ФЗ. Закон о рекламе обязывает дублировать иностранный текст в рекламе русским переводом, равнозначным по содержанию. Новый закон в итоговую редакцию поправки в рекламное законодательство не внёс - потому что они уже были.

Однако, по разъяснениям от ФАС России, информация об открытых в организации вакансиях не подпадает под понятие рекламы, так как такие объявления не направлены на привлечение внимания к товарам, формирование или поддержание интереса к ним и их продвижение на товарном рынке. Это значит, что в рекламе вакансий следует придерживаться тех же принципов, что и при ведении карьерных страниц и размещении вакансии на них.

Профессиональные платформы

hh.ru - де-факто витрина информации для потребителей: кандидат в данном случае является потребителем услуги, хоть и потребляет ее бесплатно. Контроль соблюдения законодательства при этом лежит на компании, разместившей вакансию, а не на площадке. Название должности «HR Business Partner» как единственное обозначение в объявлении о вакансии - нарушение. Допустимый вариант: «Менеджер по персоналу (HR Business Partner)» - русское название идёт первым, английское как дубль в скобках. Смысл должен совпадать, размер и видимость тоже.

Habr, VC.ru, профессиональные медиа — редакционный контент, не потребительская информация. Статья от имени компании про «как мы выстроили HR-процессы» - экспертный материал. Писать «HR-директор» в авторской подписи можно.

Сводная таблица: рекомендации по каналам

Канал	Рекомендация
Карьерная страница сайта	Русское название первым: «Менеджер по персоналу (HR BP)»
Объявление о вакансии (hh.ru и др.)	То же - официальное название + английский дубль в скобках
Реклама вакансий (таргет, баннеры)	То же - официальное название + английский дубль в скобках
Корпоративный блог / статьи	HR-термины допустимы с расшифровкой при первом упоминании
Телеграм-канал (экспертный пост)	Аналогично блогу — профессиональная терминология допустима
Телеграм-канал (рекламный пост)	Русское название + дубль на английском
Авторская колонка на Habr / VC.ru	Свободно — это редакционный контент, не реклама

Новый закон не меняет правила игры для кадровых документов - они и раньше должны были быть на русском. Но он создаёт некоторые риски там, где HR-функция выходит наружу: карьерные страницы, вакансии, рекламные объявления.

Одновременно - хороший повод навести порядок в штатном расписании и познакомиться с новым ОКПДТР, который многие ещё не открывали. Тридцатилетней давности классификатор наконец обновили: теперь рекрутер - официальная профессия. Это, пожалуй, хорошая новость для всех нас.

Важно: материал подготовлен редакцией с привлечением юридической экспертизы. Для пограничных кейсов (особенно в рекламе и потребительских документах) рекомендуем консультацию с трудовым юристом под ваш конкретный формат.

]]> Новая модель удержания http://hrmag.ru/blog/9hztkib9j1-novaya-model-uderzhaniya http://hrmag.ru/blog/9hztkib9j1-novaya-model-uderzhaniya?amp=true Wed, 04 Mar 2026 20:46:00 +0300 #аналитика #бренд работодателя Почему старые инструменты перестали работать - и что их заменяет

Новая модель удержания

HR-директор крупной производственной компании с гордостью показывает совету директоров слайд: текучесть снизилась с 32% до 28%. Аплодисменты. Квартальный КПЭ выполнен.

Через полгода выясняется, что показатель упал не потому, что людям стало лучше, а потому что им стало страшнее. Рынок сжался, альтернатив меньше, риски выше - и сотрудники остались. Телом. Внутренне многие из них ушли намного раньше, просто никто не смотрел на эти цифры.

Это называют «тихим уходом» - и это, пожалуй, главная управленческая проблема, которую традиционные инструменты удержания не только не решают, но иногда маскируют. Компании научились удерживать присутствие. Но не вовлечённость, не лояльность и уж точно не желание что-то создавать.

75,6% компаний не измеряют эффективность своих программ удержания — действуют по ощущению, а не по данным (ЭКОПСИ Консалтинг, исследование «HR-метр 2025: что поменялось в управлении персоналом»)

Почему старая модель сломалась

Старая модель удержания строилась на трёх китах: конкурентная зарплата, соцпакет, возможность карьерного роста. Логика была простой и в целом работала. Но сейчас она перестала работать: инфляция съедает мотивацию быстрее, чем зарплаты, наём едва покрывает естественный отток и об удержании приходится думать заранее, рабочая среда становится важным фактором выбора места работы. В такой логике даже контроффер не удерживает, он только переносит дату увольнения.

Исследование Рекадро

Контроффер - за и против

Рекадро при поддержке платформы «Люди и коммуникации» исследует эффективность контрофферов и практик удержания: как часто компании их используют, что работает в краткосрочной и долгосрочной перспективе и какие инструменты могут их заменить. Если вы HR-специалист или руководитель - ваш опыт важен: анкета анонимная, займёт 7–10 минут.

Все участники получат результаты исследования, методику экспресс-диагностики модели удержания, чек-лист «12 управленческих шагов, чтобы избежать контроффера» и полезные мероприятия для HR.

Заполните анкету

Новые драйверы: что реально держит людей

Причастность к решениям - самый дешёвый инструмент из всех

Больше половины сотрудников (57%) не вовлечены в обсуждение корпоративных стратегий по их собственному удержанию (исследование ГК «КОРУС Консалтинг» и Хабр «Как удерживать сотрудников в 2025 году»). Компании разрабатывают программы удержания без участия тех, кого эти программы должны удерживать. Это и есть системный разрыв.

Интересные задачи - недооценённый и недорогой рычаг

68% специалистов считают интересные и разноплановые задачи важным фактором лояльности. Разрыв между этим и тем, что компании реально предлагают - 17 процентных пунктов (Обзор рынка труда и заработных плат в России 2025/2026, get experts). Обогащение содержания работы: новый проект, кросс-функциональная задача, роль внутреннего эксперта обходятся дешевле, чем повышение зарплаты, и создаёт более устойчивое удержание. Почти никто этим системно не занимается.

Прозрачность карьеры важнее самой карьеры

Для 80% сотрудников карьерный рост - ключевой фактор лояльности. Но лишь 9% компаний выстраивают прозрачные треки развития, а 63% сотрудников говорят, что работодатель никогда не инициирует разговор об их профессиональном будущем (ЭКОПСИ Консалтинг, исследование «HR-метр 2025: что поменялось в управлении персоналом»). Люди не требуют немедленного повышения. Они требуют понимания — куда они идут и есть ли это «куда» вообще. Отсутствие ответа на этот вопрос уходит в фоновое ощущение тупика, которое накапливается месяцами.

Альтернативы вертикальному росту

Большинство компаний предлагают один маршрут развития - вверх. Но для значительной части сотрудников «расти» означает стать руководителем - а это не то, чего они хотят. В итоге компания теряет сильного эксперта и получает слабого менеджера.

Горизонтальный рост работает в трёх форматах: экспертный трек (статус внутреннего эксперта с реальной зоной влияния, а не почётной грамотой), ротация и кросс-функциональные проекты (расширение компетенций через новые контексты), глубина вместо высоты (грейдовая система, в которой ведущий эксперт зарабатывает сопоставимо с менеджером среднего звена). Ключевое условие для любого формата: цели сотрудника и компании должны совпадать. Горизонтальный переход, навязанный сверху, - это не развитие, это перестановка мебели.

Участие в управлении: от ящика предложений к реальному влиянию

Самый недоиспользованный ресурс удержания - и самый пугающий для менеджмента: он требует не бюджета, а готовности делиться полномочиями. Ящик для предложений, ежегодный опрос вовлечённости - это ритуальное участие, и оно хуже отсутствия участия: люди видят имитацию и делают выводы. Там, где выстроен настоящий диалог, эффективность программ удержания достигает 58%. В закрытых системах - 26% (исследование ГК «КОРУС Консалтинг» и Хабр «Как удерживать сотрудников в 2025 году»). Разница в 2,2 раза.

Компании боятся давать сотрудникам влияние, потому что это замедляет процессы. Это правда - в краткосрочной перспективе. В долгосрочной правда другая: человек, который не может ни на что повлиять, рано или поздно перестаёт пытаться. А человек, переставший пытаться, не уволился - он просто перестал работать. И это стоит дороже любого замедленного процесса.

Действительно ли модель изменилась?

Смысл, горизонтальный рост, участие в управлении работают при одном условии: у человека закрыты базовые потребности. Когда зарплата позволяет нормально жить, включается всё остальное. Когда этого нет, никакой смысл не удержит. Пирамида никуда не делась.

Три категории персонала, для которых новая модель удержания работает плохо или не работает совсем: линейный персонал с доходом ниже порога комфорта (разговор про причастность к стратегии воспринимается как насмешка, если человек не может позволить себе врача); региональные сотрудники, где нет ни конкурентного рынка, ни выбора работодателя; люди в ситуации финансового стресса, у которых горизонт планирования сужен до следующей зарплаты.

Большинство современных практик разработаны для белых воротничков в крупных городах с конкурентной зарплатой. Новая модель удержания - реальный прогресс для одной части рынка и потенциальное самообольщение для другой. Хороший HR-директор знает, в какой части находится его компания.

Новая модель удержания начинается с одного вопроса: а мы вообще знаем, почему они остаются?

Исследование Рекадро

У вас есть опыт контрофферов? Поделитесь.

Рекадро при поддержке платформы "Люди и коммуникации" собирает данные о том, как контрофферы работают на российском рынке — и что реально может их заменить. Результаты исследования выйдут 31 марта: вы получите честную картину по рынку и готовые инструменты для формирования собственной политики удержания.

Бонус - бесплатный вебинар «Переговоры с кандидатом: деньги, условия, ожидания» (14 апреля) и скидка 10% на форум «Производственный персонал» (23–24 апреля).

Анонимно. 7–10 минут. Методика диагностики модели удержания и чек-лист руководителя — сразу после заполнения.

Заполните анкету сейчас и получите пользу

]]> «Благополучие – это блажь» http://hrmag.ru/blog/sm5j9145m1-blagopoluchie-eto-blazh http://hrmag.ru/blog/sm5j9145m1-blagopoluchie-eto-blazh?amp=true Fri, 27 Feb 2026 20:49:00 +0300 #бренд работодателя Почему некоторые компании не готовы внедрять услуги в сфере благополучия сотрудников

«Благополучие – это блажь»

Юлия Карасева, основатель и генеральный директор Inbalansy

В России программы, которые влияют на благополучие и здоровье персонала, не только вошли в моду, но и задержались на рынке, доказав свою эффективность.

В 2024 году объем российского рынка корпоративного благополучия (включающий мероприятия, связанные с фитнесом, здоровым образом жизни, вредными привычками и превентивными программами) оценивался примерно в 1,38 миллиарда долларов США, его относят к развивающимся, но растущим рынкам.

По оценкам Imarcgroup к 2033 году он достигнет цифр 2.36 миллиарда долларов США.

Однако рынок благополучия в России нельзя назвать зрелым, по-прежнему существует множество компаний, которые не спешат заниматься благополучием сотрудников, действуют осторожно, не видят причин инвестировать в поддержку состояния сотрудников.

На это может быть несколько причин, основные из них связаны с бюджетом, недоверием руководства, непониманием, как просчитать финансовую отдачу от вложений.

Основные причины:

Стоимость программ и инициатив. Большинство программ, которые могут внедрить компании, требуют бюджета, дополнительного ресурса, привлечения провайдеров. В текущих экономических реалиях не все компании могут выделить необходимое финансирование на это направление, оставаясь в привычной системе бенефитов и льгот, которые предполагают ДМС, оплату питания и другое.
Ряд компаний предполагает, что как раз система бенефитов и льгот является системной работой по благополучию и здоровью сотрудников, но это не так. Программы, связанные с благополучием, влияют на показатели работы персонала, поддерживая продуктивность и эффективность сотрудников. Дополнительные опции на сайте с мерчем, возможность выбрать себе льготы гибко являются составляющей социального пакета, которые могут привлекать сотрудников, но не дают оцененного эффекта по показателям работы персонала, таким, как абсентеизм, презентеизм, уровень стресса на работе, вовлеченность.
Некоторые компании по-прежнему живут в парадигме отношений «сотрудник на работе работает, а мы ему платим за это деньги», все остальное их не интересует. Совершенно верно, сотрудники работают, а работодатель выплачивает заработную плату. Однако, те компании, которые вышли из этой парадигмы и оценили исследования и мировые тенденции, понимают, насколько важно помочь сотруднику оставаться в рабочем состоянии и не терять рабочие часы по причине стресса. Также умеют оценить риски ментального здоровья и считают затраты на подбор и обучение новых сотрудников, потому что другие уволились, например, по причине выгорания.
С этой парадигмой связана еще одна причина – сниженная ценность. Когда руководство компании не видит ценности и не инвестирует в благополучие персонала. Такому руководству необходимо предоставить исследования, статистику, данные, показать отдачу от Программ (еще до ее внедрения, что бывает невозможно). И даже если HR это сделает и соберет глобальную и российскую статистку, это не всегда окажется достаточным. Кстати, после пандемии запросов на подтверждающие данные стало меньше, так как ряд руководителей на себе испытали, что такое стресс, выгорание, проблемы с ментальным здоровьем и поняли необходимость внедрения превентивных мер для сотрудников компании.
Компании также не понимают, как измерить эффективность внедряемых мер, и эта причина обоснована, так как не все проводимые программы можно отдельно оцифровать и показать именно их эффективность. Проще - с Программой Поддержки Сотрудников, которая изучается глобальным бизнес-сообществом и доказала свою эффективность при верном внедрении и использовании.

Исследование, опубликованное в журнале Journal of Workplace Behavioral Health, выявило измеримые улучшения в следующих областях:

Концентрация на работе
Завершение задач
Качество работы

После краткосрочных консультаций в рамках Программ Поддержки Сотрудников участники отмечают об улучшении производительности на 10-20%.

Большинство независимых международных исследований рентабельности инвестиций показывают, что компании получают от $3 до $10 долларов США на каждый доллар, вложенный в услуги ППС.

Фактическая рентабельность инвестиций варьируется в зависимости от использования и качества программы.

Как измерить эффективность

Воспользуйтесь 3 уровнями:

Программа работает, когда ей пользуются сотрудники.
Программа работает, когда влияет на показатели работы персонала.
Программа работает при значимом коэффициенте ROI и ценности VOI инвестиций в программу.

Выгоды могут быть определены количественно, путем суммирования затрат в денежном эквиваленте, сэкономленных программой благополучия, и деления на затраты, потраченные на программу благополучия. Это классический анализ окупаемости инвестиций в благополучие, который иногда называют соотношением выгод и затрат.

Чтобы точно измерить ценность программы, метрики должны основываться на причине ее инициирования, и это не только сокращение расходов на медицинское обслуживание, а также повышение вовлеченности сотрудников, улучшение морального духа и создание более позитивной рабочей среды, а эти метрики лежат в поле VOI – ценность инвестиций.

Однако, те компании, которые опасаются и не начнут предпринимать значительные шаги по снижению рисков благополучия и здоровья персонала в ближайшем будущем, ждут кадровые риски, ведущие к снижению продуктивности и ведения бизнеса в целом.

]]> Graduate Awards http://hrmag.ru/blog/cdhbkk08v1-graduate-awards http://hrmag.ru/blog/cdhbkk08v1-graduate-awards?amp=true Tue, 24 Feb 2026 20:52:00 +0300 #события Победители всероссийского конкурса

Graduate Awards

19 февраля 2026 г. состоялась церемония награждения победителей Всероссийского конкурса Graduate Awards. Участие в конкурсе традиционно принимают организации различных сфер деятельности, стремящиеся создать условия для раскрытия потенциала молодежи. В этом году 18 компаний представляли свои проекты в области работы со школьниками, выпускниками и молодыми специалистами, отвечающие требованиям одной из предложенных номинаций.

Graduate Awards — это уникальная площадка, объединяющая лучших представителей образовательных проектов, это возможность представить лучшие практики, обменяться опытом и получить признание профессионального сообщества. Организаторами конкурса выступают ведущие российские компании и образовательные учреждения, заинтересованные в развитии талантливых молодых специалистов. В этом году в жюри конкурса были признанные эксперты из МГИМО, Движения первых, компаний Северсталь, The Edgers, Сколково, MTS Web Services и др.

Кто же стал победителем?

Лучшая программа по работе со школьниками: Северсталь («Олимпиада „Северсталь“ для школьников по физике и математике»)

Лучшая программа по работе со студентами: Альянс Лидеров Медицины («Пространство возможностей»)

Лучшая программа по работе с молодыми специалистами: Газпромнефть-ЦР («Молодежное ИТ-комьюнити»)

Вклад в будущее: Быстринский ГОК («Экосистема 'Школа – Вуз – БЫСТРА': от школьника до профессионала отрасли»)

Отдельный приз Выбор сообщества получил проект Билайн «Каникулы с пользой: как отдыхать и развиваться с радостью» - номинация, в которой победитель определился не решением жюри, а открытым онлайн-голосованием сообщества.

Таким образом, Всероссийский конкурс Graduate Awards вновь подтвердил свою значимость в формировании будущих кадров страны, выявляя наиболее эффективные подходы к развитию молодого поколения.

]]> Недозвон - управляемая часть воронки http://hrmag.ru/blog/dnpkbg36x1-nedozvon-upravlyaemaya-chast-voronki http://hrmag.ru/blog/dnpkbg36x1-nedozvon-upravlyaemaya-chast-voronki?amp=true Thu, 19 Feb 2026 20:58:00 +0300 Наталья Зуева #рекрутинг #кейсы и практики Почему кандидаты «не отвечают» и что с этим делать?

Недозвон - управляемая часть воронки

Опыт кадровой компании «Рекадро»

Сегодня в рекрутинге удобно объяснять многое рынком. «Кандидаты не берут трубку», «все устали от звонков», «дефицит, демография», «перегрето». Предлагаю разобрать ситуацию недозвона как участок процесса, который либо управляется, либо разрушает всю рекрутинговую воронку и становится стихийным бедствием.

В компании Рекадро несколько лет назад мы начали относиться к недозвону не как раздражающему фактору (хотя это тоже есть, не буду лукавить), а как к самостоятельному этапу воронки. И цифры оказались показательными. Берем 87 отобранных кандидатов (после анализа резюме и первичного соответствия) на позицию водителя погрузчика. При классическом подходе первого звонка без предварительного касания до 50-60 кандидатов не отвечают. Из оставшихся 20-25 около половины доходят до полноценного диалога в звонке или переписке в мессенджере. В результате до первичного интервью доходит менее 7-8% от отобранных. Сегодня это считается очень хорошим показателем. На первом этапе этого недостаточно, выбор без выбора. Мы решили процесс изменить и выстроить его более системно. Из 92 отобранных кандидатов на позицию оператора линии упаковки до первого содержательного контакта мы доводим в среднем 38%. Конверсия в первый полноценный диалог составляет 27% от числа отобранных. Это не означает, что все соглашаются на вакансию. Но это означает, что рекрутер действительно поговорил с кандидатом, а не потерял его в «тишине».

Разница не в том, что у нас лучший рынок или мы взяли иную позицию – в нашем случае недозвон перестал быть случайностью.

Что же мы сделали?

Первое - убрали импровизацию. Недозвон чаще всего возникает не потому, что кандидат игнорирует предложение, а потому, что рекрутер мог действовать интуитивно. Один звонок. Нет ответа и в ATS появляется статус «не дозвонились». Переход к следующему кандидату. Если посмотреть на поведение кандидатов, становится ясно: значительная часть людей просто не берёт трубку с незнакомых номеров. Знакомо? По нашей внутренней аналитике проектов и данным мобильной статистики, до 60-72% входящих звонков с неизвестных номеров игнорируются кандидатами автоматически, и это не отказ, а привычка, можно сказать, норма жизни.

Поэтому первый элемент системы можно название доверием. Маркировка номера, понятное представление, короткое предварительное сообщение. Даже простая SMS или сообщение в мессенджере перед звонком повышает вероятность ответа на 20–35%. Это не психологическая манипуляция, а снижение тревожности: кандидат понимает, кто и зачем звонит.

Второй элемент – категории - работает при массовом подборе и поиске редкого специалиста: мы по-разному моделируем возможный контакт. Если на массовую позицию допустима высокая скорость и переключаемость, то редкий специалист требует персонализированного сценария. Мы делим поток на категории ещё до первого касания: массовые, среднестатистический сегмент, редкие специалисты. Для каждой категории своя последовательность действий, своя глубина коммуникации и своя допустимая длина цикла контакта.

Третий элемент состоит в последовательности коммуникаций. Недозвон не может быть одиночным событием, это цепочка. Если первый звонок не состоялся, подключается сообщение. Если нет реакции, отправляем email с краткой информацией. Далее повтор через 3–5 дней, смена времени контакта (утро меняем на вечер), альтернативный канал (работные ресурсы, профессиональные сети, иногда рекомендация через общие контакты). По нашей практике, до 25% кандидатов, которые не ответили на первое касание, возвращаются в диалог на втором или третьем, потому что у них появился новый контекст и… время.

Четвёртый элемент системы - фиксация. Без ATS недозвон превращается в хаос! Мы фиксируем каждую попытку: канал, время, результат, реакцию. Это позволяет видеть не только общий процент, но и поведение конкретной группы специалистов и рабочих, сегмент и отрасль рынка, конечно, конкретного рекрутера. Когда цифры видны, их можно корректировать, над ними можно работать. Когда цифр нет, можно только грустить и сетовать на рынок труда.

Отдельно стоит сказать о площадках. Для многих рекрутеров hh.ru - только источник откликов. Но платформа предоставляет дополнительные инструменты: звонки через интерфейс, приглашения, переходы в мессенджеры. При грамотном использовании они повышают доверие и сокращают дистанцию. Если кандидат не ответил по одному каналу, это не значит, что он недоступен. Иногда он просто не находится в этом канале в данный момент. Подчеркну, что система касаний носит алгоритм управляемой последовательности и ни в коем случае не агрессивной настойчивости. Человек может быть в командировке, на смене, в отпуске. Один пропущенный звонок не равен отказу.

Почему это важно для бизнеса, для рекрутера компании? Потому что недозвон напрямую влияет на срок закрытия вакансии и на перегруз команды. Если из 100 отобранных кандидатов до разговора доходит только 3-6 кандидатов, рекрутеру приходится увеличивать поток. Увеличение потока является дополнительной нагрузкой, требует дополнительных ресурсов и расходов. Если же до контакта доводится уже 15-20 кандидатов из 100, то воронка становится предсказуемой.

Именно этой практикой в рамках образовательного проекта Мастерская рекрутинга мы поделились 17 февраля 2026 года и провели вебинар «Недозвон: как выходить на связь с кандидатом», где подробно разобрали структуру касаний, реальные цифры, сценарии сообщений и ошибки, которые рекрутеры совершают чаще всего. Это не теоретический разговор о «коммуникации», а разбор конкретной воронки с понятными точками контроля.

Следующим шагом становится тема бюджета. 10 марта мы проводим эфир «Рекрутинг без бюджета: каналы, возможности, ограничения», потому что системный недозвон тесно связан с распределением ресурсов.

Для размышления: рекрутинг начинается не с интервью. Он начинается с первого касания. И именно там чаще всего теряется контроль.

]]> Карьерные сайты нового поколения http://hrmag.ru/blog/rgl81ciy61-karernie-saiti-novogo-pokoleniya http://hrmag.ru/blog/rgl81ciy61-karernie-saiti-novogo-pokoleniya?amp=true Tue, 17 Feb 2026 21:03:00 +0300 #бренд работодателя Без «хочу в команду» и «дружного коллектива»

Карьерные сайты нового поколения

Кандидат открывает карьерный сайт компании. Первый экран - стоковая фотография: трое улыбающихся людей в опенспейсе, один держит ноутбук, двое смотрят в его экран. Ниже: «Мы - динамично развивающаяся компания с дружным коллективом, где ценят каждого сотрудника и поддерживают профессиональный рост». Ещё ниже - форма «Отправить резюме».

Вкладка закрыта.

Это не гипотетическая история - это маршрут, который каждый день проходят тысячи людей на рынке труда. По данным совместного исследования BCG и «Яндекса», качественно выстроенный бренд работодателя увеличивает количество откликов на вакансии на 39%, а долю сильных кандидатов - на 18%. Но большинство карьерных сайтов российских компаний до сих пор выглядят так, словно написаны по одному шаблону 2009 года и с тех пор не обновлялись.

Проблема не в бюджете и не в дизайне. Проблема в отсутствии содержания. Кандидат приходит с конкретными вопросами - и уходит ни с чем.

Словарь мёртвых фраз

Прежде чем говорить о том, что работает, разберём то, что перестало работать. У каждого клише есть своя логика провала — и она важнее, чем просто список «слов-паразитов».

Штамп	Что слышит кандидат	Как сказать честно
«Дружный коллектив»	Нам нечего про людей рассказать	Видео с командой. Конкретные имена. Чем занимаются люди рядом.
«Молодая и динамичная команда»	Много переработок, мало процессов	Средний стаж. Средний возраст. Ритм работы в цифрах.
«Мы ценим каждого сотрудника»	Ничего конкретного	Как именно? Оценка 360, ревью каждые полгода, именной грейд?
«Возможности для роста»	Неясно куда, непонятно когда	Сколько % сотрудников выросло внутри за год. Примеры карьерных треков
«Конкурентная зарплата»	Вилку не покажем	Вилка или хотя бы принцип: «на уровне 75-го перцентиля рынка».
«Присоединяйтесь к нашей команде!»	Нам нужны люди. Любые.	Кто именно нам нужен и почему именно ему здесь будет хорошо.

60%

кандидатов доверяют информации от реальных сотрудников компании больше, чем корпоративным текстам от лица HR-отдела. При этом большинство карьерных сайтов состоят именно из последних. Исследование Potok.io

Штампы живучи не потому, что HR-специалисты плохо пишут. Они живучи потому, что проще воспроизвести привычное, чем сформулировать реальное. Но кандидат 2026 года - это потребитель с высоким иммунитетом к корпоративному языку. Он читает отзывы на Dream Job, смотрит Telegram-каналы, где бывшие сотрудники рассказывают правду. И он отлично чувствует разрыв между обещаниями и реальностью — причём чувствует его ещё до того, как пришёл на собеседование.

Пять вопросов, с которыми кандидат приходит на сайт

Прежде чем строить карьерный сайт, полезно сменить угол зрения. Не «что компания хочет сказать», а «что кандидат хочет узнать». Это разные вещи - и они редко совпадают.

Исследование Selectel, проводившееся в ходе редизайна собственного карьерного сайта, показало: глубинные интервью с кандидатами выявляют одни и те же вопросы, снова и снова.

Чем реально занимается компания - и какое место в ней займу именно я? Не «лидер рынка», а понятная задача в понятном контексте.
Кто мой будущий руководитель и как он управляет? Это страх номер один при смене работы - и карьерные сайты почти никогда его не снимают.
Как здесь принято расти - и растут ли вообще? Примеры карьерных историй внутри компании стоят дороже любых деклараций.
Что я буду делать в первые 90 дней? Онбординг - это обещание, которое можно дать заранее. Те, кто его даёт, выигрывают конкуренцию за осторожных кандидатов.
Почему люди уходят - и почему остаются? Самый честный вопрос. Ответить на него сложно, но именно он строит доверие.

Анатомия карьерного сайта нового поколения

Хороший карьерный сайт - не шаблон. Это система принципов, реализованных в конкретном контексте конкретной компании. Разберём каждый из них.

Первый экран: обещание, а не декларация

Первые три секунды на сайте - решение о том, остаться или уйти. Это не место для «мы рады видеть вас на нашем карьерном портале». Это место для одного сильного тезиса о том, кому здесь будет хорошо и почему.

Гольфстрим — пример: Говорить о важном прямо
Вместо стандартного «добро пожаловать» компания с первых строк карьерной страницы сказала то, что реально важно кандидату:
«Мы не приветствуем переработки и считаем, что обедать нужно обязательно, каждый день. Мы считаем, что удалённый доступ к почте на время отпуска — плохая идея. Да, мы такая компания.»
Авиасейлс — пример: Честность о сложности продукта
Первый экран карьерного сайта Авиасейлс говорит о сложности задач, а не о дружной атмосфере. Это мгновенно отсекает нецелевых кандидатов и привлекает тех, кому интересна именно такая работа.

Истории людей, а не HR-копирайт

Здесь работает простое правило: не «сотрудник компании», а конкретный человек с именем, должностью и голосом. Рубрика «Один день из жизни» издательства МИФ стала классикой именно потому, что это не рекламные тексты - это живые дневники реальных людей.

Видеоформат работает ещё лучше текста. Короткое интервью с инженером или менеджером по продукту, снятое без постановки, на порядок убедительнее любого корпоративного ролика с красивой музыкой. Именно так работает карьерный сайт Авито: статьи команды, подкасты изнутри, реальное описание задач - кандидат понимает культуру ещё до первого звонка рекрутера.

Конкретные условия вместо абстракций

Вот простой тест: возьмите раздел «Льготы и компенсации» вашего карьерного сайта. Если его можно скопировать на сайт любой другой компании в вашей отрасли без изменения ни одного слова - он не работает.

Разница между «у нас есть ДМС» и «ДМС с первого рабочего дня, включает стоматологию и психотерапию» — это разница между декларацией и обещанием. Одно легко игнорировать, второе — нет.

Selectel в своё время сделал ставку именно на прозрачность процессов найма: на сайте подробно описано, что происходит после отклика, сколько этапов, кто участвует в финальном решении. Это снимает тревогу кандидата — и выделяет компанию среди тех, где после отклика просто тишина.

Честность о сложностях

Это самый контринтуитивный, но самый рабочий принцип. Компании, которые рассказывают, кому у них не понравится, выигрывают в двух смыслах: отсекают нецелевых кандидатов и вызывают доверие у целевых.

Skyeng — реальный EVP: «У нас есть переработки - большая нагрузка, похвастаться нечем. Но при этом ребята действительно растут в два раза быстрее, чем в других местах.» (Из описания ценностного предложения работодателя)

Это честность, которая работает как фильтр. Человек, которому важен рост и который готов вкладываться, прочитает это и подумает: «О, это для меня». Человек, которому важен комфорт и предсказуемость, поймёт, что это не его место. Оба сэкономили время - и компания, и кандидат.

Прозрачность процесса найма

Один из главных раздражителей современного кандидата - тишина после отклика. Что происходит с резюме? Сколько этапов? Когда ждать ответа? Сайт, который объясняет это заранее, уже выигрывает у большинства конкурентов - просто потому что они этого не делают.

Яндекс на карьерной странице подробно описывает этапы для разных ролей, объясняет логику технических интервью и прямо говорит: «Мы обязательно дадим обратную связь». Это снижает тревогу и повышает конверсию откликов в законченные кандидатуры.

Антипример: собирательный образ

Для полноты картины — не какая-то конкретная компания, а типичный сценарий, который воспроизводится снова и снова на десятках корпоративных сайтов.

«Наша компания — один из лидеров отрасли с многолетней историей успеха. Мы создаём инновационные решения и формируем команду профессионалов, объединённых общими ценностями. Мы предлагаем конкурентную заработную плату, социальный пакет и возможности для профессионального и карьерного роста. Если вы хотите стать частью нашей команды — отправьте резюме на hr@company.ru.»

Встречали? Текст мог быть написан любой компанией. Ни одного конкретного факта.

Показательно, что такие тексты нередко пишут компании с действительно интересной культурой и сильной командой. Проблема не в реальности — проблема в неспособности её описать. Это не вина копирайтера. Это симптом отсутствия EVP.

EVP как фундамент: без него сайт бессмысленен

Карьерный сайт не создаёт ценностное предложение работодателя - он его отражает. Если EVP нет, красивый сайт с живыми фотографиями и модным шрифтом — это просто дорогая декорация.

Типичная ловушка выглядит так: HR-команда убеждена, что в компании «дружелюбная атмосфера и открытое общение». Сотрудники при этом описывают высококонкурентную среду и карьерную гонку. Этот разрыв - не ложь, это разные углы зрения на одну реальность. Но если его не увидеть и не разрешить, карьерный сайт будет транслировать обещание, которое компания не выполняет. А нарушенное обещание - это быстрый уход в первые три месяца и плохой отзыв на Dream Job.

60%

специалистов покидают компании не из-за денег, а из-за «разочарования в реальности» — когда то, что обещал карьерный сайт и рекрутер, расходится с тем, что есть на самом деле. Данные Friend.work, 2025

Выход — строить карьерный сайт не от «что мы хотим сказать», а от «что реально говорят наши сотрудники». Глубинные интервью с теми, кто работает в компании больше года, дают материал, который не придумать: живые формулировки, неожиданные преимущества, которые изнутри кажутся обычными, но снаружи выглядят как весомый аргумент.

Российские компании, которые это поняли, уже формируют собственный язык. Т-Банк, VK, «Яндекс», «Авито» - они не копируют западные практики, а адаптируют их под российскую реальность и свою аудиторию. И карьерные сайты этих компаний читаются как полноценные медиа, а не как приложение к разделу «вакансии».

Три вопроса перед редизайном

Если вы думаете об обновлении карьерной страницы — не начинайте с выбора подрядчика и палитры. Начните с этих трёх вопросов. Если на них нет ответов, дизайн не поможет:

ЧЕКЛИСТ ДО РЕДИЗАЙНА

Что реально отличает нас от пяти ближайших конкурентов на рынке труда?

Не «у нас тоже есть ДМС и гибкий график». А то, чего нет у других — или то, что у нас лучше, и это можно доказать конкретными фактами.

Что говорят о нас сотрудники, проработавшие больше года — и это совпадает с тем, что написано на сайте?

Если нет — начинать нужно не с редизайна, а с исследования. Иначе обновлённый сайт лишь ускорит разочарование кандидатов после выхода.

Что кандидат узнает с нашего сайта, чего не найдёт на hh.ru?

Карьерный сайт должен давать то, чего нет на агрегаторах: контекст, людей, культуру, честность. Если ответа нет — сайт пока не нужен. Нужен контент.

Карьерный сайт - это не витрина. Это разговор с конкретным человеком, который пришёл с конкретными вопросами. Компании, которые это понимают, побеждают в войне за таланты не бюджетом, а честностью и конкретностью.

]]> Собеседования на вечеринках http://hrmag.ru/blog/p1blon6lm1-sobesedovaniya-na-vecherinkah http://hrmag.ru/blog/p1blon6lm1-sobesedovaniya-na-vecherinkah?amp=true Thu, 12 Feb 2026 21:14:00 +0300 #рекрутинг #личная эффективность О пользе и вреде профдеформации рекрутера

Собеседования на вечеринках

Ольга Зуева Преподаватель Мастерской рекрутинга Рекадро

Недавно я познакомилась с очень приятным человеком на вечеринке - умный, смеётся в нужных местах, явно читает что-то кроме телеграм-каналов.

Через двенадцать минут разговора я поймала себя на том, что мысленно верстаю его резюме. Навыки - отлично. Карьерный трек - нелинейный, надо уточнить. Частая смена мест - красный флаг или предпринимательский склад характера, ещё непонятно.

Он в это время рассказывал что-то про кино.

Я уже 17 лет в профессии, провела бессчетное количество интервью - и, по всей видимости, где-то между третьей и четвёртой тысячей произошло то, что неизбежно происходит с каждым опытным рекрутером: я перестала воспринимать людей просто как людей и начала воспринимать их как потенциальных кандидатов, даже если они этого совершенно не просили и вообще-то просто хотели поговорить о последних новинках артхаусного кино.

Это называют профдеформацией - и чаще всего произносят с такой интонацией, будто это что-то постыдное, вроде привычки проверять рабочую почту в три ночи. Но я думаю иначе. Острый взгляд не болезнь и не недостаток характера. Это инструмент, который точится годами. Проблема не в том, что он есть, а в том, что выключателя у него нет: он работает всегда, на работе и вне её, на двенадцатом собеседовании и на вечеринке, и инструмент без паузы в конечном счёте тупится и начинает резать совсем не туда.

Откуда берётся этот взгляд

Рекрутер - это профессия типа «человек - человек» в самом концентрированном и утомительном смысле: ежедневно по шесть, восемь, а в хорошие дни и по десять разговоров с незнакомыми людьми, каждый из которых старается произвести впечатление, и каждый при этом убеждён, что делает это незаметно.

Мозг довольно быстро адаптируется. Начинает выделять сигналы из шума, строить паттерны, замечать несоответствия, которые новичок просто не видит. Через год-два появляется то, чего не купишь ни на каком курсе: способность услышать тревогу за уверенным голосом, почувствовать, когда человек цитирует чужой опыт как свой, уловить паузу в том месте, где паузы быть не должно. Это называется насмотренностью.

Не магия. Не интуиция. Просто очень дорогой навигатор, который знает дорогу, потому что проехал её тысячу раз (и который иногда, к слову, уверенно везёт вас по маршруту, которого уже три года как не существует).

4 000+ интервью — столько проводит рекрутер за 4 года работы при средней нагрузке 4-5 собеседований в день. Это примерно как посмотреть все сезоны «Игры престолов» двести сорок раз подряд, только куда информативнее… (расчёт редакции)

Когда это реально помогает

Прежде чем перейти к разделу, который будет неприятно узнаваем, давайте честно о том, что работает.

1. Скорость без потери качества

Опытный рекрутер тратит 90 секунд на резюме там, где джун добросовестно потратит десять минут - и при этом заметит больше, потому что знает, на что именно смотреть.

2. Видит то, что кандидат не показывает

Когда человек уверенно рассказывает про проект, но путается в деталях - это сигнал, который новичок пропустит, а опытный рекрутер остановится и зайдёт с уточняющим вопросом. Насмотренность позволяет различать «продаю себя» и «рассказываю о себе» - это принципиально разные жанры с принципиально разной ценой ошибки.

3. Защита от подготовленного кандидата

Современные соискатели приходят на интервью подготовленными: методика STAR разобрана, слабые стороны превращены в «зоны роста», история про конфликт с коллегой отполирована до блеска. Рекрутер с опытом слышит, когда за правильными словами нет реального содержания - и это очень ценный фильтр на позициях, где цена найма не того человека измеряется в месяцах нервных клеток нанимающего менеджера.

Когда острый взгляд начинает вредить

А теперь та самая часть, которую я откладывала. Здесь я говорю в первую очередь о себе, потому что каждый из этих сценариев я проживала лично и с разной степенью осознанности.

1. Скорость иногда свидетельство усталости, а не профессионализма

После десятого собеседования в день я не вижу острее. Я вижу быстрее, и это совершенно другое. Скорость оценки растёт, точность падает, а субъективное ощущение уверенности при этом почему-то не меняется, что, собственно, и делает усталость особенно коварным врагом. Кандидат номер десять всегда в проигрыше перед кандидатом номер два: не потому что хуже, а потому что я к тому времени уже потратила ресурс внимания на восьмерых других и немного - на бесполезный спор с нанимающим менеджером в чате. Мы редко думаем об этом, когда уверены в своём профессионализме. А надо бы.

2. Цинизм отлично притворяется реализмом

Профессиональный опыт производит побочный продукт - цинизм, и он подкрадывается очень тихо, на мягких лапах. Сначала ты просто знаешь, что люди приукрашивают резюме, потом начинаешь думать, что все преувеличивают. Потом - что мотивация у всех в конечном счёте одна. Потом - что этот вот точно уйдёт через три месяца, потому что взгляд такой. Циничная рамка защищает от разочарований, это правда. Но она надёжно закрывает нестандартных людей, которые в привычный паттерн не вписываются, а именно они, как назло, чаще всего оказываются лучшими находками за последние несколько лет.

3. «Узнаю своих» — это часто просто «узнаю похожих на себя»

Самая коварная ловушка из всех, потому что она выглядит как профессионализм. Предвзятость по сходству частенько участвует почти в решении о найме: рекрутеры неосознанно симпатизируют тем, кто похож на них по опыту, стилю речи, ценностям и так далее. Опытный рекрутер при этом искренне убеждён, что умеет распознавать «правильных» людей. Иногда он просто распознаёт людей, похожих на себя в двадцать пять лет. Это, согласитесь, немного разные вещи.

Понравился кандидат - ищешь достоинства. Не понравился - ищешь недостатки. Осознать этот механизм - уже половина работы. Вторая половина - перестать делать вид, что его нет.

Пять признаков, что взгляд работает против тебя

Ты уже знаешь ответ ещё до того, как успел задать вопрос - и это кажется тебе признаком опытности
Кандидат номер восемь получает от тебя заметно меньше внимания и терпения, чем кандидат номер два, хотя оба заслуживают одинакового
Ты замечаешь, что оцениваешь людей за пределами работы - и не то чтобы очень хочешь остановиться
Фраза «они все одинаковые» кажется тебе не цинизмом, а просто трезвым взглядом на вещи
Ты рекомендовал на работу нестандартного кандидата - ты не очень помнишь когда, но, наверное, когда-то было

Если хотя бы три из пяти – твой опыт работает против тебя.

Отдельный разговор: особенности рынка труда

Сегодня специалисты выбирают работодателей, а не наоборот, а значит, наш «фильтрующий» взгляд, который был совершенно уместен в эпоху избытка кандидатов, сегодня первым делом отпугивает именно тех, кто может позволить себе выбирать. А могут выбирать, как правило, лучшие.

Кандидат с хорошим опытом приходит на интервью не просто отвечать на вопросы - он параллельно оценивает компанию, рекрутера, атмосферу и то, насколько этот час его времени стоил потраченного. Профессиональный «рентген» без эмпатии считывается моментально и производит ровно то впечатление, которое вы себе представляете. И человек уходит - не потому что не подошёл, а потому что решил, что не хочет.

Как калибровать инструмент, не ломая его

Я не предлагаю избавиться от профдеформации - это неправильно поставленная задача и, честно говоря, недостижимая цель. Правильный вопрос звучит иначе: как понять, в какой именно момент ты перестал владеть инструментом, это он начал владеть тобой?

Три вещи, которые реально изменили мою работу:

Замечать усталость до того, как она повлияла на решение

У меня есть личное правило, выведенное эмпирически: после шестого интервью в день качество моих суждений падает заметно, хотя субъективное ощущение уверенности при этом остаётся прежним, что само по себе является хорошей иллюстрацией проблемы. Я замеряла: процент нанятых от рекомендованных после шестого собеседования ниже примерно на 20%. Теперь тяжёлые финальные интервью я стараюсь ставить на утро, и это работает лучше любого корпоративного тренинга по осознанности.

Разделять «не нравится» и «не подходит»

Первое - про меня. Второе - про кандидата. Звучат похоже, природа совершенно разная. Теперь перед каждым отказом я задаю себе один вопрос: это объективный критерий вакансии или моя личная реакция на что-то, что меня раздражает, но к работе отношения не имеет? Иногда этого одного вопроса достаточно, чтобы не потерять человека, которого в другой день я бы точно пригласила на следующий этап.

Намеренно выключать профессиональный режим - это не слабость

Лучший совет, который я когда-либо получала - во время обеда не говорить о работе совсем, ни о кандидатах, ни о вакансиях, ни даже о нанимающих менеджерах, которые снова прислали список из сорока «обязательных» требований: мозгу нужно время, когда он просто смотрит на людей, не присваивая им грейд.

Та же вечеринка, тот же разговор - только теперь я успеваю заметить, что режим включился, и сознательно его выключаю примерно на третьей минуте, а не продолжаю в голове составлять список вопросов для поведенческого интервью. Человек напротив рассказывает про кино. Я слушаю про кино. Это, как выяснилось, тоже бывает интересно.

]]> ИИ в рекрутменте http://hrmag.ru/blog/jxogx0e961-ii-v-rekrutmente http://hrmag.ru/blog/jxogx0e961-ii-v-rekrutmente?amp=true Tue, 10 Feb 2026 21:17:00 +0300 #рекрутинг #технологии и ии 7 задач, которые уже можно автоматизировать

ИИ в рекрутменте

Есть парадокс, который хорошо описывает сегодняшний HR-рынок в России: 40% HR-специалистов называют автоматизацию подбора приоритетом номер один — но реально используют ИИ только 5% компаний, а 42% всё ещё работают полностью вручную (по данным совместного исследования «Сколково Финтех Хаб» и NIKTO.agency «Прикладное применение ИИ в HR-практиках найма персонала»). Разрыв между «хочу внедрить» и «использую» - огромный.

Причина чаще всего не в деньгах и не в технологиях. Она в том, что непонятно, с чего начать. Западные гайды по ИИ в рекрутменте написаны для другого рынка: там представлены инструменты, которые в России либо заблокированы, либо недоступны, либо плохо работают с русским языком.

Разберем семь конкретных задач - от написания вакансии до аналитики воронки. Поиск, скрининг и первичный отбор занимают до 75% рабочего времени рекрутера - именно эту рутину и будем разбирать.

Написать вакансию

Начнём с самого простого - и самого показательного. Написать хорошую вакансию сложнее, чем кажется: нужно попасть в язык целевой аудитории, правильно расставить акценты, выдержать tone of voice компании и при этом уложиться в формат площадки. Рекрутеры тратят на это от 30 минут до нескольких часов. AI справляется за 3-5 минут.

Ключевое слово здесь - «черновик». ИИ не пишет вакансию вместо вас, он пишет первый вариант, который вы дорабатываете. Разница в том, что редактировать готовый текст в 3-4 раза быстрее, чем писать с нуля.

Как это работает

«Поток Рекрутмент» первым в России встроил YandexGPT прямо в систему: нейросеть задаёт уточняющие вопросы о требованиях к кандидату и адаптирует тональность - можно выбрать стиль от сухого официального до дружелюбного с эмодзи. Для тех, кто пользуется другими ATS или вообще без них - тот же результат достижим через прямой промпт в GigaChat или YandexGPT.

Адаптация под форматы: один и тот же текст вакансии нужно переписать под hh.ru (структура + SEO), VK (короче, с эмодзи) и таргетированную рекламу (ещё короче, с призывом к действию). Всё это делается через ИИ за несколько минут с одним базовым промптом.

Простой промпт: «Ты рекрутер компании [название]. Напиши вакансию на позицию [должность]. Требования: [список]. Мы ищем [характеристика идеального кандидата]. Тональность: [формальная / дружелюбная / с юмором]. Формат: для hh.ru, до 1500 знаков, с блоками «Задачи», «Требования», «Условия».»

Важная оговорка: ИИ не знает внутренней кухни вашей компании. Условия, льготы, детали о команде - добавляйте руками. Текст от нейросети всегда нужно проверить на фактические ошибки.

Скрининг резюме

Это задача, на которую уходит больше всего времени и которую ИИ закрывает лучше всего. При потоке в 100-300 откликов на вакансию рекрутер физически не успевает вдумчиво читать каждое резюме. В итоге - поверхностный просмотр, пропущенные кандидаты, усталость от монотонной работы.

Технически скрининг работает через NLP-мэтчинг: система преобразует текст вакансии и каждое резюме в числовые векторные представления и сравнивает их. Результат - скоринг: кандидат получает оценку соответствия с объяснением, почему подходит или не подходит. Рекрутер видит не 200 резюме, а топ-20 с короткими обоснованиями.

Российские решения

Huntflow AI непрерывно анализирует открытые вакансии и сравнивает их с внутренней базой резюме в ATS. Модель обучается на данных о том, какие кандидаты ранее успешно проходили отбор, и постепенно подстраивается под специфику найма в конкретной компании - со временем точность растёт.
Наймус - отдельный сервис с заявленной точностью 98%. Главное отличие: не просто выдаёт рейтинг, но объясняет каждое решение. Рекрутер видит не просто «87% совпадение», а «кандидат соответствует по опыту и стеку, но не хватает управленческого опыта от 3 лет».
AI HR PRO и Garmony - более простые сервисы с быстрым стартом, подходят для малого и среднего бизнеса без выделенной ATS.

Важно: ИИ-скрининг хорошо работает там, где требования к вакансии чётко формализованы. Для позиций с высокой степенью неопределённости («ищем человека с нужной энергией в стартап») результат будет хуже. Кроме того, системы периодически «галлюцинируют» - финальную выборку всегда должен проверять рекрутер.

Первичная коммуникация с кандидатами

Одна из самых болезненных точек в рекрутменте - скорость ответа. Кандидат откликнулся, вы заняты другой вакансией, ответ уходит через 3 дня. За это время человек уже прошёл интервью в другой компании. По данным исследований, лучшие кандидаты выбывают из воронки в первые 48 часов после отклика.

ИИ-чатбот решает эту проблему: он отвечает мгновенно, 24/7, без выходных. Задача рекрутера - не исчезнуть из процесса, а подключиться на этапе, где нужно человеческое руководство.

Что умеет чатбот в рекрутменте:

Мгновенно подтвердить получение отклика и рассказать о следующих шагах
Задать кандидату уточняющие вопросы по вакансии (зарплатные ожидания, готовность к переезду, опыт с конкретными инструментами)
Провести структурированное скрининг-интервью в чате и передать транскрипт рекрутеру
Согласовать удобное время для звонка с рекрутером и автоматически поставить в календарь
Отправить отказ с вежливой формулировкой.

Голосовой скрининг

Это наиболее «живая» форма ИИ-автоматизации в рекрутменте - и наиболее показательная для массового подбора. Голосовой ИИ-рекрутер звонит кандидатам сам: представляется, рассказывает о вакансии, задаёт уточняющие вопросы, выявляет стоп-факторы и после разговора формирует структурированный отчёт.

Для компаний с массовым наймом - ритейл, колл-центры, логистика, производство - это задача с наибольшим ROI. Один ИИ-рекрутер способен обзвонить сотни кандидатов в день, учитывая часовые пояса и подстраиваясь под контекст диалога.

Как работает ИИ-голос в рекрутменте

Интеграция Just AI + Поток Рекрутмент, запущенная в феврале 2026 года, - первый в России продукт такого класса на промышленном масштабе. ИИ-рекрутер ведёт «живой» диалог: поддерживает контекст разговора, адаптирует вопросы под ответы кандидата, отвечает на встречные вопросы о вакансии. После звонка рекрутер получает транскрипцию, оценку кандидата и вердикт - «релевантный / нерелевантный».
Xenia AI - специализированный виртуальный ассистент для скрининговых интервью. Генерирует вопросы под конкретную вакансию, проводит диалог с кандидатом, анализирует ответы и выставляет оценки с комментариями. Формат ближе к структурированному интервью, чем к телефонному обзвону.
Qooqa - в независимом исследовании осени 2025 года названо единственным решением в топе, которое берёт на себя проведение первичного интервью полностью, включая голосовой формат. Заявленная экономия - десятки часов рекрутерского времени в неделю.

Важный нюанс: кандидаты по-разному реагируют на звонок от ИИ. В массовом подборе на линейные позиции может прижиться, а в точечном найме лучше вовсе обойтись без него.

Вопросы для интервью и оценка тестовых заданий

Эта задача не требует специализированных платформ — здесь достаточно прямых промптов в любой доступной нейросети. Но она экономит реальное время и повышает качество интервью, особенно когда рекрутер работает с незнакомой для себя специализацией.

Примеры промптов:

Подготовка структурированного интервью: «Составь структурированное интервью для позиции [должность] в компании [тип компании]. Включи: 3 поведенческих вопроса по методу STAR, 2 ситуационных кейса и 4 технических вопроса по [стек/область]. Добавь критерии оценки ответов по каждому вопросу по шкале 1–5.»

Оценка культурного соответствия: «На основе описания культуры нашей компании [вставить] и ценностей [список] составь 5 вопросов для оценки соответствия кандидата культурному коду компании. Добавь красные флаги - ответы, которые должны насторожить рекрутера.»

Расшифровка и протоколирование встреч

Самая недооценённая задача автоматизации в списке - и одна из самых простых во внедрении. Рекрутеры редко думают о транскрибации как об ИИ, но именно здесь технология даёт мгновенный ежедневный эффект.

Проблема хорошо знакома: на брифинге с нанимающим менеджером или во время HR-скрининга приходится одновременно слушать и вести заметки. Внимание рассеивается: можно не расслышать название нужной технологии или неверно записать условия по зарплате. Позже это аукается - на вакансию откликаются не те кандидаты, или кандидат приходит на финал с ожиданиями, которые не совпадают с реальностью.

Что автоматизируем:

Транскрибация: запись встречи автоматически переводится в текст. Точность современных российских решений — 90-95% для чёткой речи.
Структурированный протокол: из транскрипта AI выделяет ключевые требования к кандидату, договорённости, следующие шаги.
Резюме для нанимающего менеджера: краткая версия итогов встречи - на согласование перед публикацией вакансии.
База знаний: расшифровки и протоколы накапливаются и помогают онбордить новых рекрутеров.

Yandex SpeechKit и SaluteSpeech (Сбер) обрабатывают русскую речь значительно точнее западных аналогов, учитывая особенности произношения, акценты и профессиональную лексику. Яндекс Телемост и SberJazz - встроенная транскрибация прямо в интерфейсе видеозвонка, без отдельного шага.

После расшифровки - промпт в любую нейросеть: «Вот транскрипт встречи с нанимающим менеджером. Выдели: требования к кандидату, условия работы, красные флаги, следующие шаги. Оформи в виде структурированного протокола.»

Аналитика воронки и предиктивные метрики

Самый зрелый уровень автоматизации - для тех, кто уже закрыл предыдущие шесть задач. Здесь ИИ перестаёт быть инструментом экономии времени и становится инструментом принятия решений.

Ключевая проблема: 67% российских компаний не умеют измерять финансовый эффект от найма (исследование «Сколково Финтех Хаб» и NIKTO.agency). Рекрутинг воспринимается как затратный центр, а не как инвестиция. Отчасти это происходит потому, что данные есть - они просто не собраны в одном месте и не интерпретированы. ИИ-аналитика закрывает именно эту слепую зону.

Что можно измерять и прогнозировать

Узкие места воронки: где конверсия падает - после скрининга, после первого интервью, после оффера?
Прогноз времени закрытия: на основе истории похожих вакансий система предсказывает, сколько займёт поиск.
Стоимость найма по каналам: какой источник кандидатов даёт лучшее соотношение цены и качества
Риск потери оффера: предиктивная модель оценивает вероятность, что кандидат откажется от оффера, и предлагает превентивные действия.

Основные ATS на рынке - Huntflow, Поток, Talantix (hh.ru) - имеют встроенную аналитику воронки. Для более глубокого анализа - интеграция с Яндекс DataLens (бесплатный российский аналог Power BI). Huntflow предоставляет готовые интеграции с hh.ru, SuperJob, Avito Работа, AmoCRM/1C и BI-инструментами.

С чего начать

ИИ не заменяет рекрутера. Он забирает 75% времени, которое тратится на рутину, - и возвращает его на задачи, где нужен человек: построить доверие с кандидатом, считать культурное соответствие, принять решение в ситуации неполной информации.

Российский рынок находится в переломной точке: хорошие отечественные инструменты появились, YandexGPT и GigaChat работают без ограничений и хорошо понимают русский язык. Разрыв между «нас это не касается» и «мы уже автоматизировали 5 из 7 задач» сегодня измеряется неделями, а не годами. Начать стоит не с размышлений «где взять бюджет и время», а с первого промпта.

]]> Как сделать HR-директору больно http://hrmag.ru/blog/596rg0jao1-kak-sdelat-hr-direktoru-bolno http://hrmag.ru/blog/596rg0jao1-kak-sdelat-hr-direktoru-bolno?amp=true Thu, 05 Feb 2026 21:20:00 +0300 #личная эффективность Ключевые проблемы управления

Как сделать HR-директору больно

Есть корпоративная мантра, которую HR-директор слышит на каждом стратегическом совещании: «HR - это стратегический партнёр бизнеса». Красиво. Вот только стратегическое партнёрство обычно заканчивается там, где начинается разговор о бюджете, горизонте планирования и реальных полномочиях.

78% российских компаний формируют кадровые стратегии на горизонт одного-двух лет. 77% топ-менеджеров не ожидают улучшения ситуации с дефицитом кадров в 2026 году. Стратегический партнёр - в режиме постоянного тушения пожаров.

Что реально болит у людей, которые отвечают за главный ресурс любой компании - за людей?

78% компаний планируют HR-стратегию на 1–2 года вперёд	64% называют производительность приоритетом №1 — при урезанных бюджетах	93% работодателей столкнулись с дефицитом навыков у кандидатов
Исследование Neo consulting,2025	Исследование ВШБ НИУ ВШЭ, 2025	Исследование hh.ru,2025

БОЛЬ №1. «Дай результат без ресурсов»

Производительность труда - приоритет номер один для российских компаний. Звучит как мандат для HR. Но вот деталь: укреплять бренд работодателя и вкладываться в людей придётся в основном с ограниченным бюджетом. Расходы на наём растут, бизнес требует измеримого ROI от каждого HR-рубля - и при этом расходы на обучение и развитие режутся первыми при любой оптимизации.

Логика бизнеса: «Люди - главный актив, вкладывайтесь в них». Логика бюджета: «Обучение - это необязательные расходы, сократим в первую очередь». HR-директор живёт между этими двумя логиками ежеквартально.

HR-команда тратит большую часть времени на операционную рутину, а бизнес удивляется, почему HR «не думает стратегически».

Боль здесь не в том, что денег мало. Боль в том, что ответственность передана, а ресурсы - нет. Это называется не «стратегическое партнёрство», а делегирование без полномочий.

БОЛЬ №2. Жизнь от квартала до квартала убивает стратегию

Сегодня редкая компания планирует на горизонт больше одного-двух лет. Это не осознанный выбор - это реакция на неопределённость. HR-решения также приобретают черты антикризисного управления.

Но вот проблема: почти всё, что HR делает, работает только в длинном горизонте:

Адаптация окупается через 3–6 месяцев - компания видит результат не сразу
Кадровый резерв даёт отдачу через 1-3 года - к тому моменту приоритеты могут смениться
Культура меняется через 3-5 лет - если вообще меняется при непоследовательных сигналах сверху
Бренд работодателя строится годами - разрушается одним громким скандалом или волной негативных отзывов

HR вынужден отчитываться по квартальным метрикам за то, что по природе своей работает только в длинном горизонте. Это как оценивать дерево через месяц после посадки.

Компании переходят от расширения к оптимизации - фокус на удержание и выжимание эффективности из текущих команд. «Выжимание» - точное слово. Именно его и чувствует HR-директор, когда пытается строить стратегию в условиях постоянно меняющейся тактики.

БОЛЬ №3. Демография как приговор

Средний возраст сотрудников в компаниях сохраняется или растёт, на фоне дефицита кадров почти половина работодателей ожидают усиления тренда на управление разновозрастными командами. Это деликатный способ сказать: молодёжь не идёт туда, куда нужно бизнесу.

93% работодателей столкнулись с дефицитом навыков у кандидатов

hh.ru, исследование 380+ работодателей, 2025

Выход - корпоративное обучение и менторство. Иными словами: готовых кандидатов нет, надо выращивать самим. Выращивать - долго и дорого. Это возвращает нас к боли первой: бюджета нет, а результат нужен сейчас.

Демография - это структурная проблема рынка труда. Но именно за неё HR-директор несёт ответственность перед советом директоров.

БОЛЬ №4. ИИ: купили - и что?

Системы куплены, но не используются; автоматизированы не те процессы. Это короткая формулировка для очень болезненной реальности: HR-Tech рынок в России растёт, но внедрение не означает использование.

Типичная история выглядит так:

Куплена ATS - рекрутеры продолжают вести кандидатов в Excel, потому что «так привычнее» или формально проводят кандидатов, не соблюдая этапы
Внедрён чат-бот для онбординга - новички его игнорируют, HR всё равно отвечает на одни и те же вопросы вручную
Запущена платформа обучения - прохождение курсов 12%, содержание устарело, никто не обновляет

HR-директор оказывается в роли цифрового евангелиста: должен внедрять технологии, обучать команду, менять процессы - без ИТ-поддержки, без чёткого ТЗ от бизнеса и без времени, потому что 80% времени уходит на рутину.

Проблема не в отсутствии технологий. Проблема в том, что технологический разрыв нельзя закрыть HR-директором в одиночку. Это требует изменения процессов, ИТ-поддержки и — главное — воли бизнеса. Которой нет, пока есть более срочные задачи.

БОЛЬ №5. Выгорание того, кто борется с выгоранием

О выгорании сотрудников написаны сотни статей. О выгорании самого HR-директора - почти ничего. А зря.

HR-директор пытается управлять выгоранием - и одновременно сам в нём. Парадокс: человек, чья работа - снижать выгорание других, не имеет права на собственную усталость. Это негласное правило, которое нигде не написано, но все понимают.

Текучесть внутри HR-функции - тема, о которой в компании говорить не принято. Сапожник без сапог.

HR-директор - единственный топ-менеджер, чья собственная устойчивость публично не обсуждается.

БОЛЬ № 6 «Докажи ценность» без инструментов

Бизнес хочет возврата инвестиций от HR. Это справедливое требование. Но вот в чём проблема: производительность труда - приоритет №1, однако инструментов для её измерения в HR-разрезе в большинстве компаний попросту нет.

Метрики, которые есть vs метрики, которые нужны

То, что измеряют: текучесть, скорость найма, eNPS, процент закрытых вакансий. Всё это - запаздывающие индикаторы: они фиксируют то, что уже случилось. То, что нужно бизнесу - опережающие метрики: вовлечённость до того, как человек начал искать работу, потенциал до того, как он ушёл к конкуренту, риск выгорания до больничного. HR-аналитика зрелого уровня есть у единиц.

Результат: HR-директор приходит на совет директоров с операционной отчётностью там, где ждут стратегических прогнозов.

Диагноз, а не жалоба

Эти шесть болей - не список трудностей отдельно взятой профессии. Это симптомы одного диагноза: HR-функция выросла по ответственности, но не получила соответствующих ресурсов, полномочий и инструментов.

HR-директор сегодня зачастую отвечает за производительность - не имея бюджета на развитие. За стратегию - в горизонте одного-двух лет. За людей - не имея времени на людей. За технологии - без ИТ-поддержки. За культуру - не имея права на собственную усталость. За ROI - без инструментов его измерения.

Пока это не изменится, самые сильные HRD будут уходить туда, где их слышат. А компании будут удивляться, почему не могут найти хорошего директора по персоналу.

]]> Онбординг за 30 дней http://hrmag.ru/blog/ym616xz1p1-onbording-za-30-dnei http://hrmag.ru/blog/ym616xz1p1-onbording-za-30-dnei?amp=true Tue, 03 Feb 2026 21:26:00 +0300 #бренд работодателя Структура адаптации, которая работает

Онбординг за 30 дней

Первые 30 дней - не испытательный срок для сотрудника. Это испытательный срок для компании.

44% новых сотрудников задумываются об увольнении уже в первый месяц, а более 20% уходят в течение первых 45 дней. При этом продуманный онбординг есть только в 48% российских компаний - каждый второй работодатель отпускает ситуацию на самотёк. Человек решает, останется ли он, в первые недели. Задача онбординга - сделать так, чтобы он принял это решение осознанно и в пользу вас.

48% компаний не имеют программы онбординга	69% сотрудников остаются 3+ лет при качественном онбординге	−50% к сроку выхода на продуктивность при структурированном наставничестве
Работа.ру + СберПодбор	BambooHR, данные РБК	Harvard Business Review, Ведомости

До первого дня: от предложения до выхода (пребординг)

Плохой пребординг - прямая дорога к контрофферу или к «призраку»: человек принял предложение, но в первый день не вышел.

Цель пребординга - одна: к моменту выхода сотрудник должен знать, куда идти, кто его встретит и что будет происходить:

Рабочее место и доступы готовы до первого дня — не «к обеду»
Наставник назначен, предупреждён и мотивирован
Команда знает, кто и когда выходит
Новый сотрудник получил приветственное письмо с конкретикой (не «ждём вас»)

ШАБЛОН 1 — ПРИВЕТСТВЕННОЕ ПИСЬМО ОТ HR (за 3–5 дней до выхода)

Привет, [Имя]!

Рады, что ты с нами. Хочу убедиться, что первый день пройдёт без сюрпризов, поэтому пишу заранее.

Организационные моменты:

— Наш адрес: [адрес офиса / ссылка для первой встречи]

— Время: [во сколько ждём]

— Кого искать: [имя встречающего] будет у входа / напиши мне в [мессенджер], как доедешь

— Что взять: паспорт и СНИЛС для оформления документов

Первый день выглядит так:

— 10:00 Оформление документов

— 11:00 Встреча с руководителем - познакомитесь и обсудите первые задачи

— 12:30 Обед с командой

— 14:00 Настройка рабочего места, доступов, знакомство с инструментами

— 16:30 Короткая встреча со мной (как прошёл день)

Контакты:

— Я: [телефон / мессенджер] - пиши по любому вопросу

— Твой наставник: [имя, контакт] - он поможет в первые недели

— База знаний: [ссылка] - регламенты, оргструктура, FAQ

До встречи — и добро пожаловать в команду!

[Ваше имя]

Первый день: не перегрузить - и не бросить

Сжатый в один день онбординг перегружает: новичок получает слишком много информации, устаёт и теряет мотивацию. Цель первого дня - не передать максимум, а сделать так, чтобы человек почувствовал: его ждали, о нём подумали, здесь всё понятно.

Три принципа первого дня:

Встречает живой человек (не «пройдите в отдел кадров»).
К концу дня новичок знает двух-трёх людей по имени и понимает, что делать завтра.
Вечером - короткая встреча с HR или руководителем для оценки дня.

Что точно не работает

Стопка регламентов «изучи до пятницы». Руководитель, который «освободится к обеду» - и не освобождается. Рабочее место не готово или нет доступов. Каждый из этих сигналов говорит новичку: здесь не ждали.

План адаптации на первые 2 недели

Трекер с тремя ролями: что делает новичок, что делает руководитель, что делает HR. Каждая строка — конкретное действие с понятным результатом.

Неделя 1 - «ориентация»

ДЕНЬ	НОВИЧОК	РУКОВОДИТЕЛЬ	HR
День 1	Оформление документов. Знакомство с командой. Настройка рабочего места и доступов.	Встреча 30 мин: история компании, роль новичка, первые задачи.	Встреча в конце дня, 15 мин: как прошёл день, что непонятно.
День 2	Изучение базы знаний: продукт, процессы, оргструктура. Знакомство с наставником.	—	—
День 3	Первая рабочая задача - простая, с чётким ожидаемым результатом. Встреча с наставником.	Обратная связь по задаче - конкретно, без оценочных суждений.	—
День 4	Встречи с ключевыми коллегами из смежных команд - по 20–30 минут каждая.	—	—
День 5	Итог недели: письмо руководителю - что понял, что осталось непонятным.	Встреча 30 мин: обратная связь по неделе, корректировка плана.	Опрос-пульс - 3 вопроса.

Неделя 2 - «погружение»

ДЕНЬ	НОВИЧОК	РУКОВОДИТЕЛЬ	HR
Дни 6–7	Первый самостоятельный блок работы. Погружение в процессы команды изнутри.	—	—
День 8	Встреча с наставником: разбор непонятного, вопросы по культуре и неписаным правилам.	—	—
День 9	Участие в командном ритуале - планёрка, ретро, стендап - в роли наблюдателя.	Представление новичка команде в рабочем контексте, а не формальное «это Аня».	—
День 10	Самооценка прогресса - три вопроса. Итог двух недель.	Встреча 45 мин: ожидания vs реальность, цели на следующие 2 недели.	Встреча 20 мин: как ощущения, что скорректировать в адаптации.

Мини-встречи: архитектура точек контакта

Главная ошибка онбординга - отдать новичка наставнику и исчезнуть. Структурированные программы наставничества способны значительно сократить время достижения полной продуктивности, но только если они структурированы на самом деле, а не «поговори с Лёшей, он расскажет».

Карта встреч на 30 дней

День 1

Встреча HR - 15 мин. Как прошёл первый день, что непонятно, что нужно решить прямо сейчас.

День 3

Встреча с наставником - 30 мин. Разбор первой задачи, первые вопросы по процессам.

День 5

1:1 с руководителем - 30 мин. Итог недели, ожидания, корректировка плана.

День 10

1:1 HR + 1:1 руководитель - по 20-30 мин. Две недели: что работает, что нет.

День 14

Встреча с наставником - 45 мин. «Что ещё непонятно» - неформальный разбор.

День 21

1:1 с руководителем - 45 мин. Промежуточная оценка, первый самостоятельный результат.

День 30

Итоговая встреча - 60 мин. HR + руководитель + новичок.

ШАБЛОН 2 - СЦЕНАРИЙ 1:1 С РУКОВОДИТЕЛЕМ (день 5, 30 минут)

Не отчёт, а живой разговор.

1. «Что за эту неделю показалось тебе самым интересным или неожиданным?»

2. «Что осталось непонятным — в задачах, в процессах, в том, как тут всё устроено?»

3. «Есть ли что-то, что ты ожидал увидеть, но пока не видишь?»

4. «Что я как руководитель могу сделать, чтобы следующая неделя прошла лучше?»

Итог встречи:

Одно-два конкретных действия с дедлайном - что изменится до следующей точки контакта.

ШАБЛОН 3 - ПИСЬМО-ПУЛЬС ОТ HR (конец первой недели, 3 вопроса)

Не опрос на 20 пунктов. Три вопроса, на которые можно ответить за 2 минуты — письмом или голосом.

Привет, [Имя]!

Первая неделя позади - хочу услышать, как ты.

Три вопроса - ответь как удобно, письмом или голосом:

1. По шкале от 1 до 10: насколько понятно, что от тебя ждут в первый месяц?

2. Есть ли что-то, что мешает работать или вызывает дискомфорт?

3. Что можно было бы сделать лучше в твоём первом дне или неделе?

Ответы помогут скорректировать процесс - и для тебя, и для следующих новичков.

Спасибо!

[Ваше имя]

Дни 15-30: от ориентации к результату

Три вещи, которые должны произойти к концу первого месяца:

Первый самостоятельный результат

Не «поучаствовал», а «сделал и показал». Пусть небольшой — но ощутимый. Распространённая ошибка: руководитель недоволен новичком, но не может объяснить почему, потому что новичок просто не знал ожиданий, которые никто не зафиксировал. Письменный план с целями на испытательный срок обязателен, должен быть готов в первую неделю.

Социальная интеграция

Неформальная сеть внутри компании - главный удерживающий фактор, который не видно в мотивационном пакете. Обед с командой, кофе с наставником, упоминание в рабочем чате - всё это работает.

Понимание «как тут принято»

Неписаные правила, ритуалы команды, кто к кому и по каким вопросам - это то, что традиционный онбординг упускает: интеграцию в неформальную структуру коллектива и усвоение неписаных правил. Наставник нужен именно для этого - не как источник инструкций, а как переводчик культуры.

Итоговая встреча на 30-й день

Тридцатый день - первая серьёзная точка, когда решение «остаться или уйти» осознаётся сотрудником, поэтому встреча по итогам первого месяца работы это не аттестация, а совместная сверка реальности.

ШАБЛОН 4 - ПОВЕСТКА ИТОГОВОЙ ВСТРЕЧИ (день 30, 60 минут)

Участники: HR + руководитель + новичок

Первые 20 минут - взгляд новичка:

Что получилось, что нет
Что удивило (в хорошем и плохом смысле)
Каких ресурсов или информации не хватало

Следующие 20 минут - взгляд руководителя:

Что увидел в работе (конкретно, с примерами)
Что хочет скорректировать
Цели на второй месяц (измеримые, с дедлайнами)

Последние 20 минут - совместно:

Фиксация договорённостей на второй месяц
Вопросы к адаптации как процессу: что можно улучшить

5 типичных ошибок адаптации

Даже там, где онбординг формально есть, он часто не работает. По одной из пяти причин. Или по всем сразу:

Информационный перегруз. Новичок получает всё сразу и не усваивает ничего. Решение: растянуть информацию на 2–3 недели, дозировать осознанно.
Руководитель «очень занят». Онбординг отдан HR или наставнику, а руководитель появляется на третьей неделе. Решение: 1:1 с руководителем на 1-й, 5-й и 10-й день - минимум.
Нет зафиксированных ожиданий. Новичок ждёт конкретики от руководителя, который остаётся недоволен работой, но ожидания руководителя не были озвучены. Решение: письменный план с целями на испытательный срок.
Онбординг заканчивается на первом дне. Приветственная встреча проведена, галочка поставлена, человек предоставлен сам себе. Решение: карта точек контакта на все 30 дней.
Нет обратной связи о самом онбординге. Нужно собирать обратную связь не только о работе, но и о самом процессе адаптации, и фиксировать, что изменить для следующих выходов. Иначе одни и те же ошибки повторяются бесконечно.

Хороший онбординг - это не коробка с мерчем и не стопка регламентов. Это управляемый процесс, в котором у каждого участника - HR, руководителя, наставника и самого новичка - есть понятная роль, конкретные задачи и точки контакта.

Онбординг заканчивается не на тридцатый день. Он заканчивается, когда новичок перестаёт чувствовать себя новичком. Наша задача - ускорить этот момент.

]]> Управление производительностью в России http://hrmag.ru/blog/21t8n35sd1-upravlenie-proizvoditelnostyu-v-rossii http://hrmag.ru/blog/21t8n35sd1-upravlenie-proizvoditelnostyu-v-rossii?amp=true Thu, 29 Jan 2026 21:37:00 +0300 #аналитика #бренд работодателя Метрики, гибридные модели и когнитивная нагрузка

Управление производительностью в России

Ловушка цифр: 68% предприятий - участников нацпроекта «Производительность труда» достигли целевого пятипроцентного прироста производительности. Хорошая новость. Плохая: рост зарплат в дефицитных сегментах составил 13-20%.

Управление производительностью в России застряло между двумя эпохами. Нормирование труда советского образца не работает, западные OKR приживаются с трудом, гибридные модели строятся методом проб и ошибок, а человеческий ресурс, на который всё опирается, горит быстрее, чем его успевают восстановить.

Три фактора сделали тему производительности стратегической именно сейчас - одновременно, что само по себе редкость.

Кадровый дефицит как структурный ограничитель

К 2030 году дефицит квалифицированных кадров в России может достичь 4 млн человек, а нехватка рабочей силы уже стала главным ограничением для экономики - на это указывают исследователи ВШЭ и данные SuperJob: около 80% российских предприятий сталкиваются с нехваткой сотрудников. В этой логике производительность оставшихся — единственный рычаг роста.

Нацпроект как точка входа - и его предел

Реализация нацпроекта «Производительность труда» в среднем позволяет на треть сократить время рабочих процессов и увеличить выработку на 45% — но речь идёт о производственной логистике и бережливых технологиях. Управленческий слой - целеполагание, метрики, работа с людьми - в значительной мере остаётся нетронутым.

Парадокс вовлечённости

По данным Gallup, около 59% глобальной рабочей силы находятся в состоянии «тихого увольнения» - формально выполняют задачи, но психологически отстранены. Это прямо влияет на реальную - а не отчётную - производительность.

38% работодателей в России называют рост числа выгоревших сотрудников главной проблемой 2025 года (Работа.ру + СберПодбор, 2025)

Метрики: что измеряют и что упускают

Главная проблема российских компаний — не отсутствие KPI, а то, что измеряется не то. Три типичные дисфункции:

1. Метрика активности вместо результата: количество звонков, часов в системе, задач в трекере - всё это измеряет присутствие, а не вклад.

Директор проектов Сбера Александр Ожаровский на Project Management Forum 2024 сформулировал это точно: «Закон Гудхарта - если сделать метрику целью, она перестаёт быть хорошей метрикой». Сотрудник оптимизирует показатель, а не результат. И оба - и сотрудник, и компания - остаются в проигрыше.

2. Избыточность показателей: на практике для одного процесса выделяют десятки метрик. Каскадирование целей превращается в формальный ритуал: каждый уровень получает свой набор цифр, но ни у кого нет ясности, что по-настоящему важно. Согласованность между стратегической целью и ежедневной задачей - редкость.

3. Только запаздывающие метрики: запаздывающие метрики показывают, что уже произошло, опережающие - что происходит сейчас и влияет на результат завтра. Компании, которые управляют только запаздывающими, всегда реагируют постфактум: видят снижение выручки, но не видят момента, когда команда начала терять фокус. Опережающие метрики в OKR - один из способов сдвинуть управление с реакции на предупреждение.

От KPI к гибридным моделям

Чистый отказ от KPI в пользу OKR в России - редкость и часто заканчивается возвратом. Зрелые компании строят гибриды - и делают это по-разному.

СДЭК: три уровня - три логики

Один из наиболее детально описанных российских примеров. На уровне топ-менеджмента - только OKR; у функциональных руководителей - командные OKR и KPI, которые не определяют зарплату, а отслеживают важные метрики; KPI линейных сотрудников привязан к доходу. Логика: чем выше уровень, тем больше стратегии и меньше контроля. Чем ниже - тем чётче связь между показателем и деньгами.

ВкусВилл: модель обещаний

Радикальный случай: отмена планов и переход к системе «обещаний». Менеджер говорит: «Мы доставим в срок» - и единственная задача принимающей стороны спросить: «Как тебе помочь?». Никакого контроля как такового. Работает при определённой зрелости культуры и является ориентиром для компаний, которые экспериментируют с OKR.

Сбер: OKR внутри команды без поддержки сверху

Опыт ИТ-команды Сбербанка, описанный в эссе выпускника OKR Академии: команда внедрила OKR самостоятельно, без корпоративного мандата. Ключевой вывод - OKR работает как инструмент фокуса и синхронизации даже в условиях турбулентности, если есть внутренний лидер процесса и базовый навык постановки целей.

СИБУР: метрическая зрелость как система

СИБУР выстроил системный подход к измерению. Все этапы отношений с сотрудником - наём, адаптация, выход на производительность - измеряются через детальную воронку. Вовлечённость связана с бизнес-результатами, и топ-менеджмент сам инициирует разговор об исследованиях. В портфеле инструментов и количественные метрики, и опросы. Принципиально: вовлечённость не оторвана от операционных показателей, а встроена в единую систему измерений.

OKR - для развития. KPI - для поддержания. Ошибка - привязать OKR к премиям: как только амбициозная цель становится финансовым стимулом, она превращается в KPI, но теряет смысл.

Ключевой принцип гибридной модели: KPI - для стабильных операционных задач (логистика, продажи, производство), OKR - для команд, работающих над развитием (маркетинг, продукт, ИТ, R&D). Чем более неопределённа задача, тем менее применим жёсткий KPI и тем органичнее OKR.

Когнитивная нагрузка: невидимый ограничитель

Большинство российских компаний управляют производительностью, не учитывая главный ресурс - когнитивный. А именно он ограничивает реальную результативность интеллектуального труда.

Когнитивная нагрузка - это суммарные умственные усилия, которые требует рабочая среда: переключение между задачами, непрерывный информационный поток, размытые приоритеты, избыточные метрики, постоянная доступность в мессенджерах. Когда нагрузка превышает ресурс - качество решений падает раньше, чем падает количество выполненных задач.

Масштаб проблемы фиксируется данными: 43% сотрудников в России заявили о признаках выгорания в 2024 году, каждый пятый был готов уволиться именно по этой причине. При «тихом найме» (когда задачи уволившихся перекладываются на оставшихся) 54% сотрудников демонстрируют выгорание, столько же фиксируют размывание ролей. Всё это симптомы когнитивной перегрузки, а не нехватки мотивации или вовлечённости.

Три источника когнитивной нагрузки, которые компании создают сами:

Избыточные метрики и отчётность - человек тратит когнитивный ресурс на измерение вместо работы. Парадокс: чем больше KPI, тем меньше ясности, что реально важно.
Постоянная переключаемость - мессенджеры, встречи без повестки, параллельные проекты без приоритетов. Каждое переключение стоит 15-20 минут восстановления концентрации.
Неопределённость целей - когда непонятно, что важнее, мозг тратит энергию на выбор, а не на исполнение. Размытые OKR или конфликтующие KPI - один из главных источников этой перегрузки.

Что может сделать компания: начать с внедрения негласного правила: не писать в рабочие чаты после 6-7 вечера. Стратегический подход - проектирование рабочей среды с учётом когнитивного ресурса: фокус-блоки без встреч, асинхронная коммуникация, жёсткое ограничение числа активных приоритетов. Не «работай больше» - а «работай в условиях, где можно думать».

Три уровня: от стратегии до рабочего места

Управление производительностью работает, когда согласованы три уровня, и каждый измеряется своим инструментом:

Уровень компании: направление

Стратегические OKR – 3-5 целей на квартал или год, прозрачные для всех уровней, без прямой привязки к премиям. Здесь измеряется не «выполнено/не выполнено», а движение. Достижение 70% от амбициозной OKR-цели считается успехом, потому что изначально цель намеренно завышена. Это принципиально другая логика, чем у KPI.

Уровень команды: вклад

Операционные KPI для стабильных процессов плюс OKR для развития. Метрики - преимущественно опережающие.

Уровень человека: ресурс

Когнитивная нагрузка, качество фокуса, субъективное благополучие. Пока почти никто не измеряет. Именно здесь живёт реальная производительность, и зависит она во многом от непосредственного руководителя: там, где менеджер умеет ставить ясные цели и связывать задачи со смыслом, тихое увольнение является редкостью.

Почему всё это не внедряется — даже когда все всё понимают?

Существуют три системных барьера для повышения производительности, которые фиксируются на российском рынке:

Культура контроля. OKR требует доверия и прозрачности.
Нет зрелости целеполагания. Внедрять OKR без стратегии, без навыка постановки целей и без культуры открытого диалога - значит получить красивые слайды и беспорядок в операционке.
Производительность как KPI самого HR. Пока HR измеряет свою эффективность закрытием вакансий и снижением текучести, системной работы с когнитивной нагрузкой и моделями результативности не будет.

Производительность не то, что компания выжимает из людей. Это то, что люди способны отдать, когда среда позволяет им работать хорошо. Разница между этими двумя логиками - это разница между краткосрочным ростом метрики и устойчивой результативностью.

Хороший вопрос не «как повысить производительность», а «что мешает людям работать в полную силу». Ответ на него редко лежит в системе KPI.

]]> HR-бренд без бюджета http://hrmag.ru/blog/i3ugszt4r1-hr-brend-bez-byudzheta http://hrmag.ru/blog/i3ugszt4r1-hr-brend-bez-byudzheta?amp=true Tue, 27 Jan 2026 21:41:00 +0300 #бренд работодателя

HR-бренд без бюджета

73% российских компаний планируют развивать HR-бренд в 2026 году. И почти все - с минимальным бюджетом или вовсе без него.

В 2026 году бренд работодателя переместился с 5-го на 2-е место в рейтинге важнейших HR-трендов по данным совместного исследования ВШБ ВШЭ, hh.ru и Ancor (опрос 382 руководителей). При этом большинство компаний будут укреплять его в условиях сжатых бюджетов. Это звучит как парадокс, но на деле это возможность.

Бренд без бюджета - это про опыт, не про контент

Главный миф об HR-бренде: это карьерный сайт, посты в соцсетях и фотосессия в офисе. Реальность другая. Бренд работодателя - это то, что люди рассказывают о вас, когда вас нет рядом, и формируется он не в публикациях, а в процессах.

Три точки формирования реального бренда, которые не стоят ничего:

Как вы расстаётесь. Финальный день, выходное интервью, прощальное письмо. Уволенный сотрудник - это будущий автор отзыва на Dream Job и потенциальный амбассадор вашего бренда (или антиамбассадор).
Как вы адаптируете. Первые 90 дней решают, останется человек на год или уйдёт через три месяца. Большинство компаний тратят деньги на подбор, экономя на адаптации. Это перевёрнутая логика.
Как вы отвечаете на отказы. Вряд ли кандидатов, не получившие обратную связь после собеседования, будут рекомендовать компанию своим знакомым. Простое письмо с благодарностью за время - бесплатный инструмент защиты репутации.

Пять инструментов, которые реально работают

Каждый из инструментов ниже проверен на практике российских компаний. Ни один не требует отдельного бюджета, но каждый заканчивается конкретным первым шагом.

Сотрудники-амбассадоры: самый дешёвый SMM

Лояльные сотрудники обеспечивают регулярное, нативное и либо очень бюджетное, либо бесплатное продвижение. Контент от амбассадоров эмоционально окрашен: кандидат ощущает атмосферу компании - никакой текст вакансии не сможет передать это лучше. Охват и доверие растут с каждым новым амбассадором.

Пример: видео сотрудника Яндекса о своём последнем рабочем дне набрало более 50 000 лайков и миллионный охват. Оно не стоило компании ничего и при этом принесло больше пользы HR-бренду, чем любой рекламный ролик. Начните с одного человека, которому нравится работа и который готов об этом говорить.

Первый шаг: одно интервью с сотрудником в месяц. Опубликуйте на своих площадках или на брендированных страницах сторонних сервисов.

Работа с отзывами

Кандидаты знакомятся с обратной связью о работодателе перед откликом или принятием оффера, некоторые даже готовы специально искать реальные отзывы, если их нет на работных сайтах. При этом ответов работодателей на отзывы практически не найдешь.

Это почти бесплатный инструмент с измеримым эффектом: системная работа с отзывами сокращает сроки закрытия вакансий, увеличивает число откликов. Главное правило: не оправдываться, не шаблонить, не игнорировать. Каждый ответ - публичное письмо всем будущим кандидатам.

Первый шаг: зайдите на популярные отзовики прямо сейчас и ответьте на пять неотвеченных отзывов.

Вакансия как точка контакта с брендом

Большинство компаний теряют бренд уже в тексте вакансии - безликом, требовательном, написанном от лица компании, а не для человека. Тест простой: если текст вашей вакансии можно скопировать на страницу конкурента без потери смысла, он не работает на бренд.

Хорошая вакансия отвечает на пять вопросов кандидата: чем реально занимается команда, кто руководитель, что будет в первые 90 дней, почему здесь интересно и что компания предлагает конкретно: не «конкурентную зарплату», а цифру или принцип. Это ничего не стоит, кроме времени на переписывание.

Первый шаг: возьмите одну открытую вакансию и добавьте три предложения: о команде, о задачах первых 90 дней, о том, кому здесь будет хорошо.

Онбординг-бук: обещание, которое держат

Плохая адаптация - первая причина ухода в первые три месяца. Хорошая адаптация - точка, где бренд работодателя перестаёт быть обещанием и становится реальностью. «Онбординг-бук», или книга новичка, - документ, который отвечает на большинство вопросов сотрудника до того, как они возникнут.

Содержание: история компании, ценности (с примерами, а не абстракциями), ключевые люди и как с ними общаться, традиции и негласные правила, где обедать, кому звонить, что делать в первую неделю.

Первый шаг: напишите шаблон приветственного письма новому сотруднику с его именем, списком первых трёх задач и контактом наставника.

Экспертность руководителей как канал найма

Часто люди идут не в компанию, а к конкретному эксперту, которого ценят в профессиональном сообществе. Статья топ-менеджера на Хабре или vc.ru - бесплатный охват целевой аудитории. Участие в чужих мероприятиях вместо организации собственных - нетворкинг без затрат.

Это работает на двух уровнях одновременно: привлекает внешних кандидатов, которые идут «к эксперту», и удерживает текущих сотрудников, которым важно работать рядом с профессионалами, известными в своей области. Публикация от руководителя раз в квартал - уже видимый результат.

Первый шаг: договоритесь с одним руководителем о публикации на внешней площадке в течение следующего месяца.

Что не работает, хотя все делают

Существуют форматы, которые создают иллюзию работы с HR-брендом. Они требуют времени и иногда денег, но не дают результата — потому что лишены полезного содержания.

Корпоративный Telegram-канал с анонсами и поздравлениями: без голоса, без человека, без темы. Канал, который не отвечает ни на один вопрос кандидата и не показывает жизнь внутри.
Накрутка или заказ отзывов на отзовиках: легко вычисляется по стилю и датам. Убивает доверие быстрее, чем строит репутацию.
Фотосессия в офисе раз в год: стоковые улыбки на фоне белых стен не отражают реальность. Кандидаты это чувствуют.
Дни открытых дверей без понятного ожидаемого результата: мероприятие ради мероприятия. Если человек пришёл, посмотрел и ушёл без следующего шага - время потрачено впустую.
Описание льгот в духе ‘ДМС и дружный коллектив’: это не EVP, скорее шум. Кандидат не понимает, чем вы отличаетесь от любой другой компании.

Внутренний бренд: фундамент, без которого внешний разваливается

Распространённая ошибка: компании вкладываются во внешний HR-бренд, пока внутри хаос. Нелояльный сотрудник - лучший источник плохих отзывов.

40%

новых сотрудников задумываются об уходе уже в первые месяцы работы. Главная причина - несовпадение обещаний рекрутера с реальностью. Именно здесь лопается внешний бренд. (исследование hh.ru об онбординге, 2024)

Три бесплатных действия для укрепления внутреннего бренда:

Регулярная честная обратная связь: не раз в год, а системно. Пульс-опросы раз в квартал, беседы один на один с руководителем не только при проблемах. Сотрудник, которого слышат, реже ищет другую работу.
Stay-интервью (регулярная беседа с действующим сотрудником, цель которой — понять, почему он остаётся в компании и что может повлиять на его решение уйти): — разговор с теми, кто остаётся, а не только с теми, кто уходит. Вопрос «Почему ты ещё здесь?» даёт больше информации о реальном EVP, чем любой опрос вовлечённости.
Камерные мероприятия, которые организуем сами: клубы по интересам, совместный обед раз в месяц, неформальный созвон команды. Компании переходят от дорогих корпоративов к форматам, которые сотрудники придумывают сами — и именно они укрепляют эмоциональную связь.

С чего начать: матрица приоритетов

Если ресурсы ограничены, важно выбрать точку входа, которая даст максимальный эффект при минимальных усилиях. Вот три сценария в зависимости от того, что есть сейчас.

Ситуация	Первый шаг	Ожидаемый результат
Нет ни времени, ни денег	Переписать одну вакансию + ответить на отзывы на отзовиках	Улучшение конверсии откликов за 2–4 недели
Есть 2–3 часа в месяц	Интервью с одним сотрудником + книга для новичков	Снижение ранней текучести за 2–3 месяца
Есть небольшая HR-команда	Амбассадоры + публикации руководителей + системная работа с отзывами	Ощутимое изменение репутации за 6 месяцев

Ключевое: начинать не с самого заметного инструмента, а с самого честного. HR-бренд - это не то, что вы говорите о себе. Это то, что говорят о вас другие. И первый шаг к тому, чтобы они говорили хорошее - дать им для этого реальный повод.

]]> Рынок рекрутинга в условиях неопределённости http://hrmag.ru/blog/pvfdkx9oy1-rinok-rekrutinga-v-usloviyah-neopredelyo http://hrmag.ru/blog/pvfdkx9oy1-rinok-rekrutinga-v-usloviyah-neopredelyo?amp=true Fri, 23 Jan 2026 22:02:00 +0300 Екатерина Елендо #рынок труда #аналитика Итоги 2025 года и ориентиры на 2026

Рынок рекрутинга в условиях неопределённости

Итоги 2025 года: ключевые тенденции кадровых услуг

2025 год для рынка рекрутинговых услуг прошёл в условиях высокой турбулентности и разнонаправленной динамики. Рынок труда продемонстрировал охлаждение: компании заняли более осторожную и выжидательную позицию, усилился контроль бюджетов, а фокус сместился с активного найма в сторону баланса между привлечением и удержанием персонала.

Поведение кандидатов также изменилось. Их активность чаще носила исследовательский характер — мониторинг рынка и возможных альтернатив, а не осознанное намерение сменить работодателя. На этом фоне выросло количество отказов от офферов — по итогам года показатель увеличился примерно на 12%, что отражает рост неопределённости и повышение требований со стороны соискателей.

Сохранилась и усилилась проблема дефицита квалифицированных кадров. Работодатели всё чаще формируют запрос на универсальных специалистов, сочетающих компетенции из нескольких профессиональных областей. Однако именно на этапе согласования условий такие запросы сталкиваются с ограничениями по уровню оплаты труда, что приводит к затяжным переговорам и увеличению сроков закрытия вакансий. Для позиций высокой квалификации срок подбора нередко сопоставим с поиском управленцев и может превышать шесть месяцев.

В Рекадро наблюдалось снижение количества обращений от новых Клиентов на 29%, при этом устойчивым фактором года стала относительная стабильность спроса со стороны постоянных клиентов, что подчёркивает ценность долгосрочных партнёрских отношений в условиях нестабильной внешней среды.

В связи с основной специализацией Рекадро на индустриальном секторе, наибольший объем заказов мы наблюдали именно в этом сегменте. В отраслевом разрезе спрос на услуги, в первую очередь, сохраняется у пищевой промышленности и в фармацевтике, которые чувствуют себя сегодня лучше других, но возвращает позиции и автопром – рост спроса в этом году был отмечен на уровне 45%.

Среди наиболее востребованных профессиональных групп — инженеры, химики, технологи, специалисты по качеству, логистике, финансам и бухгалтерскому учёту.

Трансформация спроса на HR-услуги

Структура спроса на HR-услуги в 2025 году заметно изменилась. Наиболее динамичный рост показали форматы аутсорсинга и предоставления временного персонала. Компании всё чаще используют эти инструменты как способ гибкого управления численностью и затратами, особенно в производственной среде. Наиболее востребованными остаются рабочие профессии: операторы производственных линий и складов, водители погрузочной техники.

Параллельно продолжает сохраняться интерес к аналитическим инструментам рынка труда, прежде всего к обзорам заработных плат. В условиях кадрового дефицита и конкурентной борьбы за персонал такие исследования становятся прикладным инструментом для принятия управленческих решений. Наибольший запрос формируется по рабочим и массовым профессиям, где уровень оплаты напрямую влияет на текучесть и укомплектованность штата, компании все чаще начинают проводить системный мониторинг в течение года с помощью пульс-исследований.

Отдельного внимания заслуживает развитие HR-маркетинга и многоканальных стратегий подбора. Компании всё чаще осознают, что эффективный рекрутинг требует не только доступа к источникам кандидатов, но и глубокого понимания целевой аудитории, навыков работы с цифровыми каналами и аналитики эффективности привлечения.

На фоне быстрого развития цифровых и коммуникационных технологий усиливается роль обучения и развития персонала. Навыковый подход (skills-based hiring) и освоение цифровых инструментов, включая технологии искусственного интеллекта, постепенно становятся неотъемлемой частью профессионального профиля специалистов в HR и рекрутинге.

Выводы по итогам 2025 года

Подводя итоги года, можно выделить несколько ключевых выводов:

рынок труда вошёл в фазу более осторожного и рационального поведения как со стороны работодателей, так и со стороны кандидатов;
дефицит квалифицированных специалистов сохраняется, а требования к профессиональному и навыковому профилю кандидатов усложняются;
сроки подбора увеличиваются, особенно для сложных и высококвалифицированных ролей;
растёт значимость гибких форм занятости, временного персонала и аналитических HR-инструментов;
устойчивость на рынке обеспечивается за счёт долгосрочных отношений и адаптации форматов работы к новым экономическим условиям.

Ожидания и ориентиры 2026 года

В 2026 году рынок труда, по всей вероятности, сохранит признаки структурного дисбаланса. Потребность в рабочем персонале и квалифицированных специалистах останется высокой, тогда как количество предложений для топ-менеджмента будет ограниченным.

Для специалистов ключевым фактором конкурентоспособности станет соответствие навыков требованиям работодателей, включая цифровую грамотность и умение применять ИИ-инструменты в профессиональной деятельности. Работодатели будут всё больше ориентироваться на повышение производительности, оптимизацию затрат и сдержанный подход к найму. Запуск новых производств и расширение мощностей, вероятно, будет происходить точечно и в ограниченных масштабах.

Рост заработных плат ожидается в диапазоне 8–10% в год, при этом он будет неравномерным и зависимым от отрасли и уровня квалификации. Наибольший прирост прогнозируется для отдельных категорий высококвалифицированных специалистов.

Рекрутинг продолжит технологическую трансформацию: автоматизация и использование ИИ будут усиливаться, однако роль человеческого взаимодействия, коммуникации и оценки качества найма сохранит ключевое значение. В этих условиях всё более актуальной становится диверсификация деятельности рекрутинговых компаний — от классического подбора к комплексному кадровому консалтингу, программам удержания и образовательным решениям.

]]> Здоровье и безопасность http://hrmag.ru/blog/sd5043s5d1-zdorove-i-bezopasnost http://hrmag.ru/blog/sd5043s5d1-zdorove-i-bezopasnost?amp=true Wed, 21 Jan 2026 22:12:00 +0300 #бренд работодателя X5 первой в фудритейле стандартизирует питание для сотрудников

Здоровье и безопасность

X5, ведущая российская продуктовая розничная компания, первой на рынке ввела стандарт качества и пищевой безопасности при организации питания сотрудников на рабочем месте. Его внедрение стало возможным благодаря собственным разработкам X5 в производстве готовой еды, а в основу легли требования законодательства и лучшие мировые практики.

Стандарт необходим для того, чтобы качественное, безопасное и разнообразное питание поддерживало здоровье и производительность труда сотрудников. Это повышает стабильность операционной деятельности компании и соответствует её целям в области устойчивого развития. Он охватывает целый комплекс требований к организации питания от безопасности до комфортных условий приёма пищи и учёта диетических, религиозных и культурных предпочтений сотен тысяч сотрудников Х5 — особые рационы они могут заказывать предварительно. Сбалансированное меню включает не менее трёх блюд с высоким содержанием белков, полезных жиров, клетчатки, сложных углеводов, витаминов и калорийностью с учётом условий труда сотрудников.

Х5 также определила единые требования к поставщикам продукции, оснащению и инфраструктуре их предприятий, к гигиене на производстве и контролю качества продуктов. Одно из условий — внедрение процедур, основанных на принципах ХАССП. Соблюдение требований ритейлер контролирует в ходе регулярных аудитов производств контрагентов, а также столовых и кафе-зон.

«Стандарт предусматривает несколько форматов организации питания для сотрудников — от полноценной столовой до кафе-зоны и вендингового автомата. Время ожидания в очереди не должно превышать 15 минут, а количество посадочных мест рассчитано на весь штат. Исполнение требований стандарта обеспечивает защиту здоровья работников и соблюдение прав потребителей», — объясняет Елена Крупская, директор по пищевой безопасности X5.

Один из форматов питания — упакованная готовая еда собственных торговых марок «Пятёрочка Кафе», «Перекрёсток Select» и «Вкус & Польза», отмеченная знаком «Система качества X5». Он подтверждает, что блюда прошли многоступенчатую проверку от выбора ингредиентов до контроля температурного режима. Масштабный пилотный проект по переходу сотрудников распределительных центров на питание только упакованной готовой едой уже реализуется в торговой сети «Пятёрочка».

X5 — один из визионеров фудритейла, применяющий системный подход к производству готовой еды, в котором безопасность и здоровье людей — абсолютный приоритет. Внедряя собственные стандарты качества пищевого производства для потребителей и сотрудников, компания формирует новые ориентиры для развития всей отрасли.

]]> Развитие и обучение персонала http://hrmag.ru/blog/77zjyiuou1-razvitie-i-obuchenie-personala http://hrmag.ru/blog/77zjyiuou1-razvitie-i-obuchenie-personala?amp=true Thu, 15 Jan 2026 22:14:00 +0300 Екатерина Елендо Баланс целей и результатов

Развитие и обучение персонала

«Быстрее всего учишься в трёх случаях – до 7 лет, на тренингах и когда жизнь загнала тебя в угол»
Стивен Кови

Смысл этой цитаты заключается в том, что человек усваивает знания в раннем детстве, когда оказывается в обстоятельствах, требующих решительных действий и на интенсивных, практичных курсах. Как бы мы ни относились к данному утверждению, вопрос результативности обучения, применения полученных знаний всегда актуален. Парадоксально, что многие руководители считают обучение затратами, а не инвестициями, при этом большинство из них полагает, что результаты обучения редко измеряются в организации.

Не обманываем ли мы сами себя, считая, что обучение является стимулом для сотрудников и удерживает их в компании, тогда как сотрудник стремится расширить профессиональные горизонты и найти более престижную работу? Или сотрудник декларирует желание обучаться, а на самом деле он хочет просто делать свою текущую работу и не брать на себя дополнительную ответственность?

Чтобы соблюсти баланс ожиданий работника и работодателя, повысить ценность, полезность и значимость обучения, необходимо определить цели и потребности обеих сторон.

Цели обучения

В таблице приведены возможные варианты целей в качестве типичных вариантов, которых может быть великое множество, в зависимости от стратегии бизнеса и отраслевой принадлежности.

Цели компании	Цели сотрудника
Повышение производительности	Профессиональный рост
Улучшение качества продукции/сервиса	Развитие компетенций
Оптимизация бизнес-процессов	Карьерное продвижение
Укрепление конкурентоспособности	Материальный рост
Внедрение новых технологий	Признание достижений
Сокращение текучести кадров	Повышение роли и значимости в компании
Привлечение кандидатов	Формирование уверенности
Адаптация новичков	Самореализация

Практический опыт

Рассмотрим пример формирования и достижения целей в подборе персонала. Основная задача рекрутера - закрывать вакансии своевременно и качественно.

В связи с дефицитной ситуацией на рынке труда в компании возникла проблема с выводом на линию операторов в заданные сроки: вместо плановых 5 человек в неделю удавалось выводить только трёх. Это и стало конкретной целью: улучшение показателей до запланированных, погашение «долга» и вывод 5 операторов. После анализа ситуации было принято решение, что для выполнения цели необходимо подключить дополнительные источники поиска кандидатов, расширить воронку через приёмы интернет-маркетинга (социальные сети, мессенджеры, таргетированная реклама).

Но поскольку рекрутёрам не хватало маркетинговых знаний и навыков, для повышения уровня HR-маркетинга выбрали курс в Мастерской рекрутинга «Интернет - маркетинг в подборе персонала: инструменты привлечения». Курс максимально практичен, учитывает не только актуальность информации, но и настроен под потребности слушателей. Быстрое внедрение новых навыков в реальный рабочий процесс показало свою эффективность, и цель была достигнута, показатели улучшены до плановых. Целью рекрутёра в этой ситуации стало развитие компетенций и материальное вознаграждение в виде премиальных за выполнение показателей, что также способствовало достижению результата.

Методы оценки результатов обучения

Сравнительный анализ результатов по принципу «до-после», который был применён в описываемом выше случае, является одним из самых понятных, распространённых и доказательных. Изменения, зафиксированные в результате сравнения, свидетельствуют о степени влияния обучения на рабочую деятельность сотрудников;

Использование метрик (например, KPI), отражающих степень выполнения стратегических целей компании, позволяет отслеживать, насколько улучшились ключевые показатели после прохождения обучения;

Расчёт коэффициента возврата инвестиций (ROI). Данный показатель показывает соотношение прибыли, полученной от проведённого обучения к вложенным средствам.

Рассчитывается по формуле ROI = (Прибыль от обучения – Затраты) / Затраты × 100%. Если результат будет выше 100% - инвестиции окупились и принесли прибыль. 100% - точка безубыточности (заработали столько, сколько вложили). Ниже 100%-обучение не окупилось. Предположим, что на обучение рекрутёра компания затратила 50 000 рублей, а экономический эффект составил 150 000 рублей, тогда POI составит (150 000 – 50 000)/50 00 * 100 % = 200. Это означает, что каждая вложенная тысяча принесла компании дополнительный доход в 2 000 рублей, что свидетельствует об эффективности проведённого обучения.

Но часто такие подсчёты считаются трудоёмкими, для более точной оценки требуется учесть множество факторов, и обычно работодатели ограничиваются тестированием, опросами, наблюдениями, мнением руководителя и сотрудника, интуитивной оценкой.

Особенности форматов и способов обучения

Повышению эффективности обучения способствуют и современные тенденции, направленные на обеспечение гибкости и адаптации к регулярно меняющимся условиям.

Микрообучение и микроквалификация

Кейс по целям и оценке результатов, приведённый выше, направлен на точечное улучшение конкретного навыка, что является одним из трендов современного образования. Роль микрообучения и микроквалификаций получает высокую значимость, подобный подход гарантирует максимальную экономию ресурсов и быстрое получение заметных результатов.

Микрообучение предполагает короткие, целевые образовательные модули, которые помогают сотрудникам получать новую информацию небольшими порциями. Этот подход обеспечивает большую концентрацию внимания и упрощает запоминание материала. Такие форматы удобны для работающих сотрудников, позволяя интегрировать обучение непосредственно в рабочий график.

Микроквалификации сосредоточены на получении конкретных навыков, применяемых в повседневной деятельности, что помогает сократить временные затраты на обучение и ускорить внедрение новых компетенций.

Например, в Мастерской рекрутинга Рекадро все курсы направлены на развитие практических навыков рекрутёров, поэтому они высоко востребованы. Наибольшей популярностью пользуется курс «Нейросети в HR». Его выбирают более 40% слушателей, потому что курс авангардный, максимально прогрессивный и понятный для применения широкому кругу специалистов: бери и делай!

Усиливается роль внутреннего обучения и переобучения, развитие корпоративных университетов. Повышение квалификации с учётом корпоративных ценностей и специфике деятельности даёт более прогнозируемый результат. Но следует учитывать, что общение со специалистами на внешнем обучении часто может сработать как в формате бенчмаркинга, так и принципиально новых идей, а приглашённый тренер может подсветить то, что ранее затенялось силой инерции и привычки.

Компании переходят от универсального подхода к индивидуальным траекториям обучения, разработанным специально для каждой отдельной должности или даже отдельного сотрудника. Такая практика позволяет точно соответствовать потребностям конкретного сотрудника, минимизирует потери времени и максимизирует пользу от образовательного процесса.

Популярны гибридные формы обучения: сочетание онлайн и офлайн форматов. Популярность дистанционного обучения через интернет постепенно снижается, но, безусловно, не исчезает, просто в дополнение слушатели хотят сочетать онлайн присутствие с физическим ощущением пространства и коллег. Гибридные форматы позволяют повысить доступность учебного материала, одновременно сохраняя личный контакт преподавателя и слушателя. Тренд находится в стадии развития, но дальнейший его трек предсказать пока сложно. Вполне вероятно, что «выиграет» онлайн, учитывая, что к трудовой деятельности приступают «зумеры».

Акцент на интерактивность и геймификацию: интерактивные форматы обучения делают процесс увлекательным и эффективным. Активное участие обучающихся стимулирует интерес и увеличивает глубину понимания изучаемого материала. По каждому курсу создаётся чат в одном из мессенджеров, где участники обмениваются мнениями, делятся опытом, задают вопросы, участвуют в конкурсах и розыгрышах.

Обучение и развитие является обязательным условием для конкурентоспособности компании и её сотрудников, согласование потребностей, целей и измерение результатов – путь к достижению успеха.

]]> Анализ рынка труда при подборе специалистов в производстве http://hrmag.ru/blog/69k06vbxb1-analiz-rinka-truda-pri-podbore-spetsiali http://hrmag.ru/blog/69k06vbxb1-analiz-rinka-truda-pri-podbore-spetsiali?amp=true Tue, 13 Jan 2026 22:24:00 +0300 Наталья Зуева #аналитика #рекрутинг От теории к практике

Анализ рынка труда при подборе специалистов в производстве

В условиях дефицита кадров, характерного для российского рынка труда 2024–2025 годов, подбор специалистов в промышленности стал не просто поиском подходящего кандидата, а стратегическим процессом. Работодатели сталкиваются с нехваткой квалифицированных кадров, особенно в пищевой, фармацевтической и обрабатывающей промышленности. Чтобы успешно закрывать вакансии, кадровики вынуждены анализировать рынок труда, используя современные инструменты и подходы. В этой статье я расскажу, как я провожу анализ рынка перед подбором специалистов, какие инструменты приносят максимальный эффект и приведу реальные кейсы, которые помогли либо, напротив, усложнили процесс найма.

Как изменился рынок труда в 2024–2025 году?

Промышленный сектор испытывает острый дефицит квалифицированных специалистов. Наиболее востребованы:

Инженеры и технологи производства (пищевая, фармацевтическая промышленность, обрабатывающее производство),
Руководители участков и смен,
Специалисты по контролю качества,
Инженеры-конструкторы и специалисты R&D,
Рабочие профессии (слесари, операторы ЧПУ, сварщики, упаковщики).

По данным SuperJob и hh.ru, конкуренция среди кандидатов на инженерные должности снизилась до 2–3 резюме на вакансию, что говорит о высокой востребованности специалистов. В ряде индустриальных регионов, таких как Ленинградская, Нижегородская области, коэффициент достигает 20–25 вакансий на одного соискателя. Это создает необходимость детального анализа перед стартом поиска, чтобы правильно оценить уровень зарплат, доступность кадров и конкурентные предложения.

Инструменты анализа рынка труда

Перед тем как размещать вакансию, я провожу детальный анализ с помощью нескольких инструментов:

Платформы поиска работы - изучаю уровень конкуренции, количество открытых вакансий и уровень зарплатных предложений.
Специализированные рекрутинговые платформы и профессиональные сообщества - использую telegram-каналы и форумы технологов, инженеров, специалистов фармацевтической отрасли.
Отраслевые отчеты и исследования - смотрю данные Росстата, Минтруда, исследовательских агентств (Рекадро, другие компании) по зарплатным ожиданиям и уровню безработицы.
Внутренние HR-данные - анализирую, сколько времени занял аналогичный поиск в компании ранее, какие условия были приняты кандидатами.
Социальные сети - LinkedIn (ограничено в РФ), профессиональные группы в Telegram, сообщества технологов и инженеров в «ВК».

Использование комбинации этих инструментов позволяет получить полную картину рынка, что помогает избежать ошибок в позиционировании вакансии и привлечении кандидатов.

Кейсы подбора: как анализ помог закрыть вакансию

Кейс 1: Ошибка из-за устаревшей информации

Компания из обрабатывающей промышленности искала инженера-конструктора. HR ориентировался на зарплатные данные трехлетней давности (2021 г.), когда аналогичные специалисты получали 80 тыс. руб. В 2024 году эта зарплата уже не была конкурентной – рынок вырос, и конкуренты предлагали от 120 тыс. руб. Вакансия оставалась открытой месяц без откликов. Исправить ситуацию удалось только после пересмотра условий: зарплату подняли до 130 тыс., добавили бонусы и расширили поиск по регионам. Вывод: анализ зарплат должен быть актуальным, иначе поиск затянется.

Кейс 2: Как правильный анализ ускорил подбор

Крупный производитель пищевых продуктов искал трех главных технологов в разных регионах. Вначале HR-подразделение провело комплексный анализ:

Изучили hh.ru – выявили, что в этих регионах нехватка технологов, но многие готовы переехать;
Запросили данные у профессионального сообщества в telegram – выяснили, что соискатели готовы к релокации при компенсации аренды жилья;
Сравнили зарплаты конкурентов и сделали предложение на 10% выше среднего по рынку.

Результат: все три позиции закрыли за 1,5 месяца вместо ожидаемых 6 месяцев. Вывод: широкий анализ позволяет предложить условия, которые реально привлекут кандидатов.

Кейс 3: Проблема из-за узких требований

Фармацевтическая компания искала инженера-технолога для новой производственной линии. Первоначально требовался кандидат только из фармацевтической отрасли. Однако анализ рынка показал, что таких специалистов крайне мало, а уровень их зарплат выше запланированного бюджета. После обсуждения с руководством расширили поиск – стали рассматривать специалистов из пищевой и косметической промышленности. Вакансия была закрыта за месяц, а принятый кандидат успешно адаптировался. Вывод: гибкость в требованиях и анализ смежных рынков помогают найти специалистов быстрее.

Кейс 4: Как аналитика и технологии ускорили подбор

Производственная компания столкнулась с нехваткой руководителей производств. Обычно такие вакансии закрывались месяцами, но в этот раз применили аналитические технологии:

Использовали AI-поиск в системе Potok – автоматизированный скрининг базы кандидатов;
Проанализировали зарплаты конкурентов в SuperJob и скорректировали предложение;
Применили автоматические звонки для быстрого контакта с подходящими кандидатами.

Результат: позиции были закрыты за 14 дней вместо стандартных 2–3 месяцев. Вывод: современные технологии и data-driven подход позволяют значительно ускорить процесс найма.

Итоги и рекомендации

Анализ рынка труда перед подбором – ключевой фактор успешного закрытия вакансий. Чтобы избежать типичных ошибок, рекомендую:

Обновлять данные перед каждым поиском - использовать свежие отчеты и статистику по рынку, а не полагаться на старые цифры.
Смотреть шире - анализировать не только свою отрасль, но и смежные, где можно найти кандидатов с нужными навыками.
Использовать несколько инструментов – работные сайты, профессиональные сообщества, отраслевые отчеты, HR-аналитику.
Быть гибкими в требованиях - иногда стоит рассматривать кандидатов с близким опытом, но из другой индустрии.
Автоматизировать процессы - AI-поиск, аналитические системы, таргетированные рекламные кампании в соцсетях помогут находить кандидатов быстрее.

Сегодня подбор специалистов - это не просто размещение вакансий, а глубокая работа с данными, трендами и технологиями. Те компании, которые вкладываются в анализ рынка и гибко адаптируют стратегии, выигрывают в борьбе за кадры. Если вы хотите закрывать вакансии быстрее и эффективнее, используйте аналитику и не бойтесь тестировать новые подходы!

]]> Плавный взлет http://hrmag.ru/blog/snegjvkxc1-plavnii-vzlet http://hrmag.ru/blog/snegjvkxc1-plavnii-vzlet?amp=true Sun, 11 Jan 2026 22:26:00 +0300 #бренд работодателя Как помочь команде вернуться к работе после праздников

Плавный взлет

Каждый январь компании сталкиваются с парадоксом: календарь начинает новый отсчет, а продуктивность коллектива буксует. Сотрудники возвращаются с длинных выходных не отдохнувшими и мотивированными, а часто дезориентированными, с «синдромом первого дня». Это проявляется в апатии, прокрастинации, повышенной тревожности и снижении концентрации.

Но этого можно избежать, если грамотно спланировать первые рабочие дни.

Встречаем, а не проверяем

Ключевая задача первого дня - восстановление социальных и профессиональных связей, а не выдача планов.

Запланируйте старт: организуйте неформальный утренний сбор с кофе, выпечкой и минимальной рабочей повесткой. Пусть люди обменяются впечатлениями в неформальной обстановке. Это «разогревает» командную динамику.

Желательно отменить все серьёзные совещания в первый день. Дайте людям время на раскачку: разобрать почту, навести порядок на рабочем столе (и цифровом, и физическом), составить личные списки задач. Можно провести небольшие установочные встречи с сотрудниками, где каждый определит для себя одну главную, достижимую цель на первую неделю работы.

Фокус на динамике, а не на скорости

Главный враг продуктивности в январе - попытка сразу работать в темпе декабря. HR может помочь задать здоровый ритм.

Например, внедрите «тихий час»: рекомендуйте руководителям ввести в первую неделю правило «тихих часов», когда запрещены совещания и коммуникации в чатах по несрочным вопросам. Это время для глубокой фокусировки на своих задачах.

Хорошей поддержкой сотрудников станет и напоминание об основных техниках тайм-менеджмента: напомните команде о методике «Помодоро» или принципе «съешь лягушку», разошлите короткие гайды или проведите 15-минутный вебинар.

Линейный руководитель - главный союзник

Часто руководители начинают требовать от сотрудников сверхрезультатов здесь и сейчас: ведь январь короткий и за три недели нужно успеть всё, что с таким энтузиазмом планировалось в декабре. Но вот сначала вспомнить бы эти планы…

HR может подготовить руководителей к грамотному входу в рабочий январь, предоставив им инструменты управления производительностью сотрудников, например, welcome-back беседы с каждым подчиненным (10-15 минут): в рамках таких встреч важно спросить, как сотрудник отдохнул и провел праздники, какие планы у него на эту неделю и какие вопросы есть по выполнению задач, это поможет выбрать приоритеты и дать старт рабочему году.

Вместе с руководителями запустите «январский марафон маленьких побед»: создайте в корпоративном чате раздел, где сотрудники могут делиться своими первыми, даже небольшими, достижениями в новом году. Это создает позитивную динамику и чувство движения.

Новый год стоит начинать с демонстрации того, что компания ценит не просто рабочую силу, а людей с их естественными ритмами. Создайте для своей команды трамплин, а не барьер - и их энергия будет направлена на достижение бизнес-целей, а не на борьбу с январской хандрой. Итак, направляемся на взлетную полосу!

]]> Время метанавыков http://hrmag.ru/blog/03bmdnzmm1-vremya-metanavikov http://hrmag.ru/blog/03bmdnzmm1-vremya-metanavikov?amp=true Tue, 06 Jan 2026 22:28:00 +0300 Наталья Зуева #личная эффективность Новая игра по новым правилам

Время метанавыков

Лидер 2025 года - это не просто человек с внушительным списком компетенций, а носитель особого мышления, способный перестраиваться, учиться, управлять собой и создавать обучающую среду вокруг. Сегодня такие качества больше не роскошь, а основа управленческой устойчивости. И именно в этих точках пересечения начинается новая зона ответственности HR.

Метанавыки - это не дополнение к резюме, а новая операционная система лидера. Среди них - критическое и системное мышление, управление вниманием и состоянием, умение учиться, креативность и навыки осмысленной коммуникации. Компании всё чаще делают акцент не на знании процессов, а на способности ориентироваться в непредсказуемом. Если руководитель умеет мыслить гибко, осознаёт собственные ограничения и способен меняться - он становится устойчивой опорой в условиях высокой турбулентности. Именно поэтому в передовых корпоративных академиях и внутренних L&D-структурах программы перепроектируются с фокусом на метанавыки.

Например, в Яндексе запущена траектория по развитию системного мышления и анализа неопределённости для продакт-лидеров, где каждое задание связано с реальными ситуациями.

В СберУниверситете используются практики рефлексии и управленческих симуляций, чтобы развить у руководителей способность видеть связи между действиями и последствиями.

Один из наиболее трансформирующих навыков - умение учиться. Это не про курсы и галочки в LMS, а про стратегическое саморазвитие, привычку ставить цели, извлекать опыт из ошибок и делиться знанием. Руководитель, обладающий этим навыком, обучает не только себя, но и всю команду. Именно такие люди становятся центрами роста.

В компании Wildberries внедрена система peer-to-peer обмена знаниями: руководители обязаны ежемесячно проводить мини-сессии по практическому обучению внутри отдела. Это усилило горизонтальные связи и позволило сэкономить до 40% бюджета на внешние тренинги. Для HR задача очевидна - не просто запускать тренинги, а строить среду, в которой обучение становится рутиной. Это включает в себя оценку уровня метанавыков при найме и внутреннем росте, поддержку рефлексии и создание цифровых пространств обмена знаниями.

Инструменты могут быть простыми: регулярные ретроспективы, сбор фидбэка после проектов, карточки с вопросами для обсуждения на командных встречах.

В группе компаний X5 ритейл HR-подразделение внедрило практику ежеквартального «сканирования навыков будущего», где сотрудники оценивают себя и команду по шкале развития ключевых метанавыков. Это помогло сформировать более точечные программы развития, сокращая избыточные форматы. Смысл не в масштабных курсах, а в выстраивании привычек: замечать, осмысливать, применять, корректировать.

HR создает среду, где формируются метанавыки. Вот несколько инструментов, с которых можно начать:

Ввести самооценку метанавыков в регулярный цикл оценки развития сотрудников;
Строить обучение вокруг практики, рефлексии и коучинга, а не только контента;
Добавить навык «умение учиться» в модели компетенций и оценки потенциала;
Создавать пространства совместного размышления: дискуссионные клубы, внутренние подкасты, встречи по обмену опытом;
Помогать руководителям внедрять обучающие ритуалы в команды - от мини-ретроспектив до обсуждений ошибок.

В профессии рекрутера метанавыки не менее критичны, чем в управлении. Умение вести сложные переговоры с потенциальными кандидатами, быть устойчивым к отказам, мыслить критически в условиях неполной информации и не выгорать в потоке задач - всё это неотъемлемые элементы современной рекрутинговой практики. Например, в онлайн-школе «Мастерская рекрутинга» компании Рекадро развитие метанавыков встроено в структуру обучения: участники не только осваивают техники найма, но и учатся управлять вниманием кандидата, выстраивать партнёрство с руководителями подразделений при выполнении задачи на подбор сотрудникам, гибко реагировать на запросы бизнеса и видеть за вакансией - стратегию.

Особое внимание в программе уделено навыку самонаблюдения и рефлексии - как основам профессионального взросления. Через групповые встречи, обратную связь от кураторов и работу с реальными кейсами рекрутеры формируют системное мышление, прокачивают навык «слышать» бизнес и принимать решения, основанные не на шаблоне, а на логике и цели. Это позволяет не просто закрывать позиции, а строить доверие между функциями и усиливать HR как внутреннего партнёра компании. Такой подход делает из рекрутера не исполнителя задач, а носителя метапозиции. Он умеет держать фокус, управлять перегрузкой, адаптироваться к новым условиям и, главное - переобучаться в процессе. Эти качества и составляют основу профессиональной зрелости HR в быстро меняющемся мире.

Сегодня лидеры не обязаны знать всё, но обязаны быть готовыми к переобучению. Те, кто умеет меняться, выигрывают. Те, кто умеет учиться и обучать других - умножают силу команды. Для HR это зона силы. Мы не просто помогаем лидерам развиваться, мы проектируем среду, в которой бизнес становится обучаемым организмом. Метанавыки - это не теория. Это ответ на главный вызов времени: как продолжать двигаться вперёд, когда мир не даёт опоры. И те, кто первыми построит культуру метаобучения, получат не просто сильных руководителей, а настоящих проводников будущего.

]]> Рынок образовательных услуг в России http://hrmag.ru/blog/elr8p0upk1-rinok-obrazovatelnih-uslug-v-rossii http://hrmag.ru/blog/elr8p0upk1-rinok-obrazovatelnih-uslug-v-rossii?amp=true Fri, 02 Jan 2026 22:30:00 +0300 Наталья Зуева #аналитика #обучение и развитие Предварительные итоги 2025 года

Рынок образовательных услуг в России

Общий обзор и динамика рынка

Рынок образовательных услуг в России продолжает расти, но темпы значительно замедлились к 2025 году. По итогам 2024 года объем рынка онлайн-образования (EdTech) достиг примерно 144–145 млрд руб. – это на ~19% больше, чем годом ранее. Для сравнения, в 2023 году рост составлял около 32%, то есть динамика заметно снизилась. В 2025 году рост еще больше замедлился: по данным Smart Ranking, совокупная выручка топ-100 EdTech-компаний во II квартале 2025 увеличилась всего на 10% в годовом выражении. С учетом инфляции такое замедление фактически означает стагнацию отрасли. Эксперты связывают это с экономическими факторами: снижением реальных доходов и склонностью населения сберегать деньги, откладывая траты на обучение.

Несмотря на трудности, рынок не падает в абсолютном выражении – образование по-прежнему востребовано, просто потребители стали осторожнее и разборчивее. В 2025 году наметился пересмотр приоритетов: больше спрос на прикладные и доступные программы, в то время как второстепенные и дорогие курсы выбирают реже. В ответ многие игроки оптимизируют предложения (например, вводят подписки, сокращенные форматы, рассрочки и пр.). В целом, российский рынок образовательных услуг остается крупным и разноплановым, но структура спроса изменилась: растут одни сегменты, тогда как другие близки к насыщению.

Основные сегменты рынка

Частный сегмент (B2C) - услуги образования для физических лиц. Он включает школьное и дошкольное дополнительное образование (кружки, курсы, репетиторы для детей и подростков), взрослое обучение для частных лиц – от курсов повышения квалификации и профессиональных навыков до хобби и личностного развития. Этот сегмент исторически драйвер рынка онлайн-образования, но к 2025 году в нем наблюдается неоднородная динамика. Например, детское онлайн-образование еще недавно показывало рост ~16% год к году, оставаясь крупнейшим по доле, однако уже во II кв. 2025 темп замедлился до 9,4%. Сегмент близок к насыщению: аудитория школьников, пользующихся допобразованием, уже велика и растет медленнее. Что касается взрослого дополнительного образования, то здесь тоже рост значительно замедлился – всего около 6-10% в 2025 году. Практически стагнирует сегмент массовых онлайн-курсов для взрослых (особенно недорогих, массовых программ): по данным Smart Ranking, суммарная выручка онлайн-школ на платформе GetCourse за 9 месяцев 2025 даже снизилась на 5% год к году. Основной спрос сконцентрировался на узких и практичных направлениях, тогда как интерес к несистемным «инфопродуктам» и общим курсам снизился.

Корпоративный сегмент (B2B) - обучение и развитие сотрудников в компаниях. Этот сегмент в денежном выражении сопоставим с частным: по оценке школы «Сколково» и ЭКОПСИ, объем российского рынка корпоративного обучения составляет около 91 млрд руб. в год. Корпоративные клиенты – это прежде всего средний и крупный бизнес, на них приходится львиная доля расходов на обучение сотрудников. Так, например, в сфере обучения информационной безопасности 83% спроса формируют крупные компании, тогда как госструктуры и физлица дают менее 17%. В 2025 году корпоративное обучение продолжает развиваться, хотя и здесь есть смещение фокуса.

Компании стали более требовательны к результатам и практической пользе обучения. Если ранее акцент делался на общем развитии (например, модные программы лидерства), то теперь бизнес ожидает от обучения решения конкретных задач – внедрения технологий, повышения эффективности, снижения текучести кадров и т.д.

Объемы инвестиций в обучение персонала в целом растут умеренно. К примеру, в 2024 году затраты на обучение сотрудников в области кибербезопасности выросли на ~10% (до 3,07 млрд руб.), и прогноз до 2026 года – около 8%. Подобный рост примерно совпадает с инфляцией, что можно считать стагнацией в реальном выражении. Тем не менее, корпоративный сегмент весьма устойчив: для бизнеса обучение сотрудников – это необходимость, продиктованная появлением новых технологий, ужесточением регуляторных требований и конкуренцией за кадры. Основные форматы здесь – корпоративные университеты, программы бизнес-школ, тренинги от консалтинговых фирм, онлайн-LMS и платформы для сотрудников. В последние годы набирают популярность корпоративные онлайн-университеты (например, СберУниверситет и т.п.) и короткие прикладные форматы (микрообучение, VR-тренажеры, симуляции). В целом рынок B2B-обучения устойчив по доходам и менее подвержен резким спадам, чем B2C, однако и бурного роста от него не ожидают.

Государственный и формальный сектор - сюда можно отнести услуги образования, связанные с госзаказом и официальными образовательными институтами. Это, с одной стороны, госзакупки на обучение (программы переподготовки, нацпроекты по обучению, повышение квалификации бюджетников), а с другой - интеграция EdTech в формальное образование (школы, колледжи, вузы). Что касается формального образования, то 2024-2025 годы принесли заметный тренд: EdTech-компании сами выходят на рынок среднего профессионального и высшего образования. На фоне стагнации рынка онлайн-курсов крупнейшие игроки решили осваивать смежный сектор – выдавать дипломы и профессиональные квалификации.

Например, группа компаний Skillbox (входит в топ-3 EdTech по выручке) запустила проект «Цифровой колледж» – программы СПО (среднее проф. образование) с дипломом. «Фоксфорд» в 2025 году объявил о создании собственного IT-колледжа совместно с партнерами: выпускники будут получать два диплома – государственный и диплом о профпереподготовке от «Фоксфорда». Группа IThub открывает целый университет с ускоренными бакалаврскими программами, ориентированными на практические кейсы. Даже Skyeng (известный по языковым курсам) приобрел долю в образовательной группе с лицензией вуза, чтобы зайти в этот сегмент.

Формальное образование таким образом становится новым полем роста для коммерческих игроков: в III кв. 2025 сегмент СПО и ВО (среднее проф. и высшее) обеспечил почти весь прирост выручки крупнейших EdTech-компаний, показав скачок почти +47% год к году.

Форматы обучения и платформы

Современный рынок образования представлен разнообразными форматами обучения. Если в 2010-х годах основной рост шел за счет онлайн-форматов, то к 2025 году произошла гибридизация: используются комбинации онлайн и офлайн, синхронного и асинхронного обучения. Ключевые форматы и технологии:

Онлайн-курсы и платформы: дистанционное обучение через интернет закрепилось как норма во всех сегментах. Взрослые учатся на онлайн-платформах (наиболее популярна отечественная платформа GetCourse, на ней работают тысячи онлайн-школ и инфобизнес-предпринимателей). Также используются платформы университетов (LMS) и специализированные сервисы (например, Stepik, Яндекс Практикум, Udemy и др.). Онлайн-форматы бывают самостоятельные (асинхронные) – видеолекции, записи, тесты, которыми ученик занимается в удобное время, и интерактивные (синхронные) – вебинары, онлайн-тренинги в реальном времени.
Офлайн-обучение и смешанные модели: к традиционным очным занятиям (курсы при учебных центрах, тренинги в классах, корпоративные семинары) вернулась популярность, особенно там, где важна практика или живая коммуникация. Смешанный формат теперь повсеместен: комбинация онлайн-теории и офлайн-практики. Пример – домашние онлайн-школы, предлагающие периодические очные сессии для детей, или корпоративные программы, где часть модулей проходит дистанционно, а часть – очно (воркшопы, стажировки и пр.). Такой гибридный подход помогает объединить масштабируемость онлайн-обучения и преимущества живого взаимодействия.
Платформы и технологии EdTech: широко внедряются инструменты для повышения эффективности обучения. Искусственный интеллект (AI) применяется для персонализации образовательного контента – от рекомендаций по учебному плану до автоматизированной проверки работ. В онлайн-школах появились чат-боты-тьюторы, которые отвечают на вопросы учеников и адаптируют задания под их уровень. AR/VR и иммерсивные технологии начинают использовать в обучении сложным навыкам (симуляторы, виртуальные лаборатории). По прогнозам, рынок технологий смешанной реальности будет расти в среднем на 35% в год до 2028, и значительная часть внедрений придется на сферу образования. В 2025 году виртуальные тренажеры активно использовались в обучении персонала (навыки безопасно отрабатываются в VR), а в школах и вузах появляются пилотные проекты с дополненной реальностью. Блокчейн находит применение в сфере EdTech для верификации дипломов и сертификатов, создавая защищенные электронные записи об образовании (цифровые «паспорта навыков»).
Мобильное и микро-обучение: все больше обучение происходит через смартфоны. Мобильные приложения (например, для изучения языков, тренировки памяти, микроуроки по 10-15 минут) дополняют классические длинные курсы. Такой формат особенно ценится занятыми взрослыми и зуммерами. Согласно опросам, среди перспективных форматов корпоративного обучения многие компании выделяют микрообучение и мобильные решения.
Социальное обучение и комьюнити: значимое место занимают сообщества учащихся - чаты, группы, в которых идет обмен знаниями. Онлайн-школы поощряют создание комьюнити, проводят групповые проекты. В корпоративном секторе развиваются внутренние соцсети для обмена опытом между сотрудниками.

Таким образом, форматы обучения стали гибкими и технологичными. Онлайн и офлайн дополняют друг друга. Главный тренд - обеспечение удобства и вовлеченности: учиться можно в любом месте и темпе, при этом применяются игровые элементы, персональные рекомендации, новые носители информации (VR, мобильные).

Больше всех в колхозе пахала лошадь

Дорогие читатели!

Мы знаем, какие сложные задачи и вызовы стояли перед HR в 2025 году, и знаем, как много вы работали, чтобы с ними справиться и как создавали новогоднее настроение всем сотрудникам в декабре!

Поздравляем вас с окончанием этого года и желаем, чтобы следующий год принес вам возможность счастливо выдохнуть "Да! Я это сделала!"

Пусть энергией будет наполнена не только ваша работа, но и ваш дом, ваш отдых и ваши сердца!

]]> HR как бизнес-партнёр http://hrmag.ru/blog/i2y8k75zs1-hr-kak-biznes-partnyor http://hrmag.ru/blog/i2y8k75zs1-hr-kak-biznes-partnyor?amp=true Thu, 25 Dec 2025 17:20:00 +0300 #личная эффективность #рынок труда Ожидания топ-менеджеров в 2026 году

HR как бизнес-партнёр

За последние годы роль HR в компаниях изменилась заметно сильнее, чем за предыдущее десятилетие. Если раньше основное внимание HR-подразделений было сосредоточено на кадровом администрировании и операционной поддержке бизнеса, то сегодня от HR всё чаще ожидают участия в стратегических управленческих решениях.

Это связано сразу с несколькими факторами. Компании работают в условиях быстро меняющегося рынка, кадровые решения всё сильнее влияют на финансовые результаты, а конкуренция за квалифицированных специалистов остаётся высокой. В таких условиях управление людьми становится одним из ключевых факторов устойчивости бизнеса.

Поэтому вопрос, который всё чаще обсуждается в управленческих командах, звучит так: какой вклад HR может внести в развитие компании.

Как менялась роль HR в компаниях

Исторически роль HR проходила несколько этапов развития.

Сначала HR-функция была сосредоточена на кадровом администрировании: оформлении сотрудников, ведении документации и соблюдении трудового законодательства. Позже компании начали уделять больше внимания управлению персоналом - подбору, обучению и развитию сотрудников.

Следующим этапом стало развитие HR как функции, отвечающей за вовлечённость сотрудников и корпоративную культуру.

Сегодня в России всё чаще говорят о новом уровне развития - HR как бизнес-партнёр. В этой модели HR участвует в обсуждении стратегии компании и помогает руководству принимать решения, связанные с людьми и организационной структурой.

Ожидание №1. HR должен понимать экономику бизнеса

Одно из главных ожиданий топ-менеджеров - способность HR понимать, как кадровые решения влияют на бизнес-результаты.

Современный HR-директор должен ориентироваться не только в вопросах управления персоналом, но и в экономике компании: понимать структуру затрат, ключевые показатели эффективности и стратегические цели бизнеса.

Например, обсуждение текучести персонала всё чаще выходит за рамки HR-метрик. Руководство ожидает ответа на более широкий вопрос: как текучесть влияет на производительность, сроки проектов и финансовый результат компании.

В этом контексте HR становится участником управленческих обсуждений, а не только исполнителем кадровых процедур.

Ожидание №2. HR должен работать с данными

В современном бизнесе решения всё чаще принимаются на основе аналитики. Этот подход постепенно распространяется и на сферу управления персоналом.

Топ-менеджеры ожидают от HR прозрачных показателей, которые позволяют оценивать эффективность работы с персоналом.

HR-аналитика помогает не только оценивать текущую ситуацию, но и прогнозировать кадровые риски. Например, анализ динамики текучести или уровня удовлетворённости сотрудников может заранее сигнализировать о проблемах внутри команды.

Ожидание №3. HR должен помогать привлекать и удерживать таланты

Дефицит квалифицированных специалистов остаётся одной из главных проблем для бизнеса. Особенно это заметно в инженерных, технологических и управленческих ролях.

Поэтому от HR всё чаще ожидают не просто закрытия вакансий, а формирования системной стратегии работы с талантами. Она включает не только эффективные процессы подбора, но и системное развитие HR-бренда, программы адаптации сотрудников, инструменты удержания ключевых специалистов.

Ожидание №4. HR должен управлять организационными изменениями

Современные компании регулярно сталкиваются с необходимостью трансформации. Это может быть связано с внедрением новых технологий, изменением бизнес-модели или развитием новых направлений.

Любые организационные изменения неизбежно затрагивают сотрудников. Поэтому HR всё чаще становится проводником таких изменений.

HR помогает объяснить сотрудникам цели трансформации, снизить сопротивление изменениям, поддержать команды в период перехода, адаптировать организационную структуру. В этом смысле HR выполняет важную роль посредника между стратегией компании и её реализацией внутри организации.

Ожидание №5. HR должен развивать руководителей

Качество управления напрямую влияет на эффективность команды. Поэтому многие компании уделяют большое внимание развитию управленческих компетенций.

HR участвует в формировании программ развития руководителей, которые помогают формировать устойчивую управленческую команду и готовить будущих лидеров внутри компании.

Ожидание №6. HR должен развивать корпоративную культуру

Корпоративная культура всё чаще рассматривается как один из факторов устойчивости бизнеса. Она влияет на вовлечённость сотрудников, эффективность команд и привлекательность компании на рынке труда.

Поэтому HR играет важную роль в формировании и поддержании культуры компании. Хорошо выстроенная культура помогает компаниям легче проходить периоды изменений и удерживать сильных специалистов.

Какие компетенции становятся ключевыми для HR

Чтобы соответствовать ожиданиям бизнеса, HR-специалистам приходится расширять свой профессиональный профиль.

Особенно важными становятся:

стратегическое мышление
понимание экономики бизнеса
аналитические навыки
умение работать с данными
навыки коммуникации с руководителями.

Такие компетенции помогают HR участвовать в управленческих обсуждениях на равных с другими членами команды.

Компании всё чаще ожидают от HR не только эффективных процессов, но и участия в стратегических решениях. И те HR-директора, которые умеют говорить с бизнесом на языке данных, экономики и стратегии, постепенно становятся настоящими партнёрами для топ-менеджмента.

]]> HR в 2026 http://hrmag.ru/blog/6s9ru8n3r1-hr-v-2026 http://hrmag.ru/blog/6s9ru8n3r1-hr-v-2026?amp=true Tue, 23 Dec 2025 18:46:00 +0300 #личная эффективность Ключевые тренды, которые меняют работу с персоналом

HR в 2026

За последние несколько лет работа HR-функции изменилась заметно сильнее, чем за предыдущие десятилетия. Рынок труда стал более динамичным, технологии постепенно проникают во все процессы управления персоналом, а бизнес всё чаще ожидает от HR не только поддержки операционных задач, но и стратегического участия в развитии компании.

Российский рынок труда также переживает период трансформации. По данным аналитики HeadHunter, в 2025 году работодатели разместили более 10 миллионов вакансий, а количество активных резюме превысило 3,2 миллиона, увеличившись примерно на 25% по сравнению с предыдущим годом. Однако рост числа кандидатов не означает, что компаниям стало легче находить нужных специалистов. Напротив, эксперты рынка отмечают усиливающийся дефицит специалистов с актуальными навыками, особенно в инженерных, технологических и управленческих ролях.

На этом фоне роль HR-подразделений продолжает меняться. Если раньше основное внимание уделялось кадровому администрированию и подбору сотрудников, то сегодня HR становится полноценным участником бизнес-стратегии.

Рассмотрим ключевые тенденции, которые формируют повестку HR-рынка в 2026 году.

Искусственный интеллект становится рабочим инструментом HR

Одна из самых заметных тенденций последних лет - активное использование технологий искусственного интеллекта в HR-процессах. Если ещё недавно такие решения воспринимались как экспериментальные, то сегодня они постепенно становятся частью повседневной работы.

ИИ используется для:

первичного анализа резюме
автоматической сортировки откликов
общения с кандидатами через чат-боты
анализа данных о персонале

При этом важно понимать, что технологии не заменяют HR-специалистов. Их роль скорее заключается в освобождении времени от рутинных задач, чтобы HR мог сосредоточиться на более сложных и стратегических вопросах.

Усиление роли HR-аналитики

Компании всё чаще стремятся принимать решения на основе данных. Этот подход постепенно распространяется и на сферу управления персоналом.

HR-подразделения начинают анализировать:

эффективность подбора
текучесть персонала
вовлечённость сотрудников
стоимость найма
результативность обучения

В результате HR всё чаще говорит с бизнесом языком цифр и метрик. Это меняет восприятие HR-функции внутри компании и повышает её влияние на управленческие решения.

Переход от должностей к навыкам

Ещё одна важная тенденция - постепенное смещение фокуса с должностей на навыки. Ранее структура организации строилась вокруг фиксированных ролей и должностных инструкций. Сегодня компании всё чаще рассматривают сотрудников как носителей определённых компетенций, которые могут применяться в разных проектах.

Такой подход позволяет быстрее адаптироваться к изменениям рынка и более гибко управлять внутренними ресурсами.

Гибридные модели работы становятся нормой

Несмотря на постепенное возвращение части сотрудников в офисы, гибридные форматы работы остаются распространённой практикой. Многие компании убедились, что сочетание удалённой и офисной работы может быть эффективным.

Это создаёт дополнительные задачи для HR:

управление распределёнными командами
поддержание корпоративной культуры
адаптация сотрудников на удалёнке
развитие цифровых инструментов взаимодействия

Борьба за квалифицированные навыки

Парадокс современной ситуации на рынке труда заключается в том, что при росте числа кандидатов многие компании по-прежнему испытывают сложности с поиском специалистов.

Основная проблема заключается не в количестве людей, а в дефиците определённых навыков. Особенно это заметно в сферах ИТ, производственных технологий, аналитики данных.

В связи с этим компании всё чаще рассматривают обучение сотрудников как стратегическую инвестицию.

Рост инвестиций в обучение и развитие

Развитие сотрудников становится одним из ключевых инструментов кадровой политики. Вместо длительного поиска специалистов на рынке многие компании начинают активно инвестировать в обучение.

Распространяются такие форматы, как корпоративные университеты, программы переобучения, программы развития руководителей, внутренние образовательные платформы.

Этот подход позволяет не только закрывать кадровые потребности, но и повышать вовлечённость сотрудников.

HR-бренд как стратегический инструмент

Репутация работодателя становится всё более важным фактором привлечения кандидатов. Люди всё чаще обращают внимание не только на уровень дохода, но и на атмосферу в компании, стиль управления и возможности развития.

Поэтому компании активно работают над развитием HR-бренда:

рассказывают о своей корпоративной культуре
делятся историями сотрудников
участвуют в профессиональных мероприятиях
развивают коммуникацию в социальных сетях.

Кандидатский опыт выходит на первый план

Процесс найма всё чаще рассматривается как важная часть имиджа компании на рынке труда. От того, как проходит взаимодействие кандидата с работодателем, зависит не только вероятность выхода сотрудника, но и общее восприятие компании.

HR-команды уделяют больше внимания процессу подбора: скорости ответа кандидатам, прозрачности коммуникации, качеству интервью, обратной связи после собеседований.

Новая роль HR-директора

Роль HR-директора постепенно трансформируется. Если раньше основное внимание уделялось кадровым процедурам, то сегодня HR-директор всё чаще становится стратегическим партнёром бизнеса. Он участвует в обсуждении организационных изменений, трансформации бизнеса.

Таким образом, HR всё чаще становится связующим звеном между стратегией компании и людьми, которые эту стратегию реализуют.

HR вчера и HR сегодня

Чтобы лучше понять масштаб происходящих изменений, полезно сравнить подходы к управлению персоналом, которые были распространены ещё несколько лет назад, и современные практики.

HR вчера	HR сегодня
Основной фокус на кадровом администрировании	Фокус на развитии человеческого капитала
Решения принимаются на основе опыта	Решения принимаются на основе данных
Подбор сотрудников как основная функция	Комплексное управление жизненным циклом сотрудника
Должностная структура	Управление навыками и компетенциями
Ограниченное использование технологий	Активная цифровизация HR-процессов
HR как сервисная функция	HR как стратегический партнёр бизнеса

Эта трансформация происходит постепенно, но её влияние уже заметно в большинстве крупных и средних компаний.

Изменения на рынке труда неизбежно отражаются и на требованиях к самим HR-специалистам. Сегодня от них ожидают не только знаний кадровых процедур, но и более широкого набора компетенций.

Особое значение приобретают:

аналитическое мышление
понимание бизнес-процессов
умение работать с цифровыми инструментами
навыки коммуникации и управления изменениями.

HR-специалист всё чаще становится не только администратором процессов, но и консультантом для бизнеса.

HR-функция продолжает эволюционировать от административной роли к стратегическому управлению человеческим капиталом. Технологии, новые модели занятости и изменение ожиданий сотрудников формируют новую реальность, в которой управление людьми становится одним из ключевых факторов конкурентоспособности бизнеса.

]]> Что раздражает кандидатов в процессе найма http://hrmag.ru/blog/zj97gv4el1-chto-razdrazhaet-kandidatov-v-protsesse http://hrmag.ru/blog/zj97gv4el1-chto-razdrazhaet-kandidatov-v-protsesse?amp=true Thu, 18 Dec 2025 18:51:00 +0300 #рекрутинг Честный ответ рекрутера

Что раздражает кандидатов в процессе найма

В последние годы в профессиональной среде часто звучит тезис о том, что кандидаты стали более требовательными, более чувствительными к деталям и менее терпеливыми к несовершенствам процессов. Однако если посмотреть на ситуацию спокойнее и без эмоциональных оценок, становится очевидно, что раздражение кандидатов редко связано с их «избалованностью» или завышенными ожиданиями - чаще всего оно является прямым отражением внутренних несогласованностей, перегруженных процедур и недостаточной управляемости самого процесса подбора.

В российских реалиях 2025-2026 годов, где конкуренция за квалифицированных специалистов в ряде отраслей остаётся высокой, а рынок труда по-прежнему демонстрирует структурный дефицит по отдельным направлениям, процесс найма стал не просто административной процедурой, а элементом репутации компании и фактором её конкурентоспособности. Именно поэтому раздражение кандидата - это не эмоциональная реакция, которую можно игнорировать, а важный управленческий индикатор, сигнализирующий о точке, где система начинает давать сбой.

Если представить процесс подбора как сервис, то кандидат в нём - не проситель, а партнёр по будущему сотрудничеству. И когда взаимодействие на старте вызывает напряжение, это неизбежно отражается на уровне доверия к работодателю.

Разберёмся, что именно чаще всего вызывает раздражение у кандидатов - и что за этим стоит с точки зрения рекрутера.

1. Долгое ожидание ответа

Одним из наиболее чувствительных факторов остаётся затянутая реакция на отклик или отсутствие обратной связи после интервью, особенно в условиях, когда кандидат параллельно участвует в нескольких процессах и принимает решение в течение относительно короткого периода времени.

В российских компаниях задержки часто связаны не с равнодушием, а с объективными причинами: высокая нагрузка на HR, необходимость согласований с руководителем, изменение приоритетов бизнеса или внезапные корректировки бюджета. Тем не менее для кандидата отсутствие ответа воспринимается не как управленческая сложность, а как игнорирование его времени и усилий.

Раздражение здесь возникает не из-за самого ожидания, а из-за неопределённости, которая сопровождает это ожидание.

2. Несогласованность информации о вакансии

Нередкая ситуация, когда условия, озвученные на интервью, отличаются от тех, что указаны в вакансии или обсуждались на предыдущем этапе. Это может касаться уровня дохода, функционала, объёма ответственности или графика работы.

Внутри компании подобные расхождения зачастую объясняются изменением задач подразделения или уточнением требований, однако для кандидата такая несогласованность выглядит как отсутствие прозрачности и управляемости процесса.

3. Избыточное количество этапов без объяснения логики

Многоэтапные процессы сами по себе не являются проблемой, особенно если речь идёт о ключевых или управленческих позициях. Раздражение возникает тогда, когда кандидат не понимает, зачем ему проходить очередное интервью или выполнять дополнительное задание.

В российской практике нередко встречаются ситуации, когда этапы добавляются по ходу процесса - по инициативе новых участников или в результате внутренних сомнений. Для кандидата это выглядит как отсутствие чёткого маршрута.

4. Повторение одних и тех же вопросов

Когда на каждом этапе кандидата просят вновь пересказать резюме или объяснить мотивацию, это создаёт ощущение несогласованности между участниками процесса.

Причина, как правило, проста - отсутствие передачи информации и единой системы фиксации обратной связи. Однако для кандидата подобная повторяемость выглядит как неподготовленность интервьюеров и потеря времени.

В условиях, когда многие специалисты уже имеют опыт прохождения нескольких собеседований в разных компаниях, подобные детали становятся заметными и влияют на общее впечатление.

5. Отсутствие обратной связи после финала

Особенно болезненно воспринимается отсутствие комментария после финального этапа, когда кандидат уже эмоционально вовлечён и ожидает конкретного решения.

В российской практике отказ без объяснений часто объясняется юридической осторожностью или нежеланием вступать в сложные обсуждения, однако молчание нередко воспринимается сильнее, чем честный и корректный отказ.

Кандидаты готовы принимать отрицательные решения, если они сформулированы уважительно и аргументированно.

6. Несоответствие скорости компании темпу рынка

Многие компании по-прежнему принимают решения в течение нескольких недель, тогда как рынок в ряде сегментов - особенно в IT, ИТР-составе и коммерческих ролях - движется значительно быстрее.

Разрыв между внутренним темпом компании и внешней динамикой рынка создаёт ситуацию, в которой даже заинтересованный кандидат вынужден выбирать более оперативного работодателя.

Это раздражение редко выражается напрямую, но отражается в отказах от оффера или невыходах.

7. Чрезмерное тестирование и объёмные задания

Тестовые задания, особенно без чётких критериев оценки и сроков обратной связи, часто воспринимаются как несоразмерная нагрузка, особенно если они требуют значительных временных затрат.

В условиях российской деловой культуры, где уважение к личному времени постепенно становится важным фактором, избыточное тестирование без объяснения его цели вызывает закономерное напряжение.

8. Неподготовленный интервьюер

Если руководитель не знаком с резюме кандидата или задаёт вопросы, ответы на которые уже подробно описаны в профиле, это создаёт впечатление формального отношения к процессу.

Для кандидата это сигнал о том, что его кандидатура не является приоритетной, даже если внутри компании ситуация выглядит иначе.

9. Изменение требований по ходу процесса

Иногда в ходе подбора требования к кандидату корректируются: расширяется функционал, добавляются дополнительные ожидания или меняется уровень ответственности.

Внутри бизнеса подобные изменения могут быть логичны, однако если они не объясняются кандидату, это воспринимается как нестабильность и отсутствие чёткого понимания роли.

10. Иллюзия выбора

Ситуация, когда кандидат длительное время остаётся в неопределённом статусе «в резерве», при этом не получая прозрачной информации о реальных перспективах, вызывает наиболее устойчивое раздражение.

Компании нередко страхуются, удерживая нескольких финалистов до окончательного решения, однако отсутствие честной коммуникации разрушает доверие.

Что на самом деле стоит за раздражением

Если внимательно проанализировать перечисленные факторы, становится очевидно, что большинство из них не связано с личными качествами кандидатов, а отражает управленческие особенности самой компании: отсутствие единых стандартов, несогласованность ролей, перегруженность процессов или недостаточную прозрачность коммуникации.

Раздражение в данном случае - это не эмоциональный каприз, а показатель точки, где процесс перестаёт быть системным.

В российской практике компании часто инвестируют значительные средства в привлечение кандидатов - в продвижение вакансий, работу с брендом работодателя, участие в ярмарках и конференциях - но при этом не формализуют стандарты обработки входящего потока.

Именно здесь скрывается ключевой момент: в условиях кадрового дефицита преимущество получает не тот, кто привлекает больше кандидатов, а тот, кто быстрее и системнее обрабатывает уже полученный интерес.

Конкретная рекомендация проста и управленчески измерима: зафиксируйте внутри компании три обязательных стандарта: максимальный срок первого ответа кандидату, предельное количество этапов для каждой категории вакансий и обязательную письменную обратную связь финалистам. Эти три правила, внедрённые как внутренний регламент, способны снизить потери кандидатов заметно быстрее, чем запуск новой рекламной кампании или расширение бюджета на подбор.

Процесс найма редко раздражает там, где он предсказуем, согласован и уважителен ко времени обеих сторон. И именно системность, а не дополнительные ресурсы, чаще всего становится тем фактором, который превращает кандидата из сомневающегося соискателя в будущего сотрудника.

]]> Как сократить время найма без увеличения бюджета http://hrmag.ru/blog/90oy4y45n1-kak-sokratit-vremya-naima-bez-uvelicheni http://hrmag.ru/blog/90oy4y45n1-kak-sokratit-vremya-naima-bez-uvelicheni?amp=true Tue, 16 Dec 2025 19:08:00 +0300 #рекрутинг Ускорение найма не всегда требует увеличения бюджета на подбор

Как сократить время найма без увеличения бюджета

Скорость подбора персонала становится одним из ключевых показателей эффективности HR-функции. В условиях конкурентного рынка труда затянувшийся наём означает не только организационные сложности, но и прямые бизнес-потери: проекты запускаются медленнее, нагрузка перераспределяется внутри команды, руководители вынуждены тратить дополнительное время на операционные задачи.

По данным аналитики HeadHunter, средний срок закрытия вакансий на российском рынке составляет около 35-55 дней, однако для специалистов с редкой экспертизой поиск может занимать значительно больше времени. При этом значительная часть этого периода связана не с отсутствием кандидатов, а с особенностями внутренних процессов компании.

Поэтому ускорение найма не всегда требует увеличения бюджета на подбор. Чаще всего достаточно внимательно посмотреть на сам процесс.

Где на самом деле теряется время

Когда HR-команда анализирует длительные сроки закрытия вакансий, часто оказывается, что основной временной ресурс уходит не на поиск кандидатов, а на внутренние этапы согласования и принятия решений.

Типичная воронка подбора может выглядеть следующим образом:

На каждом этапе воронки кандидаты естественным образом отсеиваются, однако если процесс растянут по времени, даже заинтересованные специалисты могут принять предложение другой компании.

Именно поэтому важно анализировать не только количество кандидатов, но и скорость прохождения каждого этапа.

Восемь способов ускорить наём без увеличения бюджета

1. Согласовать профиль вакансии до начала поиска

Одной из самых распространённых причин затягивания подбора является изменение требований уже после начала поиска. Руководитель уточняет ожидания, появляются дополнительные компетенции, корректируется уровень задач. Каждая такая корректировка означает, что часть уже просмотренных кандидатов становится нерелевантной.

2. Сократить время реакции на отклики

Скорость первого контакта с кандидатом играет важную роль. На российском рынке многие специалисты рассматривают сразу несколько предложений, поэтому отклик, на который ответили через несколько дней, часто оказывается уже неактуальным.

Внутренний стандарт ответа в течение 24 часов (а лучше – 8) помогает существенно увеличить конверсию на следующих этапах.

3. Ограничить количество этапов интервью

Чем больше этапов включает процесс найма, тем выше вероятность потери кандидата. Особенно это касается специалистов с высоким спросом на рынке.

Для большинства позиций достаточно двух-трёх этапов интервью:

первичное интервью с HR
встреча с руководителем
финальное обсуждение условий

Дополнительные этапы должны быть оправданы задачами позиции.

4. Назначать интервью блоками

Во многих компаниях интервью растягиваются на недели, потому что участники процесса заняты операционными задачами. Более эффективной практикой является планирование нескольких встреч подряд в один день или в течение короткого периода. Это ускоряет принятие решения и снижает вероятность потери кандидата.

5. Упростить процесс согласования

В некоторых организациях решение о найме проходит через несколько уровней согласования, что значительно увеличивает сроки.

Важно заранее определить:

кто принимает финальное решение
в какой срок должна быть дана обратная связь
какие критерии являются ключевыми

Чёткая ответственность помогает избежать лишних задержек.

6. Использовать кадровый резерв

Компании нередко сталкиваются с повторяющимися типами вакансий. При этом контакты кандидатов, которые уже проходили интервью, часто остаются неиспользованными. Системное ведение базы кандидатов позволяет быстро возвращаться к ранее рассмотренным специалистам и сокращать время поиска.

7. Активнее работать с рекомендациями сотрудников

Реферальные программы являются одним из самых быстрых каналов привлечения кандидатов. Сотрудники обычно рекомендуют людей, уровень которых им хорошо известен. Даже простая система рекомендаций внутри компании может существенно сократить время подбора.

8. Анализировать воронку подбора

Без регулярного анализа сложно понять, где именно возникает задержка. Иногда проблема связана не с количеством кандидатов, а с длительным принятием решений или задержками между интервью. Анализ воронки позволяет увидеть реальные точки потерь времени.

Факторы, влияющие на скорость найма

Для системного управления процессом полезно рассматривать ключевые факторы, которые влияют на срок закрытия вакансий.

Фактор	Как влияет на скорость	Что можно изменить
Профиль вакансии	Нечёткие требования увеличивают срок поиска	Зафиксировать обязательные компетенции
Скорость ответа кандидатам	Медленная реакция снижает конверсию	Установить стандарт ответа 24 часа
Количество этапов интервью	Избыточные этапы растягивают процесс	Ограничить 2-3 этапами
Согласование решений	Долгая обратная связь увеличивает риск потери кандидата	Назначить одного ответственного
Кадровый резерв	Отсутствие базы кандидатов увеличивает срок поиска	Системно сохранять контакты
Аналитика подбора	Без анализа сложно выявить узкие места	Отслеживать показатели воронки

Когда ускорение невозможно без изменения стратегии

Иногда длительный наём связан не столько с процессами, сколько с самой ситуацией на рынке. Завышенные требования к кандидатам, нереалистичный уровень компенсации или узкая специализация могут значительно усложнять поиск.

В таких случаях ускорение подбора возможно только после корректировки ожиданий.

Главное правило быстрого найма

Компании часто пытаются ускорить подбор за счёт дополнительных ресурсов - увеличивают бюджеты на рекламу вакансий или расширяют команду рекрутеров. Однако на практике значительная часть времени теряется внутри самой системы.

Опыт многих HR-команд подтверждает: самый быстрый способ сократить срок закрытия вакансий - это не увеличение бюджета, а устранение внутренних задержек между этапами процесса.

Иногда именно скорость принятия решения становится главным конкурентным преимуществом работодателя на рынке труда.

]]> Когда бизнесу нужен внешний рекрутинг http://hrmag.ru/blog/dtozgood81-kogda-biznesu-nuzhen-vneshnii-rekruting http://hrmag.ru/blog/dtozgood81-kogda-biznesu-nuzhen-vneshnii-rekruting?amp=true Thu, 11 Dec 2025 19:15:00 +0300 #рекрутинг И как понять, что внутренние ресурсы уже не справляются

Когда бизнесу нужен внешний рекрутинг

Ещё несколько лет назад многие компании воспринимали рекрутинговые агентства как временное решение - к ним обращались, когда HR-команда была перегружена или вакансия долго не закрывалась. Сегодня ситуация постепенно меняется. В ряде отраслей поиск специалистов становится сложной аналитической задачей, требующей не только ресурсов, но и глубокого понимания рынка труда.

Российский рынок труда переживает период заметных структурных изменений. По данным аналитики HeadHunter, только в 2025 году работодатели разместили более 10 миллионов вакансий, что отражает масштаб потребности бизнеса в подборе персонала (CNews, 2025). Одновременно растёт активность кандидатов: в июне 2025 года на платформе hh.ru было опубликовано более 3,2 млн активных резюме, что на 25% больше, чем годом ранее.

Однако увеличение числа кандидатов не означает, что компаниям стало проще закрывать вакансии. Напротив, эксперты рынка отмечают усиливающийся дефицит специалистов с актуальными навыками, особенно в технологических, инженерных и управленческих ролях (Forbes, 2025). В результате многие работодатели сталкиваются с парадоксальной ситуацией: откликов становится больше, но найти действительно подходящего кандидата всё равно непросто.

На этом фоне компании всё чаще рассматривают внешний рекрутинг как дополнительный инструмент работы с рынком труда.

Но подключение рекрутингового агентства оправдано далеко не всегда.

Когда внутреннего подбора достаточно

Внутренний рекрутинг остаётся эффективным инструментом, когда компания работает с понятными профилями вакансий и имеет устойчивый поток кандидатов. Это касается прежде всего типовых ролей, массового подбора и позиций, где рынок специалистов достаточно широк.

Сильный HR-бренд, активные рекомендации сотрудников и узнаваемость компании на рынке труда часто позволяют закрывать такие вакансии без привлечения внешних партнёров.

В этих условиях внутренняя команда действительно работает быстрее и эффективнее.

Семь сигналов, что бизнесу нужен внешний рекрутинг

1. Вакансия остаётся открытой несколько месяцев

Если поиск длится значительно дольше среднерыночного срока, это может говорить о том, что текущая воронка кандидатов слишком узкая. По данным аналитики hh.ru, средний срок закрытия вакансии в России составляет около 35–55 дней, однако для редких специалистов поиск может затягиваться на несколько месяцев.

В таких случаях агентства помогают расширить географию и отраслевой круг поиска.

2. Нужен специалист из другой отрасли

Нередко компания ищет экспертизу, которой внутри отрасли просто нет. Например, производственная компания может искать специалиста по автоматизации из ИТ-сектора, а FMCG-компания — управленца с опытом трансформационных проектов.

Для такого поиска важно понимать структуру рынка и компании-доноры, где работают нужные специалисты.

3. Компания не имеет доступа к пассивному рынку

Большая часть сильных специалистов не находится в активном поиске работы. Они не публикуют резюме и редко откликаются на вакансии, но могут рассматривать интересные предложения.

Работа с таким рынком требует прямого поиска и аккуратной коммуникации - именно этим традиционно занимаются рекрутинговые агентства.

4. Нужно быстро закрыть ключевую позицию

Иногда время становится решающим фактором. Если вакансия связана с запуском проекта, развитием нового направления или работой производственной линии, затянувшийся поиск начинает напрямую влиять на бизнес-результаты.

В таких ситуациях компании подключают дополнительные ресурсы.

5. Требуется конфиденциальный поиск

Замена руководителя или поиск топ-менеджера редко может проводиться публично. Внутренний подбор в таких случаях создаёт репутационные и организационные риски.

Внешние консультанты позволяют вести поиск аккуратно и конфиденциально.

6. Бизнесу нужна аналитика рынка

Иногда главная задача - не просто найти кандидата, а понять сам рынок: какие компании могут быть источниками специалистов, какие зарплатные ожидания реалистичны и насколько профиль вакансии соответствует текущей ситуации.

По сути, рекрутинговые компании в таких случаях выполняют роль исследовательского центра рынка труда и предоставляют специальную услугу, показывая релевантных кандидатов и их ожидания.

7. HR-команда перегружена

В российских компаниях HR-функция часто объединяет несколько направлений: подбор, адаптацию, обучение, кадровое администрирование и развитие персонала. Когда появляется сложная вакансия, требующая исследовательского подхода и прямого поиска кандидатов, у команды просто может не оказаться достаточного времени.

В таких ситуациях подключение внешнего партнёра помогает распределить нагрузку.

Как выбрать рекрутингового партнёра

Когда компания принимает решение работать с внешним агентством, важно оценивать не только стоимость услуг, но и подход к работе.

Стоит обратить внимание на несколько факторов:

опыт работы агентства с аналогичными позициями
глубину исследования рынка
подход к оценке кандидатов
прозрачность процесса и сроков поиска
понимание бизнес-задач клиента

Хороший рекрутинговый партнёр не просто отправляет резюме, а помогает интерпретировать рынок и формирует реалистичную стратегию поиска.

Партнёр, но не замена

Рекрутинговые агентства не заменяют внутреннюю HR-команду и не должны рассматриваться как универсальное решение любой кадровой задачи. Но в условиях сложного рынка труда, где конкуренция за квалифицированных специалистов усиливается, внешний рекрутинг становится важным инструментом расширения возможностей компании.

Компании, которые используют этот инструмент осознанно, подключая внешнюю экспертизу для сложных, редких или стратегически важных позиций, обычно быстрее закрывают вакансии и принимают более точные кадровые решения.

]]> Чек-лист качественного интервью http://hrmag.ru/blog/0b9954z901-chek-list-kachestvennogo-intervyu http://hrmag.ru/blog/0b9954z901-chek-list-kachestvennogo-intervyu?amp=true Tue, 09 Dec 2025 19:17:00 +0300 #рекрутинг Как оценивать кандидата системно, а не интуитивно

Чек-лист качественного интервью

Интервью остаётся самым субъективным этапом подбора, несмотря на развитие HR-аналитики, автоматизацию и цифровые инструменты. Именно в этот момент принимается решение, которое может стоить компании месяцев продуктивной работы - или месяцев потерь. И при всей значимости этапа интервью в российских компаниях до сих пор часто проводится по принципу «поговорили - понравился - берём».

Интуиция - важный инструмент. Но без структуры она превращается в источник ошибок. Руководитель может быть уверен, что «чувствует людей», HR может ориентироваться на опыт десятков собеседований, но если критерии оценки не зафиксированы, а вопросы не подготовлены заранее, процесс становится зависимым от настроения, усталости и случайных факторов.

Интервью - это не разговор за чашкой кофе. Это управленческая процедура. И качество этой процедуры напрямую влияет на текучесть, вовлечённость и финансовый результат бизнеса.

Разберёмся, как должно выглядеть качественное интервью - и что можно внедрить уже завтра.

Что такое качественное интервью

Качественное интервью - это не жёсткий допрос, не дружеская беседа, а структурированная встреча, в ходе которой проверяются заранее определённые компетенции, фиксируются наблюдения и принимается решение на основе критериев, а не впечатления.

Подготовка: половина успеха происходит до встречи

Большинство проблем интервью начинаются задолго до того, как кандидат вошёл в переговорную или подключился к видеозвонку.

Перед встречей необходимо:

согласовать профиль кандидата с руководителем;
чётко определить обязательные и желательные компетенции;
понимать задачи сотрудника на первые 3-6 месяцев;
подготовить вопросы под ключевые требования;
внимательно изучить резюме кандидата.

В российских реалиях руководители часто перегружены операционными задачами, и интервью проводится «между встречами». Однако неподготовленность чувствуется мгновенно. Кандидат видит, когда его резюме не прочитали, когда вопросы задаются хаотично и когда интервьюер ищет формулировки на ходу.

Структура: интервью должно иметь логику

Хорошее интервью похоже на хорошо выстроенный маршрут. В нём понятны этапы и последовательность.

Оптимальная структура включает:

краткое описание формата встречи;
проверку ключевых компетенций;
поведенческие вопросы;
обсуждение мотивации и ожиданий;
блок вопросов кандидата;
финальное резюме и договорённости по срокам.

Особенно важно использовать поведенческие вопросы, которые помогают понять реальные действия кандидата в прошлом. Модель STAR остаётся одним из наиболее эффективных инструментов оценки, потому что переводит разговор из абстрактных формулировок в конкретные примеры.

Когда интервью проходит по структуре, снижается риск того, что решение будет основано на личной симпатии или первом впечатлении.

Проверка соответствия ожиданий

Ошибочный наём часто связан не с уровнем компетенций, а с несовпадением ожиданий. Кандидат может обладать необходимым опытом, но не быть готовым к темпу работы, объёму ответственности или особенностям корпоративной культуры.

В качественном интервью обязательно обсуждаются:

реальные сложности позиции;
формат взаимодействия с руководителем;
уровень самостоятельности;
критерии успеха;
условия и перспективы развития.

Чем честнее разговор на старте, тем ниже вероятность разочарования в первые месяцы работы.

Фиксация и оценка: эмоции не должны подменять факты

После интервью важно зафиксировать наблюдения сразу, пока впечатления свежи. Память искажает детали уже через несколько десятков минут.

Зрелый процесс предполагает:

письменную фиксацию ответов и наблюдений;
использование единой шкалы оценки;
разделение фактов и субъективных ощущений;
сравнение кандидатов по одинаковым критериям.

Когда решения принимаются без системы оценки, возрастает риск так называемого «эффекта первого впечатления», при котором кандидат либо «нравится сразу», либо отвергается без достаточных оснований.

Типичные ошибки интервьюеров

Даже опытные руководители допускают ошибки, которые снижают качество оценки:

принятие решения в первые пять минут встречи;
чрезмерная ориентация на личную симпатию;
сравнение кандидата с предыдущим сотрудником вместо оценки по профилю;
уход в разговор «по душам» без проверки компетенций;
отсутствие финального резюме встречи.

Каждая из этих ошибок кажется незначительной, но в совокупности они формируют системный риск.

Где чаще всего возникают слабые места

В российских компаниях интервью часто проводится в условиях высокой нагрузки и ограниченного времени. Руководители не всегда проходят обучение по технике оценки, а HR не всегда присутствует на технических этапах.

Кроме того, в ряде организаций отсутствует единый шаблон интервью, что приводит к разному подходу в разных подразделениях. В результате кандидаты проходят совершенно разные по уровню качества встречи, а решения оказываются несопоставимыми.

Решение здесь не в усложнении процесса, а в его стандартизации.

Минимальный стандарт для любой компании

Даже без сложных систем можно внедрить базовый стандарт:

согласованный профиль компетенций;
пять ключевых критериев оценки;
три поведенческих вопроса на каждую компетенцию;
единая шкала оценки от 1 до 5;
письменная фиксация результатов.

Если вы хотите повысить качество интервью без масштабных изменений, начните с одного простого шага: внедрите единый шаблон интервью для всех руководителей и проведите короткую обучающую сессию по его использованию. Даже одночасовой внутренний разбор с примерами поведенческих вопросов и шкалой оценки способен существенно изменить подход к принятию решений.

]]> Гибридный формат работы http://hrmag.ru/blog/j4n600dlf1-gibridnii-format-raboti http://hrmag.ru/blog/j4n600dlf1-gibridnii-format-raboti?amp=true Thu, 04 Dec 2025 19:19:00 +0300 #бренд работодателя Как выстроить управление командой, которую не видишь

Гибридный формат работы

За последние несколько лет формат работы сотрудников в компаниях заметно изменился. Если раньше офисное присутствие воспринималось как естественная часть корпоративной жизни, то сегодня многие организации переходят к гибридной модели. Сотрудники проводят часть времени в офисе, а часть - работают удалённо.

Для бизнеса этот формат оказался компромиссом между гибкостью и управляемостью. Однако вместе с новыми возможностями он принёс и новые управленческие вызовы. Руководителям приходится управлять командами, которые физически находятся в разных местах и не взаимодействуют друг с другом ежедневно.

В этой ситуации главный вопрос для компаний звучит так: как сохранить эффективность команды, если сотрудники работают вне поля прямого контроля.

Почему гибридная работа требует нового подхода к управлению

Одной из главных трудностей гибридного формата является то, что привычные управленческие инструменты начинают работать хуже.

В традиционной офисной модели руководитель мог:

регулярно видеть сотрудников
быстро обсуждать задачи лично
контролировать рабочий процесс
оперативно решать возникающие вопросы.

В гибридной модели значительная часть этого взаимодействия исчезает. Руководитель больше не может опираться на визуальное присутствие команды. Поэтому управление постепенно смещается от контроля процесса к управлению результатом.

Это требует более чёткой организации задач, коммуникаций и ответственности.

Главный страх руководителей

Переход к гибридному формату часто сопровождается опасениями со стороны руководителей. Среди наиболее распространённых:

снижение продуктивности сотрудников
потеря управляемости команды
ухудшение коммуникации
ослабление корпоративной культуры.

Однако опыт многих компаний показывает, что эти проблемы возникают не столько из-за самого формата работы, сколько из-за отсутствия новых управленческих инструментов.

Гибридная модель требует осознанной организации взаимодействия внутри команды.

Пять принципов управления гибридной командой

Чёткие цели и ожидания

В гибридной работе особенно важно, чтобы сотрудники ясно понимали:

какие задачи стоят перед ними
какие результаты ожидаются
какие сроки выполнения установлены.

Если в офисной среде неопределённость иногда компенсируется частыми разговорами и быстрыми уточнениями, то в удалённой работе она может привести к серьёзным задержкам.

Поэтому постановка задач должна быть максимально конкретной.

Прозрачность задач

Руководителю и сотрудникам важно видеть общую картину работы команды.

Этого можно добиться с помощью цифровых инструментов:

систем управления задачами
общих досок проектов
корпоративных рабочих пространств.

Такая прозрачность снижает необходимость постоянного контроля и помогает сотрудникам лучше координировать свои действия.

Регулярные коммуникации

В гибридной модели коммуникация не происходит сама по себе - её необходимо организовывать.

Хорошо работающие команды обычно используют несколько уровней взаимодействия:

короткие еженедельные встречи команды
регулярные индивидуальные разговоры руководителя с сотрудниками
обсуждения ключевых проектов.

Такие встречи помогают синхронизировать работу и поддерживать контакт между участниками команды.

Доверие вместо микроменеджмента

Попытки компенсировать отсутствие визуального контроля чрезмерным мониторингом действий сотрудников обычно приводят к противоположному результату.

Эффективная гибридная команда строится на чётко распределённой ответственности, прозрачности задач, и – что очень важно - доверии между руководителем и сотрудниками.

Когда сотрудники понимают, за какой результат они отвечают, необходимость постоянного контроля снижается.

Поддержка командной культуры

Один из самых сложных аспектов гибридной работы - поддержание командной атмосферы. Когда сотрудники редко видят друг друга, команда может постепенно превратиться в набор отдельных специалистов.

Поэтому важно создавать условия для взаимодействия:

совместные встречи в офисе
командные обсуждения проектов
неформальное общение.

Такие форматы помогают сохранить чувство принадлежности к команде.

Типичные ошибки управления гибридной командой

Даже опытные руководители иногда сталкиваются с трудностями при переходе к гибридной модели. Среди наиболее распространённых ошибок можно выделить несколько:

Первая - попытка контролировать время работы вместо оценки результата.

Вторая - отсутствие регулярной обратной связи.

Третья - избыточное количество онлайн-встреч, которые перегружают сотрудников.

Четвёртая - отсутствие единых правил гибридной работы.

Пятая - игнорирование неформального общения внутри команды.

Каждая из этих ошибок может постепенно снижать эффективность работы.

Какие навыки нужны руководителю гибридной команды

Управление распределённой командой требует новых управленческих компетенций.

Среди наиболее важных:

умение формулировать чёткие задачи
навыки цифровой коммуникации
управление результатом, а не процессом
способность поддерживать доверие внутри команды.

Руководитель гибридной команды становится не столько контролёром процессов, сколько координатором совместной работы.

Роль HR в гибридной модели

HR-подразделения играют важную роль в адаптации компаний к гибридному формату работы.

Они могут помогать руководителям через:

разработку правил гибридной работы
обучение управлению распределёнными командами
внедрение инструментов коммуникации
поддержку корпоративной культуры.

Таким образом HR становится одним из ключевых участников формирования новой модели работы.

Гибридный формат работы постепенно становится одной из устойчивых моделей организации труда. Он позволяет компаниям сохранять гибкость и одновременно поддерживать взаимодействие внутри команд.

Однако успешная работа в таком формате требует изменения управленческого подхода. Руководителям необходимо уделять больше внимания постановке задач, организации коммуникаций и развитию доверия внутри команды.

]]> Тяжелые потери http://hrmag.ru/blog/nc07iynd71-tyazhelie-poteri http://hrmag.ru/blog/nc07iynd71-tyazhelie-poteri?amp=true Tue, 02 Dec 2025 19:21:00 +0300 #рекрутинг 10 ошибок в работе с откликами, которые стоят вам кандидатов

Тяжелые потери

Дефицит кадров сегодня обсуждают почти на каждой HR-конференции. Однако в ежедневной практике нередко выясняется, что проблема не только в рынке, но и в том, как компания работает с уже полученными откликами.

Каждый отклик - это проявленный интерес к бренду работодателя. Это ресурс. И, как любой ресурс, он требует аккуратного и системного обращения.

Разберёмся, какие ошибки в работе с откликами чаще всего приводят к потере кандидатов.

Как выглядит типичная воронка откликов

В компаниях среднего размера нередко можно увидеть следующую картину:

300 откликов
150 просмотрены
70 приглашены на первичный контакт
20 прошли интервью
5 получили оффер
3 вышли на работу

На первый взгляд, это естественная фильтрация. Но если внимательно проанализировать этапы, часто оказывается, что значительная часть потерь связана не с качеством кандидатов, а с организацией процесса.

Ошибка 1. Медленная реакция на отклик

В условиях активного рынка скорость ответа становится конкурентным преимуществом.

Если кандидат получает обратную связь через два или три дня, велика вероятность, что он уже прошёл собеседование в другой компании. По данным аналитики платформ по трудоустройству, значительная часть кандидатов рассматривает несколько предложений одновременно и принимает решение в течение первой недели активного поиска.

Медленная реакция формирует у кандидата ощущение незаинтересованности. Даже сильный HR-бренд не компенсирует этот фактор.

Что делать: установить внутренний стандарт ответа - в течение 24 часов в рабочие дни, а на самом деле – в течение 4-8 часов.

Ошибка 2. Формальный первичный скрининг

Автоматическая фильтрация по ключевым словам упрощает работу, но не заменяет профессионального анализа.

Кандидаты нередко формулируют опыт иначе, чем ожидает работодатель. Сильный специалист может быть отвергнут просто потому, что его резюме не совпало с шаблоном.

Это похоже на выбор книги исключительно по обложке - удобный, но не всегда точный способ оценки.

Что делать: сочетать автоматические инструменты с ручным анализом релевантных резюме.

Ошибка 3. Отсутствие чёткого профиля кандидата

Если профиль вакансии сформулирован размыто, HR оценивает отклики интуитивно. Это создаёт субъективность и снижает конверсию в оффер.

Руководитель может менять ожидания по ходу процесса, а критерии отбора становятся подвижными.

Что делать: до публикации вакансии согласовать с руководителем обязательные и желательные компетенции.

Ошибка 4. Длинная цепочка согласований

Когда каждое решение требует дополнительного утверждения, процесс замедляется.

Кандидат воспринимает длительное ожидание как сигнал внутренней несогласованности компании.

Скорость принятия решений часто становится индикатором зрелости бизнеса.

Что делать: заранее определить, кто принимает финальное решение и в какие сроки.

Ошибка 5. Неясная коммуникация

Отсутствие информации о сроках, этапах и дальнейших действиях создаёт неопределённость. Даже если компания не готова быстро принять решение, прозрачность снижает тревожность кандидата. А кандидатский опыт напрямую влияет на репутацию работодателя.

Что делать: обозначать сроки ответа на каждом этапе и придерживаться их.

Ошибка 6. Несогласованность HR и руководителя

Иногда HR оценивает потенциал кандидата шире, чем руководитель, или наоборот.

Если ожидания сторон не синхронизированы, кандидаты проходят несколько этапов, но не получают оффер. Это увеличивает нагрузку на процесс и снижает доверие к компании.

Что делать: проводить калибровочные встречи по профилю и регулярно обсуждать обратную связь после интервью.

Ошибка 7. Завышенные ожидания

Стремление найти «идеального» кандидата может затянуть процесс и увеличить стоимость простоя позиции. Каждый дополнительный месяц поиска - это не только административные затраты, но и упущенные возможности. Иногда более эффективным оказывается кандидат с потенциалом роста и продуманной адаптацией.

Что делать: разделить требования на критичные и развиваемые.

Ошибка 8. Отсутствие анализа причин отказов

Если компания не фиксирует, почему кандидат отказался от оффера или не вышел на работу, процесс не развивается. Причины могут быть разными: уровень компенсации, сроки принятия решения, условия труда, восприятие культуры. Без системного анализа HR остаётся в зоне предположений.

Что делать: вести учёт отказов и обсуждать их на регулярных встречах с руководителями.

Ошибка 9. Игнорирование кандидатского опыта

Долгое ожидание в переговорной, отменённые встречи, отсутствие обратной связи - всё это формирует устойчивое впечатление о работодателе. В эпоху цифровых платформ негативный опыт быстро становится публичным. Работа с откликами - это часть HR-бренда, даже если компания не ведёт активную маркетинговую кампанию.

Что делать: рассматривать кандидатский опыт как управляемый показатель.

Ошибка 10. Отсутствие регулярной аналитики воронки

Если HR не анализирует конверсию на каждом этапе, невозможно понять, где теряются кандидаты. Воронка - это инструмент диагностики. Она позволяет увидеть, на каком этапе процесс требует изменений: в скрининге, интервью или принятии решения. Без цифр разговор о дефиците кандидатов остаётся эмоциональным.

Что делать: ежемесячно анализировать основные показатели: конверсию этапов, сроки ответа, процент выхода.

Как выглядит здоровый процесс обработки откликов

Системная работа с откликами не требует сложных инструментов. Достаточно нескольких базовых принципов:

оперативный ответ кандидату
прозрачные этапы процесса
фиксированные сроки обратной связи
согласованный профиль вакансии
регулярный анализ воронки

Эти действия создают предсказуемость как для HR, так и для кандидатов.

Кандидаты действительно стали более мобильными и осторожными в выборе работодателя. Но прежде чем объяснять сложности исключительно рыночной ситуацией, стоит внимательно посмотреть на собственный процесс. Каждый отклик - это уже проявленный интерес. Если представить, что каждый отклик стоит компании определённую сумму (время рекрутера, затраты на публикацию, репутационные риски), изменится ли подход к его обработке?

И, возможно, главный вопрос, который стоит задать себе: какой этап в вашей воронке сегодня требует самого внимательного пересмотра?

]]> Эффективен ли ваш рекрутинг? http://hrmag.ru/blog/z04ubfxu71-effektiven-li-vash-rekruting http://hrmag.ru/blog/z04ubfxu71-effektiven-li-vash-rekruting?amp=true Thu, 27 Nov 2025 19:27:00 +0300 #аналитика #рекрутинг Метрики, которые действительно нужны бизнесу

Эффективен ли ваш рекрутинг?

Рекрутинг давно перестал быть исключительно сервисной функцией. Сегодня это управляемый инвестиционный процесс. И если инвестиции принято считать, то и подбор персонала - тоже. Вопрос не в том, закрыли ли вакансию, а в том, какой экономический эффект это принесло компании.

Бизнес всё чаще требует измеримости результата подбора и экономического обоснования затрат на рекрутмент, и это обосновано. Руководителей интересуют не этапы интервью и не количество обработанных резюме, а влияние найма на выручку, производительность и устойчивость команды.

Что считает HR	Что хочет видеть бизнес
Количество интервью	Стоимость простоя
Время обработки резюме	Скорость выхода на продуктивность
Количество вакансий	Влияние на выручку

Рекрутмент можно сравнить с логистикой в торговой компании. Если склад работает медленно, товар не попадает в магазины, а компания теряет прибыль. Если подбор работает неэффективно, бизнес теряет возможности - иногда незаметно, но регулярно.

Разберёмся, какие метрики действительно имеют значение.

Три уровня метрик: от процесса к влиянию

Чтобы говорить с бизнесом на одном языке, важно разделять уровни показателей.

1. Операционные метрики - основа контроля

Это показатели процесса. Они важны для управления рекрутментом, но редко впечатляют CEO.

Time-to-hire - время от открытия вакансии до выхода сотрудника
Конверсия этапов - сколько кандидатов проходит каждый этап
Процент выхода на работу
Срок подготовки оффера

Эти метрики показывают, насколько организован процесс. Однако они не отвечают на главный вопрос: выгоден ли подбор компании.

2. Финансовые метрики - язык CFO

На этом уровне рекрутмент начинает говорить в цифрах бизнеса.

Стоимость найма

Формула проста: (затраты на рекламу + зарплаты рекрутеров + комиссии агентств + стоимость тестирований и сервисов) / количество закрытых вакансий

Если компания тратит 3 млн рублей в квартал на подбор и закрывает 30 вакансий, стоимость одного найма - 100 000 рублей.

Но сама по себе эта цифра мало что значит без следующей метрики.

Стоимость простоя вакансии

Это один из самых недооценённых показателей.

Представим, что менеджер по продажам приносит компании 3 млн рублей выручки в месяц. Если вакансия закрывалась 2 месяца, компания недополучила около 6 млн рублей оборота. Даже с поправкой на маржинальность потери ощутимы.

По оценкам экспертов рынка, простой ключевой коммерческой позиции может стоить бизнесу от 1,5 до 4 месячных фондов оплаты труда.

Бизнес перестаёт спорить о бюджете на подбор, когда видит стоимость простоя в цифрах. Это сразу меняет фокус разговора.

3. Стратегические метрики - уровень CEO

Здесь рекрутмент оценивается не по скорости, а по качеству результата.

Качество найма

Эту метрику можно считать через:

выполнение KPI через 3-6 месяцев
оценку руководителя
уровень вовлечённости
прохождение испытательного срока

Если сотрудник увольняется через 4 месяца, формально вакансия была закрыта, но экономически подбор оказался неэффективным.

Удержание (6–12 месяцев)

Ранняя текучесть - индикатор системной ошибки: либо неверный профиль кандидата, либо слабая адаптация.

Время до полной эффективности

Это период от выхода сотрудника до достижения плановых показателей.

Для менеджера по продажам это может быть 2–3 месяца, для инженера – 4-6 месяцев. Чем быстрее сотрудник выходит на продуктивность, тем быстрее окупаются инвестиции в подбор.

ROI рекрутмента: зрелый уровень оценки

Самая сложная, но самая показательная метрика - возврат инвестиций.

Упрощённая формула: (дополнительная прибыль, полученная благодаря новому сотруднику - затраты на подбор) / затраты на подбор

Если специалист приносит компании 5 млн рублей дополнительной прибыли за год, а затраты на подбор составили 500 000 рублей, ROI равен 900%.

Конечно, не все роли можно напрямую связать с прибылью. Однако даже для административных позиций можно учитывать вклад в снижение издержек или ускорение процессов.

Частые ошибки в оценке эффективности

Многие HR-службы продолжают считать только скорость. Это похоже на оценку автомобиля исключительно по времени разгона, игнорируя расход топлива и надёжность двигателя.

На практике встречаются следующие ошибки:

отсутствие расчёта стоимости простоя
игнорирование ранней текучести
одинаковый подход к массовым и ключевым ролям
отсутствие анализа эффективности каналов

Эти пробелы создают иллюзию эффективности, но не дают бизнесу полной картины.

Минимальный набор метрик для зрелой отчётности

Чтобы перейти от операционного контроля к стратегическому управлению, достаточно начать с четырёх показателей:

Скорость найма
Стоимость найма
Удержание в течение 6 месяцев
Стоимость простоя вакансии

Этот набор позволяет увидеть как скорость, так и экономический эффект.

Уровень	Метрика	Кому важна	Что показывает	Управленческое решение
Операционный	Скорость найма	HR	Скорость процесса	Оптимизация этапов
Финансовый	Стоимость найма	CFO	Стоимость найма	Перераспределение бюджета
Стратегический	Удержание 6 мес	CEO	Качество найма	Изменение профиля кандидата

Когда HR становится бизнес-партнёром

HR становится стратегическим партнёром не в момент внедрения сложной аналитики, а в момент смены логики разговора.

Не «мы провели 45 интервью», а «мы сократили простой ключевых ролей на 18%». Не «мы обработали 1200 резюме», а «мы снизили стоимость найма на 12% без потери качества».

Переход к зрелой системе метрик редко происходит резко. Чаще всего это постепенный процесс - сначала появляется интерес к финансовым показателям, затем к качеству найма, позже к влиянию на результат подразделений. В какой-то момент рекрутмент перестаёт быть «службой поддержки бизнеса» и становится частью его стратегии.

Когда HR начинает обсуждать не только сроки закрытия вакансии, но и стоимость простоя, когда анализирует причины раннего ухода и связывает их с профилем кандидата или качеством адаптации, разговор с руководителями меняется естественным образом. Он становится более предметным и спокойным, потому что основан на фактах и цифрах, а не на ощущениях.

Важно помнить, что ни одна метрика сама по себе не делает систему эффективной. Ценность появляется тогда, когда показатели помогают принимать решения: перераспределять бюджет, менять каналы привлечения, уточнять требования к кандидатам или пересматривать процесс адаптации. Метрики - это не контроль ради контроля, а инструмент осмысленного управления.

Возможно, стоит начать с простого вопроса: если завтра генеральный директор попросит объяснить экономическую ценность рекрутмента в вашей компании, сможете ли вы показать её в цифрах, понятных бизнесу? Если нет, какой один показатель вы готовы внедрить уже в этом квартале, чтобы сделать первый шаг к более зрелой системе оценки?

]]> Внутренние коммуникации как инструмент HR-лидерства http://hrmag.ru/blog/xfiyfkk0v1-vnutrennie-kommunikatsii-kak-instrument http://hrmag.ru/blog/xfiyfkk0v1-vnutrennie-kommunikatsii-kak-instrument?amp=true Mon, 24 Nov 2025 19:36:00 +0300 #события Опыт крупнейших компаний на CORPORATE CONTENT FORCE 2025

Внутренние коммуникации как инструмент HR-лидерства

Каждый год компании придумывают новые способы сделать рабочие коммуникации понятнее, живее и полезнее. На VIII Всероссийском практическом форуме по развитию внутрикорпоративного контента CORPORATE CONTENT FORCE 2025, организованном в Москве компанией Auditorium CG, участники представили кейсы, как каждая компания по-своему отвечает на простой вопрос: как сделать так, чтобы сотрудники не просто получали информацию, а действительно ею пользовались. Это примеры DNS, Билайна, ЕвроХима, Зарубежнефти, НЛМК, OTP Bank, PepsiCo, ФСК, РЖД и других.

Внутренние коммуникации переживают глубокую трансформацию: из вспомогательной функции они превратились в стратегический инструмент, влияющий на вовлечённость, удержание, доверие сотрудников и способность компаний проходить через изменения. Предлагаю рассмотреть опыт.

DNS демонстрирует, что даже самые «стандартные» темы можно сделать интересными и вовлекающими, если исходить не из того, что компания хочет сообщить, а из того, как сотруднику удобнее воспринять информацию. Компания сегментирует аудиторию по ролям, возрасту и цифровой привычке, превращая одну новость в несколько форматов от короткой сториз до аналитического кейса, и усиливает эффект в разы.

Билайн показывает важность баланса между бизнес-повесткой и человеческими историями: сотрудники лучше воспринимают стратегию, когда она привязана к конкретным людям, их задачам и успехам. Такой подход формирует доверие и делает сухие данные эмоционально значимыми.

ЕвроХим решает одну из самых сложных задач: выстраивает коммуникации в условиях разнородного персонала, где значительная часть сотрудников работает без компьютеров. Компания создает мобильную цифровую экосистему, персонализированные ленты новостей, сервисы по ролям и удобную навигацию, что помогает разгружать HR-подразделения и делает коммуникации действительно доступными каждому.

Зарубежнефть сталкивается с вызовом многонациональной среды, разрозненных площадок и разных поколений сотрудников. Они выстраивают единое инфополе на базе 14 каналов и создают культуру контекстных, понятных и эмоциональных коммуникаций, которые не только информируют, но и объединяют людей в разных точках мира.

НЛМК выделяет ИТ-сообщество как самостоятельную субкультуру внутри компании: айтишники воспринимают контент иначе, нуждаются в честном тоне, экспертной подаче и уникальном инфопространстве. Компания адаптирует EVP под ИТ-аудиторию («делаем реальное ИТ, а не модное IT»), выстраивает специализированные каналы и использует привычные айтишникам форматы мемов, глубоких лонгридов, цифровых метафор.

OTP Bank формирует телеграм-канал новой генерации: не новостной, а эмоционально-диалоговый. Канал с авторским визуальным стилем, эмодзи-паком, рубриками и игровой механикой создаёт атмосферу «радости + пользы», куда сотрудники приходят добровольно, а не по обязанности. Банку удаётся объединять сотрудников разных поколений от зумеров до беби-бумеров, создавая пространство, где все чувствуют общую волну.

PepsiCo акцентирует внимание на стоимости неэффективных коммуникаций до 35 потерянных рабочих дней в год на одного сотрудника и строит многоуровневую коммуникационную систему, которая сочетает короткие карточки, мобильные уведомления, презентации, видео и соцсети. Принцип простоты, креативности и обязательной практической ценности каждого сообщения.

ФСК вводит концепцию «незаметного контента» - того, который встроен в рабочие процессы и появляется точно в тот момент, когда сотруднику это нужно. Это могут быть короткие подсказки, карточки, инструкции, встроенные прямо в операционные инструменты. Такой контент снижает когнитивную нагрузку, экономит время и повышает удовлетворённость работой.

РЖД идёт по пути создания сообщества внутренних коммуникаторов 1500 человек по всей стране, которые становятся амбассадорами ценностей. Это позволяет «расширить HR-команду» за счёт сотрудников на местах, повысить доверие и создать мощный горизонтальный канал коммуникаций. Сообщество запускает челленджи, конкурсы блогеров, локальные проекты и тем самым делает коммуникации живыми и органичными.

Помогают коммуникации и в подборе: в 2022 году, когда СИБУР столкнулся с уходом иностранных поставщиков, возникла нехватка компетенций, единственным решением стал возврат кадров, которые отработали в СИБУР 30-40 лет хоть на советском оборудовании, но досконально владели технологией. Наука "химия полимеров" не имеет национальности. Пенсионеры не хотели возвращаться, но с каждым компания договаривалась на индивидуальных условиях. Проект "Трудовое долголетие" позволил решить ситуацию оперативно и стал отличным инструментом для внутреннего PR бренда работодателя.

Кейсы компаний формируют единый вывод: современный внутренний контент — это не про новостные ленты и формальные объявления. Это про создание эмоциональной экосистемы, где сотрудник чувствует себя частью компании, понимает, что происходит, и хочет участвовать в жизни организации. Для HR BP это означает необходимость мыслить шире классического информирования и строить коммуникации вокруг человека, его опыта, задач, поведения и цифровых привычек. Коммуникации должны быть персонализированными, мультиформатными, эмоциональными, мобильными, встроенными в рабочий процесс и распределёнными по сообществам. Только в такой модели они становятся мощным инструментом вовлечения, удержания и управлении изменениями, превращаясь в наиболее мягкую, но самую влиятельную форму HR-лидерства.

]]> Звонок от бывшего http://hrmag.ru/blog/n473d6d9k1-zvonok-ot-bivshego http://hrmag.ru/blog/n473d6d9k1-zvonok-ot-bivshego?amp=true Thu, 20 Nov 2025 19:38:00 +0300 #кейсы и практики #рекрутинг Кейс о том, что запреты иногда стоит нарушать

Звонок от бывшего

Работа с производственными и рабочими вакансиями - это сочетание множества факторов, которые невозможно заранее спрогнозировать. На таких позициях важна не только профессиональная оценка кандидата, но и умение увидеть, где стандартные фильтры могут работать против интересов работодателя.

Опытом расширения границ найма делится Екатерина Смолий, консультант по подбору персонала кадровой компании «Рекадро».

У работодателя, для которого велся подбор, существовало твёрдое внутреннее правило - не рассматривать бывших сотрудников на повторное трудоустройство, вне зависимости от причин их ухода.

Для многих производственных предприятий такая политика привычна: она снижает риски, связанные с дисциплиной, конфликтами или прежними увольнениями.

Тем не менее, именно в рамках этого ограничения появился кандидат, который до этого проработал на предприятии шесть лет - на одном из наиболее закрытых и специализированных участков. Его опыт был релевантен вакансии, а сам кандидат в разговоре открыто заявил о желании вернуться на прежнее место работы и признал, что уход был ошибочным шагом.

Несмотря на правило компании, я отправила резюме кандидата на рассмотрение. Решение было принято по ряду причин:

длительный стаж именно на том участке, куда требовался сотрудник;
наличие опыта работы с конкретным оборудованием;
высокая вероятность быстрой адаптации благодаря знанию процессов;
отсутствие негативной истории увольнения.

Я очень просила посмотреть его, несмотря на запрет: было видно, что парень просто ошибся, после 6 лет на одном месте за 4 года он сменил несколько мест работы, пробуя найти себя не на производстве. И клиента удалось уговорить! С учетом специфики участка кандидат пришел на интервью со своим бывшим руководителем: текучки практически нет, и все коллеги, с которыми он работал, оказались на месте и были рады его видеть, да и руководитель хорошо помнил качество его работы. В итоге клиент все-таки сделал ему предложение, более того, его решили вернуть в ту же смену, где он работал ранее.

Кандидат работает уже почти год, на новом/старом рабочем месте он демонстрирует стабильность, успешно выполняет обязанности, довольны оба – и компания, и сотрудник.

Что важно для рекрутера в подобных ситуациях:

1. Умение оценивать не только формальные критерии

Иногда кандидат, который не проходит по общему правилу, может быть критически ценным именно благодаря опыту, который невозможно заменить за счёт внешнего поиска.

2. Анализ внутреннего контекста компании

Рекрутёр должен понимать историю клиента, причины появления тех или иных правил и случаи, когда исключения могут быть оправданы.

3. Аккуратная коммуникация с обеими сторонами

В подобных кейсах важно корректно донести до работодателя аргументы в пользу кандидата и при этом не создавать давления.

4. Оценка рисков и их прозрачная проработка

Каждое отклонение от политики должно быть аргументировано: насколько велик риск? Чем кандидат компенсирует его? Какие выгоды получает работодатель?

История показывает, что рекрутёрская работа - это не только поиск новых специалистов, но и умение видеть потенциал в тех, кто уже был частью компании. Правила важны, но профессиональная интуиция в сочетании с объективными аргументами помогает находить решения, которые работают в интересах бизнеса.

]]> Системное мышление для HR http://hrmag.ru/blog/kgms0ayjx1-sistemnoe-mishlenie-dlya-hr http://hrmag.ru/blog/kgms0ayjx1-sistemnoe-mishlenie-dlya-hr?amp=true Tue, 18 Nov 2025 19:40:00 +0300 #личная эффективность Как научиться видеть всю картину, а не только дыру в заборе

Системное мышление для HR

В мире, где компании всё чаще напоминают живые организмы, HR перестаёт быть «человеком, который нанимает». Он становится тем, кто читает симптомы системы - её стрессы, сбои и скрытые связи.

А значит, без системного мышления сегодня HR работает вслепую. Именно поэтому в 2025 году системное мышление называют новой профессиональной грамотностью, без которой HR превращается в исполнителя, а не стратегического партнёра.

Эта статья - о том, как перестать латать дыры и начать разбираться в их природе.

Почему HR нужен системный взгляд

Когда менеджер говорит: «У нас текучесть» - это не проблема. Это симптом - как кашель или жар.

Но многие HR начинают лечить его точечно: поднимать оклады, менять рекрутинговые каналы, организовывать тренинги.

Проблема в том, что система продолжает работать по тем же правилам:

новый сотрудник уходит по тем же причинам, что и предыдущий,
руководитель действует в тех же паттернах,
процессы остаются такими же неудобными,
культура - такой же токсичной или хаотичной.

Системное мышление помогает увидеть не что случилось, а почему это случилось. И что произойдёт дальше, если ничего не менять.

Где системное мышление спасает HR от ошибок

1. Подбор

Не закрывается вакансия? Это не всегда проблема рекрутера. Причины могут лежать совсем в другой плоскости:

слишком слабый бренд работодателя,
плохие условия труда,
жёсткий руководитель,
нет адаптации,
негативные отзывы,
неудобный график.

Системное мышление помогает увидеть, что именно мешает привлечению людей - и менять продукт, а не рекрутеров.

2. Текучесть

Текучесть - самый яркий пример системной проблемы. Вы можете нанимать десятки людей, но все они уйдут, если:

их не адаптируют,
мастер кричит,
процессы неудобны,
никто не объясняет задачи,
атмосфера токсична.

Работать с текучестью - значит лечить систему, а не людей.

3. Конфликты

Личный конфликт часто оказывается отражением неясных ролей, несовместимых целей, плохих регламентов, перегруженного руководителя.

Именно поэтому попытка «примирить» людей без изменения структуры редко работает.

4. Эффективность

Здесь системность тоже решает.

Если HR пытается повышать эффективность премиями, а руководители продолжают микроменеджмент - никакие бонусы не помогут. Потому что система ослабляет любое индивидуальное усилие.

Почему HR сложно мыслить системно?

Потому что бизнес часто требует быстрых решений: найди, обучи, замени…

Системные решения - медленнее, но они устойчивы. Именно поэтому они редко возникают в культуре «срочного менеджмента».

Инструменты, которые помогают мыслить системно

Системное мышление - это не стиль мышления гениев. Это набор методов, которым можно научиться:

Диаграмма Исикавы (рыбья кость) позволяет разложить проблему на причины: процессы, люди, среда, культура, лидерство.
Петли обратной связи - понимание того, как одно действие усиливает или ослабляет другое.
Process mapping - карта процесса помогает увидеть, где возникают сбои.
Метод «Пять почему» - каждый вопрос приближает к корню проблемы.
HR-аналитика: данные - это рентген системы. Они показывают, что работает, а что мешает.

Системными не рождаются

Системное мышление можно развить - как мышцу. Для этого полезны онлайн и офлайн курсы по системному менеджменту, системному анализу, критическому мышлению.

Начать можно и с книг:

Донелла Медоуз «Системное мышление. Как создавать и улучшать системы в бизнесе и жизни»
Питер Сенге «Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации»
Карл Вейк «Смыслопроизводство в организациях».

Есть ли у вас системное мышление?

Оценка простая:

Когда происходит сбой - вы ищете виновника или причину?
Видите один фактор или цепочку?
Умеете предсказать, что произойдёт «на следующий шаг»?
Смотрите на ситуацию с точки зрения всей организации?
Понимаете, как изменение в одном отделе повлияет на другой?

Если хотя бы на три «да» - системное мышление у вас уже есть.

Если на пять - вы уже думаете как человек, который управляет не людьми, а логикой системы.

Существуют и специальные тесты, но самым точным методом оценки является решение конкретных кейсов, проблемных ситуаций, в которых видно глубину видения, способность увидеть разные уровни системы, качество гипотез, а не «правильный ответ».

Как внедрять системное мышление в HR-службу

Внедрение системного мышления в HR - это не разовая инициатива и не новая процедура, которую можно прописать в регламенте. Это скорее постепенная смена оптики, когда команда перестаёт реагировать на проблемы как на отдельные вспышки, и учится видеть под ними глубинные закономерности.

Начинается всё с вопросов. Не с привычного «что делать?», а с куда более честного и сложного «почему это происходит?». Почему сотрудники уходят именно в этом отделе? Почему новые специалисты так долго входят в процесс? Почему руководитель перегружен? Почему отдел продаж не может выполнить план? Эти вопросы заставляют отказаться от простых объяснений и искать корневые факторы - зачастую гораздо более глубокие, чем кажется на первый взгляд.

Постепенно в компании появляется практика регулярной диагностики. HR начинает смотреть на процессы не как на что-то статичное, а как на живую систему: где возникают узкие места, как распределяется нагрузка, какие шаги ломают логику работы. Лучше всего это делать раз в полгода - не для галочки, а чтобы увидеть динамику: что улучшилось, что ухудшилось, что требует вмешательства.

Неотъемлемой частью становится привычка разбирать конкретные случаи - не в формате поиска виноватого, а в формате анализа системных причин. Почему человек ушёл? Почему команда не справилась? Почему новичок не прошёл адаптацию? Каждый такой случай - это маленькое расследование, которое позволяет увидеть сбои в структуре, коммуникациях или культуре, и помогает выстраивать процессы иначе.

Чтобы системный подход жил не только в HR, но и в компании в целом, важно научиться говорить с бизнесом на языке данных. HR-аналитика перестаёт быть набором таблиц - она становится способом связать человеческие процессы с реальными бизнес-целями. Показать, как текучесть влияет на производительность, как качество адаптации отражается на браке, как стиль руководителя отражается на выручке. Когда данные начинают рассказывать истории, к HR начинают прислушиваться иначе.

И, пожалуй, не менее важное - это работа с руководителями. Системное мышление не приживётся, если менеджеры продолжат искать виноватых вместо причин. HR должен мягко, но терпеливо учить их видеть связи: понимать, что поведение человека - это следствие системы, что сбой одного отдела - это отражение перегруза в другом, что культура команды - это зеркало лидерства. И когда хотя бы несколько руководителей начинают мыслить таким образом, организация постепенно переходит на новый уровень зрелости.

]]> За кадром подбора персонала http://hrmag.ru/blog/uk0mi6gx11-za-kadrom-podbora-personala http://hrmag.ru/blog/uk0mi6gx11-za-kadrom-podbora-personala?amp=true Thu, 13 Nov 2025 19:42:00 +0300 Эльвира Кубиева #рекрутинг #кейсы и практики

За кадром подбора персонала

Я работаю с людьми, которые сами не знают, готовы ли они к переменам.

Когда люди говорят «подбор персонала», они обычно представляют себе красивое резюме, улыбчивых кандидатов и рекрутера с ноутбуком в кофейне. По крайней мере, именно такие картинки выпадают в поисковиках по запросу «рекрутинг».

Но мы-то с вами знаем, что реальность совсем другая - особенно если ты работаешь с квалифицированным рабочим и техническим персоналом.

В этом сегменте нет очередей из заинтересованных специалистов. Там есть люди, у которых за спиной кредиты, семьи, простои на производстве, неуверенность в завтрашнем дне, и люди, которым сложно сделать выбор из множества предложений, чтобы «не прогадать». И каждый раз, когда ты набираешь номер очередного кандидата, ты никогда не знаешь, услышишь ли «да», «нет» или молчание в трубке.

Иногда мне приходится быть и психологом, и переводчиком, и посредником между людьми, которые никогда бы не поговорили напрямую.

Меня часто спрашивают: «Что самое сложное в рекрутинге»?

Сложность в рынке. В зарплатах. В конкурентных вакансиях. В людях.

Вот, например, кандидат на позицию механика: опытный специалист, отличное резюме, рекомендации. Но причину увольнения озвучил так, что клиент мгновенно напрягся. Я пытаюсь понять, что произошло на самом деле, уточняю детали - кандидат объясняет всё по-другому. Но клиент уже сомневается.

И мне приходится заново выстраивать диалог, искать формулировки, которые помогут избежать ярлыков, восстанавливать доверие - и к человеку, и к себе как к рекрутеру.

Иногда кажется, что я веду переговоры между двумя людьми, которые говорят на разных языках.

Быстрая реакция - это не про KPI. Это про человеческую судьбу

В другой истории вакансию удалось закрыть только потому, что я отработала отклик в тот же момент. Просто потому, что знаю: если упущу эти десять минут - кандидат уйдёт на другой завод, а клиент снова начнёт поиски с нуля.

Мы созвонились сразу, выяснили нюансы, согласовали встречу. Я почти физически ощущала, как хрупко всё держится - одно неверное слово, одна задержка, и всё рассыплется.

В итоге - кандидат принят, клиент доволен.

Очень часто мне приходится защищать кандидатов от поспешных выводов.

Мне не раз говорили: возраст не тот, опыт не совсем такой, слишком спокойный, слишком активный…

Но есть момент, когда ты просто видишь потенциал. Не по резюме - по человеку.

Ты знаешь, что ему нужно только один раз встретиться с руководителем, чтобы всё стало на свои места. И каждый раз, когда после моей настойчивости руководитель говорит «хорошо, давайте посмотрим», а после интервью «Берём!» - это тот самый миг, когда понимаешь, зачем ты работаешь.

Рынок рабочих и технических специалистов - это отдельная вселенная

Недостаточно разместить вакансию. запустить рекламу, увеличить зарплату.

Люди здесь живут в другой логике:

кто-то боится потерять выплаты;
кто-то держится за место, потому что производство «в простое», а платить всё равно платят;
кто-то приходит только потому, что знакомый сказал, что «здесь нормально».

И этот последний пункт - важнее всего. Один успешно устроенный кандидат запускает цепную реакцию доверия. И ты понимаешь, что никакая реклама не заменит человеческого опыта.

Гибкость и смелость решений – важное в работе рекрутера. Даже если человек не хочет увольняться с простаивающего завода, можно предложить клиенту рассмотреть оформление по совместительству, оформив выплаты за полный рабочий день премией. Предложение, которого не ждали, но которое позволило нам закрыть вакансии высококвалифицированных сварщиков на очень узком рынке.

Главное - слышать, а не просто слушать

Самое ценное, что я вынесла из своей практики - это способность спрашивать до тех пор, пока не пойму настоящую причину поведения человека.

Почему он уволился? Почему сомневается? Почему боится попробовать новое? Почему говорит одно, а делает другое?

Иногда ответы честные. Иногда защитные. Иногда - вообще противоречат друг другу.

Но моя задача - докопаться до сути, а не до красивой формулировки.

Иногда мне кажется, что рекрутер - это человек, который умеет слышать не только слова, но и тишину между ними.

Каждый успешный найм - это маленькая победа. Не потому, что закрыта позиция.

А потому, что кто-то сделал шаг. Кто-то решился. Кто-то доверился. А я стала тем человеком, который помог ему пройти этот путь.

]]> Гонка зарплат прекратилась? http://hrmag.ru/blog/hcpb8gl421-gonka-zarplat-prekratilas http://hrmag.ru/blog/hcpb8gl421-gonka-zarplat-prekratilas?amp=true Tue, 11 Nov 2025 19:47:00 +0300 #аналитика #рынок труда И простой рабочий в ней выиграл

Гонка зарплат прекратилась?

Генеральный директор кадровой компании «Рекадро» Екатерина Елендо о тенденциях современной зарплатной и мотивационной политики производственных предприятий.

В 2024 году ситуация на рынке труда характеризовалась острым кадровым дефицитом во всех сферах экономической деятельности. Ограничение в количестве кандидатов вынуждало предприятия вступать в «зарплатную гонку» для их привлечения, и оплата труда персонала, особенно представителей востребованных рабочих профессий, росла быстрыми темпами. В годовом исчислении наиболее высокий рост был отмечен именно у рабочего персонала: на таких популярных должностях, как оператор линии, водитель погрузчика, оператор-наладчик - от 35 до 45%.

В текущем году ситуация изменилась. В связи с общим охлаждением экономики, ужесточением санкций, многие предприятия занимают выжидательную позицию и сокращают темпы найма персонала. Рост заработных плат замедлился, но не прекратился. В приоритетах HR-политики произошли перемены, больше внимания уделяется удержанию персонала, введению дополнительных мер стимулирования, обучению и переподготовке, а также оптимизации функционала и сокращению затрат.

Особенности оплаты труда и влияние различных факторов на уровень заработной платы

Предприятия индустриального сектора применяют различные системы оплаты труда. Наиболее распространена окладно-премиальная форма вознаграждения, для рабочих специальностей часто применяется повременная (почасовая) оплата труда.

На уровень заработной платы влияет сфера деятельности компании, её масштаб, происхождение бизнеса, в индивидуальном разрезе - функциональные обязанности, уровень квалификации, стаж работы.

Заработная плата зависит и от графика работы (наличие ночных смен), доплат за вредные условия труда, выполнения сверхурочной работы.

Премиальные выплаты

Ежемесячные премии начисляются в зависимости от индивидуальных результатов труда работника – выполнения сменных заданий, выработки, планов продаж, показателей проектов, других установленных KPI. Для рабочих специальностей могут применяться такие индикаторы, как отсутствие нарушения трудовой дисциплины (опозданий, прогулов), отсутствие больничных листов.

Ежеквартальные, полугодовые премии, как правило, зависят от результаты работы подразделений (цехов, участков, линий, отделов, департаментов). Годовые – от итогов работы компании в целом.

Сверхурочная работа

Периодическое применение сверхурочной работы используют многие работодатели, особенно при сезонных нагрузках. Продолжительность переработок ограничена ТК РФ, но и в этом случае многие работники стараются воспользоваться такой возможностью для увеличения дохода. Оплата сверхурочной работы производится согласно законодательству: в первые 2 часа в полуторном размере, далее - в двойном размере стоимости часа. В выходные дни оплата производится в двойном размере. Таким образом, при применении переработок работник может увеличить доход на 10-20% и часто достойный уровень оплаты труда может обеспечить, если работает сверх нормы.

Стаж работы на предприятии

Стаж работы оказывает существенное влияние на размер зарплаты. Работодатели поощряют продолжительность трудового взаимодействия разными способами: ежемесячными регулярными доплатами, дополнительными разовыми премиями, повышением премиальных в полугодовом или годовом исчислении, поздравлениями и подарками.

Новые сотрудники на старте своей карьеры в компании оказываются в менее выгодном положении. Работодатели продолжают использовать более низкий процент премирования в течение испытательного срока, новичку сложнее выполнить нормы и показатели, даже если он опытный специалист, у него нет доплаты за стаж работы на предприятии, поэтому получить полный объём премиальных выплат затруднительно.

Тенденции зарплатной политики 2025 года

Уровень оплаты труда показывает разнонаправленный рост: по некоторым позициям незначительный - от 7 до 10%, по другим – до 35%.
Наблюдается повышение окладной части в рамках индексации, до 12%.
Применяется дополнительное премирование (рост размера премий при достижении результатов).
Отмечается рост максимальных значений зарплатного поля, что не является критичным для медианного уровня, но свидетельствует о динамике рынка и векторе роста в ближайшей перспективе, особенно для квалифицированных специалистов.
Остаётся актуальным, при отсутствии квалифицированного специалиста и долгом поиске кандидата, повышение стартового уровня оплаты труда, что часто влечёт за собой рост ФОТа и по аналогичным позициям работающего персонала.
Уровень заработной платы продолжает оставаться основным мотиватором при выборе места работы, и соискатели рассчитывают при переходе на новое место работы получить до 30% плюса к прежней зарплате. В случае релокации ожидания выше минимум в 2 раза.

Дополнительные меры стимулирования и социальный пакет

Базовый социальный пакет не всегда является определяющим при выборе места работы, но базовые социальные льготы, к которым прежде всего относятся доставка до места работы и питание, должны в нём присутствовать априори. Повлиять же на решение в пользу конкретного места работы могут «изюминки» пакета, такие как путёвки в санаторий, оплата отдыха, кредитование или поддержка в приобретении или найме жилья.

Работодатели расширяют пакет льгот и компенсаций, всё чаще предоставляют возможность выбора персональных льгот, дополняют программы преференциями для молодых специалистов, молодых семей.

Наиболее распространёнными льготами являются:

организация питания (бесплатное питание в столовой предприятия или частичная компенсация затрат на питание);
доставка до места работы (используется транспорт предприятия, аутсорсинговой компании или компенсация за использование личного транспорта с бесплатной парковкой);
подарки детям сотрудников (как правило, новогодние), подарки сотрудникам;
организация или оплата занятий спортом (например, абонемент на фитнес, в бассейн);
предоставление дополнительных дней к отпуску;
премии за выслугу лет;
выплата материальной помощи в связи с различными событиями;
возможности роста и развития (организация и оплата обучения, программа развития в компании);
предоставление ДМС.

Большинство предприятий предоставляют ДМС после испытательного срока. Наиболее востребованы в пакете ДМС услуги по медицинскому обслуживанию в поликлинике, при госпитализации, стоматологическому лечению.

Развиваются услуги ДМС в виде проведения чекапов, предоставления услуг онлайн-медицины. ДМС по-прежнему остаётся сложной льготой, особенно для предприятий, работающих в отдалённых районах, где уровень медицинского обслуживания остаётся низким. Некоторые категории сотрудников не имеют возможности воспользоваться данной льготой.

Необходимость в получении информации

Регулярный мониторинг зарплатного поля и владение данными по структуре и оплате труда повышает конкурентоспособность работодателя на рынке труда и снижает затраты на рекрутинг. Анализ уровня заработных плат требует конкретизации и не работает в режиме «средней температуры по палате», поэтому значимыми условиями для эффективного регулярного анализа является отраслевой и географический выбор, функциональное сопоставление анализируемых должностей.

Цифровые данные предоставлены компанией Рекадро на основе регулярных исследований рынка по заказу российских компаний, имеют общее справочно-информационное значение, для точных показателей необходим более детальный мониторинг.

]]> Космонавтом можешь ты не быть? http://hrmag.ru/blog/3xs23ecso1-kosmonavtom-mozhesh-ti-ne-bit http://hrmag.ru/blog/3xs23ecso1-kosmonavtom-mozhesh-ti-ne-bit?amp=true Fri, 07 Nov 2025 19:50:00 +0300 #личная эффективность #рекрутинг Как изменилась профессия рекрутера за 10 лет

Космонавтом можешь ты не быть?

Для тех, кто выбирает профессию

За последнее десятилетие профессия рекрутера (специалиста по подбору персонала) значительно изменилась в связи с развитием цифровых технологий, преобразованием форматов трудовой занятости и эволюцией рынка труда. Генеральный директор кадровой компании «Рекадро» Екатерина Елендо делится кейсами и наблюдениями о том, каким был и каким должен быть сегодня рекрутер в кадровом агентстве и инхаус.

Исторический экскурс

Рекрутмент возник в России около трех десятилетий назад, но не сразу стал восприниматься как самостоятельная профессиональная область, требующая специализированной подготовки и владения особыми профессиональными навыками. До появления современных технологий большинство операций выполнялось вручную, включая поиск кандидатов посредством бумажных баз данных, размещения вакансий в газетах и журналах, рекомендаций и прямого выхода на потенциальных соискателей.

Пример из практики: заказ по подбору руководителя службы безопасности на промышленное предприятие, где основным критерием выбора было наличие опыта работы в ФСБ. Поиск кандидатов через базу данных, работные сайты, рекомендации не дал нужного результата. Что делать? Звонок в отдел кадров местного управления ФСБ, которому очень удивились и сразу спросили: «Вы понимаете, куда вы звоните?» После объяснений последовала еще масса вопросов на предмет личных данных и организации, обещали подумать. Через пару дней перезвонили и дали контакты трёх потенциальных кандидатов, одного из которых потом и взяли на работу. Было это, как вы догадываетесь, более 15 лет назад. Но подобный подход работает и сейчас, несмотря на развитие технологий, интернета, искусственного интеллекта. Появилось больше возможностей для мониторинга информации, изменились коммуникации, но выход на конкретных специалистов, прямой поиск используется рекрутерами и сегодня.

Ранняя стадия развития профессии характеризовалась отсутствием четких стандартов и нормативных рамок, что создавало трудности в понимании сути профессии и формировании общественного восприятия рекрутера. Сами рекрутеры о своей профессии говорили эмоционально, отражая её смысл:

Рекрутер – это не профессия, это стиль жизни. Рекрутер обязан быть всем: и экономистом, и рекламным агентом, и механиком, и строителем, и, возможно, когда-нибудь – космонавтом.

Рекрутёр – профессия всех профессий.

Рекрутер – это человек, с которым можно поговорить «по душам» на профессиональные темы.

Рекрутер – это специалист с неугасающей поисковой активностью!

Рекрутер - вечный охотник.

Или вот такое, в стихах:

Кто он? Он финансист или актёр, механик, брокер, волонтёр? Людских судеб - монтёр, гравер. Так кто он? Это – рекрутёр.

Больше всего определений связаны с высокой профессиональной эрудицией рекрутёра, который должен знать нюансы и детали множества профессий, так как ведёт подбор разных специалистов из разных отраслей. Отмечается и ещё одна значимая сторона профессии: рекрутер – это поисковик, сыщик, азартный охотник, он находится в постоянном поиске кандидатов, соответствующих требованиям должности. Кажется, все просто: размещай вакансию на работном сайте или доске объявлений и выбирай кандидатов. Но чаще всего заказчику нужен кандидат, которого нет на работных сайтах. Поэтому привлечение разных источников для поиска, определение сфер, где водятся такие кандидаты – актуальная и драйвовая задача рекрутёра.

Современные тенденции и трансформации

Современные реалии рынка труда предполагают преобразования как в структуре рабочей силы, так и в формах взаимодействия между кандидатами и работодателями.

Значимые изменения последних лет:

Удаленный или гибридный формат работы. Ввиду широкого распространения высокоскоростного интернета и мобильных устройств рекрутеры получили возможность вести деятельность вне зависимости от физического местоположения, в том числе открывая доступ к международным рынкам труда.
Отсутствие региональных границ. Современные средства коммуникации позволяют эффективно взаимодействовать с кандидатами независимо от их местонахождения, сокращая потребность в открытии филиалов и представительств в регионах.
Новые формы коммуникации. Развитие коммуникационных платформ и сервисов существенно изменило способы взаимодействия рекрутеров с кандидатами и заказчиками. Видеоконференции, онлайн-встречи, видеоинтервью, мессенджеры и чат боты стали стандартом современной рекрутинговой индустрии.
Источники поиска кандидатов. Помимо традиционных каналов, таких как специализированные веб-сайты и доски объявлений, рекрутеры активно используют социальные сети, каналы и профессиональные группы в мессенджерах, электронные рассылки, таргетированную рекламу.
Автоматизация рабочих процессов. Автоматизированные системы учета и анализа (АТС) позволяют эффективнее управлять проектами подбора персонала, обеспечивая информативность, прозрачность и точность данных.
Сложный и неоднозначный рынок труда: движение от острого дефицита кадров и зарплатной гонки до умеренного снижения найма, дефицита квалифицированных специалистов и поколенческого разрыва. Развитие платформенной и альтернативной формы занятости.
Повышенные требования к безопасности кандидатов, использование детектора лжи и других методов проверки данного критерия.

Новые компетенции и навыки

В условиях цифровой трансформации и ускорения темпов модификации рынка труда возникает необходимость приобретения новых компетенций рекрутера, таких как:

самостоятельная организация рабочего процесса и пространства, навыки тайм менеджмента;
владение современными технологиями устной коммуникации для установления доверительного контакта и письменного общения в мессенджерах и социальных сетях;
оценка кандидатов посредством видеоинтервью;
навык анализа больших объемов данных и интерпретации результатов исследований;
эффективное применение искусственного интеллекта (ИИ) для оптимизации выполнения рекрутерских задач: создание корректного и продающего описания вакансии, шаблонов писем и сообщений для кандидатов, автоматизация общения через чат боты, в том числе в рамках отсеивающего интервью;
развитие отраслевой экспертизы рекрутера, понимание рынка, должностей и квалификаций;
понимание ситуации на рынке труда и знание глобальных трендов рекрутинга.

Пример из практики: подбор производственного мастера на современное промышленное предприятие. Заказчику нужен опытный и перспективный специалист с развитием карьерного трека до руководителя производства в ближайшем будущем. Откликов кандидатов было много, должность распространённая, обрабатывались и сортировались они быстро при помощи ИИ, но практически все отклики были нерелевантными, несмотря на аутентичное описание вакансии. Что делать? Выбрали точечный поиск через таргетированную рекламу, ориентировались строго на нужную целевую аудиторию и географическое расположение предприятий-доноров. Так получили отклик подходящих под требования кандидатов и выполнили заказ.

Современный рекрутер — это профессионал широкого профиля, сочетающий глубокие знания психологии и менеджмента, развитый эмоциональный интеллект, творческое мышление и способность эффективно применять новейшие технологии. Значимость и актуальность профессии постоянно повышается. Рекрутеры остро востребованы в развивающихся предприятиях различных секторов экономики, ИТ-компаниях и стартапах, финансовых и консалтинговых организациях, государственном секторе, кадровых (рекрутинговых) агентствах.

Прогресс технологий будет продолжать оказывать влияние на динамику профессии, подчеркивая необходимость постоянной переподготовки и обновления знаний. Обучаться профессии или обновлять навыки можно на краткосрочных курсах, которые создают эксперты рекрутинга. Ценность актуальных практических навыков - один из трендов в подборе персонала, который позволяет быть всегда современным и востребованным.

]]> Вакансии, в которые кандидаты не верят http://hrmag.ru/blog/p7jj5np6b1-vakansii-v-kotorie-kandidati-ne-veryat http://hrmag.ru/blog/p7jj5np6b1-vakansii-v-kotorie-kandidati-ne-veryat?amp=true Wed, 05 Nov 2025 19:56:00 +0300 #кейсы и практики #рекрутинг Кейс рекрутера, который умеет слышать рынок

Вакансии, в которые кандидаты не верят

Подбор квалифицированных рабочих специалистов - это не про публикацию вакансий на работных сайтах.

Это про честность, доверие, тонкое понимание человеческих страхов и способность рассказать про работу так, чтобы человек увидел не должность, а будущее.

Мы привыкли считать рабочие вакансии «простыми»: разместил объявление - получил отклики - закрыл позицию. Но в реальности этот сегмент становится самым эмоциональным, недоверчивым и требовательным. Кандидаты здесь редко ориентируются на бренды, зато остро реагируют на условия, графики, слухи и личный опыт знакомых.

Делимся кейсом Эльвины Киселевой, консультанта по подбору персонала компании «Рекадро», про подбор электромеханика.

Пластик вызывает страх

Электромеханик на производстве. Хорошая компания. Чистое производство. Развитая техника. Европейский цикл.

Но кандидаты - один за другим - реагировали одинаково: «Пластик? Значит, вредность. Значит, химия. Нет, спасибо».

Не важно, что предприятие проходит аттестации и контроль; не важно, что там стерильнее, чем в некоторых пищевых цехах. В массовом сознании если производство связано с пластиком, значит это опасно.

Именно с такими иррациональными, но очень живыми страхами я и начала работать. Я быстро поняла: борьба со страхами с помощью логики не работает. Если говорить кандидату «у нас чистое производство», он слышит «меня убеждают». Если акцентировать на инженерных сетях - кандидаты начинают опасаться, что работа связана с канализацией.

Решение оказалось простым: иным языком рассказывать про ту же работу.

Я перестала упирать на технические термины, давить аргументами. Фокус сместился на другое: безопасность, стабильность, реальные условия и главное - возможность увидеть всё своими глазами.

Вместо тысячи слов

Этот инструмент стал поворотным моментом. Вместо недоверчивых диалогов по телефону кандидатам предложили прийти на экскурсию.

А встречу проводил не HR, а главный инженер - человек, который не рекламирует, а объясняет.

Что увидели кандидаты:

чистые цеха без запахов;
современное оборудование;
людей в нормальных условиях, а не «в химкабинетах»;
реальную работу, а не страшилки из интернета.

Многие говорили: «Мы ожидали совсем другое. Здесь нормально».

Экскурсия сняла 80% возражений. И это важный вывод для рынка: рабочие специалисты не верят словам - они верят глазам.

Меняем условия, а не только текст вакансии

После нескольких разговоров с кандидатами стало ясно: проблема не только в страхах. Условия, которые компания считала нормальными, не подходили людям в жизни:

слишком сложный график,
почасовая оплата пугает,
нет питания,
далеко добираться.

Я регулярно передавала обратную связь работодателю - и условия стали меняться:

график изменили на 2/2/4, добавив четыре выходных - идеальный вариант для семейных людей,
появилось корпоративное питание,
расширили транспортные маршруты,
ускорили процесс: в одну встречу - HR + главный инженер.

Ищем активно

Рекламные кампании? Нет.

Локальные паблики? Ноль откликов.

Техникумы? Интерес формальный.

Рекомендации? Почти никто не хочет «советовать работу».

Рекрутинг рабочих профессий - это скорее не про количество инструментов, а про глубину контакта с человеком: самым эффективным методом поиска является холодный обзвон с правильно выстроенным диалогом. Ну и про работу с откликами многое уже сказано – их надо отрабатывать в течение часа, даже если это вечерние часы.

Кейс очень чётко показывает мотивацию людей: они выбирают не только зарплату, но удобство и предсказуемость графика, условия труда, стабильность, быстроту найма, доверие к рекрутеру, безопасность рабочего места, внятный карьерный путь.

В сегменте квалифицированных рабочих безопасность может оказаться даже важнее денег. По крайней мере, при прочих равных они выберут место и людей, которым могут доверять.

]]> Оценка без стресса http://hrmag.ru/blog/jzo5hg94f1-otsenka-bez-stressa http://hrmag.ru/blog/jzo5hg94f1-otsenka-bez-stressa?amp=true Fri, 31 Oct 2025 20:00:00 +0300 #бренд работодателя Как мы отказались от аттестаций и повысили эффективность сотрудников

Оценка без стресса

Опытом корректировки процедур оценки сотрудников делится генеральный директор компании «Рекадро» Екатерина Елендо

Два года назад, кафе в офисном центре. За чашкой кофе обсуждаем с коллегой итоги завершившейся HR-конференции. От соседнего столика, скрытого перегородкой, доносятся характерные всхлипывания и утешающий, знакомый голос: «Не бойся, ничего страшного, ты подготовишься - и всё будет хорошо».

Понимаем, что это наши коллеги, и речь идёт, думаете, о чём? Нет, не о серьезной ошибке в производственных расчётах, не о результатах аудита, не о сорванных сроках сложной задачи, не о провалившемся проекте, ну о чём еще плакать на работе? Всего лишь об аттестации в компании.

Сотрудники часто испытывают серьёзный стресс в период аттестационных мероприятий. У нас даже были случаи увольнения перед аттестациями – лишь бы не быть участником данной процедуры.

Приоритет аттестации

Долгое время для оценки персонала использовались ежегодные аттестации. Аттестация проводилась по всем правилам: с оценкой 360°, созданием аттестационной комиссии, подготовкой презентаций по итогам работы, аттестационными интервью, тестированием и другими испытаниями. Именно по итогам аттестаций принимались решения о соответствии должности, карьерном росте, включении в кадровый резерв и, соответственно, уровне заработной платы.

Иногда с сотрудниками расставались по итогам аттестации или давали условный испытательный срок, то есть период, в течение которого сотрудник должен был повысить свою эффективность, безусловно, с поддержкой в виде обучения, наставничества, консультирования.

В моей практике условный период «исправления» сработал 3 раза из 6, но сработал круто: после такого холодного душа все три сотрудницы стали мегаэффективными, суперпрофессионалами и экспертами, примером для других, работали в агентстве более 10 лет, с некоторыми мы сотрудничаем до сих пор. И всё же это был не самый эффективный метод вывести сотрудников на результат, скорее он cработал не в рамках ожиданий, а вопреки им.

Performance review

Учитывая все сложности, условия и критерии аттестации, мы перешли к более мягкому варианту – проведению ежеквартальных ревью. Performance Review (перформанс ревью) — встреча с руководителем для обсуждения результатов работы, обратной связи, постановки новых целей. Этот метод больше подходит к системе управления эффективностью через OKR, культуре компании, нацеленной на экологичность отношений, и полностью решает наши основные задачи в оценке персонала, среди которых:

Синхронизация целей сотрудника с целями подразделения и компании;
Результативность работы, повышение производительности через выполнение целей, поставленных на квартал задач (OKR);
Раскрытие потенциала сотрудника, обучение и развитие;
Регулярная обратная связь от сотрудника, возможность влиять на его мотивацию через понимание ведущих мотиваторов, использовать персонализированный подход;
Обратная связь для сотрудника от руководителя.

Элементы аттестационного интервью, конечно, присутствуют в такой беседе. Сотрудник должен оценить результаты своей работы в рассматриваемый период, привести факты, цифры, поделиться сомнениями. Используются элементы ретроспективы, мотивационные вопросы. Я часто спрашиваю:

Какие задачи были наиболее интересными, почему?
Что вызывало сложности?
Если бы выполняли эту задачу сейчас, что бы вы изменили (в процессе, действиях – зависит от ситуации).
Что можно улучшить в вашей работе для достижения лучшего результата?
Чему вы научились, как применяете новые знания на практике?
Каким успешным, позитивным опытом вы могли бы поделиться с коллегами?
Обязателен вопрос: какое содействие, поддержка нужны вам от компании, руководства?
Ваши вопросы и пожелания.

Руководитель имеет возможность в рамках регулярных встреч увидеть как позитивные индикаторы, так и негативные, например, элементы эмоционального выгорания через вербальные сигналы, снижение активности в корпоративных коммуникациях, поведенческие маркеры. Это даёт возможность на месте снять напряжение, решить проблемы.

Сотрудники обычно открыты к общению в рамках такой беседы. Обратная связь, пожелания и предложения сотрудников фиксируются в отдельной таблице и рассматриваются. По каждому обращению предоставляется обратная связь.

Среди реализованных предложений сотрудников:

Распределение и оптимизация задач;
Взаимодействие в проектных группах;
Обучение новичков у опытных сотрудников, реализация принципа «делай, как я»;
Внедрение новинок в корпоративных активностях: встречи по интересам, онлайн-зарядки;
Стажировки в других подразделениях для знакомства с функционалом коллег;
Улучшение условий труда (покупка увлажнителя воздуха, например).

Отмечу, что на ревью обсуждаются не только рабочие вопросы, но и увлечения, интересы, семья, отдых, путешествия. Для руководителя важны доверительные отношения с сотрудником, понимание, что его вдохновляет, что поддерживает, что даёт силы. Так рождается уверенность в результате, как с одной, так и с другой стороны.

В итоге мы не потеряли эффективности в оценке работы сотрудников, их индивидуального развития и дополнительно получили снижение тревожности и позитивный эмоциональный фон, снижение текучести, и главное – открытость предложений сотрудников для улучшения работы.

Оценка компетенций

Значимым элементом для развития сотрудника является оценка компетенций, оценка прогресса в профессиональном развитии и формирование программ индивидуального развития (ПИР). В рамках ежеквартальных ревью произвести оценку компетенций не получится, да и не меняются компетенции в течение 2-3-х месяцев. Поэтому один раз в год, в январе-феврале проводится своеобразный чекап для выявления прогресса в развитии профессиональных и корпоративных компетенций сотрудника, планируется дальнейшее обучение и карьерный рост. Среди методов оценки – тесты, вопросы, итоги аудитов, система индикаторов, деловые игры.

Аттестация vs ревью

Возможно, сравнивать аттестацию и ревью для оценки работы персонала в некоторых случаях не совсем корректно, но учитывая общие цели рассматриваемых процедур, вполне закономерно.

Сравнительные показатели	Аттестация	Ревью
Цели/результат	Оценка эффективности работы, обучения и развития. Решение о соответствии должности и карьерном треке.	Оценка эффективности работы, обучения и развития. Решение о соответствии должности и карьерном треке.
Формат	Аттестационное интервью, тестирование, испытания.	Индивидуальная беседа, диалог руководителя и сотрудника
Эксперты	Аттестационная комиссия	Руководитель
Периодичность	1 раз в год	Ежеквартальный мониторинг
Отношение к процессу	Формализация	Открытость, прозрачность
Ресурсы для проведения	Длительная подготовка, отвлечение экспертов, персонала	Экономия времени
Уровень стресса	Высокий	Низкий

Обратная связь от сотрудников по формату оценки

Сотрудники высоко оценивают формат оценки в виде проведения перформанс ревью. По итогам анкетирования в феврале 2025 года, 68% сотрудников считают, что ревью подходит для оценки их работы. Варианты ответов «Нет» или «Скорее нет» не получили ни одного голоса.

Сотрудники также определили, за что они более всего ценят перформанс ревью. В 100% случаев отметили получение обратной связи от руководителя, 84% респондентов выделили формирование целей и задач на следующий период.

Архитектура процесса и выбор инструментов оценки продуктивности и развития сотрудников остаётся за руководителями и HR, но мнение самих сотрудников часто остаётся за скобками, хотя является актуальным индикатором корпоративной культуры предприятия.

]]> Дорогие знания http://hrmag.ru/blog/c89iokcps1-dorogie-znaniya http://hrmag.ru/blog/c89iokcps1-dorogie-znaniya?amp=true Tue, 28 Oct 2025 20:10:00 +0300 #аналитика #обучение и развитие Как измерить отдачу от инвестиций в обучение

Дорогие знания

Корпоративные университеты давно перестали быть «модной игрушкой» для крупных компаний. Сегодня это полноценные образовательные экосистемы, где рождаются лидеры, растут эксперты и формируется новая корпоративная культура.

Но главный вопрос, который волнует руководство: окупается ли это всё? Можно ли в цифрах доказать, что обучение сотрудников приносит компании выгоду, а не просто создаёт красивую презентацию для HR-форума?

От затрат к инвестициям

Ещё несколько лет назад обучение воспринимали как обязательную статью расходов. Сегодня компании всё чаще называют его инвестициями в человеческий капитал. Это не благотворительность, а стратегический инструмент.

У корпоративного университета всегда есть чёткие задачи:

ускорить адаптацию новичков,
развивать управленцев из внутреннего резерва,
повышать производительность труда,
снижать текучесть,
поддерживать внедрение новых технологий.

Что именно можно измерить

Оценивать эффективность обучения только по «удовлетворённости курсом» - как мерить погоду по лайкам.

Важно анализировать, что изменилось после обучения:

Прямые эффекты:

Сократилось время адаптации новых сотрудников.
Увеличилась производительность труда.
Вырос процент внутренних назначений.
Снизилось количество ошибок и брак на производстве.

Непрямые эффекты:

Сотрудники стали чаще участвовать в инициативах.
Повысилась вовлечённость.
Укрепился HR-бренд компании.

В пищевой компании обучение мастеров дало неожиданный эффект - за год количество предложений по улучшению производственных процессов выросло на 35%. Люди просто стали увереннее выдвигать идеи.

ROI корпоративного обучения - формула, которая работает

Самая известная формула выглядит просто:

ROI = (Экономический эффект - Затраты) / Затраты × 100%

Но за этой простотой скрывается тонкая работа с данными.

Затраты – это разработка и проведение программ, зарплата тренеров, время сотрудников, потраченное на обучение, лицензии и ИТ-платформы.

Эффект включает в себя рост производительности, сокращение ошибок и брака, снижение текучести (экономия на найме и адаптации), рост продаж после обучения торгового персонала.

В общем, работа с цифрами предстоит немалая.

Например, после курса «Продажи через доверие» в ритейле выручка на сотрудника выросла на 8%, а текучесть упала на 10%. Это позволило посчитать ROI программы - 162% за полгода.

Модели оценки, которые используют HR

HR используют несколько моделей оценки эффективности обучения. Каждая из них помогает понять: не просто понравился ли курс, а изменилось ли поведение сотрудников и повлиял ли процесс обучения на бизнес.

Модель Дональда Киркпатрика: классика, с которой начинают

Эта модель появилась ещё в 1950-х, но до сих пор остаётся базовой для большинства корпоративных университетов. Она включает четыре уровня оценки.

1. Реакция - насколько участникам понравилось обучение.

Пример: после курса HR собирает короткий опрос - было ли полезно, актуально, удобно.

Это важный, но поверхностный уровень: «понравилось» не всегда значит «запомнилось».

2. Усвоение знаний - проверка, что люди действительно поняли материал.

Это можно измерить тестами, практическими заданиями или экзаменами.

3. Изменение поведения - самый показательный уровень.

Вопрос: применяют ли сотрудники полученные знания на практике?

Например, после обучения руководителей можно оценить, стали ли они чаще проводить обратную связь, делегировать задачи, давать команде больше самостоятельности.

4. Результаты для бизнеса - конечная цель.

Что изменилось в компании? Снизился уровень брака? Ускорилась адаптация новых сотрудников? Выросли продажи?

Эта модель помогает построить логическую цепочку: от эмоций участников к реальным изменениям в бизнесе.

После программы «Лидерство на производстве» в металлургическом холдинге компания сравнила показатели безопасности. Через три месяца количество нарушений снизилось на 12%. Формально - это уровень 4 по Киркпатрику.

Модель Джека Филлипса: Киркпатрик плюс деньги

Филлипс предложил добавить пятый уровень - ROI (Return on Investment).

То есть не просто зафиксировать изменения, а посчитать, во сколько обошлось обучение и какой финансовый результат оно принесло. Эта модель сложнее, потому что требует точных данных и учёта множества факторов, но она хорошо работает в больших компаниях, где обучение связано с конкретными бизнес-целями - продажами, производительностью, безопасностью.

Современные подходы: HR-аналитика и поведенческие данные

Многие российские компании сегодня уходят от статичных опросов и строят системы постоянной аналитики.

Они соединяют HR-данные (адаптация, текучесть, производительность) с результатами обучения.

Например, после курса для рекрутеров отслеживают, сократилось ли время закрытия вакансий, после обучения мастеров анализируют динамику брака, после лидерской программы сравнивают уровень вовлечённости в командах.

Чтобы это работало, обучение интегрируют с HRIS-системами (1С, SAP HR, Bitrix, Oracle), где можно собирать метрики автоматически, используют пульс-опросы, чтобы понять, как меняется настроение сотрудников после обучения.

В корпоративном университете «Газпром нефти» действует собственная система Learning Impact, которая связывает данные о прохождении программ с ключевыми метриками: производительностью, безопасностью и вовлечённостью сотрудников. Это позволяет видеть не только, кто прошёл обучение, но и что изменилось после этого в цифрах.

Как связать обучение с бизнесом

Самая частая ошибка корпоративных университетов - учить без запроса бизнеса.

Чтобы показать эффект, важно, чтобы каждая программа имела заказчика и измеримый результат: курс по продажам должен влиять на показатели отдела, программа для мастеров - снижать ошибки и брак, для менеджеров - повышать удержание сотрудников.

Хорошая практика - использовать карту эффекта:

Что сотрудник делает по-новому → Как это влияет на подразделение → Как отражается на бизнесе.

После внутреннего курса по наставничеству машиностроительная компания увидела: адаптация новичков сократилась с 3 месяцев до 1,5. Простой показатель, но эффект - экономия 2 млн рублей в год.

Где HR чаще всего ошибается при оценке эффективности обучения

Оценка обучения - это тонкая материя. Здесь легко впасть в крайности: либо считать всё «на глаз», либо превратить процесс в бесконечные таблицы и отчёты, которые никто не читает. Вот несколько типичных ловушек, в которые попадают HR, когда пытаются доказать, что корпоративное обучение «окупилось».

1. Считать ROI ради галочки

Во многих компаниях формулу ROI используют не как инструмент анализа, а как элемент отчётности. Главная ошибка - считать всё подряд, не связывая обучение с конкретной бизнес-целью. Например, проводят курс по командной коммуникации, а потом пытаются доказать, что он повысил выручку.

ROI имеет смысл считать только тогда, когда есть понятная причинно-следственная связь: обучение → изменение поведения → измеримый результат (например, снижение брака, рост продаж, сокращение текучести).

2. Игнорировать нематериальные эффекты

Обучение не всегда выражается в рублях. Иногда его эффект проявляется в атмосфере. Сотрудники начинают общаться спокойнее, меньше конфликтовать, чаще проявляют инициативу, повышается доверие между руководителем и командой.

Эти изменения нельзя перевести в Excel, но именно они влияют на вовлечённость и удержание.

3. Не учитывать контекст

Иногда результаты обучения оцениваются без оглядки на внешние факторы.

Например, HR заявляет: «После программы для продавцов продажи выросли на 15%». Но если в этот же период компания запустила новую линейку продуктов и увеличила маркетинговый бюджет - трудно сказать, что стало причиной роста.

4. Переоценивать скорость результата

Многие руководители ждут, что эффект появится «через месяц». На практике же первые результаты могут проявиться только через квартал или даже через год, когда знания закрепляются в практике.

5. Отсутствие обратной связи после обучения

Оценка часто заканчивается на уровне «прошли - молодцы».

HR не отслеживает, как участники применяют знания, руководители не дают обратную связь. В итоге обучение остаётся в вакууме: знания не переходят в поведение, а компания не понимает, что реально работает.

Через 1–3 месяца после программы возвращайтесь к участникам - короткий опрос, интервью или разговор с руководителем. Это поможет увидеть реальное изменение поведения и вовремя скорректировать программу.

Оценка эффективности обучения - это не просто отчёт для галочки. Она нужна, чтобы показать связь между развитием людей и развитием бизнеса.

Если после обучения сотрудники стали эффективнее, быстрее адаптируются, меньше ошибаются - это уже ROI, даже если его не посчитали в процентах. Обучение окупается там, где компания умеет видеть результат не в дипломах, а в поведении людей.

]]> Репутация под прицелом http://hrmag.ru/blog/2gyby844d1-reputatsiya-pod-pritselom http://hrmag.ru/blog/2gyby844d1-reputatsiya-pod-pritselom?amp=true Thu, 23 Oct 2025 20:20:00 +0300 #бренд работодателя Как HR может превратить негатив в ресурс

Репутация под прицелом

Интернет сегодня не место для слабонервных компаний. Один сердитый пост бывшего сотрудника в Telegram, парочка комментариев на VC.ru, и HR получает воронку кандидатов, которая резко сузилась. Теперь объяснять приходится не только условия вакансии, но и фразу: «А правда, что у вас с руководством ад?»

Добро пожаловать в новую реальность: HR-бренд живёт не на сайте компании, а в чате “Подслушано у сотрудников”.

Где рождается негатив

Репутационные кризисы в России редко начинаются со СМИ. Чаще - с чего-то мелкого, почти бытового. В закрытом чате сотрудник жалуется на холодный обед, в Telegram-канале аноним выкладывает фото из раздевалки, кто-то пишет: «Рекрутер даже “спасибо” не ответил». И всё - снежный ком покатился.

В эпоху мгновенного распространения контента один неосторожный комментарий живёт дольше, чем пресс-релиз. И если раньше “PR тушил пожары”, то теперь именно HR должен научиться работать с огнём - спокойно, системно и по-человечески.

HR - не просто наблюдатель

HR не только человек, который ищет и нанимает, он голос компании. Для кандидата HR - первый контакт и первый источник доверия.

Когда вспыхивает волна негатива, именно от HR ждут объяснения, что происходит. Не в духе “вся информация не соответствует действительности”, а по-человечески: «Да, у нас были сложности. Мы их видим и решаем».

В Поволжье сотрудник завода выложил фото старого станка с подписью: «На таких работаем, пока начальство сидит в тепле». Компания не стала защищаться. Вскоре HR опубликовал снимки нового оборудования и добавил: «Первые пять станков уже пришли». Результат - поток лайков и комментариев: «Респект, что не отмолчались».

Мониторинг - это не роскошь

Первое правило репутационной зрелости: негатив проще предотвратить, чем объяснить.

Не нужно ждать скандала, чтобы начать мониторинг. Используйте Brand Analytics, Telegram Analytics, Google Alerts, следите за отзывами на HH и “Отзовике”. HR может получать короткий “репутационный дайджест” каждую неделю - 5–10 упоминаний о компании, тональность, тема, источник. Этого достаточно, чтобы держать руку на пульсе.

Важно: не делегируйте всё PR. Репутация работодателя - это общая зона ответственности, а не “их парафия”.

Как отвечать, когда негатив уже случился

Негатив - не приговор. Это приглашение в диалог.

Проверьте факты. Не спешите писать оправдания.
Отделите эмоции от сути. Иногда человек просто хочет, чтобы его услышали.
Пишите по-человечески. Без шаблонов и штампов.
Покажите действия. “Мы уже исправили” сильнее, чем “нам жаль, что вы расстроены”.
Не исчезайте. Если решили проблему - вернитесь и скажите об этом.

В крупной торговой сети аноним пожаловался на “невыносимый график”. HR не стал спорить. Он объяснил, как формируются смены, указал, что можно их менять, и добавил телефон для связи. Через день автор поста сам написал: «Спасибо, не ожидал, что ответят».

Профилактика - лучшая защита

Отвечайте кандидатам. Даже если это отказ. Молчание - худшая репутационная стратегия.
Не обещайте лишнего. Если у вас нет карьерного роста за полгода - не пишите об этом.
Работайте с внутренними амбассадорами. Пусть сотрудники сами рассказывают, как у вас устроено - честно, без глянца.
Обратная связь внутри. Иногда негатив появляется не потому, что всё плохо, а потому, что никто ничего не объясняет.

В одной IT-компании HR столкнулся с волной постов “молчат после собеседования”. Вместо оправданий запустили челлендж #ОтветьЗа24 - отвечать кандидатам максимум за сутки. Через месяц поток негатива иссяк. А HR получил больше благодарностей, чем за год.

Чего не стоит делать

Удалять комментарии. Это как тушить пожар бензином.
Писать “официально”. Люди хотят видеть живой голос, а не пресс-релиз.
Игнорировать “неудобных” сотрудников. Они источник инсайта, а не враги.
Переходить на личности. Даже если обвинения несправедливы, уважительный тон всегда выигрывает.

Когда HR-бренд становится бронёй

Сильный HR-бренд - это не отсутствие негатива, а умение на него отвечать без паники. Когда люди видят, что компания не прячется, а говорит открыто, - доверие растёт.

Негатив - это лакмус. Он показывает, где болит и где вы ещё можете стать лучше. Работа с ним - не про борьбу, а про диалог и зрелость.

В России доверие к компаниям не строится пресс-релизами. Оно строится человеческим тоном, прозрачностью и действиями. А значит, у HR сегодня новая миссия: не бояться критики, а превращать её в аргумент в пользу бренда.

]]> От фитнеса к осознанности http://hrmag.ru/blog/rvbmsja9n1-ot-fitnesa-k-osoznannosti http://hrmag.ru/blog/rvbmsja9n1-ot-fitnesa-k-osoznannosti?amp=true Tue, 21 Oct 2025 21:06:00 +0300 #бренд работодателя Программы благополучия, которые действительно работают

От фитнеса к осознанности

Ещё пять лет назад корпоративное благополучие выглядело как набор приятных бонусов: абонемент в спортзал, коробка яблок на кухне и надпись «Заботься о себе!» в рассылке.

Сегодня всё изменилось.

HR всё чаще говорят о well-being не как о моде, а как о части корпоративной стратегии.

Задача программ уже не «сделать красиво», а снизить выгорание, удержать сотрудников и повысить продуктивность.

А значит, нужны решения, которые действительно работают - измеримо, системно и по-человечески.

От йоги к экосистеме

Современные программы благополучия строятся не вокруг йоги по четвергам, а вокруг баланса - физического, эмоционального, цифрового и социального.

Формат программ меняется: вместо отдельных акций - экосистемы, где здоровье, стресс-менеджмент и осознанность встроены в ежедневные процессы.

Новые направления заботы о человеке

Психологическая устойчивость

В крупных холдингах появляются внутренние психологи, «горячие линии доверия» и короткие онлайн-сессии для сотрудников.

Например, в одной энергетической компании внедрили 15-минутные групповые встречи под названием «Перезагрузка» — три дыхательных упражнения, пара шуток и разговор о том, как прошла неделя.

HR говорят, что это лучше любого корпоративного тренинга.

Финансовое благополучие

Ещё недавно считалось, что это «не дело работодателя».

Сегодня тренд обратный: компании обучают сотрудников планировать личный бюджет, рассказывают, как избежать кредитной зависимости и управлять деньгами в кризис.

В банках и ритейле уже проводят «финансовые субботы» - короткие воркшопы с экспертами.

Осознанность и экоповестка

На производстве в Липецкой области запустили проект «Зелёный обед»: в столовой дважды в неделю подают блюда из локальных фермерских продуктов, а сотрудники участвуют в посадке деревьев на территории предприятия.

Руководство говорит: это не PR, а командообразование через общую цель.

Социальное благополучие

Наставничество, «помощники новичков», корпоративные комьюнити и «чаты поддержки» заменяют формальные собрания.

В ИТ-компаниях популярны утренние «кофе-встречи» без повестки - просто чтобы поговорить. Люди начали чувствовать себя частью команды, даже на удалёнке.

Инструменты, которые действительно работают

1. Пульс-опросы и аналитика настроения

HR еженедельно измеряет не KPI, а эмоциональный фон: «Как вы себя чувствуете? Есть ли силы на работу?»

Это помогает вовремя заметить спад вовлечённости.

2. Микропаузный режим

Короткие перерывы между задачами - 60 секунд, чтобы встать, потянуться, перевести дыхание.

В одной компании внедрили чат-бота, который раз в час пишет: «Сделай паузу — тебе спасибо скажет спина».

Простое решение, а сотрудники начали меньше жаловаться на усталость.

3. Анонимная психологическая поддержка

Онлайн-консультации с независимыми специалистами без регистрации в корпоративной системе.

Один HR-директор признался: «Мы не знали, сколько людей воспользуется. За первые 3 месяца - 28 обращений. Ни один случай не закончился увольнением».

4. Корпоративные челленджи здоровья

В Сибири металлургическая компания устроила «битву цехов»: кто больше пройдёт шагов за неделю.

Результат: −12% по больничным и +9% к вовлечённости.

5. Программы цифрового детокса.

Всё чаще HR вводят «дни без совещаний» и «тихие часы» без чатов.

Это не прихоть - сотрудники реально меньше устают и быстрее восстанавливаются.

Как понять, что программа работает

HR всё чаще оценивают программы не по лайкам в чате, а по конкретным метрикам:

снижение текучести и больничных;
рост вовлечённости;
участие в активностях;
эмоциональная стабильность по пульс-опросам.

На производстве «Технопак» внедрили программу «Всё в балансе» и за полгода зафиксировали снижение текучести на 17%.

Главное, говорят в компании, не акции, а последовательность: «Когда забота о человеке не временный проект, а часть культуры - это чувствуется».

Ошибки, которые делают HR

Делать «для галочки». Если HR просто закупает программу и не объясняет, зачем, - эффекта не будет.
Игнорировать руководителей. Когда начальник не подаёт пример, сотрудники воспринимают инициативу как пустую.
Пытаться понравиться всем. Программа должна быть адаптирована под реальные боли сотрудников, а не под красивые тренды.

Будущее well-being - в простоте и человечности

Новые программы благополучия не про йогу и не про чек-листы. Они про культуру, где человек может выдохнуть, сказать, что устал, и быть услышанным.

Раньше мы мерили эффективность программы благополучия количеством курсов. Теперь стоит измерять ее количеством улыбок в понедельник.

]]> Витальный интеллект http://hrmag.ru/blog/42cfn8jo61-vitalnii-intellekt http://hrmag.ru/blog/42cfn8jo61-vitalnii-intellekt?amp=true Thu, 16 Oct 2025 21:08:00 +0300 #бренд работодателя #личная эффективность Новая компетенция устойчивых людей и компаний

Витальный интеллект

Слово «интеллект» сегодня встречается почти в каждом описании soft skills: эмоциональный, социальный, адаптивный…

Но всё чаще HR и руководители говорят о ещё одном виде - витальном интеллекте.

Пока термин не так распространён, но именно он становится ключевым для сотрудников, которым приходится жить и работать в условиях постоянного стресса, неопределённости и перегрузок.

Что такое витальный интеллект

Витальный интеллект (от лат. vita — жизнь) - это способность человека управлять своими жизненными ресурсами: физическими, эмоциональными и энергетическими.

Это не про интеллект в привычном смысле - не про мышление, а про умение быть в ресурсе, восстанавливаться, сохранять энергию и устойчивость.

Человек с развитым витальным интеллектом:

чувствует, когда нужно притормозить, а не идти «на износ»;
умеет восстанавливаться после стрессов;
сохраняет концентрацию и ясность мышления даже в перегруженном режиме;
знает, какие привычки помогают ему оставаться в тонусе.

По сути, это «жизненный навигатор» - система, которая помогает не просто выживать, а жить и работать осознанно.

Почему это важно бизнесу

Если раньше компании ценили сотрудников «с высокой стрессоустойчивостью», то теперь важнее умение беречь себя, чтобы оставаться эффективным в долгую.

Мир ускорился: цифровые каналы, постоянные уведомления, работа в режиме 24/7.

HR-аналитика фиксирует рекордный рост выгорания - по данным SuperJob, более 60% офисных сотрудников в России сталкиваются с признаками эмоционального истощения.

Именно здесь появляется ценность витального интеллекта. Он не противопоставлен эмоциональному, а дополняет его. Если эмоциональный интеллект - это про отношения, то витальный - про энергию. Без неё не работает ни эмпатия, ни мотивация.

Как развивается витальный интеллект

Развивать витальный интеллект можно так же, как и любую другую компетенцию - через системность и практику.

Управление жизненными ритмами.
Сон, питание, движение, микропаузный режим - всё это формирует «энергетическую базу».

На производстве это может быть разминка перед сменой, в офисе - короткие перерывы между встречами.

Саморегуляция.
Простые дыхательные техники, короткие медитации, прогулки без телефона. Всё, что помогает восстановить контакт с телом и снизить уровень стресса.
Культура восстановления.
Умение отдыхать - отдельный навык. Компании всё чаще учат сотрудников «отключаться» от мессенджеров после работы, устраивают дни без совещаний и практику цифрового детокса.
Осознанное отношение к нагрузке.
Не «работать больше», а работать лучше, чувствуя свои пределы и ресурсы.

Как HR может внедрить развитие витального интеллекта

HR-службы сегодня становятся не только хранителями кадров, но и кураторами человеческой энергии.

Развитие витального интеллекта можно встроить в существующие процессы:

В программы лидерского обучения: добавить блоки по управлению энергией, осознанности и балансу.
В ежедневную культуру: начать совещания с коротких «check-in»: «Как себя чувствуем?», «Что поможет зарядиться сегодня?»
В KPI руководителей: учитывать не только производственные показатели, но и климат в команде, уровень вовлечённости.
В программы адаптации: обучать новичков не только корпоративным стандартам, но и принципам «бережного старта».

Практики, которые работают

Энергетический дневник: сотрудники отмечают, какие активности дают энергию, а какие отнимают. Через месяц видно, что реально влияет на состояние.
Корпоративные «дни энергии»: Компании проводят пятничные встречи без повестки: зарядка, прогулка, совместное обсуждение идей. Это возвращает чувство живого контакта.
Микрообучение в формате подкастов: короткие аудио по 3–5 минут «Как восстановиться после сложного дня», «Как сохранить внимание в длинных встречах».
Программы витального лидерства: руководителей обучают управлять не только задачами, но и энергетикой команды: замечать выгорание, поддерживать баланс нагрузки.

Интересные кейсы

Промышленная компания (Урал) ввела систему «энергетического контроля» - каждая смена начинается с двух минут дыхательных упражнений и короткой разминки. Через три месяца снизилось количество микротравм и жалоб на усталость.
В ИТ-компании (Москва) HR запустил формат Energy Talks - еженедельные мини-вебинары о личной эффективности и отдыхе. Участие добровольное, но аудитория стабильно держится выше 60%.
Банк (Санкт-Петербург) включил в корпоративное обучение модуль «Жизненная устойчивость». После внедрения программы сотрудники начали чаще использовать дни отпуска и реже сообщать о выгорании в пульс-опросах.

Витальный интеллект - это новая форма зрелости современного человека. Он объединяет способность работать эффективно, сохранять баланс и быть в контакте с собой.

Для HR это не просто модный термин, а инструмент устойчивости бизнеса: сотрудники, умеющие восстанавливаться, болеют реже, вовлекаются глубже и дольше остаются в компании.

Компании, которые развивают витальный интеллект, фактически инвестируют в самую важную компетенцию XXI века - умение быть живым, а не выгоревшим.

]]> Нитка к нитке http://hrmag.ru/blog/f0fmeioel1-nitka-k-nitke http://hrmag.ru/blog/f0fmeioel1-nitka-k-nitke?amp=true Thu, 09 Oct 2025 21:10:00 +0300 #кейсы и практики #рекрутинг Чем привлечь швей?

Нитка к нитке

Галина Володина, консультант по подбору персонала Рекадро, делится опытом по подбору швей на региональное производство.

Весной ко мне обратился региональный производственный клиент - швейная фабрика. Руководство было обеспокоено нехваткой сотрудников: фабрика активно брала заказы от маркетплейсов, и нужно было оперативно нарастить команду.

Мы с коллегой выехали на производство, чтобы лучше понять условия труда. Просторный светлый цех, современное оборудование, чистота и уютная столовая - всё это сразу стало преимуществами, которые можно было транслировать кандидатам. Обстановка скорее домашняя, чем конвейерная, что уже само по себе ценно для соискателей.

Я приступила к работе, и уже через неделю первая кандидатка вышла на испытательный срок, а затем успешно трудоустроилась. Вскоре к ней присоединились ещё трое. Интересно, что фабрика приняла всех представленных мной специалистов - настолько подходящими они оказались.

Большую роль в таком успешном поиске сыграло то, что моё первое образование связано со швейным делом. Это помогло говорить с кандидатами «на одном языке» и чувствовать их мотивацию. Ситуация на рынке тоже была благоприятной: в регионе много швейных производств, и некоторые из них простаивали без заказов.

Инструменты поиска оказались простыми. Основным стал Avito, конечно, в приоритете были прямые звонки и «ручной» поиск: ждать подходящих откликов на такие позиции неэффективно.

А со стороны работодателя сыграла роль гибкость: фабрика быстро проводила собеседования и сразу же делала тестовые выходы, не затягивая процесс.

В итоге за счёт правильного позиционирования и быстрой коммуникации удалось закрыть несколько вакансий всего за неделю. Если бы Заказчик проводил несколько интервью или мне не удалось выстроить отношения с кандидатами – вряд ли я бы так быстро вывела сотрудников, ведь швеи достаточно капризны в выборе места работы. Как говорится, «будьте проще – и люди к вам потянутся».

Если у вас есть сложности с подбором швей, напишите нам, чтобы получить рекомендации по процессу поиска!

]]> Бизнес адаптируется к рынку труда http://hrmag.ru/blog/syg9moemz1-biznes-adaptiruetsya-k-rinku-truda http://hrmag.ru/blog/syg9moemz1-biznes-adaptiruetsya-k-rinku-truda?amp=true Thu, 09 Oct 2025 21:12:00 +0300 #события Итоги форума Recruiting on TOP

Бизнес адаптируется к рынку труда

В Москве 7-8 октября состоялся XV форум Recruiting on TOP, организованный компанией «Люди и Коммуникации». Мероприятие собрало более 50 ведущих экспертов и профессионалов сферы HR, поделились своим опытом представители российского бизнеса - НПП ТОРИЙ, СК «РЕНЕССАНС ЖИЗНЬ», СКБ КОНТУР, ЧИТАЙ-ГОРОД, ABI PRODUCT, PONY EXPRESS и других компаний.

Среди наиболее актуальных тем оказались:

зарплатные тренды и отраслевые сдвиги,
автоматизации и ИИ,
HR бренд и ценности, как создать EVP.

Как отмечают эксперты, в извечной дуэли «работник – работодатель» рынок по-прежнему на стороне первого, что заставляет компании пересматривать подходы к формированию штата.

От зарплатной гонки линия тренда идет к подготовке сотрудников «с нуля».

Особенно остро стоит вопрос с привлечением высококвалифицированного рабочего персонала – и бизнес адаптируется к ситуации на рынке труда. Так, Алексей Акимов, директор по персоналу и организационному развитию, НПП ТОРИЙ поделился опытом оперативной подготовки токарей - за 3-4 месяца люди без опыта превратились в функциональных специалистов благодаря грамотной системе обучения и наставничества.

Еще одной из тенденций является замена рутинных HR функций ИИ, и как следствие, сокращение сотрудников HR-функций.

Не обошли стороной и тему поколения зуммеров. Основной тезис, с которым согласна и наша команда: зуммеры – прекрасные сотрудники, если найти к ним подход.

В целом, дефицит кадров остается проблемой для предприятий, и универсальных решений нет: важны гибкость в организации рекрутинговых процессов, выстроенная система адаптации, развития и кадрового резерва, подходы к найму, ориентированные на навыках, а не резюме, постоянный контакт с внутренним заказчиком, но рецепт рекрутинговой удачи у каждой компании свой.

]]> Легкий заработок или ловушка? http://hrmag.ru/blog/k7tinxdi61-legkii-zarabotok-ili-lovushka http://hrmag.ru/blog/k7tinxdi61-legkii-zarabotok-ili-lovushka?amp=true Tue, 07 Oct 2025 21:14:00 +0300 #бренд работодателя #кейсы и практики #тк рф #рынок труда Как мошенники используют бренды известных компаний

Легкий заработок или ловушка?

В непростые времена людям хочется верить в сказку и так уж получилось, что большинство современных сказок – это обещание простого и быстрого заработка. Мошенники бесстыдно пользуются сложной ситуацией, в которой сегодня оказались многие – едва не каждый день, мы слышим о том, что они снова выманили последние деньги у очередного доверчивого гражданина, но есть и те случаи, что не попадают в заголовки, хотя ущерб от них не менее болезненный.

Недавно мошенники начали использовать имя кадровой компании «Рекадро» в старой как мир схеме обмана, и, хотя ущерб для тех, кто на нее попался, – на первый взгляд не велик, сам факт неприятен и может иметь более серьезные последствия.

Ловушка «лжерекадро»: как это работает

В конце апреля в «Рекадро» стали поступать обращения от соискателей, которые интересовались вакансиями, опубликованными на ресурсах для поиска работы. Вакансии быстро исчезали — буквально на следующий день. Предлагалась работа в подборе персонала: рекрутер, оператор чата, ассистент по подбору. Казалось бы, перспективная сфера, достойная оплата — оклад 60 тысяч рублей плюс бонусы за каждого приглашённого на стажировку.

Но за красивой вывеской скрывалась ловушка. Соискателям предлагалось пообщаться с телеграм-ботом (название в телеграмме: Recadro_bot – к компании «Рекадро» отношения не имеет), пройти короткое обучение и стажировку, после чего им настойчиво советовали открыть ИП под налоговым режимом НПД — якобы для «оптимизации налогов». На самом деле это была классическая схема сетевого маркетинга, где цепочка «работников» становилась инструментом для открытия множества ИП с реферальными ссылками на оформление в крупных банках.

Каждое открытое ИП приносило мошенникам небольшое, но стабильное вознаграждение. Казалось бы, мелочь, но, когда таких «зернышек» много, курочка клюет. В итоге, доверчивые люди, мечтая о стабильной работе, становились пешками в чужой игре, рискуя не только потерять деньги и время, но и столкнуться с серьезными юридическими последствиями.

Почему это опасно?

Банки действительно часто используют программы «Приведи друга», по которым платят бонусы за новых клиентов. Но массовое создание ИП на основании реферальных ссылок, особенно если человек не понимает, что делает, — это уже не просто маркетинг, а потенциальная угроза безопасности.

Мошенники, владея личными данными и контролируя множество ИП-счетов, могут использовать их для фрода — быстрого перемещения украденных средств, усложняя их отслеживание. Участие в такой схеме грозит реальными уголовными последствиями.

Историческая справка

«Работа на дому», известная ещё с времен Великой депрессии, начиналась с схемы «конверт-стафинга»: человеку предлагали отправлять письма за деньги, предварительно заплатив небольшую сумму организаторам. Получив плату, жертвы получали инструкцию — самим распространять аналогичные объявления. Несмотря на усилия властей, включая масштабный проект ФТК Project False Hope в 2006-м, число пострадавших продолжает расти: в 2007 году обманули около 2,5 млн американцев.

Репутация и гарантии

Предложение фейковой работы соискателям – распространённая практика не только в свете рассматриваемой мошеннической манипуляции, но и в ряде других, возможно, более болезненных ситуаций. Использование имени известной компании, такой как «Рекадро», вызывает доверие соискателей и облегчает задачу мошенников по заманиванию новых жертв в свои сети.

«Репутационные издержки от действия мошенников пока оценить трудно, - рассказывает генеральный директор кадровой компании «Рекадро» Екатерина Елендо – они используют для размещения вакансий работные сайты, сотрудничают с популярными банками, поэтому соискателям сложно понять, что тут может быть не так. Большинство из тех, кто поверил мошенникам, но в итоге вышел на нас, готовы сотрудничать и делятся полученной информацией. Мы не знаем реальных масштабов деятельности мошенников, но в любом случае, мы предприняли ряд мер, чтобы пресечь их дальнейшие манипуляции».

Обман людей, их надежд и потеря времени — это преступление, которое не может оставаться безнаказанным. Компания «Рекадро» продолжает активную борьбу с подобными схемами, сотрудничает с правоохранительными органами и предупреждает всех, кто ищет работу: будьте бдительны, не поддавайтесь на обещания легких денег и не оформляйте ИП по сомнительным ссылкам. Обращайтесь к профессионалам, которые действительно хотят вам помочь.

Если у вас был опыт столкновения с мошенниками под видом работодателя или вашу компанию пытались использовать в таких целях - напишите в редакцию, мы расскажем о вашем случае!

]]> Предиктивная аналитика http://hrmag.ru/blog/bn82zjeb01-prediktivnaya-analitika http://hrmag.ru/blog/bn82zjeb01-prediktivnaya-analitika?amp=true Thu, 02 Oct 2025 21:16:00 +0300 #аналитика Предупреждаем увольнение сотрудников

Предиктивная аналитика

В последние годы удержание сотрудников стало едва ли не главной задачей для HR-служб. На фоне дефицита кадров и растущей конкуренции на рынке труда компании всё чаще задаются вопросом: как предугадать момент, когда сотрудник начнёт задумываться об уходе, и что можно сделать, чтобы этого не произошло?

Опросы вовлечённости и стандартные интервью «на выходе» дают слишком поздний сигнал. Когда сотрудник уже подал заявление, компания теряет время и деньги. Решение лежит в сфере предиктивной аналитики - инструмента, который позволяет выявлять триггеры ухода заранее и устранять их.

Предиктивная аналитика - это использование данных и алгоритмов для прогнозирования поведения сотрудников. В отличие от классической HR-аналитики, которая отвечает на вопрос «что произошло?», предиктивная смотрит вперёд: «что может произойти?»

Пример: модель на основе HR-данных может показать, что у сотрудника с определённым стажем и уровнем зарплаты риск ухода в течение полугода выше среднего. Это не повод для паники, но сигнал для HR - провести встречу и разобраться в причинах.

Триггеры увольнения

Опыт российских компаний показывает, что за большинством увольнений стоят типовые факторы. Самые частые из них:

Компенсации: несоответствие зарплаты рынку или отсутствие регулярной индексации.
Карьерные ожидания: когда рост «упирается в потолок» или отсутствует возможность горизонтальных переходов.
Стиль управления: микроменеджмент, токсичность, отсутствие признания.
Баланс работа/жизнь: постоянные переработки, отсутствие гибкого графика.
Справедливость: когда вклад не замечают или распределение нагрузки кажется неравномерным.
Коллектив: токсичный, апатичный, даже просто не подходящий по ценностям или темпераменту.

Важно понимать, что сами по себе эти факторы не всегда приводят к уходу. Проблема возникает, когда они совпадают и усиливают друг друга.

Найти и обезвредить

У HR всё больше инструментов, которые помогают выявлять сигналы риска.

Данные из HR-систем

Современные решения помогают отслеживать разную статистику по сотрудникам: стаж в должности и компании, динамика зарплаты, продвижение по карьерной лестнице, количество переводов между подразделениями и так далее. На основании этих данных можно построить модель, которая покажет, сотрудники с какими характеристиками уходят чаще, например: если сотрудник работает более 3 лет на одной позиции и его зарплата не индексировалась >18 месяцев, риск ухода на 30% выше.

Получая сигналы по конкретным людям, HR может обсудить с руководителем их карьерные перспективы или индексацию оплаты труда.

Пульс-опросы и регулярные анкеты

Оценивая настроение и вовлечённость, отношение к руководителю и команде, справедливости, баланс работа/личная жизнь и так далее, мы можем вовремя заметить возникающие риски. Опросы должны быть короткими (5–7 вопросов) и проводиться каждые 2–4 недели - если вовлечённость падает два квартала подряд, это сигнал риска.

На основе статистики можно находить и «горячие точки» — департаменты, где люди чаще задумываются об уходе.

KPI и продуктивность

Если продуктивность сотрудников системно снижается, это может быть индикатором эмоционального выгорания или снижения мотивации, но здесь важно учитывать контекст (например, изменение задач или перераспределение нагрузки), поэтому HR комбинирует данные с обратной связью от руководителя.

Поведенческие маркеры

Рост опозданий или увеличившееся количество больничных, снижение участия во встречах (или отключение камеры во время онлайн-встреч), уменьшение вовлечённости в общение и инициативы – индикатор назревающей проблемы с сотрудником. Сегодня уже есть возможности по автоматизированному скринингу активности сотрудников, но внедрение их может быть дорогостоящим и сложным (как говорится, «долго, дорого и больно»), поэтому пока самым важным в наблюдении за поведением сотрудника остается роль руководителя и HR.

Анализ корпоративных коммуникаций (NLP)

Алгоритмы NLP анализируют тексты, выявляют негативные паттерны - тональность сообщений в корпоративных чатах и почте, ключевые слова, связанные с негативом («устал», «бессмысленно», «надоело») – и даёт расклад по риску увольнения. Мечта, правда? В применении таких решений есть законодательные ограничения, поэтому пока к внедрению компании относятся с осторожностью.

Обратная связь с руководителем (One-to-One)

Пожалуй, главный инструмент на сегодня, которым, тем не менее, многие компании пренебрегают. Именно в ходе личного общения можно заметить все вербальные и невербальные сигналы, ну и, конечно, снять напряжение, решить какие-то проблемы уже на месте. О практике таких бесед в Ростелеком мы писали здесь

Предиктивная аналитика в России ещё в зачаточном состоянии, но пилоты уже идут. В крупных банках и телеком-компаниях разрабатывают модели, которые оценивают вероятность ухода сотрудника на основе десятков параметров.

Но важно помнить: такие системы не работают сами по себе. Они должны быть встроены в культуру HR и дополняться человеческим вниманием. Алгоритм может ошибаться - показывать «ложные тревоги» или, наоборот, не заметить реальную проблему, поэтому задача HR - не заменить человека машиной, а использовать аналитику как инструмент

Будущее HR - в балансе технологий и эмпатии. Алгоритм подскажет, где есть риск, а человек примет решение, как превратить этот риск в точку роста.

]]> Современное дистанционное обучение http://hrmag.ru/blog/v6p4d9pgx1-sovremennoe-distantsionnoe-obuchenie http://hrmag.ru/blog/v6p4d9pgx1-sovremennoe-distantsionnoe-obuchenie?amp=true Tue, 30 Sep 2025 21:19:00 +0300 #события #обучение и развитие Новые технологии и инструменты на E-LEARNING FORCE 2025

Современное дистанционное обучение

25-26 сентября в Москве прошел XVI Всероссийский Форум по цифровизации корпоративного обучения E-LEARNING FORCE 2025, посвященный тому, как сделать дистанционное обучение максимально эффективным. Более 70 руководителей отдела дистанционного обучения встретились, чтобы обсудить, какие новые технологии и инструменты сделают дистанционное обучение удобнее и быстрее, как привлечь и повысить вовлечение персонала в el-обучение и как применять ИИ для повышения результативности обучения.

В ходе деловой программы 36 спикеров поделились своим опытом, и ценность вклада каждого эксперта Форума неоспорима. Среди выступлений, которые получили яркий отклик аудитории:

Александр ЧИСТЯКОВ, Директор по развитию, и Алина НУРГАТИНА, Директор Академии, ТРЕНИНГСПЭЙС, рассказали, почему одни компании разочаровались в онлайн-тренингах, а другие успешно развивают этот формат. По их данным, 50% компаний возвращают обучение в офлайн, тогда как 15% наращивают онлайн-программы, и ключевым фактором успеха становится не сам формат, а грамотная организация процесса. Успешные кейсы показывают: комфортное пространство, подготовка участников и тренеров, а также создание позитивного опыта делают онлайн не менее эффективным, чем офлайн.

Светлана ХАЗОВА, Лидер команды обучения Управляющей компании, DODO BRANDS, представила систему «хардового» обучения, которая помогает снижать текучесть персонала, ускорять адаптацию и повышать конверсию новичков. Подход основан на микроуроках по 2-15 минут, автоматизации процессов, балансе теории и практики (30/70) и прозрачном контроле прогресса. Обучение строится на сочетании онлайн-платформы, наставничества и практических смен, что делает процесс более гибким и прозрачным.

Полина МИРОНОВА, Начальник отдела методологии и разработки дистанционного обучения, АКАДЕМИЯ МАГНИТ, представила кейс о том, как компания внедрила формат рилсов в корпоративное обучение. Короткие видеоролики позволили сократить теоретическую нагрузку и время адаптации сотрудников вдвое, сохранив высокую вовлеченность и практическую пользу. Полина отметила, что именно привычный и динамичный формат стал ключом к эффективному обучению массового персонала в условиях высокой текучести и ограниченного времени.

Дарья АВИЛОВА, Руководитель группы по развитию IT компетенций, ГРИНАТОМ, рассказала о корпоративной программе «JavaScript Fullstack», которая стала инструментом развития линейного персонала и снижения дефицита IT-специалистов. В центре программы – гибкий формат обучения, объединяющий разные треки, систему тимлидов и интеграцию soft skills. Подход обеспечил 80% доходимости четыре года подряд, позволил выпускникам становиться менторами новых потоков и создавать реальные продукты для бизнеса.

Евгений СОВЕТОВ, Начальник отдела оценки и обучения, ГК ФСК, представил проект «Формула роста ФСК», в основе которого – внедрение AI-коуча «Геннадий». Решение позволяет персонализировать обучение, развивать управленческие компетенции и превращать обучение в непрерывный процесс благодаря голосовому и текстовому взаимодействию, мобильному доступу и работе с реальными кейсами.

«Чуда не произошло – прямую корреляцию между обучением и бизнес-эффектами найти сложно. Но при той вовлеченности бизнеса, которую мы видим, и при том, что кейсы, которые звучали, показывают позитивную динамику, эта связь становится очевидной. И сама тенденция того, что обучение всё больше находится в периметре бизнеса, говорит о том, что это уже не опция, а базовая необходимость, которая развивается вместе с технологиями. И фокус людей, отвечающих за обучение, всё равно остаётся на бизнесе», – отметил модератор сессии первого дня Форума Ирина ИЛЬИЧЕВА, Управляющий партнер, GLOBAL PEOPLE SOLUTIONS.

После завершения деловой программы участники обменялись впечатлениями в неформальной беседе.

Спонсор сессии – ТренингСпэйс.

Форум прошел при поддержке Auditorium Club.

Организатор Форума – AUDITORIUM CG, независимый организатор бизнес-конференций и деловых встреч для компаний из ключевых секторов российской экономики.

]]> Итоги INDUSTRIAL LEARNING FORCE 2025 http://hrmag.ru/blog/0n8je2so41-itogi-industrial-learning-force-2025 http://hrmag.ru/blog/0n8je2so41-itogi-industrial-learning-force-2025?amp=true Thu, 25 Sep 2025 21:21:00 +0300 #обучение и развитие #события Как вовлекать и развивать производственный персонал

Итоги INDUSTRIAL LEARNING FORCE 2025

23-24 сентября в Москве прошел VII Всероссийский Форум по обучению производственного персонала INDUSTRIAL LEARNING FORCE 2025, посвященный тому, как вовлекать и развивать производственный персонал в условиях дефицита кадров, смены поколений и растущих требований к работодателю. Более 70 руководителей отдела обучения встретились, чтобы обсудить, как повысить мотивацию сотрудников к обучению, внедрять ИИ и цифровые решения и выстраивать эффективное наставничество.

В ходе деловой программы 34 спикера поделились своим опытом, и ценность вклада каждого эксперта Форума неоспорима. Среди выступлений, которые получили яркий отклик аудитории:

Александр КАЛИНИН, Руководитель департамента обучения, развития персонала и корпоративной культуры, Т ПЛЮС, представил подходы к повышению качества подготовки производственного персонала. Он рассказал о создании архитектуры обучения с широкой сетью учебных классов и тренажеров, введении роли инструктора, обновлении базы и запуске центров компетенций. Особое внимание уделяется практико-ориентированным программам и соревнованиям профмастерства, которые помогают развивать ключевые компетенции и повышать уровень безопасности.

Алина ЧАТКИНА, Руководитель отдела обучения и развития персонала, ГК «ЭЛЕКТРОЩИТ» - ТМ САМАРА (АКРОН ХОЛДИНГ), представила стратегию построения единой экосистемы управления квалифицированностью персонала. Фокус сделан на молодежи: профориентация, целевое обучение, практики и спецпроекты помогают привлекать и удерживать молодых специалистов. В компании внедряются программы развития и преемственности, охватывающие ключевые позиции и формирующие кадровый резерв, что укрепляет имидж работодателя и снижает дефицит инженерных кадров.

В ходе своего выступления Полина ВАРАКИНА, Руководитель учебного центра, АРХБУМ, поделилась, как за 5 месяцев перевести персонал со стажем от отрицания до принятия e-learning. Пошаговый запуск включал создание рабочей группы, внедрение простой СДО и базовых курсов, затем контроль результатов, появление амбассадоров и геймификации. Аналитика и оптимизация процессов помогли преодолеть скепсис и встроить онлайн-обучение в работу завода. Полина отметила, что ошибки во время реализации проекта стали инсайтами: важно слушать, а не бороться с «протестующими» сотрудниками, искать союзников в неожиданных местах и использовать Учебный центр шире, чем только для обучения.

Мария МАЛЬЦЕВА, Начальник Центра организации технической учебы – старший руководитель проекта, КОРПОРАТИВНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТРАНСПОРТНОГО КОМПЛЕКСА, представила изменения в сфере наставничества на производстве после инициатив, которые были приняты в 2025 году: обязательная оплата, обучение, сертификация и возможность отказаться. Система трансформировалась благодаря нормативной базе, программам «Школа наставника» и «Сообщество наставников». Внедрена система мотивации, включая нематериальные стимулы, и чат-бот «Люми» для поддержки наставников. Для вовлечения используются публикации, форумы, круглые столы и конкурсы профессионального мастерства.

Елена ДОЛИНА, Генеральный директор, эксперт в разработке и реализации комплексных программ развития, BUROAKZENT, рассказала о создании системы соревнований наставников в цифровой среде для компании ЕвроХим. Наставники проходят отбор по профилю компетенций и стажу, обучаются через электронные курсы, мастерские и деловые игры, оттачивая навыки коммуникации, обратной связи и работы с практикантами. Соревнования включают региональный и корпоративный этапы, тестирование, видео-визитки и практические задания с комплексной оценкой, а цифровые инструмент помогают преодолеть технические ограничения.

«Как промышленный холдинг, мы сталкиваемся с теми же вызовами, что и наши коллеги. Конференции помогают нам ориентироваться в происходящем на рынке и понимать, что мы движемся в правильном направлении. Часто мы приходим уже с идеями и находим здесь их подтверждение. Например, сегодня я услышал кейс о мотивации рабочих и дополнительных активностях – это важная тема, ведь сложно вовлечь сотрудников в наставничество, освоение смежных профессий или подачу предложений помимо основной работы. Когда видим, что коллеги делятся похожими проектами и метриками, которые у нас совпадают, понимаем: мы на верном пути», – отметил модератор первого дня Форума Алексей ПОПОВ, Руководитель управления по обучению и развитию персонала, КСК (ГРУППА ТРАНСМАШХОЛДИНГ).

После завершения деловой программы участники обменялись впечатлениями в неформальной беседе.

Спонсор сессии – BuroAkzent.

Форум прошел при поддержке Auditorium Club.

Организатор Форума – AUDITORIUM CG, независимый организатор бизнес-конференций и деловых встреч для компаний из ключевых секторов российской экономики.

]]> 5 лучших CRM по подбору персонала в 2025 году http://hrmag.ru/blog/ihdtopmky1-5-luchshih-crm-po-podboru-personala-v-20 http://hrmag.ru/blog/ihdtopmky1-5-luchshih-crm-po-podboru-personala-v-20?amp=true Mon, 22 Sep 2025 21:58:00 +0300 Софья Вискова #технологии и ии Какую выбрать вашему бизнесу?

5 лучших CRM по подбору персонала в 2025 году

Автоматизация подбора уже перестала быть трендом — это необходимость. В условиях дефицита кадров, роста стоимости найма и ужесточения конкуренции за специалистов выигрывают те компании, которые умеют работать быстро, структурировано и с опорой на данные.

Сегодня на российском рынке десятки ATS/CRM-систем для HR. Но как выбрать ту, что действительно облегчит жизнь рекрутеру и принесёт бизнесу результат?

Как выбрать CRM для подбора: ключевые параметры

Перед выбором системы важно понять, какие задачи она должна решать:

Функционал
CRM должна поддерживать полный цикл подбора: публикация вакансий, сбор откликов, ведение базы кандидатов, коммуникации с ними, согласования и отчёты. Если система закрывает только часть задач, HR всё равно будет тратить время на ручные процессы.
Автоматизация
Хорошая ATS снимает рутину с рекрутеров: автоматически собирает отклики, исключает дубли, рассылает письма и напоминания, проводит чат-бот-интервью. Чем больше действий система выполняет сама, тем быстрее закрываются вакансии и меньше нагрузка на команду.
Аналитика и управляемость
Без данных рекрутинг превращается в хаотичный процесс. CRM должна показывать конверсию по этапам, скорость закрытия, эффективность источников и выполнение SLA. Важно, чтобы отчёты формировались автоматически и были доступны «в один клик» — это экономит часы на подготовке презентаций и совещаний.
Гибкость под процессы
Каждая компания нанимает по-своему: где-то важны многоступенчатые согласования, где-то массовые собеседования. Важно, чтобы CRM позволяла настраивать этапы воронки, справочники, роли и отчёты под реальный процесс, а не заставляла «подгонять» бизнес под коробочное решение.
Интеграции и открытость
Подбор редко существует изолированно. Система должна «дружить» с job-сайтами, мессенджерами, корпоративной почтой, календарями и HRM-системами. Готовые интеграции и API экономят месяцы работы и позволяют выстроить единую экосистему.
Интерфейс и удобство
Красивый дизайн не главное. Важно, чтобы интерфейс помогал работать быстрее: минимизировал количество кликов, упрощал переходы между этапами и показывал всю историю взаимодействий с кандидатом. Выбирайте систему не «по картинке», а по тому, насколько она реально облегчает жизнь HR-команде.
Безопасность
Система должна соответствовать ФЗ-152 и хранить данные кандидатов в РФ. Это критично для компаний из госсектора, финансовой сферы и крупных корпораций.
Масштабируемость
CRM должна расти вместе с бизнесом. Если сегодня вы закрываете 20 вакансий в год, а завтра 200, система должна справляться с нагрузкой и поддерживать новых пользователей без падения производительности.
Стоимость владения
Не ограничивайтесь сравнением тарифов. Важно учитывать стоимость внедрения, обучения команды, доработок и поддержки. Иногда система с низкой ценой лицензии в итоге оказывается дороже «премиальных» решений из-за скрытых расходов.

Обзор систем

1. e-staff

Общая характеристикаОдна из самых функциональных систем на рынке. Поддерживает полный цикл рекрутинга: поиск, отбор, оценка и наём. Более 100 интеграций, открытая архитектура, удобные инструменты для массового подбора и уникально глубокая HR-аналитика.

Главные преимущества

– Самая развитая аналитика подбора на рынке (конструктор дашбордов, контроль SLA, план-факт).

– Автоматизация массовых коммуникаций: рассылки, чат-боты, роботизированный обзвон.

– Экономия до 200 часов рекрутёра в месяц благодаря автоматическому сбору откликов и AI-инструментам.

Плюсы

Лидер в независимых рейтингах функциональности.
Подходит для сложных процессов (согласования, роли, уровни доступа).
Масштабируемость от SMB до корпораций.

Минусы

– Интерфейс может показаться перегруженным новичкам.

– Эффективнее работает при наличии команды из нескольких рекрутеров.

Цена

Тариф «Стандартный» – 20 тыс. руб. в год.
Тариф «Профессиональный» – 38 тыс. руб. в год.
Тариф «Максимальный» – 52 тыс. руб. в год.

2. Поток Рекрутмент

Общая характеристика

Система с сильным фокусом на массовый наём. Поддерживает автопостинг вакансий, автоматический сбор резюме с десятка сайтов, омниканальную коммуникацию (почта, мессенджеры, звонки), встроенный таск-трекер и календарь. Есть робот Sever.AI, который сам связывается с кандидатами.

Главные преимущества

– Автоматизация рутины: от парсинга резюме до звонков кандидатам.

– Специализированные сценарии для массового подбора (ритейл, call-центры, производство).

– Возможность обрабатывать тысячи откликов быстро и без потерь.

Плюсы

Идеален для компаний с высокой текучкой.
Широкие интеграции с job-площадками и системами связи.
Умные алгоритмы помогают ускорить скрининг.

Минусы

– Аналитика менее детализирована, чем у e-staff.

– Менее гибкая кастомизация процессов.

Цена

Тариф «Базовый» — 30 тыс. руб. в год.
Тариф «Стандартный» — 64 тыс. руб. в год.
Тариф «Экспертный» — 95 тыс. руб. в год.

3. Хантфлоу

Общая характеристика

Одна из самых популярных ATS для малого и среднего бизнеса. Отличается простым интерфейсом, быстрой настройкой и удобной работой с нанимающими менеджерами. Поддерживает интеграции с hh.ru и другими платформами, есть мобильное приложение.

Главные преимущества

– Очень дружелюбный интерфейс: рекрутеры начинают работать без долгого обучения.

– Экономия времени — автоматизация рутинных действий даёт в среднем +7,5 часов в неделю.

– Сильный модуль совместной работы с заказчиками.

Плюсы

Простота внедрения и использования.
Отличный вариант для небольших команд.
Есть мобильное приложение.

Минусы

– Ограниченная кастомизация.

– Аналитика базового уровня.

– Не лучшая система для массового найма.

Цена

Тариф «Малый» — 30 тыс. руб. в год.
Тариф «Профессиональный» — 66 тыс. руб. в год.
Тариф «Максимальный» — 90 тыс. руб. в год.

4. Skillaz

Общая характеристика

Платформа для массового подбора и оценки кандидатов. Поддерживает предскрининг, чат-ботов, видеоинтервью, тестирование и предиктивную аналитику. Идеальна для компаний, где откликов тысячи.

Главные преимущества

– AI-модули для автоматической оценки резюме и прогнозирования выхода кандидата.

– Массовая обработка заявок: система выдерживает потоки десятков тысяч откликов.

– Интеграция с LMS для обучения сотрудников после найма.

Плюсы

Очень сильна в массовом подборе.
Современный подход: видеоинтервью, тесты, автоматизация.
Хорошо интегрируется с HR-экосистемами.

Минусы

– Избыточна для точечного подбора.

– Стоимость выше средней.

– Внедрение требует участия специалистов Skillaz.

Цена

Стартовая стоимость от 2500000 руб. в год

5. Нота (Юнион)

Общая характеристика

Решение на базе платформы Т1, разработанное для среднего и крупного бизнеса. Поддерживает публикацию вакансий, согласования, хранение базы кандидатов, интеграцию с кадровыми процессами и документооборотом.

Главные преимущества

– Полная совместимость корпоративными системами Т1.

– Соответствие требованиям ФЗ-152 и госсектора.

– Подходит для сложных процессов согласования.

Плюсы

Единая экосистема для кадрового учёта и рекрутинга.
Возможность гибкой настройки процессов согласования.
Соответствие требованиям безопасности крупных компаний.

Минусы

– Интерфейс строго корпоративный — не самый удобный.

– Нет встроенных AI-модулей.

– Слабее в HR-маркетинге и массовом подборе.

Цена

Тариф «Базовый рекрутмент» — 24 тыс. руб. в год.
Тариф «Максимальный» — 54 тыс. руб. в год.

Вывод: какая система лучше всего подойдёт вашей компании?

e-staff — выбор №1 для компаний, которым нужен полный контроль, глубокая аналитика и масштабируемость. Подходит для среднего и крупного бизнеса, а также для агентств.
Поток — лучшее решение для ритейла, HoReCa, call-центров и всех, кто работает с большими потоками кандидатов.
Хантфлоу — идеален для стартапов и SMB, где важны простота и скорость внедрения.
Skillaz — мощный инструмент для компаний с постоянным массовым наймом: ритейл, логистика, крупные сервисные сети.
Нота (Юнион) — для компаний, глубоко интегрированных в решения Т1, и госсектора, где безопасность и стандартизация процессов важнее всего.

Итого: если вы хотите гибкость, аналитику и максимум возможностей — ставьте e-staff. Если ваша боль — массовый подбор, выбирайте Поток или Skillaz. Для быстрого старта и простоты — Хантфлоу. А если вы живете в экосистеме решений Т1, обратите внимание на Ноту.

]]> Новая реальность рынка труда: эпоха работодателя наступает http://hrmag.ru/blog/e8h25pvhz1-novaya-realnost-rinka-truda-epoha-raboto http://hrmag.ru/blog/e8h25pvhz1-novaya-realnost-rinka-truda-epoha-raboto?amp=true Fri, 19 Sep 2025 22:02:00 +0300 Наталья Зуева #рынок труда #события Итоги конференции «Коммерсантъ»

Новая реальность рынка труда: эпоха работодателя наступает

Российский рынок труда проходит через период болезненной, но неизбежной трансформации. Эпоха безраздельного доминирования соискателя, как видится многим экспертам, подходит к концу. На смену ей приходит «новое равновесие» - баланс, в котором у работодателя наконец-то появляется больше пространства для маневра. Именно этой теме была посвящена очередная, уже пятая по счету конференция издательского дома «Коммерсантъ» «Рынок труда РФ: новое равновесие» 18 сентября, собравшая около 100 ведущих HR-экспертов, представителей крупного бизнеса и рекрутеров.

Макроэкономический контекст: охлаждение и переоценка

Лейтмотивом всех выступлений стало констатирование охлаждения рынка. Участники единогласно отмечали влияние высокой ключевой ставки на свои отрасли, при этом последнее ее снижение до 17% рынок пока не успел ощутить.

Коммерсантъ привел данные собственных опросов: 46% компаний полностью прекратили «зарплатную гонку», еще 17% замедлили темпы роста до 7-10% в год. Для большинства остальных пороговое значение заморожено на уровне 6-7%.

Эти цифры - следствие серьезного удара по бизнес-показателям. За 2023-2024 годы многие компании увеличили фонд оплаты труда (ФОТ) на рекордные 20-22%, и сейчас бизнес вынужден переходить к режиму жесткой оптимизации затрат. Онлайн-рекрутинг фиксирует резкое сокращение темпов прироста вакансий (с 40% год к году до нынешних 4%) на фоне растущего числа резюме.

Тренд 1: Соцпакет и корпоративная культура как инструменты удержания

В условиях заморозки зарплат компании ищут нефинансовые способы мотивации. Яркий пример - ПСБ, который представил комплексный социальный пакет стоимостью до 380 тыс. рублей в год на сотрудника. Банк использует систему «кафетерия льгот», где каждый может выбрать до 4 опций. Среди них - не только стандартное ДМС, но и такие востребованные услуги, как подбор дошкольного учреждения для детей при переезде или неограниченный вызов любого мастера по типу «муж на час».

Компания «ЕвроХим» поделилась успешным кейсом по внедрению трех ключевых корпоративных ценностей и системы поддержки желаемого поведения сотрудников. Результат - снижение текучести кадров с 13% до 7%.

Тренд 2: Оптимизация, автоматизация и новые демографические ниши

Ответом на вызовы времени становится и оптимизация численности. Ритейлеры ощущают снижение покупательской способности и активно внедряют автоматизацию в логистике, на складах и в рознице, что приведет к сокращению примерно 4,5% персонала до конца 2025 года.

Парадоксальным образом это открывает возможности для других групп соискателей. Например, обратить внимание на «серебряный возраст». Компании апробируют программы привлечения женщин 55-60+, работая в партнерстве с программами долголетия.

Тренд 3: Шок для ИТ и эксперименты с форматом работы

Самые драматичные изменения происходят в ИТ-секторе, т.к. отрасль является «лакмусовой бумагой» рынка. Прошедшие в 2023-2024 гг. массовые сокращения серьезно изменили ландшафт.

Были озвучены две тенденции в ИТ-отрасли:

1. Возврат в офис: до 70% вакансий в ИТ сейчас - только офлайн или гибрид. Это связано не с желанием контролировать, а с требованиями кибербезопасности. Работа с уникальными компетенциями в кодинге требует максимальной защиты данных, которую невозможно гарантировать при удаленном формате. Это повлекло за собой локализацию ИТ-компаний в крупных городах.

2. Нивелирование грейдов: рынок требует универсалов: «ты сам себе архитектор, кодировщик и тестировщик». Грань между senior and mid-level developers размывается.

На этом фоне особенно интересным выглядит профессиональный вызов холдинга MIGROUP. Как рассказала Елена Ахметова, с апреля компания перешла на четырехдневную рабочую неделю. Важно: это не мера экономии, а инструмент снижения текучести и привлечения талантов. Производительность при этом не упала, а в некоторых подразделениях даже выросла. Добиться этого удалось за счет оптимизации процессов и сокращения рабочих перерывов. В итоге сотрудник получает 12 дополнительных выходных в год.

Какие выводы получаем и закладываем в стратегию эпохи перемен?

Рынок труда становится более рациональным, требовательным и прагматичным. В этих условиях кадровая стратегия компании остается максимально гибкой и многозадачной:

пересмотр зарплатной политики: переход от тотального роста к точечным и обоснованным повышениям
фокус на соцпакет и корпоративную культуру: развитие систем «кафетерия льгот» и ценностных программ для удержания ключевых сотрудников
гибкость форматов: готовность экспериментировать с графиками (как 4-дневка) для повышения привлекательности бренда
расширение пулов поиска: внимание к молодежи и сотрудникам «серебряного возраста».
оптимизация и автоматизация: принятие сложных решений по численности для сохранения эффективности бизнеса.

Новое равновесие - это не кризис, а фаза зрелости. И те компании, которые смогут быстро адаптировать свои HR-стратегии к изменившимся условиям, получат серьезное конкурентное преимущество в борьбе за лучшие таланты.

]]> Инклюзивный наём http://hrmag.ru/blog/yi7cgfy8y1-inklyuzivnii-nayom http://hrmag.ru/blog/yi7cgfy8y1-inklyuzivnii-nayom?amp=true Tue, 16 Sep 2025 22:06:00 +0300 #бренд работодателя #кейсы и практики «Пятёрочка» запускает в 9 регионах пилотный проект по трудоустройству людей с инвалидностью по слуху

Инклюзивный наём

Торговая сеть «Пятёрочка» при поддержке Всероссийского общества глухих и инклюзивного проекта Everland запускает в девяти регионах пилотный проект по трудоустройству людей с инвалидностью по слуху. Главная цель — создание равных возможностей в сфере занятости и развитие инклюзивной корпоративной культуры в ритейле.

Работа по данному направлению началась ещё осенью 2023 года с проекта «Один день в Пятёрочке», в рамках которого соискатели с инвалидностью по слуху смогли попробовать свои силы в ритейле. Результаты показали высокую адаптивность кандидатов к работе в магазинах. В 2024 году для развития инициативы была создана рабочая группа из специалистов HR, ESG-направления и консультантов Everland. Следующим значимым шагом стало подписание Соглашения о сотрудничестве с ВОГ.

Пилотный проект стартует в сентябре и охватит девять регионов Центрального федерального округа: Москву, Подмосковье, Тульскую, Калужскую, Рязанскую, Брянскую, Смоленскую, Владимирскую и Тверскую области. После тестирования программа будет масштабирована на всю сеть.

Торговая сеть адаптировала внутренние бизнес-процессы, чтобы создать комфортную и доступную рабочую среду для сотрудников с нарушением слуха. Для них выделена отдельная должность — «Продавец продовольственных товаров», предполагающая выполнение задач по выкладке продукции, работе с ценниками, контролю сроков годности и другим операционным процессам без работы на кассе. При желании и готовности работник сможет перейти на позицию «Продавец-кассир» с расширенным кругом обязанностей.

«Для людей с нарушением слуха трудоустройство — это не просто возможность заработать, а важный шаг к независимости, социальной интеграции и раскрытию потенциала. Глухие и слабослышащие сотрудники могут работать не менее эффективно, чем их коллеги без ограничений по здоровью: их отличает внимательность, ответственность, высокий уровень грамотности и желание расти. Отрадно, что благодаря проекту открываются новые рабочие места, адаптированные под наши потребности», - отметил Дмитрий Алексеевских, начальник отдела науки, образования и трудоустройства Всероссийского общества глухих (ВОГ).

Основное внимание направлено на обучение и интеграцию персонала с инвалидностью по слуху. Ритейлер разработал специальный видеоролик, помогающий им просто и эффективно изучать материалы в рамках трудоустройства. Также предусмотрены профориентационные экскурсии, в ходе которых кандидаты смогут получить представление о работе и попробовать свои силы в безопасной обстановке. Ознакомительные посещения будут проводиться с участием переводчиков РЖЯ или действующих глухих и слабослышащих сотрудников «Пятёрочки», что позволит соискателям задать вопросы и получить развернутые ответы.

Помимо этого, всех сотрудников с нарушением слуха обеспечат специальной формой — жилетом и значком, которые помогут упростить коммуникацию внутри магазина.

«Мы стремимся последовательно развивать инклюзивную повестку и создавать среду, в которой каждый сотрудник может реализовать свой потенциал и чувствовать себя частью команды. Трудоустройство людей с нарушением слуха — стратегический важный шаг к формированию более открытого и разнообразного общества. Мы уверены, что благодаря системному подходу и поддержке наших партнёров этот проект станет примером для всего рынка и внесёт значительный вклад в развитие инклюзии в России», – рассказала Ольга Жирнова, директор по управлению персоналом и организационному развитию торговой сети «Пятёрочка».

Ещё одной важной частью программы стало развитие образовательных инициатив для директоров магазинов и HR. Для них созданы курсы по вопросам отбора, адаптации и сопровождению сотрудников с инвалидностью по слуху, направленные на формирование эффективного взаимодействия в коллективе.

Для успешной реализации проекта торговая сеть подготовила специальный лендинг, на котором каждый может ознакомиться с особенностями работы в магазинах «у дома» на РЖЯ, а также записаться на специальную профориентационную экскурсию.

«Торговая сеть «Пятёрочка» выбрала системный подход разворачивания проекта, в него включены действующие сотру ники с инвалидностью по слуху, которые презентуют свою работу, а также руководители магазинов, в которых уже созданы инклюзивные команды. Подготовлен образовательный контент, введены инструменты знакомства с профессией, учтены особенности в части выстраивания коммуникации как внутри коллектива, так и с населением – покупателями торговой сети. Сегодня магазины рядом с домом могут стать очень хорошей нишей для интеграции людей с инвалидностью в профессию, поэтому особенно важно, когда бизнес включен и создает эти реальные возможности», – подчеркнула Елена Мартынова, сооснователь инклюзивного проекта Everland.

Инициатива реализуется на базе программы устойчивого развития «Пятёрочка с заботой» и является неотъемлемой частью ESG-стратегии Х5 Group, в рамках которой ритейлер последовательно работает над созданием доступной среды для всех.

]]> Рынок труда выравнивается http://hrmag.ru/blog/6rtr3g0kt1-rinok-truda-viravnivaetsya http://hrmag.ru/blog/6rtr3g0kt1-rinok-truda-viravnivaetsya?amp=true Fri, 12 Sep 2025 22:08:00 +0300 Александр Иванов #события Итоги C&B Russia Summit 2025

Рынок труда выравнивается

В Москве 11-12 сентября состоялся XX Всероссийский Саммит по мотивации персонала C&B Russia Summit 2025, организованный Auditorium Conference Group. Мероприятие собрало более 220 профессионалов сферы мотивации и поощрения сотрудников, 47 спикеров из ведущих компаний России (Сбер, Альфа-банк, Ростелеком, Билайн, DoDo Brands, Росводоканал и другие) поделились своим опытом.

В дискуссии о разных тенденциях участники пришли к консенсусу о выравнивании рынка труда в части рабочего персонала – в этом сегменте уже, можно сказать, прекратилась гонка зарплат, чего не скажешь о профессиональном подборе - тут конкуренция усиливается. Однако, рост окладов по всем сферам в этом году будет более умеренный, чем за предыдущие 2 года.

Предприятия сосредоточены на эффективности системы мотивации, росте производительности труда, что отражается и на задачах в области C&B.

В сфере продаж и клиентского менеджмента отмечается 2 разных тренда:

Усиление конкуренции за "хантеров", продажников, которые нацелены на привлечение новых клиентов, преимущественно "холодными" способами и инициативой. Ряду компаний приходится увеличивать окладную часть, классическая схема в 50/50 (50% оклад, вторые 50% - премия для достойного дохода) перестает работать. Не все могут позволить существенно увеличить общий бюджет, поэтому для привлекательности вакансий сдвигают процент в сторону повышения окладов.
Снижение количества "технических" продавцов (те, кто ранее обрабатывал заявки, общался с входящими клиентами b2b и b2c). Самых успешных из них переводят в категорию "фермеров", которые работают над развитием отношений с постоянными клиентами.

Представители страховых компаний и компаний, которые предлагают решения для взаимодействия с ними, ожидают переход с классической системы ОМС на западную модель, где человеку будет доступен необходимый минимум услуг, остальное же ляжет на плечи работодателя с оформлением страховки. Зачастую страховщики, особенно новые компании, действуют по синусоиде (набирают клиентов с элементом демпинга - проседает маржа - отсеивают часть нерентабельных проектов), автоматизированные решения позволяют контролировать этот момент, отслеживать ухудшение качества обслуживания и фрод со стороны некоторых страховщиков.

К региональным особенностям: есть некоторые регионы, например Мордовия, где введен дополнительный день отдыха с сохранением заработной платы - день матери. Выходной предоставляется в календарном месяце женщинам, имеющим ребенка (детей) в возрасте до 14 лет, а также мужчинам, являющимся единственным родителем ребенка (детей) в возрасте до 14 лет. Инициатива пока для частных компаний является рекомендательной, однако работодатели учитывают её, оценивая своё предложение на рынке.

Ведущие предприятия держат «руку на пульсе», проводя системный мониторинг рынка труда, в том числе участвуя в исследовательских проектах и заказывая обзоры заработных плат у провайдеров.

C&B Russia Summit позволил участникам получить данные по актуальной ситуации на рынке труда, современным подходам в управлении вознаграждением, а предоставленная возможность активного нетворкинга – обменяться реальным опытом решения «болей» компании.

]]> Осень в офисе http://hrmag.ru/blog/ebx6m2he51-osen-v-ofise http://hrmag.ru/blog/ebx6m2he51-osen-v-ofise?amp=true Tue, 09 Sep 2025 22:09:00 +0300 #бренд работодателя 5 способов повысить энергию команды, когда за окном темно и холодно

Осень в офисе

Лето осталось позади, дни становятся короче, солнечного света, как и энергии, все меньше и меньше. С одной стороны, снижение солнечного света влияет на выработку сератонина и мелатонина, из-за чего у нас меньше сил и нарушается сон. Также с приходом осени меняется рабочий ритм, четвертый квартал намекает на высокую нагрузку и начало финального рывка. А также ухудшающаяся погода, холод и грусть про уходящему лету снижают настроение, и любимое рабочее место становится все менее привлекательно. Утро каждого дня как мем про понедельник, который наступил внезапно сразу после пятницы.

Рассмотрим 5 работающих способов, которые помогут вашей команде оставаться продуктивной и энергичной даже в самый хмурый осенний день.

1. Превратите офис в источник света и тепла

Окружающая среда значительно влияет на наше настроение и состояние, рассказывает Светлана Колосова. Если за окном серость и слякоть, офис должен стать этому противопоставлением, туда, куда хочется доехать и окунуться в приятную рабочую атмосферу. Постарайтесь максимально использовать естественный свет, больше света, чтобы почувствовать себя проснувшимся и энергичным. Можно заваривать ароматный травяной цитрусовый чай, который будет наполнять бодростью офисное помещение.

2. Запустите марафон wellness-активностей

Забота о физическом здоровье — лучший способ борьбы с хандрой. Предложите команде не разовые акции, а небольшой марафон, например, на месяц. Вы, наверное, уже проводили челлендж по количеству пройденных шагов. Также можно организовать утреннюю зарядку, пригласить профессионального тренера для проведения тренировок в офисе онлайн/офлайн или попросить сотрудников делиться упражнениями и приемами, которые помогают им оставаться активными. Так у вас с помощью команды получится запустить марафон практик, которые уже дают результат. Помимо заботы о здоровье, такие активности отлично сплачивают коллектив.

3. Разнообразьте рутину

Монотонность усугубляет осеннюю апатию. Чтобы разорвать шаблон рабочих будней, можно устраивать тематические дни. Например, «день домашней выпечки», когда каждый, кто хочет, может принести свое фирменное блюдо в офис. Или «день уютных шарфов», когда все будут ходить в офисе в шарфах или шейных платках, особенно это подойдет, если в офисе прохладно. А если позволяет погода (осенние дни, бывает, радуют погодой), можно проводить встречи не в переговорной комнате, а в ближайшем парке. Смена обстановки стимулирует креативность и заряжает энергией.

4. Создайте повод для радости здесь и сейчас

Осенью мы склонны меньше быть в состоянии «здесь и сейчас» и больше думать о предстоящих праздниках в конце года. Исправьте это, создавая небольшие поводы для радости в настоящем. Например, заварите кофе в офисе с утра и предложите коллегам или договоритесь о совместном вкусном и полезном обеде. Не нужно придумывать что-то изощренное, то, что сделать просто и легко скорее всего будет сделано, добавляет Юлия Карасева.

5. Планируйте

Осень — идеальное время для составления планов до конца года и для планирования обучения. Проведите стратегическую сессию по планам на следующий год уже сейчас, а не в декабре, когда мысли о том, чтобы только добраться в 2026 год.

Дайте сотрудникам возможность предложить свои идеи и проекты. Ощущение причастности к чему-то большему отлично мотивирует. Поддерживайте стремление сотрудников к профессиональному росту. Предлагайте курсы повышения квалификации, семинары и мастер-классы, организованные внутри офиса. Такие инициативы демонстрируют заботу руководства о развитии персонала и повышают лояльность сотрудников к компании.

Состояние бодрости зависит не только от месяца в календаре, но и от базовых составляющих хорошего самочувствия: сон, питание, физическая активность, отдых и восстановление. Пробуйте разные методы сами и рассказывайте про них команде. Обсуждайте совместно, что поможет вам оставаться бодрыми и энергичными, принимая во внимание естественные спады.

]]> Эстафета знаний http://hrmag.ru/blog/4mirco7431-estafeta-znanii http://hrmag.ru/blog/4mirco7431-estafeta-znanii?amp=true Thu, 04 Sep 2025 22:12:00 +0300 #кейсы и практики Как максимально результативно организовать наставничество на производстве

Эстафета знаний

Наставничество на производстве - это не просто формальность в адаптации новых сотрудников. Это инструмент, который помогает сократить текучесть, повысить производительность и передать опыт, который не прописан ни в одном регламенте. Но чтобы наставничество действительно работало, важно выстроить систему: с понятными правилами, мотивацией и измеримыми результатами.

Почему наставничество важно

На любом производстве есть знания, которые не попадают в должностные инструкции. Как правильно «почувствовать» машину, услышать звук сбоя, уловить нюанс при регулировке - это опыт, который передаётся только лично.

Хорошая программа наставничества позволяет сократить срок адаптации новичка в 1,5–2 раза. А ещё - снизить текучесть, особенно среди работников, которые приходят без опыта. Там, где есть поддержка и обучение от опытного коллеги, люди дольше остаются в компании.

Кроме того, наставник - это будущий лидер. Наставничество формирует управленческие навыки, помогает научиться обучать других и брать ответственность за результат.

Как выбрать правильных наставников

Ошибка многих предприятий - назначить наставником самого опытного работника, считая, что он «сам всё знает». Но быть мастером и быть наставником - разные роли. Наставник должен уметь объяснять, слушать, поддерживать и давать обратную связь.

Хорошая практика - проводить короткий тренинг для будущих наставников: как обучать взрослых, как хвалить и корректировать, как мотивировать новичков. Даже 1–2 часа обучения сильно повышают качество наставничества.

С чего начать внедрение системы

Определить, где наставничество действительно нужно. Например, в цехах с высокой текучестью, на критически важных операциях, в бригадах с большим числом новичков.
Разработать формат. Для кого-то подходит индивидуальная схема (один наставник - один ученик), а где-то эффективнее парная модель.
Составить план адаптации. Чёткий список навыков, которые должен освоить новичок, и срок, за который он должен выйти на плановую производительность.
Закрепить ответственность. Наставник должен понимать, за что именно он отвечает, а HR - как будет фиксироваться результат.
Собирать обратную связь. Через анкету, короткое интервью или встречу с HR. Это помогает вовремя скорректировать программу.

Как мотивировать наставников

Наставничество требует времени и усилий, поэтому важно, чтобы наставник видел смысл.

Финансовая мотивация. Самая очевидная - надбавка, премия или коэффициент к оплате за каждого успешно обученного новичка.
Нефинансовая. Признание статуса: грамоты, внутренние новости, звание «Лучший наставник месяца». На многих предприятиях это работает не хуже денег.
Карьерная. Наставничество можно включить в карьерный трек, сделать обязательным этапом перед повышением до мастера или бригадира.

Цифровые инструменты

Современные предприятия уже уходят от бумажных планов адаптации.

Вместо этого HR создаёт электронные карты обучения в корпоративной системе. Наставник и новичок отмечают освоенные навыки, фиксируют даты и комментарии.

Это удобно для аналитики - можно видеть, кто справился быстрее, где возникли сложности.

Некоторые компании дополняют процесс короткими видеоинструкциями: как заправить машину, провести техосмотр, собрать узел. Это снимает нагрузку с наставников и помогает стандартизировать обучение.

Как измерить результат

Наставничество будет работать только тогда, когда его можно измерить. Основные показатели:

время выхода новичка на плановую производительность;
количество ошибок и брака в период адаптации;
текучесть в первые 3–6 месяцев;
удовлетворённость новичков обучением.

Если после внедрения программы наставничества текучесть упала, а выход на производительность ускорился - значит, система работает.

Главная роль HR - выстроить систему, где наставник чувствует поддержку, понимает задачи и получает признание.Тогда обучение станет не обязанностью, а возможностью - и для новичка, и для наставника, и для бизнеса.

]]> Бесполезные нейросети http://hrmag.ru/blog/rtt5p6l2t1-bespoleznie-neiroseti http://hrmag.ru/blog/rtt5p6l2t1-bespoleznie-neiroseti?amp=true Thu, 28 Aug 2025 22:13:00 +0300 Анна Маркина #технологии и ии Правила, которые помогают и мешают использовать ИИ

Бесполезные нейросети

За последние годы нейросети из «технологии будущего» превратились в рабочий инструмент, который используется в самых разных сферах. В самом начале «пути» отношение к ним было настороженное, но уже сейчас сложно представить себе работу без использования нейросетей. Вместе с ростом популярности вырос и поток «советов», среди которых много противоречивых. Одни рекомендации действительно помогают правильно работать с ИИ и добиваться крутых результатов, другие - мешают и ухудшают результат или даже отталкивают от использования инструмента. Чтобы разобраться, мы собрали 5 правил, которые работают на практике, и 5 мифов, в которые лучше не верить.

5 полезных правил работы с нейросетями

1. Формулируйте запрос максимально конкретно

Нейросеть - это не гадалка. Она опирается только на то, что вы ей даёте. Чем яснее инструкция, тем лучше результат. Инструкцию мы пишем в виде промта. У промта есть свои правила написания, следование этим правилам позволяет получать нужный результат. Например, в промте обязательно задаем роль, описываем задачу – что нужно сделать (максимально конкретно), в каком виде должен быть результат.

Пример промта

Представь, что ты профессиональный рекрутер. Напиши карту поиска из 20 каналов поиска {вакансия} в городе … . Ориентируйся целевую аудиторию ... Будь оригинален и не банален. Используй все возможности своей памяти. Добавь ссылки на источники.

2. Работайте поэтапно

Многие думают: «Я задам один длинный запрос, и нейросеть сразу выдаст готовое решение». Но на деле это редко работает. Придерживайтесь правила – Один промт – одна задача.

Например, если вам необходимо подготовить план обучения с подробным содержанием, то лучше действовать поэтапно: сначала подготовить промт для составления плана, затем по каждому пункту плана подготовить описание, а на последнем этапе собрать все в единый документ.

В результате сразу получаем хороший результат с минимальным количеством правок.

3. Задавайте контекст (направленность на определенную целевую аудиторию)

Контекст — это то, что отличает живой и «рабочий» текст от набора общих слов.

Например, при создании описания вакансии для разных площадок задаем разные требования к тексту:

- для hh.ru требовался строгий формат: обязанности, условия, требования;

- для Avito - акцент на простоте и понятности;

- для соцсетей - более лёгкая и яркая подача.

4. Используйте диалог, а не один запрос

Первый ответ - это почти всегда черновик. Нейросеть работает лучше, когда вы с ней разговариваете.

Если вам не понравился результат, напишите об этом нейросети, и обязательно уточните, что именно не понравилось. Она очень исполнительна и быстро исправит свою ошибку.

5. Проверяйте всё, что получаете

Это правило кажется очевидным, но его нарушают чаще всего. ИИ может выдать «исследование» или «цифры», которых на самом деле не существует. К сожалению, нейросети могут галлюцинировать.

Финальное слово всегда должно оставаться за человеком.

5 бесполезных правил, которые сделают ИИ неэффективным

1. Нейросеть сама всё знает

Без уточнений результат будет поверхностным. ИИ не читает мысли и не «угадывает» задачи. Если не задать рамки, он выдаст усреднённый текст, в котором нет ценности.

2. Чем длиннее запрос, тем лучше

Наоборот: длинный запрос может запутать модель. На результат влияет не длина запроса, а его точность. Запрос может быть большим (даже на страницу формата А4), если нам нужно получить нужный результат. Формирование такого запроса - целое искусство.

3. ИИ не справляется с творческими задачами

Это миф. Если задать правильный промпт, модель выдаёт неожиданные креативные идеи.

Например, когда мы публиковали вакансию токаря, в стандартном виде она не собирала откликов. Попросили нейросеть переписать текст с юмором. Получился заголовок: «Токарь космических станков». Такой приём «оживил» вакансию и привёл кандидатов, которые раньше её игнорировали.

4. Достаточно использовать готовые промпты из интернета

В сети много «волшебных» запросов, которые обещают универсальный результат. Но на деле такие шаблоны редко подходят именно под вашу задачу.

5. ИИ заменяет эксперта

Нейросеть может ускорить рутину и дать идеи, но она не возьмёт на себя ответственность. У неё нет практического опыта и критического мышления.

Например, при подборе персонала нейросеть может подсказать вопросы для собеседования, но решение, кого брать в команду, принимает рекрутер. Здесь без человеческой оценки не обойтись.

Нейросети — это инструмент, и их ценность зависит только от того, как мы их используем. Они могут экономить время, упрощать рутину, помогать находить свежие идеи. Но они не подменяют эксперта и не снимают с человека ответственность.

Правильные правила помогают встроить ИИ в работу: формулировать запросы конкретно, идти шаг за шагом, учитывать контекст, работать в диалоге и обязательно проверять результаты. А вот слепая вера в мифы — про «длинные запросы», «универсальные промпты» или «замену человека» — только мешает.

Нейросети не делают работу за нас, они делают её вместе с нами. И тот, кто умеет грамотно использовать этот инструмент, получает серьёзное конкурентное преимущество на рынке.

]]> Пойманные в сеть http://hrmag.ru/blog/4mme8dvf81-poimannie-v-set http://hrmag.ru/blog/4mme8dvf81-poimannie-v-set?amp=true Tue, 26 Aug 2025 22:18:00 +0300 #бренд работодателя #личная эффективность HR в балансе технологий и живого общения

Пойманные в сеть

В последние годы в лексиконе HR-специалистов всё чаще появляется термин «киберусталость». Это состояние, возникающее из-за перенасыщения цифровыми каналами коммуникации: бесконечные чаты, письма, онлайн-встречи и уведомления, которые создают иллюзию постоянной включённости. На деле же они истощают ресурсы сотрудников и снижают продуктивность.

Киберусталость проявляется в снижении концентрации, раздражительности, ощущении эмоционального выгорания. В отличие от обычной усталости, она вызвана именно переизбытком технологий и постоянным переключением между задачами. Даже короткий день в условиях «онлайн-бомбардировки» может оставить ощущение измотанности сильнее, чем физическая работа – в таких случаях мемы про скептически настроенных к офисному персоналу шахтеров уже не кажутся актуальными.

Для сотрудников офисов это выражается в 8-10 часах перед экраном. Для линейного персонала - в необходимости постоянно отслеживать уведомления корпоративных приложений на смартфоне. В обоих случаях результат один: человек ощущает себя «пойманным в сеть».

Скорая помощь и профилактика

HR-служба играет ключевую роль в том, чтобы цифровой детокс стал частью корпоративной культуры. Это выражается в нескольких направлениях:

проектирование рабочих ритуалов и баланса между онлайн- и офлайн-взаимодействиями;
обучение сотрудников базовым навыкам «digital well-being» - умению отключаться, планировать и фильтровать информацию;
работа с руководителями, которые должны поддерживать культуру разумных пауз, а не транслировать ожидание «постоянного онлайна».

Именно HR может стать тем медиатором, который объяснит: забота о цифровом здоровье сотрудников напрямую влияет на эффективность и вовлечённость.

Цифровой детокс - это не полный отказ от технологий, а осознанное структурирование времени, проведённого онлайн. Он может выражаться в разных практиках: хотя бы один день в неделю без видеосозвонов, «тихие часы» - время, когда не ожидается мгновенный ответ в чатах и письмах, смена формата (офлайн-обучение, живые командные встречи, совместные спортивные активности), ограничение длительности совещаний - не больше 45 минут. Такие меры позволяют сотрудникам вернуть себе чувство контроля над временем и снизить уровень цифрового давления.

Безошибочные решения

Но как и любая практика, цифровой детокс может обернуться формальностью. Ошибкой станет превращение его в KPI или «обязаловку». Важно помнить, что у разных людей разная чувствительность: кто-то действительно страдает от переизбытка цифровых каналов, а кто-то комфортно работает онлайн.

Опасность есть и в том, что цифровой детокс не должен полностью подменять живое общение «корпоративными активностями». Его цель - снизить нагрузку, а не создать новые формы контроля.

Киберусталость - новый вызов для предприятий в эпоху цифровизации. Сотрудники перегружены технологиями, и именно HR способен помочь компании найти баланс между эффективностью и человечностью. Цифровое здоровье компании – еще одна новая метрика, которую современная служба управления персоналом должна взять в свой арсенал.

]]> Микропауза, но макроэффект http://hrmag.ru/blog/2rp88ok0s1-mikropauza-no-makroeffekt http://hrmag.ru/blog/2rp88ok0s1-mikropauza-no-makroeffekt?amp=true Thu, 21 Aug 2025 22:20:00 +0300 #личная эффективность Как краткие перерывы влияют на производительность

Микропауза, но макроэффект

В корпоративной культуре долгое время ценился образ «несгибаемого труженика», который сидит за компьютером или стоит у станка часами, не отрываясь от дел. Казалось, что именно так достигаются выдающиеся результаты. Но исследования последних лет и практика компаний показывают: работа «на износ» снижает эффективность, а ключ к высокой продуктивности часто кроется в… коротких перерывах:

даже пятиминутные паузы существенно снижают умственное утомление и помогают сохранять фокус,
30‑секундные перерывы каждые 20–40 минут на производстве снижают мышечный дискомфорт и усталость без снижения продуктивности,
30‑секундные микропаузы способствуют снижению уровня стресса и улучшению эмоционального баланса — активируются зоны мозга, отвечающие за восстановление

Что такое микропауза?

Микропаузами называют перерывы продолжительностью от нескольких десятков секунд до пяти минут. Это не обеденный час и не полноценный кофе-брейк, а «маленькие островки отдыха», которые помогают организму и мозгу переключиться.

В отличие от традиционного понимания отдыха, микропауза не вырывает сотрудника из процесса надолго. Она скорее напоминает вдох воздуха во время плавания: коротко, но жизненно необходимо.

Польза для продуктивности и здоровья

На физиологическом уровне микропаузы снимают напряжение глаз и мышц. Несколько секунд, когда человек отрывает взгляд от экрана и переводит его в окно, дают глазам разгрузку. Пара простых движений плечами и шеей помогает избежать застоя крови и последующей боли.

На когнитивном уровне короткие перерывы позволяют поддерживать внимание. Человеческий мозг не способен концентрироваться на одном деле часами - через 40–50 минут наступает естественный спад. Но если в течение рабочего времени «встраивать» микропаузы, работоспособность сохраняется дольше.

Психологи отмечают и влияние на эмоциональное состояние: микропаузы снижают уровень стресса и становятся профилактикой выгорания.

Как встроить микропаузы в рабочий ритм

В офисе это могут быть упражнения для глаз, дыхательные практики, смена позы или короткая прогулка по коридору. В производственной среде микропаузы нередко используют как «разгрузки» для опорно-двигательного аппарата - короткие разминки или смена позиций. В торговле или сфере обслуживания они помогают снизить монотонность и поддерживать уровень внимания к клиентам.

Некоторые российские компании внедряют даже специальные практики: напоминания на компьютере или в корпоративных приложениях. В других организациях микропаузы встроены в регламент - например, после каждого часа за станком сотрудник делает минутный перерыв.

Главное - объяснить сотрудникам, что микропаузы это не «лишние минуты отдыха», а инвестиция в их собственную эффективность. HR и руководители могут использовать таймеры, геймификацию или внутренние кампании «здорового офиса».

Хороший пример — компании, где в календарь рабочих встреч закладывают по 5 минут «буфера». Это снижает усталость и помогает держать высокий уровень концентрации в течение дня. Или внедряется короткая онлайн-рубрика: раз в день HR или «амбассадор здоровья» запускает 2-минутное упражнение (глаза, руки, дыхание). Участники получают «бейджи активности».

Микропрокрастинация

Однако микропаузы могут превратиться в ловушку, если не объяснить их смысл. Вместо коротких переключений они становятся «маленькой прокрастинацией»: лишние просмотры соцсетей, зависание в мессенджере. Важно внедрять культуру именно осознанных микроперерывов.

Можно начинать совещания с минуты тишины или дыхания, а завершать встречи «коротким растягиванием». Полезно также делать паузы командным ритуалом: когда вся команда на минуту отрывается от задач, никто не чувствует себя «ленивым».

Другая проблема - сопротивление сотрудников. Некоторые уверены: если их отвлекают, когда они «в потоке», это снижает продуктивность. Здесь важно подчеркнуть: микропауза не отменяет состояние потока, а помогает его удерживать дольше.

Правильно организованные короткие перерывы — это не потеря рабочего времени, а вложение в эффективность, которое в перспективе снижает текучесть, уменьшает количество больничных и формирует культуру заботы о человеке.

]]> ИИ вне закона http://hrmag.ru/blog/i6mgo9nbt1-ii-vne-zakona http://hrmag.ru/blog/i6mgo9nbt1-ii-vne-zakona?amp=true Tue, 19 Aug 2025 22:26:00 +0300 Евгения Максимова #тк рф #технологии и ии Где заканчивается автоматизация и начинаются юридические риски

ИИ вне закона

Искусственный интеллект уже вошёл в работу HR-служб российских компаний: кто-то использует нейросети для генерации вакансий, кто-то тестирует чат-ботов для первичных интервью, а кто-то запускает систему оценки сотрудников на основе алгоритмов. Всё это экономит время и деньги, но за удобством часто скрываются юридические и этические риски. Игнорировать их опасно: ошибки могут стоить компании штрафов, судебных споров и подрыва доверия сотрудников.

Прозрачность: обязан ли HR сообщать о применении ИИ?

В российском законодательстве нет прямой нормы сообщать кандидату, что его оценивает нейросеть. Однако действует ст. 6 Федерального закона № 152-ФЗ «О персональных данных»: обработка данных должна быть прозрачной и согласованной с субъектом. Если данные кандидата или сотрудника анализируются алгоритмом, это подпадает под понятие обработки.

Практика показывает: лучше фиксировать в согласии на обработку персональных данных возможность использования автоматизированных инструментов. Это снижает риск претензий со стороны кандидата и повышает уровень доверия. Особенно актуально в рекрутинге, когда резюме проходит через автоматический скоринг.

Ошибки и «галлюцинации» ИИ в рекрутменте

ИИ может искажать факты: при анализе резюме неверно расставить акценты, при генерации текстов вакансий «придумать» несуществующие требования. Если такие ошибки приводят к отказу в приёме на работу, это может быть квалифицировано как дискриминация.

Поэтому любое решение, связанное с приёмом или оценкой кандидата, должно оставаться за человеком. Внутренний регламент HR-службы должен прямо фиксировать: ИИ - вспомогательный инструмент, а финальная ответственность лежит на HR или руководителе подразделения.

Персональные данные: главный риск для HR

В России персональные данные защищаются законом № 152-ФЗ. Это значит, что резюме, переписка, записи интервью - всё подпадает под правовую защиту. Использование публичных ИИ-сервисов для анализа таких данных может привести к утечкам.

Типичный пример: HR загружает резюме с контактами кандидата в публичный чат-бот для «красивой обработки». Эти данные могут быть сохранены на серверах за рубежом, что уже нарушение закона о трансграничной передаче.

Рекомендуем придерживаться строгих правил:

не загружать в нейросети резюме и другие документы с ФИО, адресами и телефонами;
использовать анонимизацию (например, вместо «Иванов Иван» — «Кандидат 1»);
при массовом применении внедрять корпоративные, локально установленные решения.

Авторские права и HR-контент

ИИ всё чаще используется для создания текстов вакансий, презентаций и обучающих материалов. Но российское законодательство (ст. 1257 ГК РФ) признаёт автором только человека. Это значит, что чистый «ИИ-текст» не защищается авторским правом и может быть свободно использован третьими лицами.

Чтобы компания имела права на материалы, важно, чтобы HR вносил творческий вклад — редактировал, адаптировал под корпоративный стиль. Тогда продукт можно считать «произведением, созданным с участием человека». Это особенно важно для обучающих программ и брендированных HR-материалов.

Оценка и обучение: зона особой ответственности

Автоматические тесты, онлайн-курсы и симуляции с ИИ становятся нормой. Но любое решение о повышении или увольнении сотрудника должно приниматься человеком. В противном случае есть риск признания процедуры незаконной.

Например, если сотрудника не допускают к аттестации «потому что алгоритм оценил ответы как недостаточные», это нарушение ст. 21 ТК РФ (право работника на справедливую оценку). HR обязан предусмотреть апелляцию и «человеческую проверку».

HR как проводник «этичного ИИ»

Юридические нормы важны, но не менее важно - доверие сотрудников. Если они узнают, что их письма или анкеты анализирует алгоритм без предупреждения, это подрывает корпоративную культуру.

Роль HR - не только внедрять ИИ, но и объяснять, зачем он нужен, как работает и какие границы есть у его применения. Это снижает тревожность, помогает сотрудникам учиться использовать ИИ безопасно и формирует культуру ответственного отношения к технологиям.

На курсе Нейросети для HR Мастерская рекрутинга учит, как использовать искусственный интеллект эффективно и безопасно. Ведь ИИ – это помощник, а не замена, и в руках грамотных служб управления персоналом он может стать инструментом ускорения и повышения производительности без всяких рисков.

]]> Слепой наём или наём вслепую? http://hrmag.ru/blog/c10ofr6vu1-slepoi-nayom-ili-nayom-vslepuyu http://hrmag.ru/blog/c10ofr6vu1-slepoi-nayom-ili-nayom-vslepuyu?amp=true Thu, 14 Aug 2025 22:28:00 +0300 Наталья Зуева #рекрутинг #кейсы и практики Порядок в рекрутинге бьет класс

Слепой наём или наём вслепую?

В рекрутерской терминологии любят красивые названия. «Слепой наём» звучит почти как название нового психологического триллера: загадочно, чуть провокационно и явно многообещающе. Но за этим стоит вполне рабочая технология, которая помогает отбирать кандидатов честнее и объективнее. Проблема в том, что в реальности за этим словосочетанием нередко скрывается совсем другая история - «наём вслепую». А это уже не про технологию, а про хаотичный подбор, в котором теряются сроки, деньги и нервы.

В классическом понимании слепой наём - это метод, при котором на первом этапе поиска убирают всё, что может вызвать предвзятость: имя, пол и возраст, может быть фото, иногда даже учебные заведения и названия компаний, оставляя только функционал и достижения.

Задача метода - дать шанс компетенциям и опыту, а не стереотипам. В международной практике это используют для борьбы с дискриминацией и расширения воронки поиска, а в отдельных отраслях - для экономии времени на лишних обсуждениях «подходит ли он нам по картинке».

Когда это работает?

Рассмотрим примеры:

IT и креатив - там, где портфолио и тестовые задания говорят больше, чем фамилия.

«Имя не имеет значения»

Рекрутер Рекадро работал над вакансией UX-дизайнера для международной компании. Заказчик настоял на слепом найме: из резюме удалили имя, возраст, пол, образование, оставили только проекты и портфолио. В финал вышли два кандидата, и один из них оказался женщиной 53 года с потрясающим опытом, но, как признался позже заказчик, «если бы видел фото и возраст, сразу не стал бы рассматривать». В итоге её взяли, и уже через полгода она возглавила команду. Вот тут метод сработал на все 100%.

Госструктуры и тендеры на подбор - чтобы избежать обвинений в «своих людях».

«Чтобы не было разговоров»

В одном из госконкурсов на подбор требовалось найти главного бухгалтера. Клиент опасался обвинений в «назначении своего человека». Сделали полное обезличивание резюме и тестовых заданий. В итоге победил кандидат, которого никто не знал лично, но по тестам и опыту он идеально подходил. Прозрачность процесса сохранила и репутацию заказчика, и доверие коллектива.

Внутренний подбор - когда компании важно дать равные шансы сотрудникам с разным стажем и из разных отделов.

Агентство в июле 2025 года подбирало руководителя отдела продаж внутри крупной компании. На вакансию претендовали и «свои» сотрудники, и внешние кандидаты. Чтобы избежать фаворитизма, руководители получали обезличенные результаты тестов и KPI. В финал вышел внутренний сотрудник из филиала, которого в головном офисе толком не знали. Его назначили, и через год отдел показал рекордные продажи. Если бы шли обычным путём, шанс попасть в финал у него был бы минимальным.

Преимущества слепого найма

Снижает риск предвзятости: когда в резюме нет имени, возраста и пола, решение принимается на основе опыта, навыков и результатов тестов. Это помогает объективно оценить кандидата и снизить влияние личных стереотипов заказчика или HR.
Расширяет пул кандидатов: заказчик начинает рассматривать тех, кого в обычной ситуации мог бы «отмести» на старте по внешним признакам. Это особенно ценно на сложных и дефицитных позициях, где каждый дополнительный кандидат на счету.
Улучшает репутацию компании: работодатели, внедряющие слепой наём, позиционируются как открытые и справедливые, что положительно влияет на HR-бренд.

Но у такого метода есть и недостатки: он может замедлить процесс, если заказчик привык ориентироваться на личное впечатление (ему сложнее принимать решения без визуальной и биографической информации) - порой это затягивает этап согласования; слепой наём не всегда применим, есть должности, где личные качества и «химия» с командой важны с самого начала, и скрывать личные данные на первом этапе может быть контрпродуктивно.

Обратная сторона

Наём вслепую - это совсем другое. Это когда рекрутер начинает поиск, не имея чёткой точки назначения. Симптомы: заказчик сам не до конца понимает, кого хочет видеть, профиль кандидата меняется по ходу работы, критерии оценки размыты или отсутствуют, «давайте посмотрим, а потом решим» превращается в бесконечные итерации.

А в рекрутерской жизни это выглядит так: неделя за неделей ты отправляешь релевантных кандидатов, а в ответ слышишь: «А мы подумали и хотим немного другого», - и вся работа начинается заново. В этот момент страдает всё: сроки, репутация компании на рынке, мотивация команды подбора и доверие кандидатов.

Минусы (плюсов нет!) найма вслепую

Потеря сроков и бюджета, когда нет чёткого профиля кандидата и понятных критериев оценки;
Выгорание команды: постоянные изменения в требованиях демотивируют рекрутеров, так как их усилия обесцениваются. Это быстро приводит к профессиональному выгоранию и снижению качества подбора;
Падение доверия кандидатов: провели с кандидатом несколько этапов, а потом внезапно сообщили, что вакансия «поменялась» или «передумали», - это портит репутацию работодателя на рынке. Люди запоминают хаотичный процесс и делятся впечатлениями;
Рост текучки на входе хаотичного подбора - велика вероятность, что возьмут «первого подходящего», а не «оптимального». Такой сотрудник часто уходит в первые месяцы, и цикл поиска начинается заново.

Как не перепутать одно с другим?

Разница между слепым наймом и наймом вслепую - в подготовке и дисциплине. Что нужно делать всегда:

Выжимайте максимум из брифа. Задавайте вопросы, пока картина идеального кандидата не станет предельно ясной.
Пропишите критерии оценки и держите их в фокусе на каждом этапе.
Согласуйте этапы процесса и зафиксируйте их письменно.
Если идёте в слепой найм - объясните механику заказчику и его пользу, чтобы он понимал, зачем мы прячем данные.
Фиксируйте договорённости письменно, особенно по «портрету» кандидата.

Слепой наём - это инструмент, который работает при чёткой методологии. Наём вслепую - это хаос, который размывает репутацию и снижает эффективность.

Если вы хотите не просто знать, что такое «слепой наём», а уметь применять его на практике - стоит прокачать свои навыки профессионального подбора. В учебной программе Рекадро мы даём рекрутерам полное понимание всех этапов найма: от грамотного брифа с заказчиком до ведения переговоров с кандидатом и удержания его до выхода в компанию. На курсе вы разберёте реальные кейсы и научитесь избегать хаотичного «найма вслепую».

Как бы опыт ни говорил «давай начнём, а там разберёмся» - я знаю точно: час на уточнение деталей в начале экономит месяц бесполезного поиска в конце.

]]> Кейс из практики: смотрите глубже http://hrmag.ru/blog/lolx9h7jo1-keis-iz-praktiki-smotrite-glubzhe http://hrmag.ru/blog/lolx9h7jo1-keis-iz-praktiki-smotrite-glubzhe?amp=true Tue, 12 Aug 2025 22:30:00 +0300 #кейсы и практики #рекрутинг «Слабое» резюме, которое открыло дорогу к сильному найму

Кейс из практики: смотрите глубже

В работе рекрутера бывают ситуации, когда кандидат на первый взгляд кажется «не тем». Резюме не впечатляет, опыт минимальный, да и уверенности в себе немного. Но именно такие истории лучше всего показывают, что иногда решающими оказываются не строчки в резюме, а мотивация, готовность к развитию и способность компании увидеть потенциал.

Так было и с поиском инженера-электронщика на производство в Московскую область. Вакансия закрывалась несколько месяцев, несмотря на нашу большую базу и развитую сеть профессиональных контактов. Причина проста: рядом находилось предприятие с более высокой зарплатой, и все местные кандидаты хотели попасть туда. Пришлось выходить за пределы региона - смотреть не столь благополучные регионы: Орёл, Белгород, Курск, Смоленск, Воронеж. Однако и здесь ситуация повторялась: даже те, у кого в резюме значилось «готов к переезду», на деле не решались сменить город. Семья, дети, школа, привычная среда - слишком много факторов, чтобы сдвинуться с места.

В итоге я нашла молодого парня из Орла. Его резюме выглядело слабым - без ярких достижений и сильной подачи, неприглядно оформленное. Но при общении стало ясно: он действительно хотел профессионально развиваться, был мотивирован учиться и готов вкладываться в новую сферу.

Сначала я представила его в другую компанию, но там на него посмотрели с осторожностью и отказались: слишком неопытный, неубедительное резюме. Зато другая компания увидела перспективного сотрудника и предложила не только более высокую позицию, но и пятидневку вместо смен, а также обучение SCADA, о котором он мечтал, работу с промышленными контроллерами.

Через некоторое время я связалась с клиентом, чтобы узнать, как чувствует себя кандидат. Ответ был радостным: им очень довольны, специалист оправдывает ожидания и растет. По сути, компания выиграла, потому что рискнула довериться не только резюме, но и внутренней мотивации. Да и он сам счастлив, что решился на переезд.

Этот кейс еще раз напомнил мне: иногда для успешного закрытия позиции нужно уметь «смотреть глубже». Одни работодатели отказываются, потому что не видят готового профессионала, другие соглашаются обучать - и именно они получают лояльного, замотивированного сотрудника.

Обращайтесь к Юлии, чтобы узнать больше интересных практик

]]> «Нет» в подборе персонала http://hrmag.ru/blog/aadv09dve1-net-v-podbore-personala http://hrmag.ru/blog/aadv09dve1-net-v-podbore-personala?amp=true Thu, 07 Aug 2025 22:33:00 +0300 Наталья Зуева #рекрутинг Как превратить отказ в инструмент укрепления доверия

«Нет» в подборе персонала

В рекрутерской профессии слово «нет» звучит чаще, чем «да». Мы говорим его кандидатам, руководителям, для которых подбираем сотрудников и даже себе - и каждый раз это выбор, от которого зависит качество подбора и наша репутация.

Часть рекрутеров иногда внутренне боится этого слова, стараясь быть «удобными» для всех. Опытные - понимают: умение сказать «нет» вовремя - это фильтр качества, а не проявление жёсткости или субъективности.

Когда рекрутер говорит «нет»

Первая ситуация - отказ кандидату: когда опыт, компетенции или мотивация не совпадают с запросом компании. Важно: «нет» относится к конкретной вакансии, а не к человеку. Сегодня отказ - завтра приглашение на другую роль.

Вторая ситуация - внутреннему заказчику, руководителю направления, когда требования заведомо невыполнимы: «10 лет опыта, пять языков, зарплата как у стажёра». Профессиональное «нет» здесь - не упрямство, а честный расчёт, который экономит недели поиска и нервы обеих сторон.

Третья ситуация - самому себе как специалисту, когда есть соблазн закрыть вакансию «как-нибудь» ради сроков. Настоящее качество начинается с внутреннего фильтра: «Нет, этот кандидат удобен по срокам, но он не закроет задачу бизнеса».

Почему «нет» - это не про негатив. Какие могут быть причины?

Сохранение репутации

В сфере рекрутинга репутация формируется не только за счёт успешно закрытий вакансий, но и через честность в коммуникации. Если вы приведёте на предприятие «удобного» кандидата, который не подходит по компетенциям, вы рискуете подорвать доверие и потратить ресурсы на замену. Честный отказ, даже если он задерживает процесс подбора, показывает, что вы ставите интересы бизнеса выше сиюминутных целей.

Пример 1: руководитель просит ускорить подбор, но вы видите, что кандидат не справится с объёмом задач. Отказ в такой ситуации укрепляет вашу позицию как эксперта, который думает о результате, а не о галочке в отчёте.

Пример 2: рекрутер «Рекадро» искал главного бухгалтера, и уже через неделю был найден кандидат, резюме которого понравилось руководителю предприятия. Но при глубоком интервью выяснилось, что у него нет опыта работы с конкретной отраслью и сложной отчётностью, требующейся в компании. Рекрутер мог бы «пропустить» этот нюанс ради скорости, но настоял на поиске другого специалиста. Да, на подбор ушло ещё три недели, но новый кандидат успешно работает уже несколько лет, а заказчик доверяет рекрутеру на 100%.

Экономия ресурсов

Неподходящий кандидат - это не просто риск увольнения. Это затраты на обучение, адаптацию, время руководителя, который будет «подтягивать» человека, и, возможно, повторный поиск. Своевременное «нет» на этапе отбора экономит недели работы и финансовые ресурсы компании.

Пример: на вакансию менеджера по продажам к нам в агентство пришёл энергичный кандидат, у которого не было опыта работы в сегменте B2B. Руководитель отдела был готов взять его «на авось» - казался очень харизматичным, да и кандидатов сейчас не много на рынке труда. Рекрутер настоял на том, что без опыта в сложных переговорах он не справится, и отказал. Через месяц клиент признал, что прав: в отдел пришёл кандидат с нужными компетенциями и начал приносить сделки уже в первый месяц, без долгого обучения.

Повышение доверия

И кандидаты, и заказчики ценят прозрачность. Да, услышать отказ неприятно, но куда хуже - получить обещания без реального результата. Открытая и аргументированная позиция формирует у обеих сторон понимание: с вами можно обсуждать реальные сценарии, а не иллюзии.

Пример 1: вы честно говорите кандидату, что сейчас его опыт не подходит, но предлагаете рассмотреть его на будущие проекты. Через полгода он возвращается к вам сам - потому что помнит, что с вами можно иметь дело.

Пример 2: рекрутер проводил собеседование с кандидатом на позицию маркетолога, и тот оказался недостаточно сильным в аналитике. Вместо сухого «Вы нам не подходите» рекрутер объяснил, что без аналитических навыков будет сложно, и порекомендовал курсы. Через полгода кандидат написал сам: он прошёл обучение и теперь хочет вернуться к сотрудничеству. Итог -успешное трудоустройство и благодарный сотрудник, который теперь рекомендует этого рекрутера другим.

Типичные ошибки при отказах

«Мы вам перезвоним»

Эта фраза уже стала мемом в среде кандидатов - и, к сожалению, символом пустых обещаний. Если вы не планируете звонить, лучше не создавать ложных ожиданий. Такой ответ подрывает доверие и формирует у кандидата образ компании, которая не держит слово.

Как избежать: вместо этого лучше честно сказать: «Сейчас мы выбрали другого кандидата, но готовы вернуться к вашему резюме в будущем».

Отказ без обратной связи

Кандидат вложил время и силы в отклик, тестовые задания и интервью, а в итоге получил сухое «нет» или вовсе остался без ответа. Это не только оставляет неприятный осадок, но и может вылиться в негативные отзывы о работодателе на карьерных платформах.

Как избежать: давайте хотя бы минимальную причину отказа - 1–2 конкретных факта. Это снижает негатив и даёт кандидату понимание, куда развиваться.

Эмоциональное «нет»

Иногда рекрутер или нанимающий менеджер принимает решение в состоянии раздражения, усталости или стресса - и отказ звучит резко, будто в упрёк. Такие «нет» бьют по репутации компании и могут надолго закрыть дверь для хорошего специалиста.

Как избежать: берите паузу, если эмоции мешают сформулировать ответ. Возвращайтесь к разговору позже, когда сможете дать аргументированное и уважительное объяснение.

Слишком поздний отказ

Когда кандидат уже прошёл несколько этапов, выполнил тесты и вложил недели ожидания, а вы отказываете из-за того, что можно было понять на первом этапе, - это удар по бренду работодателя.

Как избежать: выявляйте критичные требования в самом начале, чтобы отказы были своевременными.

Категорическое закрытие двери

Некоторые рекрутеры отказывают так, что создаётся ощущение: «В этой компании для вас больше никогда не будет места». Это лишает вас ценных контактов, которые могли бы подойти для других позиций в будущем.

Как избежать: оставляйте дверь открытой - упомяните, что возможны другие варианты сотрудничества.

Шаблонные автоматические письма без личного обращения

Холодный, формальный текст из ATS без имени и конкретики воспринимается как равнодушие. Особенно если кандидат прошёл интервью, а не просто откликнулся на вакансию.

Как избежать: используйте минимум персонализации - имя кандидата, упоминание этапа, на котором вы общались, и 1–2 строки живого текста.

Многие считают, что «нет» всегда звучит жёстко и отталкивающе. Но в руках опытного рекрутера оно может стать началом долгосрочного сотрудничества. Всё зависит от того, как мы его произносим. Вот простой алгоритм, который помогает превратить отказ в инструмент укрепления доверия.

Формулируем причину

Скажите прямо, но корректно, без критики личности. Мы говорим не «вы плохой специалист», а «сейчас ваш опыт не соответствует конкретным требованиям вакансии».
Используйте факты, а не эмоции. Это поможет кандидату воспринять отказ как профессиональное решение, а не личную оценку.
Не перегружайте деталями - достаточно 1–2 ключевых моментов, чтобы стало понятно, в чём причина.

«Для этой позиции критично знание CPM, а в вашем опыте его пока нет».

«Сейчас нам нужен специалист с опытом управления командой от 10 человек, а у вас пока был опыт до 3-х сотрудников».

Даем ценность

Даже короткая обратная связь или совет повышает вашу ценность в глазах кандидата.
Подумайте, что может быть полезно: направление, где он быстрее наберёт нужные навыки, курсы, другие вакансии в компании или у партнёров.
Если человек был силён в чём-то, обязательно отметьте это - это смягчает отказ и поддерживает мотивацию.

«У вас сильный опыт в работе с клиентами, рекомендую рассмотреть компании в сфере HoReCa - там это будет особенно востребовано».

«Если добавите в свой портфель проекты по SMM-аналитике, то сможете претендовать на маркетинговые позиции более высокого уровня».

Оставляем дверь открытой

Не закрывайте коммуникацию окончательно, если кандидат в целом интересен, но пока не подходит.
Чётко скажите, что готовы вернуться к диалогу при другой возможности, и предложите способ связи (почта, мессенджер).
Занесите контакты в базу и реально возвращайтесь к таким кандидатам, когда появляется подходящая вакансия - это сильно повышает доверие.

«Я добавлю ваши данные в нашу базу и свяжусь, как только появится проект ближе к вашему профилю».

«Через полгода у нас планируются наборы в новое подразделение - могу вам написать, если вы будете открыты к предложениям».

Такие форматы отказа превращает «нет» в инструмент для построения долгосрочных отношений. Вы честно отказываете, но при этом показываете уважение, даёте полезность и оставляете кандидата с желанием продолжить общение в будущем, а не с негативом.

Очень важный момент - это правовое измерение отказов: что говорит Трудовой кодекс РФ. Принимая решение об отказе кандидату, важно помнить, что он должен соответствовать нормам законодательства. В Трудовом кодексе РФ (ст. 64) прямо указано: запрещается необоснованный отказ в заключении трудового договора. Причины отказа должны быть связаны исключительно с деловыми качествами претендента: квалификацией, опытом, навыками, соответствием требованиям вакансии. Недопустимы формулировки и основания, которые могут быть расценены как дискриминационные - например, по полу, возрасту, национальности, наличию детей, религиозным убеждениям или месту регистрации.

Ирония профессии: рекрутер, который умеет говорить «нет» в нужный момент, на самом деле говорит громкое «да» качеству, честности и долгосрочному сотрудничеству.

Справочно:

Рекадро - это команда практикующих рекрутеров с опытом более 26 лет, которые знают, как эффективно искать и отбирать кандидатов, и когда уместно сказать “нет”. Наш курс «Мастер рекрутинга» - это 32 структурированных урока и живые вебинары, где мы разбираем весь цикл подбора: от создания цепляющих вакансий и анализа резюме до проведения ёмких интервью и принятия взвешенных решений. Вы получите не только методики поиска, но и инструменты для аргументированных, юридически обоснованных и своевременных отказов, которые сохраняют репутацию и экономят ресурсы компании. Практика на реальных вакансиях вашей команды, современные технологии - искусственный интеллект, ATS, чат-боты - помогут выстроить прозрачный процесс, в котором вы будете точно знать, когда говорить «да», а когда - «нет», и делать это профессионально.

]]> Выгорание или лень? http://hrmag.ru/blog/5nrnunj7z1-vigoranie-ili-len http://hrmag.ru/blog/5nrnunj7z1-vigoranie-ili-len?amp=true Tue, 05 Aug 2025 22:36:00 +0300 #личная эффективность О модном диагнозе и подмене понятий

Выгорание или лень?

Сегодня это слово звучит повсюду: в статьях, на конференциях, в корпоративных чатах. Выгорание стало универсальным объяснением всех бед. Устал - «у меня выгорание». Хочешь сменить работу - «выгорел». Сотрудник перестал показывать результат - «он в стадии эмоционального истощения». Кажется, мы живём в эпоху, где выгорание стало не диагнозом, а модной отговоркой. Но действительно ли мир охватила эпидемия, или под этим словом прячутся совершенно иные явления?

Что такое выгорание на самом деле

Классическое определение звучит серьёзно: эмоциональное истощение, деперсонализация, потеря продуктивности. ВОЗ включила выгорание в Международную классификацию болезней, правда, как «профессиональный феномен», а не медицинский диагноз. Это состояние действительно существует и чаще всего встречается там, где высокая эмоциональная нагрузка: врачи, учителя, сотрудники колл-центров, IT-специалисты с постоянными дедлайнами.

Но то, что описывает ВОЗ, сильно отличается от того, как люди употребляют это слово в быту.

Лень, усталость и модный диагноз

Давайте честно: нередко за словом «выгорание» скрываются банальные вещи - хронический недосып, отсутствие дисциплины, скука или нежелание брать на себя ответственность. Вчерашний энтузиаст, которому просто надоела работа, вдруг начинает говорить о «синдроме выгорания».

Это похоже на ситуацию, когда лёгкая простуда вдруг превращается в «я на грани тяжёлого гриппа». Есть усталость, есть разочарование в задачах, есть конфликт с начальником - всё это реальные чувства. Но это не всегда болезнь. Иногда это лишь результат отсутствия самоменеджмента или привычки прикладывать усилия.

Почему работодатели подхватили волну

HR-сообщество, как и любая сфера, любит тренды. «Выгорание» стало модным словом - и им начали объяснять всё подряд. Удобно же: вместо анализа процессов, нагрузки и качества управления, можно сказать: «сотрудники выгорают, нужно больше тренингов по мотивации».

Это снимает ответственность с организации труда. Зачем разбираться в хаотичных задачах и неэффективных процессах, если есть простое объяснение - «у людей выгорание»?

Есть ли реальные основания для тревоги

Да, конечно. Случаи настоящего выгорания существуют, и они опасны. Когда медсестра после 12-часовых смен перестаёт чувствовать эмоции к пациентам - это сигнал. Когда учитель начинает видеть в детях только «шумный класс», а не личности - это тревожно. Когда программист месяцами работает в режиме нон-стоп и не видит смысла в своей работе - это действительно похоже на истощение.

Но такие случаи не так массовы, как это подаётся в медиа. Выгорание - это не каждое «не хочу работать», это крайняя форма истощения.

Опасность гипердиагностики

Когда слово «выгорание» начинают использовать для всего - от скуки на планёрке до нежелания сдавать отчёт, происходит подмена смыслов. Настоящие жертвы выгорания остаются без внимания, а остальные получают удобное оправдание для любой неэффективности.

В этом есть риск: трудовая дисциплина размывается, а сотрудники начинают воспринимать любое напряжение как патологию. В итоге любая работа, требующая усилий, становится «травматичной».

Что делать HR и руководителям

HR-специалистам важно научиться различать оттенки. Не всё, что выглядит как выгорание, им является. Иногда это проблемы с организацией труда: хаотичные задачи, перегруженные графики, отсутствие прозрачности. Иногда - личные трудности сотрудника.

Задача HR не только в том, чтобы дать людям «инструменты борьбы с выгоранием» (медитации, йога, коучинг), но и в том, чтобы трезво посмотреть на процессы. Достаточно ли у сотрудников ресурсов? Ясно ли поставлены задачи? Есть ли культура обратной связи?

И главное - HR должен уметь честно обсуждать нагрузку. Не поддаваться моде, а создавать условия, в которых сотрудник понимает: усталость - это сигнал к переговорам, а не готовый ярлык «выгорел».

Сегодня важно не столько бороться с модным словом, сколько возвращать здравый смысл в HR-практики. Потому что, если верить в эпидемию выгорания, мы рискуем построить культуру, где любое напряжение считается патологией, а это уже путь к массовой инфантилизации труда.

Простой ориентир для HR: если сотрудник «выгорел» только на работе, а в жизни у него энергия есть - скорее всего, это недовольство или усталость. Если же человек «погас» во всех сферах и не возвращается в ресурс даже после отдыха - это больше похоже на выгорание. Возьмите на заметку чек-лист, который поможет отличить настоящее выгорание от других проблем!

Чек-лист: выгорание или что-то другое?

1. Продолжительность состояния

Усталость: проходит после отдыха, отпуска, нормализации графика.
Выгорание: сохраняется месяцами, даже после выходных и отпусков.

2. Характер жалоб

Усталость/недовольство: «слишком много задач», «плохой начальник», «надоело».
Выгорание: «я больше не чувствую смысла», «не могу сопереживать клиентам», «всё равно, что будет».

3. Отношение к работе

Обычная усталость: хочется сменить задачи или получить поддержку.
Выгорание: полное эмоциональное отчуждение - работа не вызывает никаких эмоций.

4. Эффективность

Лень/недовольство: производительность снижается избирательно (неинтересные задачи не делаются, но личные дела и хобби в порядке).
Выгорание: снижается всё - и рабочая, и личная активность, нет энергии даже на то, что раньше радовало.

5. Физическое состояние

Обычная усталость: помогает отдых, сон, смена обстановки.
Выгорание: постоянная слабость, нарушения сна, психосоматика, ощущение, что сил «нет совсем».

]]> Два в одном http://hrmag.ru/blog/aveczz9vh1-dva-v-odnom http://hrmag.ru/blog/aveczz9vh1-dva-v-odnom?amp=true Thu, 31 Jul 2025 22:37:00 +0300 #бренд работодателя #технологии и ии Корпоративное мероприятие в гибридном формате без потерь

Два в одном

Еще несколько лет назад гибридные форматы казались чем-то экзотическим: одни приходят в зал, другие смотрят трансляцию, и этого вроде бы достаточно. Но сегодня это уже полноценный инструмент, который позволяет компаниям расширять охват, экономить ресурсы и при этом создавать ощущение вовлеченности.

Однако провести такое мероприятие действительно хорошо - задача не из простых. Онлайн и офлайн живут по разным законам. Одних нужно удерживать у экранов, других - включать в атмосферу здесь и сейчас. И если хотя бы одна часть аудитории останется в стороне, весь эффект теряется.

Главное преимущество гибрида - гибкость. Кто-то не смог приехать, но подключился из дома; запись доступна для тех, кто в другом часовом поясе; а компания показывает, что ценит время сотрудников и готова подстраиваться. Но вместе с этим появляется риск: онлайн-участники легко «выпадают» - параллельно проверяют почту, отвечают на звонки, и вот уже внимание утеряно. Офлайн тоже может разочаровать: если все интерактивы проходят в чате, в зале возникает чувство «наблюдателей».

Сценарий и технологии: основа успеха

Подготовка к гибриду требует двойного усилия. Сценарий нужно продумывать так, чтобы онлайн- и офлайн-участники были равноправными. Любой блок мероприятия должен иметь «крючки» для обеих аудиторий. Если в зале задают вопросы, то онлайн должен иметь возможность задать их в чате и услышать ответ. Если проводится игра или мозговой штурм - нужно предусмотреть общие каналы участия.

Технологии тоже играют ключевую роль. Качественный звук важнее картинки: никто не будет слушать искаженные реплики. Стоит предусмотреть резервный канал связи и простую для пользователя платформу. Участнику должно быть легко зайти в эфир и сразу включиться в процесс.

Вовлечение: не дать аудитории заскучать

Хорошее гибридное мероприятие всегда интерактивно. Онлайн-публика ценит быстрые опросы, голосования, мини-викторины. Офлайн-гости ждут общения в кулуарах, живого обмена эмоциями и возможности «потрогать» продукт. А объединить эти две реальности могут общие задания: кросс-игры, рейтинги активности, общая доска идей. Тогда никто не чувствует себя второстепенным.

Модератор: дирижер гибридного пространства

Ключевая роль в успехе гибридного формата - у модератора. Он следит, чтобы не было перекосов: задает вопросы и залу, и чату, следит за ритмом, удерживает внимание обеих аудиторий. Хороший модератор умеет передавать энергию и через экран, и вживую. Это требует опыта и подготовки, но именно здесь часто решается, будет ли мероприятие восприниматься целостно.

Учимся у лучших

Гибридный формат уже прочно вошёл в корпоративную и образовательную жизнь, и многие компании используют его не только ради удобства, но и для усиления эффекта.

Так, крупные конференции и форумы вроде Startup Village или HR Tech Conference собирают офлайн-аудиторию в зале, но часть спикеров и участников подключаются через онлайн-платформы. Важно, что вопросы из онлайна звучат со сцены наравне с офлайн-репликами, создавая ощущение единого пространства.

В корпоративном обучении гибрид тоже работает: в офисе сотрудники участвуют в командных упражнениях, а коллеги из регионов работают параллельно в онлайн-комнатах. Итоги фиксируются на единой доске и обсуждаются совместно. Такой формат позволяет не потерять ни одного сотрудника, независимо от его географии.

Даже тимбилдинги теперь можно провести гибридно. Например, часть команды проходит офлайн-квест в офисе, а другая решает онлайн-задания в приложении. Все результаты складываются в общую копилку, и команда ощущает настоящий дух сотрудничества, несмотря на расстояние.

Наконец, гибрид незаменим для HR-практик. Новые сотрудники могут одновременно проходить экскурсию по офису и наблюдать её в прямом эфире, задавая вопросы через чат. А регулярные встречи с руководством выходят за пределы конференц-зала - их видят и слышат коллеги из других городов и стран.

Ошибки, которых можно избежать

Самая распространенная ошибка - «забыть» про онлайн-участников. Камера работает, трансляция идет, но диалог идет только с залом. Вторая проблема - техника: плохой звук способен убить любую идею. И, наконец, слишком длинные блоки без интерактива. В онлайне внимание рассеивается куда быстрее, чем в офлайне, и это нужно учитывать.

Самое главное – цель и каждую задачу мероприятия разложить по реализации на два формата и продумать объединяющие связки между ними, чтобы никто из сотрудников не остался обделенным.

]]> Сотрудник как проект http://hrmag.ru/blog/2vfft0zdc1-sotrudnik-kak-proekt http://hrmag.ru/blog/2vfft0zdc1-sotrudnik-kak-proekt?amp=true Sun, 27 Jul 2025 22:39:00 +0300 #рынок труда Можно ли в России реализовать проектный подход к найму?

Сотрудник как проект

Еще десять лет назад идея, что сотрудник может приходить в компанию всего лишь «под задачу», казалась чем-то несерьезным и даже небезопасным. Работодатель ценил стабильность, а работник рассчитывал на «рабочее место на годы». Но реальность изменилась: бизнес вынужден адаптироваться к рынку, где важнее скорость и результат, а специалисты всё чаще выбирают проектный формат занятости. Так появляется и укрепляется подход проектного найма - модель, в которой сотрудник рассматривается не как часть штата «навсегда», а как ресурс, привлеченный на ограниченный срок для конкретной задачи.

В чем суть подхода

Проектно-ориентированный наём - это не фриланс в классическом понимании, и не аутсорсинг, где компания передает задачу стороннему подрядчику. Это формат, при котором компания на время «собирает» нужную команду из специалистов, чтобы выполнить проект, а после его завершения расстается с ними или приглашает на следующий проект. По сути, это гибрид: человек вовлечен в процессы компании так же, как штатный сотрудник, но не обременен долгосрочными обязательствами.

Где это уже работает

Первопроходцами стали IT и digital-компании. Запуск мобильного приложения, внедрение новой CRM или переход на облачную инфраструктуру редко требует постоянного штата в 50 разработчиков, но на время проекта эти ресурсы нужны.

Подобная логика есть и в креативных индустриях - маркетинг, реклама, ивенты. Агентство формирует команду «под клиента»: дизайнер, копирайтер, проджект-менеджер, стратег - и уже через 3 месяца каждый из них работает на другом проекте.

Наконец, в производственных и инженерных отраслях тоже растет потребность в проектных командах. Например, запуск новой линии, строительство объекта или внедрение технологического решения требует специалистов только на определенный срок.

Плюсы для компании

Главное преимущество проектного найма — гибкость. Компания может варьировать размер команды и компетенции в зависимости от задач, избегая «раздутого штата».

Еще один плюс - снижение постоянных затрат: зарплатный фонд сокращается, а деньги распределяются более адресно, «под результат».

К тому же, компании получают доступ к узким экспертам, которых не имеет смысла держать в штате на постоянной основе, но чья работа может оказать критическое влияние на успех проекта.

Плюсы для сотрудников

Для специалистов этот подход дает быстрый рост компетенций. Работа над разными проектами формирует портфолио, дает опыт взаимодействия с разными командами и индустриями. Также это возможность выбирать проекты и работодателей, а значит - строить свою карьеру более осознанно.

И, наконец, проектная работа обычно предполагает более четкую связь между результатом и вознаграждением, что повышает мотивацию.

Минусы и вызовы

Однако есть и слабые стороны. У компании могут возникать сложности с лояльностью и вовлеченностью проектных сотрудников: они приходят «на время» и не всегда чувствуют себя частью команды.

Управление проектными командами тоже непростая задача: нужно быстро выстраивать процессы, договариваться о правилах, распределять роли.

Не стоит забывать и о юридических нюансах: правильное оформление договоров, защита интеллектуальной собственности, регулирование условий занятости.

Реалии российского рынка: насколько это возможно?

Здесь важно учитывать, что в России проектный формат имеет свою специфику. Главный барьер - дефицит кадров. Даже на постоянные позиции компании сталкиваются с нехваткой специалистов, особенно в инженерных и технических сферах. Привлечь ценного эксперта «на пару месяцев» часто непросто: он скорее выберет стабильное предложение.

Сложность добавляет и культура занятости: для большинства сотрудников до сих пор в приоритете долгосрочная работа, «белая зарплата», соцпакет и стабильность. Проектная занятость воспринимается как риск или временная подработка.

Наконец, есть юридические и налоговые ограничения: трудовое законодательство пока что ориентировано на классический наём. Форматы ГПХ или самозанятости облегчают задачу, но не всегда подходят крупным работодателям.

Тем не менее, есть и позитивные факторы. В ИТ и креативных индустриях проектный найм уже стал нормой. Растет поколение Z, для которых «портфельная карьера» и частая смена работодателей - естественный путь развития. А статус самозанятых упрощает оформление и делает проектные отношения более прозрачными.

На практике в России более жизнеспособна модель гибрида: есть постоянный костяк сотрудников, а под конкретные задачи привлекаются проектные специалисты. Такой формат уже активно используют компании в маркетинге, консалтинге и технологических отраслях.

Роль HR в новой модели

Здесь HR становится ключевой фигурой. Он отвечает за то, чтобы компания быстро находила нужных специалистов, выстраивала прозрачные и честные правила взаимодействия, а также создавала систему оценки, которая учитывает не «год работы», а конкретные результаты проекта. HR становится не только администратором, но и своего рода архитектором - помогает «собирать» эффективные команды и правильно их завершать.

Чем раньше компании научатся работать с этим форматом, тем успешнее они смогут конкурировать за лучших специалистов и адаптироваться к вызовам экономики.

]]> Играем в работу http://hrmag.ru/blog/ppizhrj181-igraem-v-rabotu http://hrmag.ru/blog/ppizhrj181-igraem-v-rabotu?amp=true Sun, 27 Jul 2025 22:40:00 +0300 #бренд работодателя #личная эффективность Геймификация рабочих процессов: стимул или отвлечение?

Играем в работу

Ещё десять лет назад слово «геймификация» чаще встречалось в презентациях маркетологов и разработчиков мобильных приложений. Сегодня оно постоянно звучит и в разговорах HR-директоров, и на планёрках руководителей. Кажется, что игровые механики способны вдохнуть жизнь в самые скучные рабочие процессы: превратить выполнение задач в увлекательный квест, где есть уровни, бейджи, рейтинг и заслуженные награды. Но вопрос остаётся открытым: действительно ли геймификация помогает компаниям или же становится очередной модной игрушкой, отвлекающей от сути?

Что мы называем геймификацией

Геймификация - это не про превращение работы в компьютерную игру. Речь идёт о внедрении игровых элементов: система баллов за достижения, визуальные бейджи, рейтинги сотрудников, уровни за выполненные задачи, «челленджи» и соревнования между командами. Идея проста: раз игры мотивируют миллионы людей тратить часы на выполнение миссий и прохождение уровней, то почему бы не использовать этот же подход в рабочих процессах?

Светлая сторона: зачем компании это делают

Геймификация действительно может дать ощутимый результат.

Повышение вовлечённости. Там, где работа кажется рутиной, игровые механики создают элемент вызова и соревнования. Продавцы активнее звонят клиентам, рекрутеры охотнее закрывают вакансии.
Обучение через игру. Корпоративные LMS-системы давно используют бейджи и уровни: сотрудник проходит онлайн-курс, набирает очки, открывает «новый уровень знаний». Это делает обучение более наглядным и интересным.
Здоровая конкуренция и командный дух. Совместные челленджи помогают сплотить команду, а рейтинги - показать, кто сегодня впереди.
Прозрачность KPI. Визуализация успехов и неуспехов даёт сотрудникам чувство контроля над своим прогрессом.

Хороший пример - отделы продаж. Внедрение системы баллов за сделки с еженедельным рейтингом команд повышает мотивацию. Сотрудники видят не только свою «строчку в Excel», но и место в живом «турнире».

Обратная сторона игры

Но за любым инструментом стоит риск перегнуть палку. Вот какие негативные последствия встречаются при неверном подходе к геймификации:

Игровая зависимость от баллов. Когда сотрудники работают не ради результата, а ради очков в системе, возникает опасность подмены целей.
«Гонка без финиша». Постоянное соревнование выматывает и приводит к выгоранию. Люди быстро устают от бесконечной гонки за бейджами.
Неравенство восприятия. Для одних сотрудников геймификация - азарт и драйв, для других - раздражение и стресс.
Опасность снижения качества. В креативных или производственных процессах чрезмерная ориентация на скорость ради «победы в челлендже» может ударить по качеству и даже по безопасности.

На одном производстве внедрили соревнование «кто быстрее выполнит норму». Через месяц HR зафиксировал рост ошибок и жалобы на усталость. Экономия времени оказалась мнимой — компания потеряла больше на исправлении брака.

Где геймификация работает

Она особенно эффективна там, где:

легко посчитать результат (продажи, звонки, скорость обслуживания);
нужен быстрый эффект (кампании по продажам, короткие обучающие курсы);
важно вовлечение в обучение (корпоративные тренинги, onboarding).

Многие российские ритейлеры используют челленджи для кассиров и продавцов: «кто быстрее обслужит покупателей без ошибок» или «кто соберёт больше позитивных отзывов». Такие акции короткие, с ограниченным сроком, и именно это помогает сохранить баланс.

Где быть осторожными

В креативных и исследовательских задачах, где важен процесс, а не гонка, игровые механики могут навредить. Программист или дизайнер, работающий ради «бейджа», чаще будет торопиться, чем думать над качеством. В длительных проектах геймификация тоже редко удерживает интерес: марафон длиной в год превращается в «застрявший уровень», где мотивация теряется.

Как встроить геймификацию правильно

Главное правило - игровая механика должна усиливать бизнес-результат, а не подменять его. Вот несколько рекомендаций, проверенных на практике:

1. Начинайте с малого

Не стоит сразу превращать всю работу в «игру». Попробуйте короткий челлендж на месяц: например, «кто закроет больше сделок» или «кто первым выполнит обучение по новой программе». Это позволит протестировать реакцию сотрудников и измерить эффект.

2. Делайте финиш видимым

Игры без конца выматывают. Чёткий срок и понятная цель (неделя, месяц, квартал) помогают сохранить интерес.

3. Награды должны быть значимыми

Если призы - условные «бейджики», мотивация быстро падает. Используйте сочетание нематериальных и материальных стимулов: похвала на общем собрании, бонусные дни отпуска, небольшие премии, сертификаты.

4. Учитывайте типы сотрудников

Есть те, кто «горит» от соревнования, а есть те, кто лучше работает в командном формате. Используйте разные механики: личные рейтинги и командные квесты.

В логистической компании сделали «командную гонку» между сменами: кто быстрее и с меньшим количеством ошибок обработает заказы. Победила не отдельная звезда, а вся смена, что повысило чувство единства.

5. Не используйте геймификацию там, где ошибки критичны

На производстве или в задачах, связанных с безопасностью, элементы соревнования могут привести к халатности. Там лучше вводить игровые элементы в обучении, а не в реальном процессе – например, на заводе внедряют виртуальные тренажёры для обучения правилам охраны труда: за правильные действия сотрудник набирает очки.

6. Измеряйте эффект не только по участию, но и по результатам

Важно отслеживать, как геймификация повлияла на бизнес-показатели: продажи, текучесть, вовлечённость. Если игра повышает только «клики» или «лайки», но не приносит пользы бизнесу, стоит пересмотреть механику.

7. Встраивайте в культуру, а не делайте «разовую акцию»

Геймификация должна быть частью корпоративного подхода, а не «аттракционом на месяц». Тогда она воспринимается серьёзнее и даёт долгосрочный эффект.

Геймификация — это инструмент. В умелых руках он помогает оживить рутину и сделать работу увлекательнее. Но превращённая в самоцель, она рискует стать шумом, отвлекающим от настоящих задач. Настоящий стимул для сотрудников всё же не бейджи и уровни, а ощущение смысла и признание их вклада.

]]> Микроуправление vs. Автономия http://hrmag.ru/blog/939yv467c1-mikroupravlenie-vs-avtonomiya http://hrmag.ru/blog/939yv467c1-mikroupravlenie-vs-avtonomiya?amp=true Thu, 17 Jul 2025 22:42:00 +0300 #бренд работодателя #личная эффективность Где золотая середина?

Микроуправление vs. Автономия

Тема управления командами в последние годы стала одной из самых острых. Гибридный формат, удалёнка, новые поколения сотрудников, которые не признают жёстких рамок, - всё это обострило извечный вопрос: насколько руководитель должен контролировать работу подчинённых, а где стоит доверять им самостоятельность? Баланс между микроуправлением и автономией сегодня становится не только вопросом стиля руководства, но и фактором эффективности компании.

Когда контроль становится чрезмерным

Микроуправление обычно рождается из лучших побуждений. Руководитель хочет быть в курсе, минимизировать ошибки, держать процесс под контролем. Но на практике оно часто оборачивается обратным эффектом. Сотрудники теряют инициативу: зачем предлагать что-то новое, если всё равно начальник всё решит за тебя? Уровень стресса и выгорания растёт, ведь любое действие оказывается под микроскопом.

Для самого руководителя это тоже ловушка. Вместо того чтобы сосредоточиться на стратегии, он тратит силы на проверку мелочей, вовлекаясь в каждую задачу. В итоге скорость процессов снижается, а мотивация команды падает.

В крупной российской торговой сети директор филиала требовал ежедневные отчёты в Excel от каждого продавца, даже по мелким вопросам, вроде количества консультаций за день. Время уходило на заполнение таблиц, а не на работу с клиентами. В результате продажи упали, сотрудники начали массово увольняться, а руководство решило пересмотреть стиль управления.

Автономия как источник энергии

На противоположном полюсе - автономия. Там, где сотрудникам доверяют принимать решения, где есть пространство для самостоятельности, растёт ответственность и вовлечённость. Человек чувствует: от его действий реально зависит результат. Такая модель даёт компании дополнительный бонус - скорость. Решения принимаются на местах, без долгих согласований и «поднятия наверх».

В компаниях, которые сделали ставку на автономию, чаще появляются инновации. Когда сотруднику позволяют экспериментировать, он с большей вероятностью предложит нестандартное решение. Российский ритейл и IT могут привести немало примеров, когда именно свобода команды становилась драйвером роста.

Но и здесь есть риски

Чрезмерная свобода без рамок может обернуться хаосом. Если отсутствуют общие стандарты и система координат, работа легко распадается на отдельные фрагменты. Качество страдает, появляются конфликты: каждый идёт своим путём, но цель компании теряется.

В одной региональной производственной компании решили «доверить» бригадирам полный контроль за сменами без каких-либо общих правил. В итоге каждый устанавливал собственный график и стандарты: в одном цехе работали по 8 часов, в другом - по 12, где-то строго следили за техникой безопасности, а где-то игнорировали. Итог - рост аварийных ситуаций и серьёзные конфликты между подразделениями.

Автономия требует зрелости - и от сотрудников, и от руководителей. Там, где её внедряют формально, без подготовки, результат бывает обратным: дисциплина падает, а доверие превращается в бесконтрольность.

Где искать золотую середину

Правильный баланс находится не в крайностях, а в комбинации.

Пример хорошего баланса в IT. Разработчикам дают свободу в выборе инструментов, но чётко фиксируют сроки релиза и список обязательных функций. Это позволяет сохранить и креативность, и управляемость.

Пример в ритейле. Менеджеры магазинов могут самостоятельно решать вопросы внутренней выкладки и локальных акций, но ключевые маркетинговые кампании согласуются с центральным офисом. Такой подход формирует чувство ответственности без разрушения общей стратегии.

Рекомендации для руководителей: формулировать результат, а не процесс; внедрять короткие регулярные встречи вместо тотального контроля; использовать цифровые системы для прозрачности; распределять зоны, где можно принимать решения автономно, а где требуется согласование.

В распределенных командах ошибки управления проявляются сильнее всего. Чтобы их избежать, компании и HR должны выстраивать систему так, чтобы сотрудник чувствовал и структуру, и доверие.

1. Чёткие правила и ожидания

Главная ошибка - отсутствие договорённостей «на берегу».

Сотрудники должны понимать, какие задачи приоритетны, как измеряется результат, в какие сроки ожидаются отчёты.
Лучше один раз прописать стандарты (KPI, SLA, правила коммуникации), чем потом ежедневно «разруливать» недопонимание.

Пример: компания фиксирует, что сотрудники доступны онлайн с 10 до 17, задачи ставятся только в корпоративной системе, а коммуникации вне этих каналов считаются нерегламентированными.

2. Минимизировать микроменеджмент

Руководитель на удалёнке часто впадает в соблазн контролировать каждую мелочь: звонки «каждый час», бесконечные отчёты в чате. Это быстро демотивирует.

Важно сфокусироваться на результатах, а не на процессе: пусть человек работает так, как ему удобно, если результат соответствует ожиданиям.
Подойдут короткие регулярные созвоны (например, еженедельный «check-in»), вместо постоянного «держания на линии».

3. Поддерживать прозрачность процессов

Отсутствие личного присутствия рождает ощущение хаоса. Чтобы его избежать:

используйте трекеры задач, где видна загрузка и прогресс;
применяйте общие календари и системы планирования;
фиксируйте договорённости письменно (чаты, корпоративная почта).

4. Держать баланс контроля и доверия

Делегируйте задачи с чёткими рамками, но дайте свободу в методах выполнения.
Важно уметь «отпустить» процессы, сохраняя видимость их хода через инструменты мониторинга.

5. Забота о коммуникациях и вовлечённости

Удалёнка может изолировать сотрудников. Чтобы этого избежать:

организуйте регулярные командные встречи (онлайн-«стендапы», ретроспективы);
внедряйте неформальные активности: виртуальные кофе-брейки, онлайн-тимбилдинги;
используйте видеосвязь хотя бы раз в неделю: живое общение снижает недопонимание.

6. Профилактика перегрузки и выгорания

На удалёнке сотрудники часто работают больше, чем в офисе. Ошибка руководителей - игнорировать это.

Устанавливайте разумные рамки рабочего времени.
Поощряйте «цифровую гигиену» (не писать в чатах в 23:00).
Запускайте короткие опросы по уровню стресса и вовлечённости.

Архитектор культуры

HR в этой системе играет роль архитектора культуры. Именно HR помогает компаниям уйти от привычки к тотальному контролю и учит лидеров доверять своим командам. Это работа и с ценностями, и с практическими инструментами.

Микроуправление и автономия не два противоположных лагеря, из которых нужно выбрать один. Это два полюса, между которыми каждая компания и каждый руководитель должны найти свою точку равновесия. Успешные практики показывают: золотая середина существует. Она там, где контроль поддерживает, а не подавляет, а свобода рождает ответственность, а не хаос.

]]> Портфельная карьера http://hrmag.ru/blog/7suxvkyx21-portfelnaya-karera http://hrmag.ru/blog/7suxvkyx21-portfelnaya-karera?amp=true Tue, 15 Jul 2025 22:45:00 +0300 #бренд работодателя #рынок труда Роль HR в новой реальности

Портфельная карьера

Ещё десять лет назад «работа на двух фронтах» считалась скорее исключением. Сотрудники иногда брали подработку, чтобы свести концы с концами, но говорили об этом шёпотом, опасаясь, что работодатель сочтёт это нелояльностью. Сегодня ситуация меняется: многоработность перестала быть чем-то стыдным и всё больше становится частью профессиональной реальности. Более того, она превращается в новый карьерный формат - так называемую «портфельную карьеру».

Что это значит? Человек строит свою занятость не вокруг одной компании, а вокруг набора проектов, задач и ролей. В его «портфеле» могут соседствовать стабильная работа в штате, фриланс, преподавание и даже собственный микробизнес. Для HR это не абстрактный тренд, а вызов, с которым приходится сталкиваться уже сейчас: такие сотрудники приходят на собеседования, работают в командах и требуют нового взгляда на управление персоналом.

Кто такие многоработники и зачем они это делают

Типичный многоработник - это молодой специалист, айтишник, дизайнер, преподаватель или консультант. Но всё чаще к этому формату приходят и сотрудники традиционных сфер: бухгалтеры, юристы, маркетологи. Причины разные. Для одних это необходимость: зарплата в одной компании не покрывает базовые расходы, и человек вынужден искать дополнительный источник дохода. Для других - стремление к самореализации: офисная работа даёт стабильность, а проект на стороне - возможность делать что-то творческое или строить личный бренд.

Важно различать два феномена. Вынужденная многоработность чаще всего связана с финансовыми трудностями и ведёт к перегрузке и выгоранию. А вот «портфельная карьера» - это осознанный выбор, когда человек сам формирует свой профессиональный пазл, собирая разные форматы занятости и получая от этого не только деньги, но и энергию.

Что это значит для компаний

Для работодателей появление многоработников - двоякая история. С одной стороны, это люди, которые приносят в команду новые идеи, опыт из других сфер и гибкость. Они умеют быстро переключаться и ценят время. С другой - возникают риски: снижение вовлечённости, конфликты интересов, перегрузка и падение продуктивности.

Жёсткий запрет «работать где-то ещё» при этом редко срабатывает: люди всё равно будут искать варианты и просто скрывать их. Но и полная свобода без правил может обернуться потерями для бизнеса.

Новые вызовы для HR

Нужно перестраивать подходы. Вовлечённость теперь нельзя измерять только количеством часов, проведённых в офисе. Сотрудник может работать 8 часов у вас, но ещё 4 - на фриланс-проекте, и при этом оставаться продуктивным. Главное - договориться о реалистичных KPI и прозрачных результатах.

Кроме того, HR всё чаще выступает медиатором между компанией и сотрудником. Важно чётко обозначать границы: что считается конфликтом интересов, а что допустимо. Если специалист работает у вас в отделе продаж, то параллельная работа в конкурирующей компании - это угроза. Но преподавание в вузе или консультации для малого бизнеса вполне могут быть выгодны и самому сотруднику, и вашему бренду.

Практика в России и мире

В мире крупные компании идут разными путями. Кто-то категорически запрещает вторую занятость, кто-то, напротив, легализует частичную занятость и даже помогает сотрудникам развивать проекты на стороне. В России ситуация пока неоднородна: ИТ и креативные индустрии чаще закрывают на многоработность глаза, а вот производство и ритейл предпочитают полную вовлечённость в основной процесс.

Однако рост гиг-экономики показывает: тренд необратим. Всё больше специалистов хотят строить именно «портфельную карьеру». И компании, которые не готовы к этому, рискуют терять талантов.

Роль HR в новой реальности

Задача HR в этой ситуации меняется. Из «контролёра» HR превращается в партнёра - того, кто помогает выстраивать баланс между интересами компании и интересами сотрудника. Это требует не только гибкости, но и смелости: нужно быть готовым обсуждать то, что раньше считалось «табу».

Компании, которые выстраивают прозрачные правила и открытый диалог, выигрывают: они удерживают специалистов, не загоняют их в подполье и при этом минимизируют риски. Более того, развитие внутрикорпоративных проектных форматов может стать ответом на запрос многоработников. Если компания сама предлагает сотруднику участвовать в разных задачах и ролях внутри организации, у него меньше причин искать новые проекты вовне.

Мир меняется, и лучшими работодателями становятся те, кто умеет договариваться и видеть в своих людях не только ресурс для бизнеса, но и личностей с разными интересами и амбициями.

]]> Организация труда линейного персонала http://hrmag.ru/blog/zk8lklkxk1-organizatsiya-truda-lineinogo-personala http://hrmag.ru/blog/zk8lklkxk1-organizatsiya-truda-lineinogo-personala?amp=true Thu, 10 Jul 2025 22:47:00 +0300 #бренд работодателя Между заботой и эффективностью

Организация труда линейного персонала

Сегодня мы много говорим о гибридных форматах, удалёнке и свободе выбора места работы. Но вся эта реальность касается в первую очередь офисных специалистов. Для рабочих на производстве, сотрудников складов, продавцов или кассиров в магазине гибрид остаётся чем-то далеким и чуждым. Их труд по-прежнему требует обязательного присутствия, физического участия и непрерывного взаимодействия с процессом.

Именно поэтому для HR здесь стоит особая задача: искать собственные инструменты, которые позволят повысить эффективность в условиях, когда гибкости в графике или месте работы быть не может.

Работа линейного персонала имеет простую, но жёсткую специфику. Производственная линия не ждёт, склад не отгрузит товар сам, а покупатель в магазине не станет часами ждать у прилавка. Люди, которые занимают эти позиции, живут в совершенно иной логике, чем офисные сотрудники: их эффективность напрямую зависит от того, насколько грамотно выстроен процесс, насколько удобны и безопасны рабочие места, и как организована сама среда, в которой они проводят свои смены.

Здесь особенно остро ощущается: либо система работает чётко и предсказуемо, либо всё сыпется, превращая работу в хаос.

Возьмём производство. Когда смены расписаны без перегибов, а инструкции просты и понятны - новички быстрее вливаются в процесс, ошибки снижаются, а текучесть сокращается. Если же работник с первых дней сталкивается с бесконечной неразберихой, отсутствием наставников и инструкций, он вряд ли задержится.

На заводе в Подмосковье, где внедрили простые визуальные стандарты для каждой операции, количество брака сократилось почти на пятую часть всего за несколько месяцев. Это хороший пример того, как мелкие, но системные изменения дают ощутимый результат.

То же самое касается логистики и складов. Здесь эффективность зависит не только от скорости работы сотрудников, но и от того, как устроено само пространство: насколько продуманы маршруты, как распределены зоны хранения, есть ли возможность избежать лишних перемещений и простоев. Иногда достаточно пересмотреть планировку склада или внедрить систему оперативного распределения задач — и производительность вырастает на десятки процентов.

Торговля добавляет в эту картину ещё один важный слой — клиента. Продавец не просто выполняет свою норму, он ежедневно взаимодействует с людьми. Именно поэтому системы мотивации здесь должны быть устроены так, чтобы сотрудник видел прямую связь между собственными усилиями и результатом. Простая фиксация зарплаты здесь не работает: человек быстро привыкает и перестаёт стараться.

Когда же бонусы привязаны к выручке и качеству обслуживания, ситуация меняется. Продавец понимает: каждое удачное взаимодействие с покупателем, каждая рекомендация товара напрямую влияют на его доход. Где-то бонусы начисляются от личных продаж, где-то — от выполнения планов магазина в целом, а в некоторых компаниях практикуют комбинированную схему, где важна и выручка, и качество сервиса. Это даёт баланс и помогает избежать крайностей: высокой выручки при падающем уровне обслуживания.

Показателен опыт сетевых ритейлеров: там, где продавцы получают прозрачный бонус за перевыполнение плана отдела или за высокие оценки тайных покупателей, атмосфера в команде заметно меняется. Люди начинают чувствовать себя не просто исполнителями, а частью общего результата. Важно только не перегнуть палку: слишком сложные формулы расчёта убивают мотивацию, а исключительно командные премии без личной составляющей приводят к тому, что часть сотрудников начинает «ехать зайцем».

Примеры материальной мотивации, привязанной к выручке и качеству обслуживания:

Прямая привязка к выручке: процент от личных продаж или бонус от выполнения плана магазина.
Бонусы за качество обслуживания: оценки тайных покупателей, индекс NPS, отсутствие жалоб.
Комбинированные системы: часть бонуса зависит от выручки, часть - от уровня сервиса. Это балансирует интересы.
Командные бонусы: общий бонус для смены или магазина, если достигнут план. Такой подход формирует командность и снижает нездоровую конкуренцию.

Всё это невозможно без вовлечённых линейных руководителей. Мастера, администраторы, супервайзеры - именно они ежедневно управляют людьми, их настроением и производительностью. Часто проблемы не в том, что сотрудники не хотят работать, а в том, что ими не умеют управлять правильно. Обратная связь, умение объяснить, вовремя поддержать или остановить конфликт здесь ценятся гораздо выше, чем в любом офисе.

В этой связи интересна практика «HR на производстве». Всё больше компаний отказываются от модели, когда HR сидит в головном офисе, и закрепляют специалистов непосредственно за цехами, складами или магазинами. Такой HR работает рядом с людьми, знает их по именам, понимает реальную специфику труда и становится «своим». К нему приходят с вопросами, он может оперативно реагировать на проблемы, а не разбирать их через неделю, когда все уже забыли детали.

В одной производственной компании после внедрения такой практики текучесть снизилась на 15% за год - показатель, который говорит сам за себя.

И наконец, нельзя забывать об условиях труда. Иногда именно они становятся решающим фактором эффективности. Чистота, безопасность, удобное оборудование, возможность нормально отдохнуть и перекусить во время смены - всё это напрямую влияет на то, насколько человек готов отдавать себя работе.

На одном складе в Татарстане всего лишь изменили планировку: сократили длину перемещений сотрудников на 200 метров за смену. Вроде бы мелочь, но общая эффективность выросла на 12%.

Если подвести итог, можно сказать так: ключ к эффективности линейных сотрудников - в чёткой организации труда, прозрачных и справедливых системах мотивации, внимании к мелочам и в том, чтобы HR не оставался в стороне, а был рядом с людьми, понимая их повседневные задачи и вызовы.

Именно здесь HR может стать стратегическим партнёром бизнеса: не формально контролируя процессы, а помогая выстраивать их так, чтобы труд линейного персонала был продуктивным и, что не менее важно, человеческим.

]]> HR-аналитика своими силами http://hrmag.ru/blog/7tudfk7ko1-hr-analitika-svoimi-silami http://hrmag.ru/blog/7tudfk7ko1-hr-analitika-svoimi-silami?amp=true Tue, 08 Jul 2025 22:48:00 +0300 #аналитика Что действительно работает, а что создаёт иллюзию контроля?

HR-аналитика своими силами

Сегодня HR-аналитика перестала быть модным словом и стала реальной необходимостью. Российские компании всё чаще оказываются в ситуации, когда ресурсы ограничены: бюджеты урезаются, но при этом от отдела персонала ждут большей эффективности, быстрого подбора и снижения текучести.

В такой среде особенно остро встаёт вопрос: какие данные и метрики действительно помогают принимать решения и экономить ресурсы, а какие создают лишь иллюзию контроля и загоняют HR-специалистов в бесконечный сбор отчётов.

Роль HR-аналитики сегодня

В последние годы отношение к HR-аналитике в бизнесе сильно изменилось. Если раньше это воспринималось как «дополнительная нагрузка» или формальный отчёт для руководства, то сегодня именно данные HR помогают руководителям управлять бизнесом более осознанно.

Ошибка многих компаний в том, что они начинают собирать десятки показателей ради самого процесса: сколько резюме пришло, сколько часов потрачено на тренинги, сколько сотрудников сходили на корпоратив. В итоге HR превращается в статиста, а ценности от аналитики нет.

В HR-аналитике важно не количество метрик, а их связь с бизнес-результатом. Если показатель не влияет на прибыль, удержание клиентов или эффективность процессов — это просто красивая цифра.

Метрики, которые работают в условиях ограниченных ресурсов

Чтобы не утонуть в массивах данных, стоит выделить несколько ключевых показателей, которые реально дают эффект:

Cost-per-hire (стоимость закрытия вакансии)
Позволяет понять, какие каналы рекрутинга работают эффективнее всего, а от каких стоит отказаться. В условиях ограниченного бюджета это помогает не тратить деньги на «модные, но бесполезные» площадки.
Time-to-fill (скорость закрытия вакансии)
Чем быстрее закрыта ключевая позиция, тем меньше компания теряет в производительности. Этот показатель напрямую связан с эффективностью рекрутмента и планированием бизнес-процессов.
Retention rate (удержание сотрудников на 3–6–12 месяцев)
Особенно важен для позиций с высокой текучестью. Если новички массово уходят в первые полгода, значит, стоит пересмотреть адаптацию или работу руководителей. Экономия очевидна: удержание одного сотрудника всегда дешевле найма нового.
Вовлечённость и удовлетворённость сотрудников
При правильном измерении этот показатель помогает предсказать текучесть и уровень производительности. Но важно не просто замерять, а интерпретировать данные и выстраивать действия.
ROI обучения
Инвестиции в обучение должны приносить результат: рост продаж, снижение брака, улучшение показателей качества. Если эффект не измеряется, обучение превращается в «галочку».

Если собрать эти показатели в короткий дашборд, HR получает инструмент, который помогает говорить с бизнесом на одном языке: языке эффективности и денег.

Метрики, которые создают иллюзию контроля

Но не все показатели одинаково полезны. Есть метрики, которые загружают HR-отдел, но не приносят реальной пользы бизнесу.

Количество собеседований или просмотренных резюме. Эти цифры не отражают качество найма. Можно провести 50 собеседований и не закрыть позицию.
Посещаемость тренингов. «100 сотрудников прошли обучение» звучит внушительно, но без анализа эффекта на работу это всего лишь статистика.
Общее количество увольнений. Без понимания причин текучести и того, кто именно уходит (сильные сотрудники или слабые), эта цифра мало что даёт.
Индекс вовлечённости без действий. Сам по себе он бесполезен, если за ним не следуют конкретные шаги по улучшению процессов.

Эти показатели могут быть полезны как вспомогательные, но превращать их в ключевые — значит тратить ресурсы впустую.

Индекс вовлечённости: почему «голая цифра» не работает

Возьмем пример популярной метрики – индекс вовлеченности. Многие компании проводят опросы раз в год, получают цифру (например, вовлечённость - 67%), демонстрируют её руководству и… кладут отчёт в стол.

В итоге HR тратит время на сбор данных, сотрудники теряют доверие («нас спрашивают, но ничего не меняется»), а бизнес не получает пользы.

Чтобы метрика имела ценность, за ней должны следовать действия:

Шаг 1. Сегментация данных - вовлечённость замеряется не «в целом по компании», а по отделам, уровням должностей или возрастным группам.

Пример: в ИТ- компании уровень вовлечённости у разработчиков - 75%, а у службы поддержки - всего 52%. Это уже конкретика.

Шаг 2. Выявление причин - сопоставление индекса с открытыми комментариями в опросах или с результатами exit-интервью.

Пример: в службе поддержки сотрудники жалуются на «переработки и отсутствие карьерного роста».

Шаг 3. Разработка действий - вместо общих фраз «надо повысить вовлечённость» HR с руководителем отдела формулируют конкретные меры: ввести график смен с учётом пожеланий, разработать систему горизонтального роста (например, наставничество, экспертные роли).

Шаг 4. Коммуникация - важно объяснить сотрудникам: «Мы услышали вас, вот три шага, которые запустим в этом квартале».

Шаг 5. Повторная проверка - через 3–6 месяцев проводится короткий «пульс-опрос», чтобы проверить, изменился ли показатель в проблемной группе.

Как выстроить минимальный, но эффективный набор метрик

Лучший подход в условиях ограниченных ресурсов - это принцип «меньше, но лучше». Достаточно 5-7 показателей, которые напрямую связаны с ключевыми KPIs бизнеса: выручкой, маржинальностью, текучестью в критичных отделах.

Важно не только собирать данные, но и правильно формулировать вопросы:

«Почему мы теряем сотрудников в первые 6 месяцев?»
«Сколько стоит нам найм одного специалиста и можем ли мы снизить расходы?»
«Как обучение влияет на показатели отдела продаж?»

Инструменты не обязательно должны быть дорогими. Excel, Google-таблицы или простые BI-дэшборды способны заменить сложные системы. Главное — не технология, а логика анализа.

HR-аналитика — это не про количество цифр и красоту графиков. Это про умение поддерживать бизнес фактами и экономить ресурсы.

В условиях ограниченных бюджетов выигрывают те компании, которые концентрируются на небольшом наборе метрик, но используют их правильно. Всё остальное — иллюзия контроля, которая отвлекает HR от главного: работы с людьми и реальных результатов.

]]> «Предотпускная депрессия» http://hrmag.ru/blog/3n8lfo6va1-predotpusknaya-depressiya http://hrmag.ru/blog/3n8lfo6va1-predotpusknaya-depressiya?amp=true Sat, 05 Jul 2025 22:52:00 +0300 #личная эффективность Как ожидание летнего отдыха влияет на продуктивность и что с этим делать

«Предотпускная депрессия»

Ожидание летних отпусков является одним из ключевых факторов, который может влиять на эмоциональное состояние сотрудников. Во многих компаниях отпуск планируется на год вперед, поэтому многие задумываются о предстоящем отдыхе задолго до начала лета, начиная с весны и даже зимы. С одной стороны, это дает важное ощущение того, что отпуск будет, и есть ожидание вдохновляющего будущего. С другой стороны, это может влиять на продуктивность на работе и в целом на психологическое состояние сотрудников. И тогда руководителю нужно понимать, что делать, чтобы сохранить продуктивный настрой команды в отпускное время.

Для многих летний отпуск ассоциируется с возможностью отдохнуть от повседневных забот, набраться сил и зарядиться положительными эмоциями. Это способствует повышению уровня удовлетворённости как в личной жизни, так и на работе. Однако у такого предвосхищения-ожидания отпуска есть и обратная сторона. Многие сотрудники могут начать испытывать усталость ещё до наступления самого отпуска, что негативно сказывается на продуктивности и на мотивации. Это связано с тем, что необходимо завершить важные дела перед отпуском, «не оставлять хвостов», передать проекты, задачи, отчего может возникнуть ощущение перегрузки и стресса. Накапливается усталость, уровень загрузки становится более интенсивным, напряжение возрастает. Из-за этого в том числе может возникнуть «предотпускная депрессия», когда понимаешь, что через 1-2 недели надо будет вернуться на работу, там снова будет ждать гора задач, а следующий отпуск еще нескоро.

Как самому сфокусироваться и «не перегореть» до отпуска?

Практические рекомендации:

1. Разделите задачи на до отпуска и после. Распределите свои задачи по степени важности и срочности и определите, какие дела требуют немедленного решения, а какие можно отложить до возвращения из отпуска. Посмотрите, кому и какие задачи вы можете делегировать.

2. Проведите ревизию в делах. Запишите все незаконченные задачи, проекты, дела, расставляя приоритетность. Это позволит в действительности понять объем работ и распределить нагрузку более равномерно, предотвращая возникновение ощущения хаоса.

3. Соотнесите сроки с отпуском. Определите реальные временные рамки для каждой задачи. Избегайте перегруженности и завышенных ожиданий. Если у вас рабочих 2 дня перед отпуском – это не 48 часов, а около 12 часов концентрации и рабочего времени. Планируйте свое время таким образом, чтобы исключить авралы в последнюю минуту, – это будет способствовать стрессу, и если вы уйдете в отпуск в состоянии стресса, то вам понадобится значительная часть отпуска только на то, чтобы прийти в себя. Это не нужно ни вам, ни работодателю.

4. Управляйте своей цифровой активностью. Отключите уведомления на телефоне и компьютере, ограничивая доступ к социальным сетям и другим ресурсам, где вы можете незаметно проводить много времени (сюда в том числе входят различные игровые ресурсы или, например, маркетплейсы). Постоянные переключения между рабочим процессом и зависанием в интернете значительно снижают концентрацию и негативно сказываются на ментальном здоровье.

5. Отдыхайте до отпуска. Регулярные перерывы позволяют восстановить силы и энергию. Выделяйте время для занятий, которые наполняют вас ресурсом, дают вам силы и поддержку. Это могут быть прогулки, чтение книг, медитации, встречи с друзьями. Отдых происходит не только во время отпуска, в него желательно войти не с ощущением, что хочется просто лечь и не вставать. Если это так, то заряд вашей батарейки, нужно будет заряжать с нуля, держите ваш заряд на 30 процентах, и время в отпуске позволит зарядиться сполна.

6. Практикуйте физическую активность. Регулярные занятия спортом помогают снять напряжение и улучшают общее самочувствие. Даже короткие, небольшие тренировки положительно влияют на способность концентрироваться и справляться с нагрузкой. 10 минут целенаправленной физической активности в день кажется для мозга чем-то недостаточным, а на практике помогают снять напряжение или зарядиться энергией.

Основная идея – подойти к отпуску планомерно, заблаговременно спланировав передачу дел и возможность сохранить силы, чтобы две недели хватило для восстановления, отдыха или активного времяпрепровождения.

Высокая мотивация, контроль, ответственность и вовлеченность может привести к тревожным мыслям (как коллеги справятся без меня, как будет продвигаться проект), буквально блокируя возможность сотрудника расслабиться и уйти в отпуск. А что, если наоборот, когда мысли о будущем отпуске отвлекают сотрудника от текущих задач? Как руководителю поддержать рабочий настрой?

Революция в HR

26 июня состоялся Всероссийский конгресс «Стратегии вознаграждения 2025. Возможности и решения на перегретом рынке», организованный компанией «Люди и Коммуникации» и собравший ведущих HR-специалистов России для обсуждения будущего рынка труда и стратегий управления персоналом. Мероприятие стало площадкой для обмена опытом и формирования новых подходов к управлению человеческими ресурсами.

Ключевые тренды, определившие повестку дня

Новая эра HR-стратегий характеризуется рядом важных тенденций:

состоялся переход от «зарплатной гонки» к фокусу на производительности труда: несмотря на необходимость держать руку на пульсе в конкурентной борьбе за персонал, компании уже более осторожно «перекупают» сотрудников, оценивая их потенциальный вклад в бизнес;
растет значимость корпоративных ценностей и смыслов бизнеса;
предприятия применяют более осознанный и тщательный подход к выбору кандидатов;
в ключевых сегментах рынка зарплата всё еще существенно растет: зарплаты продавцов-кассиров, курьеров выросли на 18–50%;
растет спрос на сотрудников с мультикомпетенциями, обусловленный трендом на производительность труда;
особый акцент компании делают на развитии управленческих кадров.

На мероприятии выступили представители крупных российских компаний и эксперты рынка, такие как НЛ КОНТИНЕНТ, ТМХ-ЭНЕРГЕТИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ, УК Х5 GROUP, РОСТЕЛЕКОМ, ВШБ НИУ ВШЭ.

Так, Ольга Косухина и Галина Аверина из компании НЛ Континент поделились кейсом, как через опросы сотрудников выстраивали стратегию льгот и бенифитов. Необходимо просто слышать «боли» сотрудников - а зачастую это совсем простые запросы, например, расширение маршрута доставки или изменение меню питания. При корректировке этих факторов повышается лояльность к компании и идет значительный рост eNPS.

Екатерина Царёва, директор по персоналу Pony Express, поделилась инструментами для удержания затрат на персонал, которые используют в компании. Оптимизация затрат заключается в нормировании численности, повышении производительности, управлении эластичностью затрат и сдельной оплате труда для роста производительности.

Будущее HR

Эксперты сошлись во мнении, что наступает новая эра в HR-менеджменте, характеризующаяся необходимостью инвестиций в персонал, развитием гибких компетенций сотрудников и формированием неформальных стратегий развития.

В новых условиях HR должен делать акценты на нескольких важных направлениях:

создание уникальных ценностных предложений для сотрудников,
развитием систем мотивации, не связанных только с финансами,
внедрением инновационных подходов к управлению персоналом,
формированием устойчивых HR-брендов.

Мероприятие подчеркнуло важность адаптации к новым реалиям рынка труда и необходимость постоянного развития HR-стратегий в соответствии с меняющимися условиями.

]]> «В выигрыше и сотрудник, и компания» http://hrmag.ru/blog/nv2tfh83k1-v-viigrishe-i-sotrudnik-i-kompaniya http://hrmag.ru/blog/nv2tfh83k1-v-viigrishe-i-sotrudnik-i-kompaniya?amp=true Thu, 26 Jun 2025 22:59:00 +0300 #бренд работодателя #кейсы и практики Вилена Мажарцева, HR BP ООО «Венталл Стальные Решения», о работающих практиках удержания сотрудников

«В выигрыше и сотрудник, и компания»

- Вилена, давайте познакомимся с вами и вашей компанией.

- С удовольствием! Я работаю HR BP в компании «Венталл Стальные Решения» с многолетней историей, которая начала свой новый путь в январе прошлого года, став частью группы Северсталь. В нашей компании более 800 сотрудников на двух площадках — в Калужском и Тульском регионах.

- А есть ли планы по расширению?

- Да, в бизнес-плане на этот год заложено расширение численности примерно на 200 сотрудников. Мы активно ищем хороших кандидатов и исследуем местные рынки труда.

- Говоря о рынке труда, какие изменения вы видите на рынке в 2025 году?

- Не уверена, что год будет проще. Рынок труда по-прежнему сложный, сказывается демографическая яма, но на данный момент у нас всё идет хорошо. Мы начали год с хорошим потоком кандидатов и, надеюсь, темпы не сбавим – мы исследуем и местный рынок, и предлагаем релокационные пакеты специалистам.

- Расскажите о системе мотивации и удержания сотрудников у вас в компании.

- В этом году мы сконцентрированы на удержании персонала, был разработан ряд мероприятий. Работаем в парадигме человекоцентричности, но по системе «Win-Win», когда в выигрыше находится и сотрудник, и компания. Мы развиваем среду, благополучную для развития и выхода на эффективность, а сотрудникам, в свою очередь, должно быть комфортно работать в этой среде. В основе лежит развитие системы благополучия – ДМС, система гибких льгот — например, сотруднику выделяется 20 000 рублей, которые он может потратить на мероприятия, связанные со здоровым образом жизни (спортивные магазины, оплата фитнес-залов, покупка лекарств или страховки). Также предоставляем компенсацию питания, в будущем планируем внедрить новые программы для сотрудников, включая даже ипотечные льготы.

- Звучит здорово! А что насчет нематериальной мотивации?

— Это не менее важно, на мой взгляд. Мы создаем комфортную рабочую атмосферу, и что очень значимо – безопасную, мы очень много внимания уделяем технике безопасности, строго следим за соблюдением правил. Для поддержания корпоративного духа у нас есть, например, ежегодные турслеты, где собираются сотрудники из разных регионов и проводят время вместе.

- Вилена, как построена система развития в компании?

- Мы поддерживаем рост через индивидуальные планы развития, которые составляются для каждого сотрудника на ежегодном диалоге о целях. Благодаря большому количеству предприятий у наших сотрудников большие возможности для роста – всегда можно рассмотреть релокацию в другую бизнес-единицу, если сейчас возможностей для роста на твоем участке нет. У нас есть программы для роста сотрудников — например, школа мастеров, программа «Достичь большего вместе», мы направляем работников на курсы повышения квалификации. У нас очень много хороших примеров роста сотрудников внутри компании – весь руководящий персонал на производстве когда-то начинал с рядовых позиций, многие пришли к нам после учебного заведения стажерами, рабочими в цеху и работают, развиваются в компании 15, 20, 25 лет.

- Как инструменты вы используете во внутренних коммуникациях?

- Мне очень нравится, как у нас устроена работа с внутрикомом. Есть корпоративная рассылка о всех событиях в компании – как об успехах, так и о неудачах – сотрудники всегда находятся в правильном информационном поле, понимают, что произойдет в компании в будущем, какие цели и планы на ближайшие периоды. На регулярной основе проходят собрания – ежеквартальные встречи с CEO, ежемесячные рабочие собрания с оценкой результатов за месяц и предстоящих изменениях. Есть информационный чат в телеграм об оперативных событиях, сотрудник всегда может задать вопрос, но для рабочего персонала, конечно, больше работают личные встречи.

- Вилена, у вас сложившийся коллектив. А как вы относитесь к возврату сотрудников, которые ушли и затем хотят вернуться?

- В условиях дефицита рынка мы, конечно, рады видеть возвращающихся сотрудников. Мы прорабатываем программу «Клуб бывших сотрудников», и многие возвращаются к нам. Мы считаем, что люди могут поменять свои взгляды, и, если они были хорошими сотрудниками, мы рады им снова предложить работу. Мы даже сами прорабатываем базу уволившихся сотрудников, приглашаем их обратно. Перед нами, конечно, стоят цели по контролю текучести кадров, мы ежемесячно делаем аналитику, многие процессы у нас уже автоматизированы, поэтому осуществлять такой контроль стало легче.

- Говоря про автоматизацию - как HR у вас использует новые технологии, например, искусственный интеллект?

- Мы активно используем ИИ, например, для создания планов развития и помощи в подборе кандидатов. Это отличный инструмент для экономии времени и повышения эффективности – он великолепно пишет письма, сможет поприсутствовать за тебя на мероприятии и сформулировать основные моменты и выводы встречи, может сделать многие вещи гораздо быстрее, чем человек. Я рекомендую всем не бояться, а активно изучать его и использовать в работе.

- Вилена, какие основные вызовы вы видите для HR в 2025 году?

- Мы видим амбициозные задачи по снижению оттока персонала и работе с молодежью. Важно не только привлекать новых сотрудников, но и развивать собственные кадры. На мой взгляд, готовить кадры нужно уже с уровня колледжей и вузов и даже школ, чтобы обеспечивать стабильное будущее для компании – HR должен быть стратегом, подсказывать бизнесу, в каком направлении идти, планировать далеко вперед и работать на перспективу.

]]> Будущее офисов http://hrmag.ru/blog/glyeoft2t1-buduschee-ofisov http://hrmag.ru/blog/glyeoft2t1-buduschee-ofisov?amp=true Tue, 24 Jun 2025 23:01:00 +0300 #личная эффективность Трансформация пространства под новые форматы работы

Будущее офисов

Офис как зеркало новой реальности

Ещё недавно офис был неотъемлемой частью работы - обязательным местом, где сотрудник проводил по 40 часов в неделю. Сегодня эта модель стремительно меняется. Пандемия подтолкнула бизнес к гибридным форматам, а сотрудники впервые почувствовали, что эффективная работа возможна и вне офиса. В России, как и во всём мире, компании пересматривают, для чего им нужны офисы и как они должны выглядеть.

По данным консалтинговых агентств, в крупных городах спрос на традиционные офисные площади снижается, тогда как коворкинги и shared office набирают популярность.

Как меняется роль офиса в России

Теперь офис воспринимается не как «место присутствия», а как точка притяжения команды. Его задачи — поддержка коммуникаций, обмен знаниями, укрепление корпоративной культуры.

Новые форматы офисов

Shared office - компании арендуют не всю площадь, а лишь необходимую часть. Это снижает расходы и позволяет гибко менять пространство под задачи.
Коворкинги внутри компаний - открытые зоны, проектные комнаты, гибкие пространства для совместной работы сотрудников из разных отделов.
Офис как «сборка команды» - сотрудники приезжают не каждый день, а в определённые дни для стратегических совещаний, мозговых штурмов и совместного обсуждения идей.

Эти форматы постепенно вытесняют традиционную модель «с 9 до 18 за своим столом».

Офис под размер бизнеса

В крупных корпорациях идёт переход от классических кабинетов к open space и гибкой рассадке. Средние компании внедряют «горячие столы» и комбинированный график. Малый бизнес всё чаще отказывается от постоянных офисов и работает в коворкингах.

IT-компания в Москве ввела «командные дни» - сотрудники приезжают в офис только дважды в неделю, а остальное время работают удалённо.

Трансформация офисов напрямую отражается на работе HR: кандидаты всё чаще спрашивают не только про зарплату, но и про частоту посещения офиса, офис при этом остаётся важным местом онбординга новых сотрудников, а регулярные офлайн-встречи помогают сохранить чувство единой команды.

Технологии и дизайн будущих офисов

Будущий офис - это не только стены, но и технологии. Smart office (умный офис) — это рабочее пространство, в котором применяются цифровые технологии и автоматизированные системы для повышения эффективности, комфорта и безопасности сотрудников – всё больше предприятий внедряют элементы умного офиса в жизнь компании: системы бронирования рабочих мест, «умные» переговорки, «горячие столы», когда сотрудники выбирают место для работы в зависимости от задач, датчики присутствия, помогающие экономить электричество.

По данным JLL, компании, внедряющие smart office-решения, отмечают рост вовлечённости сотрудников на 15–20%.

Офис как точка притяжения

Будущее офиса - это не квадратные метры, а ценность взаимодействия. Офис становится местом, куда приходят ради людей, идей и совместных решений.

Тенденция очевидна: мы движемся к модели «офис по потребности». Вопрос в том, насколько быстро бизнес в России готов отказаться от привычной системы «обязательного присутствия».

А насколько ваш офис соответствует новой реальности? Сверьтесь с нашим чек-листом!

Чек-лист «Современный офис»

Гибкость пространства

«Горячие» рабочие места или зоны для разных команд
Возможность быстро менять планировку

Технологии

Системы бронирования рабочих мест и переговорных
Надёжная техника для гибридных совещаний
Поддержка быстрых онлайн-встреч прямо в офисе

Зоны для разных форматов работы

Тихие зоны для индивидуальной концентрации
Открытые зоны для коллаборации и мозговых штурмов
Комфортные переговорки

Эргономика и комфорт

Удобная мебель, регулируемые кресла и столы
Достаточно света и воздуха
Качественная акустика (отсутствие шума)

Здоровье и well-being

Зеленые зоны или элементы экодизайна
Кухня/зона питания
Пространства для отдыха и восстановления

Корпоративная культура

Пространства для неформального общения (лаунж-зоны, кофе-поинты)
Возможность проведения корпоративных мероприятий прямо в офисе
Дизайн, отражающий ценности компании

]]> Две беды массового подбора http://hrmag.ru/blog/hjvbcmps11-dve-bedi-massovogo-podbora http://hrmag.ru/blog/hjvbcmps11-dve-bedi-massovogo-podbora?amp=true Thu, 19 Jun 2025 23:18:00 +0300 #рынок труда #рекрутинг Интервью с экспертами по массовому подбору персонала

Две беды массового подбора

В этом материале мы поговорили с рекрутерами, которые каждый день закрывают десятки вакансий рабочих специальностей. Они честно рассказали, как изменилась ситуация на рынке труда, что мешает эффективно нанимать, а что, наоборот, помогает. Разговор получился живой, неформальный — как и сама работа в массовом подборе. Делимся с вами опытом и советами от Ольги Зуевой, операционного директора, и Елены Нагорной, руководителя департамента массового подбора, компания «Рекадро».

— Как изменился рынок труда рабочих профессий в 2025 году?

Ольга: Ощущение, что рынок стал спокойнее. Уже нет того острого дефицита, который был в 2024 году, работодатели стали более тщательно отбирать персонал.

Елена: Согласна. Если раньше был запрос, что называется, «лишь бы дошел», то сейчас клиенты уже выбирают — если раньше одному из десяти кандидатов могли отказать, то сейчас доля отказов доходит до 40%.

- А в каких рабочих профессиях сейчас ощущается больший спрос?

Елена: Квалифицированные рабочие — механики, электромеханики, монтажники, токари и так далее. На них спрос стабильно высокий. А вот неквалифицированный персонал сейчас набирают более осторожно.

- Снижение потребности связано со снижением спроса или, может быть, кандидатов стало больше?

Ольга: Нет, кандидатов больше не стало – мы не наблюдаем рост откликов, в некоторых случаях он даже снижается. Несмотря на данные из различных обзоров о росте активности соискателей, они всё так же пассивны.

— А как кандидаты реагируют на вакансии? Стали ли более открыты?

Ольга: Хорошие специалисты — например, тот же электромеханик — ходят по собеседованиям, получают предложения, но все равно продолжают выбирать. «Еще посмотрю», «не тороплюсь» — это классика. С одной стороны, они открыты к рассмотрению вакансий, с другой – не спешат принять первое предложение.

— Какие критерии сейчас важны для кандидатов при выборе работодателя?

Елена: Помимо зарплаты, кандидатам важен комфорт. Предложений на рынке по-прежнему достаточно, поэтому соискатели смотрят и на другие критерии: график работы, удаленность от дома — тоже являются критичными факторами при выборе работодателя, и это стоит учитывать при определении целевой аудитории для своих вакансий.

Ольга: Я бы отметила, что растет интерес к компаниям без строгой проверки безопасности (СБ). Часто звучит: «У вас СБ есть? У меня карты заблокированы». Не все хотят полноценное трудоустройство, увы, для некоторых работников сейчас белая зарплата — это минус, а не плюс.

Елена: Да, и частые выплаты заработной платы по-прежнему востребованы. Компании, которые могут начислять заработную плату еженедельно, а то и ежедневно, имеют явное конкурентное преимущество.

— С какими сложностями вы сталкиваетесь сегодня в подборе рабочего персонала?

Елена: Здесь ничего не поменялось: у массового подбора две беды - отсутствие отклика и доходимость до интервью. И, конечно, потеря кандидатов на этапах отбора: если кандидат сказал «да», это еще ничего не значит.

- А можно как-то работать с этими трудностями?

Ольга: Нужно! У отсутствия отклика могут быть разные причины. Конечно, во многом это обусловлено ситуацией на рынке, но и сама организация рекрутинга влияет на эффективность. То, как вы поработали с брендом работодателя, выбрали целевую аудиторию, сформулировали EVP и оформили вакансию, сказывается на привлечении кандидатов. С этим нужно работать постоянно, системно, и делать это качественно. Мы, например, разработали собственного ИИ-ассистента, который под вакансию определяет целевую аудиторию, ее потенциальные боли и интересы, и уже на основе аналитики создает привлекательные описания позиций для работных сайтов и социальных сетей. Это помогает увеличить отклик если не в количестве, то в качестве – вакансия становится привлекательной для нужных нам людей. Ну и при отсутствии отклика нужно в целом грамотно организовать активный поиск: работа с собственной базой данных, рассылки в мессенджерах, инициативные звонки – это большой объем задач, но необходимый в наше время.

Елена: Доходимость решается в первую очередь хорошо построенной технологией ведения кандидата и коммуникации на каждом этапе. Должен быть четкий алгоритм, как, каким способом и с какой частотой рекрутер общается с кандидатом на протяжении всей процедуры отбора. Договорились о собеседовании – отправляется сообщение в мессенджер с датой, временем и местом, за несколько часов до интервью – напоминание о нем с подтверждением, за час до интервью – контроль и так далее. Стоит хоть на день ускользнуть из поля зрения кандидата – и вы забыты.

— Какие еще приемы помогают вам привлекать кандидатов?

Елена: Работа с точками контакта: и с количеством, и с качеством. Нужно, чтобы кандидат видел нас в разных каналах и понимал, чем мы отличаемся от конкурентов. Каждое касание нужно описать и подумать, что мы можем сделать лучше. У нас есть чек-лист по возможным точкам контакта, можем выслать его читателям HR-мудрости.

- Да, было бы здорово!

Ольга: Также важно всегда внимательно слушать кандидатов: почему они отказываются, что их смутило, куда они собираются идти. Это помогает точечно улучшать предложение и держать руку на пульсе – какие изменения внедряют конкуренты на рынке труда, что стоит внедрить или исключить нам, ведь иногда дело может быть в каких-то мелочах: корпоративный автобус не проходит рядом с остановкой, которая удобна жителям конкретного района.

— Чем отличается работа агентства от внутреннего подбора в компании?

Елена: Компания быстрее может менять условия вакансии – требования к кандидатам, мотивацию. Мы же работаем строго в рамках заявки. Но у нас, конечно, есть другие плюсы: специализация консультантов, своя база, рекомендательная сеть, более гибкий и неограниченный бюджет на рекламу вакансий, быстрое внедрение новых форматов, автоматизаций.

Ольга: А еще рекрутеры в агентстве работают только на подбор. В компаниях часто HR совмещают подбор с другими задачами, и я могу только восхищаться их работоспособностью — это правда очень сложно одновременно вести подбор, заниматься адаптацией, HR-брендом, развитием сотрудников, поддерживать коммуникации внутри компании, да ещё и корпоративные мероприятия организовывать.

— Какие лишние шаги, на ваш взгляд, совершают работодатели в подборе?

Елена: Пытаются сначала закрыть сами (прим.ред.:смеется). Шутки шутками, но если нет внутренних ресурсов на рекрутинг, который сегодня отнимает гораздо больше времени, то лучше сразу обращаться в агентство – особенно по ключевым позициям, где каждый день без сотрудника грозит срывом производственных планов.

Ольга: В компаниях по-прежнему слишком много этапов отбора, на мой взгляд. Для рабочего персонала несколько интервью – сначала с HR, потом с нанимающим менеджером, потом еще и с директором по производству – это сразу снижение мотивации на вакансию. На каждом этапе мы теряем до 40% кандидатов – если их три, то уже никого и не останется. Важно быть менее придирчивыми в вопросах безопасности: для меня загадка, почему некоторые работодатели отказывают кандидатам на рабочие позиции с долгами – наоборот, у них же более сильная мотивация, а пропускной режим на предприятиях обычно уже хорошо построен: есть и видеофиксация, и металлодетекторы.

— А что бы вы порекомендовали работодателям усилить?

Ольга: Понимание вакансии и знание рынка. Понимаю, насколько занят сегодня HR-специалист, но в подбор нужно включаться серьезно – делать аналитику на входе и в процессе, четко видеть, какой человек нужен. Эта работа на самом деле поможет сократить время и ресурсы на рекрутинг, ведь мы уже видим проблему и можем заранее продумать пути ее решения.

Елена: Усилить нужно и внутренние коммуникации – между HR и нанимающим менеджером. Это давняя боль служб управления персоналом, и ситуация в этом направлении улучшилась за последние годы (в связи с острым дефицитом кадров руководители стали более внимательны к процессу подбора, больше вовлечены), но всё еще далека от идеала. Необходимо внедрять практики Agile, вести подбор как совместный проект и ставить в KPIs показатели рекрутинга в том числе и руководящему звену.

— Что такое массовый рекрутинг сегодня? Сможете дать емкое определение?

Елена: Вряд ли, слишком много слов нужно, чтобы описать этот процесс – и не всегда цензурных. Сегодня массовый подбор — это очень динамичная работа. Нет готовых решений. Нужно тонко чувствовать рынок, быстро адаптироваться, уметь анализировать причины неудач. Тогда результат обязательно будет.

Ольга: И помнить, что рынок рабочих профессий — это про постоянный контакт. Нужно не просто найти кандидата, а довести его «за ручку» до выхода и адаптации.

]]> ИИ в действии http://hrmag.ru/blog/jan807zpj1-ii-v-deistvii http://hrmag.ru/blog/jan807zpj1-ii-v-deistvii?amp=true Tue, 17 Jun 2025 23:20:00 +0300 #события Лучшие кейсы для госсектора, бизнеса и общества в целом

ИИ в действии

Второй Национальный форум «Прикладной искусственный интеллект: решения для взрывного роста экономического развития. Будущее сегодня» состоялся 17 июня 2025 года на полях 28-го Петербургского международного экономического форума.

Мероприятие включало в себя 18 тематических сессий. В ходе работы Форума участники обсудили широкий спектр вопросов применения технологий искусственного интеллекта — от креативной экономики до агропромышленного комплекса. Форум начался с приветственного слова Владимира Княгинина, вице-губернатора Санкт-Петербурга. Центральным событием стала пленарная сессия «Будущее сегодня. ИИ для государства и бизнеса», в ходе которой Олег Хорохордин, заместитель начальника Управления Администрации Президента Российской Федерации по развитию информационно-коммуникационных технологий и инфраструктуры связи, отметил: «Сегодня искусственный интеллект заставляет нас по-новому смотреть на бизнес, управление, даже на повседневные вещи. Благодаря ему мы по-другому делаем бытовые дела, лечимся, работаем, управляем целыми отраслями. Вопрос не в том, будет ли ИИ влиять на нашу жизнь — он уже это делает. Вопрос в том, как мы этим воспользуемся. Для государства использование ИИ это в первую очередь вопрос эффективности, безопасности и доверия. Именно такой набор качеств поможет людям принять ИИ, не бояться его. Наша психика так устроена, что чем меньше мы понимаем – тем больше боимся. Если ИИ останется для пользователей «чёрным ящиком», страхи будут только расти. Поэтому объяснимость, безопасность и этичность — это не просто красивые слова. Это основа для мира, в котором ИИ станет по-настоящему надежным помощником».

Эксперты пленарной сессии уделили внимание вопросам кибербезопасности, экономической эффективности и этическим аспектам применения ИИ-решений.

Алексей Курасов, руководитель Управления корпоративных финансов АО «ФИНАМ», осветил тему инвестиций: «ИИ уже сегодня позволяет бизнесу и государству зарабатывать десятки миллиардов рублей в год, потенциал роста огромен и уже через несколько лет выгода от ИИ может превысить десятки триллионов рублей, для этого нужны долгосрочные инвестиции в сотни миллиардов рублей, как это делают в странах-лидерах по развитию ИИ».

Важным событием всего Форума стала инициированное организаторами подписание Соглашения о создании Координационного Совета ассоциаций ИИ-разработчиков, в который вошли ключевые отраслевые объединения: НП РУССОФТ, АЛРИИ, Консорциум Робототехники, НАУРР, Ассоциация Глобального развития искусственного интеллекта и робототехники, АНО Нейролаб.

На сессии «Искусственный интеллект для образования, образование для искусственного интеллекта» эксперты обсудили трансформацию образования через внедрение ИИ, отметив как преимущества персонализации обучения, так и риски снижения критического мышления у студентов. Особое внимание уделили поиску баланса между технологиями и традиционными методами преподавания.

«Занятия с персональным наставником наиболее эффективный и быстрый метод получения знаний. Наставник назначает индивидуальную траекторию и уделяет основное внимание именно темам, требующим дополнительной проработки. Но ... это один из самых дорогих и затратных по времени наставника методов, также не всегда доступны специалисты необходимого уровня подготовки. ИИ не заменит человека, но даёт принципиально новые возможности в подготовке материалов, проведении занятий и обработке результатов», — подчеркнул Вадим Сабашный, генеральный директор ООО «ЛАНИТ-ТЕРКОМ».

Сессия «Строительство и ЖКХ: ИИ трансформирует то, где мы живем» продемонстрировала, как технологии искусственного интеллекта уже сегодня революционизируют отрасль — от процесса моделирования и проектирования до строительства, эксплуатации объектов и обнаружения нарушений технологий.

«Применение искусственного интеллекта в строительной отрасли представляет собой не просто технологическое усовершенствование, а фундаментальную трансформацию самой парадигмы создания архитектурной среды. Мы стоим на пороге эпохи, когда статичные сооружения уступают место интеллектуальным системам, способным к адаптивному развитию в гармонии с динамикой городской экосистемы», — убеждена Елена Звонарева, советник министра строительства и жилищно-коммунального хозяйства Российской Федерации.

На сессии «ИИ как средство достижения национальных целей развития АПК и сельского хозяйства» отраслевые лидеры проанализировали дальнейшие пути цифровизации сферы. Несмотря на значительные успехи во внедрении отечественных ИИ-решений, предстоит решить ряд системных задач для полной технологической трансформации агропромышленного комплекса.

«Искусственный интеллект перестал быть опцией, — считает Ольга Чебунина, генеральный директор АО «Агропромцифра», — он стал определяющим фактором трансформации агропромышленного комплекса. Это не просто переход от трудоемких процессов к высоким технологиям, а фундаментальная перестройка всей отрасли под стратегические цели России по достижению техлидерства, продбезопасности и глобальной конкурентоспособности». По мнению эксперта, инвестиции в ИИ — это вложения не только в будущее, но и в измеримую экономическую эффективность уже сегодня. ИИ способствует созданию интеллектуальных экосистем управления сельскохозяйственным производством, сокращению ресурсных затрат и повышению качества конечной продукции, формируя устойчивое конкурентное преимущество российского АПК в условиях быстро меняющегося мира. «Вопрос теперь не в том, нужен ли нам ИИ, а в скорости и качестве внедрения AI-решений, которые определят наше место в глобальной аграрной экономике будущего», — заявляет эксперт.

Отдельная сессия была посвящена инвестициям в ИИ-проекты, включая критерии оценки их коммерческого потенциала. Эксперты проанализировали, почему, несмотря на взрывной рост интереса к искусственному интеллекту и его способность отвечать на глобальные вызовы, ИИ-проекты и хайтек-стартапы продолжают сталкиваться с серьезными трудностями при поиске финансирования.

«ИИ-агенты и Web3 — это фундамент новой киберэкономики, где рынок становится децентрализованным, автоматизированным и открытым. Пришло время понять, как малые команды меняют архитектуру цифрового мира», — отметил Михаил Шрайбман, CEO интегратор OSMI IT.

Сессия «Креативный искусственный интеллект для ремесла и искусства. ИИ в креативных индустриях и цифровой культуре» стала площадкой для обсуждения парадокса современной креативной экономики: при огромном потенциале генеративного ИИ только 32% предпринимателей активно внедряют эти технологии. Ведущие эксперты отрасли проанализировали, какие барьеры мешают более широкому применению инноваций и какие стратегические изменения необходимы для цифровой трансформации креативного сектора.

«ИИ — это не угроза, а мощный инструмент для творцов», — заявил Илья Попов, генеральный директор ООО «ABPC» (Умка ИИ). По его словам, нейросети уже сократили время создания контента в десятки раз, при этом 80% студий активно используют такие технологии. «Мы наблюдаем три революционных тренда: гиперперсонализацию, мгновенную генерацию и мультимодальность», — пояснил эксперт.

Сессия «ИИ в ТЭК. От трендов до кейсов внедрений» представила, как технологии искусственного интеллекта трансформируют всю цепочку создания стоимости — от геологоразведки до логистики конечной продукции. Особое внимание уделили комплексным решениям, таким как цифровые двойники месторождений, где ИИ оптимизирует ключевые управленческие процессы. Накопленный отраслевой опыт представляет особую ценность для экономики страны.

Николай Кисленко, начальник департамента ПАО «Газпром» привел реальные кейсы: «Мы внедряем многоагентные ИИ-системы, которые анализируют вопросы через модель данных, определяют источник ответа (базы знаний, детерминированные системы или другие ИИ) и ведут осмысленный диалог. Система уже дает практическую пользу бизнесу».

Сессия «Технологические альянсы как драйвер развития суверенных производителей робототехники и программного обеспечения: стратегии, вызовы и перспективы» осветила ключевые аспекты развития отечественной робототехники. Эксперты обсудили стратегии импортозамещения, подготовки кадров и масштабирования производства, а также перспективы выхода российских решений на международные рынки.

«Сейчас роботизация и беспилотные технологии — крайне актуальные темы. Мы сталкиваемся с острым дефицитом кадров, который по оценкам будет только усиливаться до 2030 года. Квалификация рабочих падает, а разброс в эффективности между ними может достигать двухкратной разницы при одинаковом оборудовании и условиях», — отмечает Александр Байкин, руководитель направления робототехники компании «Цифровые технологии и платформы» (Группа ЕвроХим).

Сессия «Финансы будущего» раскрыла ключевые тренды цифровой трансформации банковского сектора. Участники обсудили, как финансовые институты внедряют передовые ИИ-решения, преодолевая технологические и регуляторные вызовы. Особое внимание уделили вопросам создания защищенных контуров для работы с конфиденциальными данными и адаптации кадровой политики к новым реалиям.

«Одно из направлений исследований в СССР было посвящено разработке математических моделей, позволяющих оптимизировать организацию и функционирование систем распределенных баз данных. Проект СИЗИФ и гибридная СУБД БАЗИС Института электронных управляющих машин стали прообразом блокчейна и заложили элементы экспертных вычеслительных систем», — рассказал Андрей Михайлишин, генеральный директор ООО «Цифровые платежи», председатель Комиссии ТПП РФ по платежным системам и трансграничным расчетам. По его словам, в СССР создавали распределенные системы обработки данных, но тогда не хватило вычислительных мощностей для их полноценной реализации.

Сессия «Искусственный интеллект в промышленности: повышение конкурентоспособности или технологическое лидерство?» представила анализ воздействия ИИ на ключевые показатели промышленных предприятий и познакомила участников с перечнем необходимых технологий ИИ и их разработчиков.

«Создание и внедрение базисных отраслевых моделей позволит снизить стоимость получения ИИ-решений за счет уменьшения потребности в человеческих и вычислительных ресурсах», — считает Юлия Выборнова, заместитель директора Центра интеллектуальной мобильности многофункциональных беспилотных авиационных систем» Самарского университета им. Королева.

Сессия «ИИ-зрелость муниципалитетов» подвела итоги двухлетнего развития рейтинга ИИ-зрелости, продемонстрировала лучшие практики внедрения интеллектуальных систем в городское управление и перспективы комплексной цифровизации муниципалитетов.

Сессия «Механизмы стимулирования разработки и внедрения ИИ-решений на территории региона» стала продолжением предыдущей сессии, эксперты которой сфокусировались на системном подходе к региональному развитию ИИ-технологий, рассмотрели модели создания центров компетенций, механизмы поддержки разработчиков и стратегии продвижения региональных решений.

Василий Черный, директор по стратегическим коммуникациям Brand Analytics, акцентировал: «Сегодня для принятия эффективных решений в интересах граждан государство стремится использовать обратную связь от них на цифровых платформах. Ключевой канал такой обратной связи — анализ мнений в соцсетях. В силу природы данных соцмедиа такой анализ требует современных ИИ-решений, имеющих доступ к актуальным данным, которого нет у зарубежных моделей. Хорошая новость в том, что в России есть отечественные ИИ-решения, имеющие и доступ к актуальным данным, и современную агентскую архитектуру». Речь об ИИ-продуктах, позволяющих быстро углубиться в тему, провести детальный анализ «до песка» и получить объективную аналитику.

Сессия «Каталог прорывных ИИ-решений: интеграция RPA роботов и ИИ-агентов с другими технологиями ИИ» подвела итоги создания национальной системы навигации ИИ-технологий, ведущие разработчики представили свои «дорожные карты» внедрения ИИ для различных отраслей.

Сандра Фадеева, операционный директор АНО «ЦТИИ «Нейролаб» рассказала: «Мы разработали уникальную карту российского рынка ИИ, которая объединяет 917 участников — от разработчиков до государственных структур. Этот инструмент значительно ускоряет взаимодействие между всеми участниками рынка, создавая новые возможности для сотрудничества в сфере искусственного интеллекта».

Также в ходе Форума были организованы мероприятия в формате открытого конференц-зала, среди которых: подписание хартии о создании клуба «В», экспертные дискуссии креативных творцов с участием Павла Перегудова, учредителя первого в России международного конкурса нейросетевого кино «MyFilm48», директора отраслевого направления «Креативные индустрии» АЛРИИ, учредителя и генерального директора «Студия Проспект», и с российским литературным критиком и публицистом, исследователем и теоретиком фантастики и альтернативной истории Сергеем Переслегиным. Кроме того, прошло представление короткометражек и фильмов, снятых с помощью нейросетей, и показ мод от ИИ-модельеров.

Мероприятие проходило при поддержке Правительства Санкт-Петербурга, Комитета по информатизации и связи и Фонда Росконгресс.

Организаторы: ИМГ/ВСБ, СПбГЭУ, Руссофт, ИТ-Диалог

]]> Как развивать организации? http://hrmag.ru/blog/vb8ej31bo1-kak-razvivat-organizatsii http://hrmag.ru/blog/vb8ej31bo1-kak-razvivat-organizatsii?amp=true Wed, 11 Jun 2025 23:21:00 +0300 Ольга Зуева #события Выкуп сотрудников, проектные офисы и предиктивный оргдизайн

Как развивать организации?

5-6 июня в Москве прошел V Всероссийский практический Форум «Организационное развитие 2025». На форуме директора по организационному развитию, HR-менеджеры делились опытом трансформации своих компаний, а также искали ответы на вопрос «Как достичь высокой эффективности организации в существующих условиях». Если коротко сформулировать ответ на этот вопрос, то любые изменения, внешние и внутренние, выдержит компания, у которой, во-первых, уже сформирована структура управления, а во-вторых - если в управлении есть лидер, который готов быстро вносить изменения и действовать гибко.

В ходе деловой программы 30 спикеров поделились своим опытом:

Юлия Борисова, президент Ассоциации организационного развития, великолепно модерировала встречу, а также предоставляла аналитические данные о ключевых трендах в организационном развитии в 2025 году. В фокусе – переход от сервисной функции к роли стратегического партнера, предиктивный оргдизайн с применением искусственного интеллекта, гибкие сетевые структуры и децентрализованные автономные организации (DAO) как будущая форма управления.

Во время деловой программы прошло несколько круглых столов, в рамках которых приглашённые спикеры уже более неформально обменивались опытом, задавали вопросы друг другу и слушателям. Это запланированное общение вызывало у слушателей огромный интерес. Коллеги-спикеры поделились опытом выбора стиля управления в зависимости от личности руководителя и его видения структуры компании, а также рассказали, как эффективно структурировать новые бизнес-модели и проводить реорганизацию внутренних команд. Уделили внимание и конкретным практикам работы в команде: многие используют Agile-технологии, оперативно пересобирают команды, если нет результата в течение одного-двух кварталов, работают с вовлечённостью.

Особенный интерес вызвали несколько выступлений.

Алексей Атланов, заместитель генерального директора по персоналу и общим вопросами, Швабе, рассказал о стратегии организационного развития компании в условиях турбулентности. Он поделился подходами, включая гибкую организационную структуру с проектными офисами. Особенное внимание уделил привлечению персонала в компанию с помощью плотной работы с ВУЗами, построение карьерно-образовательных треков для начинающих специалистов, целевого приема на предприятия. Стараются и делают всё возможное, чтобы привлечь молодежь, студентов и выпускников и, судя по всему, делают это очень успешно, потому что потребности в персонале у компании нет, вакансии закрывают молниеносно. Также Алексей рассказал о новых отношениях работодателей на рынке труда - практике «выкупа» специалистов между компаниями.

Выступление Анастасии Тютюнник, менеджера по организационному развитию, KASPERSKY, выглядело свежо и динамично. Анастасия поделилась опытом ускорения организационных трансформаций с помощью цифрового конструктора структур. Она рассказала, как компания использует систему для анализа и моделирования оргструктуры в реальном времени, устраняя дублирование ролей и улучшая внутреннюю мобильность сотрудников. Такой подход помогает повысить операционную эффективность и создать четкие карьерные пути для сотрудников, это помогает улучшить внутренние коммуникации и сократит затраты на новый найм.

Ксения Подорожняя, заместитель генерального директора по организационным вопросам, Газпромнефть-Терминал, рассказала о значимости задач по обеспечению линейным персоналом удаленных нефтебаз и фокусе на их удовлетворённость работой. Регулярные опросы сотрудников, четкие задачи по итогам опроса и качественная обратная связь персоналу являются залогом успешной работы огромной системы по обеспечению населения бензином.

Харизматичный Артем Акулов, директор по трансформации и организационному развитию, Лучи, представил кейс «как обеспечить +60% роста эффективности за год». По его мнению, часто стартовой проблемой является разрыв между целями и действиями продуктовых команд. В качестве решения этой проблемы предложено фокусироваться на стратегической цели, вовлекать команды, оптимизировать узкие места, запускать новые решения, перераспределять задачи и показатели. И самое главное - максимально делать процессы чёткими, короткими и простыми.

Таким образом, более 110 директоров по организационному развитию встретились, обсудили стратегии оптимизации бизнес-процессов и внедрения гибкости в управление, обменялись практиками, контактами и разбежались по своим компаниям дальше работать над повышением эффективности!

]]> HR в фармацевтике http://hrmag.ru/blog/aphnbnvrx1-hr-v-farmatsevtike http://hrmag.ru/blog/aphnbnvrx1-hr-v-farmatsevtike?amp=true Tue, 10 Jun 2025 23:22:00 +0300 Александр Иванов #события Современные подходы в управлении персоналом

HR в фармацевтике

Более 60 директоров по персоналу в фармацевтической отрасли встретились 4 июня в Москве на II Всероссийском фармацевтическом форуме HR PHARMA FORCE 2025. Участники искали рецепты привлечения и удержания кадров в фарме на сложном рынке труда.

Своим опытом и кейсом поделились 16 спикеров, среди которых Анна ГОЛОВАЧЕНКО, Руководитель группы по подбору и адаптации персонала, ГЕРОФАРМ, Диана КУЗЬМИЧ, Директор по персоналу, АСТРАЗЕНЕКА ИНДАСТРИЗ, Мария ВОРОНИНА, Директор по персоналу, ФАРМСТАНДАРТ, Роман ЗОБНИН, Директор по работе с персоналом, ОРГАНОН, Наталья НАУМОВА, Head of C&B, АКРИХИН, Ирина БЕЖКО, Операционный директор по персоналу, ЯДРАН, Алина ФОМИНА, Генеральный директор, PHARMGPT, Юлия МЕДВЕДЕВА, HRD, ОТИСИФАРМ, Мария ВОРОНИНА, Директор по персоналу, ФАРМСТАНДАРТ, Наталья БЛАГИНИНА, Руководитель направления по работе со стратегическими партнерами и ESG-проектам, БУАРОН.

Фармацевтическая отрасль активно развивается в России – предприятия не сокращают инвестиции, многие наращивают объемы. А это значит, что компаниям нужны сотрудники. В условиях острого дефицита кадров обсуждается даже возможность привлечения иностранных специалистов, но фарма, традиционно консервативная, пока не готова к таким решениям и ищет новые способы найма российских сотрудников.

Удержание персонала остается одной из ключевых тем: необходимо внимательно отслеживать потерю вовлеченности в корпоративную жизнь, эмоциональную отстраненность сотрудника, поскольку на этом этапе еще можно убедить его остаться.

Ситуацию, когда сотрудник получает оффер от другого работодателя, эксперты рассматривают как «провал» HR-службы и непосредственного руководителя, как и удержание сотрудника контрпредложением.

Значимость удержания подтверждается и результатами исследований: по данным Delloite, стоимость потери сотрудника (прямые и косвенные затраты) для категории специалистов составляет размер его заработной платы за 6 месяцев, для линейных руководителей – за год работы.

В удержании персонала важнейшую роль играют именно непосредственные руководители, которые, увы, не всегда уделяют достаточно внимания росту, развитию и поддержанию вовлеченности своих подчиненных – этот участок работы требует особого контроля со стороны высшего руководства. Как отметила Диана Кузьмич, врачи чаще более внимательны к тем пациентам, родственники которых активно интересуются ходом лечения – аналогию можно провести и для управления персоналом в бизнесе.

Фарма, как и другие отрасли, активно внедряет современные технологии, включая искусственный интеллект. Цифровые помощники, ИИ-чаты помогают оперативно отслеживать изменения в сотрудниках, поддерживать их и повышать эффективность работы.

Организатор Форума – AUDITORIUM CG, независимый организатор бизнес конференций и деловых встреч для компаний из ключевых секторов российской экономики. Особое внимание компания уделяет темам мотивации персонала и C&B, поскольку эффективные стратегии вознаграждения и удержания сотрудников играют решающую роль в развитии бизнеса.

]]> HR высоких технологий http://hrmag.ru/blog/6az177lh51-hr-visokih-tehnologii http://hrmag.ru/blog/6az177lh51-hr-visokih-tehnologii?amp=true Thu, 05 Jun 2025 23:27:00 +0300 Екатерина Мещерякова #события Тренды в высокотехнологичных отраслях

HR высоких технологий

21 мая в бизнес-отеле Glenver-Garden прошла конференция издательского дома «Коммерсантъ» «HR высоких технологий». В ходе двух сессий эксперты обсудили возможности применения новых технологий для найма и удержания персонала в условиях текущего рынка труда.

Первая сессия была посвящена трендам управления персоналом в высокотехнологичных отраслях. Обобщая выступления спикеров, можно отметить:

снижение спроса на кандидатов и количества вакансий,
огромное количество изменений за короткие периоды (квартал, месяц), которые нужно воспринимать как возможности и уметь самим трансформироваться,
повсеместное использование ИИ и оптимизация работы, тем самым высвобождение времени и расширение функционала. Сегодня всем нужны сотрудники, дающие высокую производительность труда и умеющие работать с ИИ,
использование комфортной рабочей среды, дружбы внутри коллектива как инструмента удержания команды,
необходимость работы с кандидатами начиная буквально с детского сада: ваш бренд должен быть узнаваем и привычен людям с самого раннего возраста,
развитие VR-технологий в обучении сотрудников.

На практической сессии участники обсудили способы применения искусственного интеллекта в управлении персоналом – об чат-бота для адаптации новичков до HR-аналитики. Однако, спикеры отмечали осторожность в использовании ИИ – и речь не только о проверке фактов, но и об ограниченных возможностях в оценке кандидатов, корректности выводов.

]]> AYA Group трансформирует HR-процессы с помощью ИИ-технологий http://hrmag.ru/blog/cxjzxnsal1-aya-group-transformiruet-hr-protsessi-s http://hrmag.ru/blog/cxjzxnsal1-aya-group-transformiruet-hr-protsessi-s?amp=true Tue, 03 Jun 2025 23:29:00 +0300 #технологии и ии ерсонализированное развитие стало возможным благодаря внедрению ИИ-системы планирования карьеры

AYA Group трансформирует HR-процессы с помощью ИИ-технологий

Международная технологическая компания AYA Group (АЯ Групп) провела комплексную модернизацию системы управления персоналом, внедрив передовые цифровые решения для профессионального роста сотрудников и повышения операционной эффективности, отмечается в пресс-релизе компании.

В основе обновлений лежит интеллектуальная платформа, использующая искусственный интеллект для создания индивидуальных траекторий развития каждого сотрудника. В пресс-релизе сообщается, что система анализирует текущие компетенции, карьерные цели, обратную связь от коллег и отзывы о работе в AYA Group, а затем на основе полученных данных предлагает персонализированные рекомендации по обучению и участию в корпоративных проектах.

Особое внимание уделяется культуре непрерывного развития, подчеркивают в компании. Практика 360-градусной оценки стала эффективным инструментом для укрепления горизонтальных связей и выявления точек роста работников.

Для автоматизации рутинных процессов внедрены цифровые ассистенты, такие как чат-боты и консьерж-бот, оперативно решающие повседневные вопросы. Эти решения не только экономят время сотрудников, но и снижают нагрузку на HR-отдел.

В AYA Group придерживаются гибкого подхода к организации труда, что дает сотрудникам возможность самостоятельно выбирать график работы, а руководству — формировать обучающие активности с учетом запросов и пожеланий команды. Как отмечают в компании, такая система позволяет сочетать технологические возможности с человекоцентричной философией управления.

О компании

AYA Group (АЯ Групп) – международная технологическая компания, специализирующаяся на создании и продвижении цифровых решений. Стратегическое направление развития компании фокусируется на инвестициях в человеческий капитал и формировании прогрессивной рабочей среды, способствующей профессиональному росту каждого сотрудника

]]> INTERNAL COMMUNICATIONS FORCE 2025 http://hrmag.ru/blog/6fuhbbj6b1-internal-communications-force-2025 http://hrmag.ru/blog/6fuhbbj6b1-internal-communications-force-2025?amp=true Wed, 28 May 2025 23:30:00 +0300 #события Актуальные подходы и инструменты для повышения вовлеченности персонала

INTERNAL COMMUNICATIONS FORCE 2025

22-23 мая в Москве прошел IX Всероссийский Форум по развитию внутренних коммуникаций INTERNAL COMMUNICATIONS FORCE 2025, посвященный подходам и инструментам для повышения вовлеченности персонала в 2025 году. Более 100 руководителей по внутренним коммуникациям и корпоративной культуре встретились, чтобы обсудить, как перестроить корпоративные коммуникации так, чтобы привлечь и удержать сотрудников, укрепив кроссфункциональное взаимодействие внутри коллектива.

В ходе деловой программы более 35 спикеров поделились своим опытом, и ценность вклада каждого эксперта Форума неоспорима. Среди выступлений, которые получили яркий отклик аудитории:

Алесь ЖУК, Основатель компании, SMARTIO.PRO, рассказал, как игровые механики помогают вовлекать сотрудников и решать бизнес-задачи. В арсенале решений – таро, маскоты, облака слов, корпоративное радио, ачивки и лотереи. Спикер отметил, что правильно выстроенная геймификация повышает интерес к внутренним активностям и усиливает вовлеченность команды. В завершение выступления поделился чек-листом по внедрению игровых практик в корпоративную среду.
Василина СОКОЛОВА, HRD, SOKOLOV, рассказала, как вовлечь всех сотрудников в корпоративную культуру и ценности. Решением стала программа амбассадоров бренда: в каждом департаменте выбирается сотрудник, который становится проводником ценностей. Для амбассадоров предусмотрены бонусы и свобода выбора активности: написание статей, ведение соцсетей, волонтерство. Спикер отметила важность подготовки амбассадоров – от подачи заявки до обучения и включения в инициативы.
Полина ЮДАНОВА, Директор департамента внутренних коммуникаций и корпоративной культуры, БИЛАЙН, представила кейс трансформации программы благополучия. Первая программа благополучия BeeWINNER не решала ключевых задач, поэтому в компании создали экосистему благополучия, объединяющую сотрудников вокруг ценностей и активности. В нее входят тренинги, волонтерство, марафоны, игры, экскурсии, мастер-классы и льготы. Одним из креативных форматов стало мероприятие «Лагерь Алло» – пространство для вовлечения с фокусом на развитие, поддержку и общение.
Владислава МАКОВЕЦКАЯ, Руководитель направления по внутренним коммуникациям, ГК СВЕЗА, рассказала, как строят коммуникации с офисом и заводом, учитывая интересы обеих аудиторий. Контент выстраивается на открытости руководства: в ходу неформальные интервью, прямые эфиры без цензуры и публикации от лица топов. Важны понятный язык и нестандартные форматы: офису объясняют производственные термины, а заводчанам – финансовые показатели. Вместо этикета – «вредные советы», которые точно дочитают. Объединяет всех общее: цели, ценности, продукты и города. Поэтому делают интервью с клиентами, и рассказывают, как продукты «живут» после завода.
Ирина ЮРОВА, Редактор «Мобильной ленты», комьюнити-менеджер, ГАЗПРОМ-НЕФТЬ, и Александр САВЕЛЬЕВ, Менеджер продуктов, ГАЗПРОМ-НЕФТЬ, рассказали, как сделать корпоративную информацию вовлекающей с помощью интерактивных форматов. Они используют комментарии, опросы, викторины, тесты без «правильных» ответов, конкурсы и игры. Главное – не просто информировать, а вовлекать: например, по результатам опросов готовят новые тексты, а викторины помогают понять, какие темы требуют пояснения. Спикеры поделились чек-листом по интерактиву, типичными ошибками и советами по запуску таких коммуникаций.
Александр ПОСЕЛЕНЦЕВ, Руководитель спецпроектов по внутренним коммуникациям, ГАЗПРОМНЕФТЬ – ЦИФРОВЫЕ РЕШЕНИЯ, рассказал, как ИИ помогает внутрикому, а где ожидания не совпадают с реальностью. Александр уверен, что важно не просто использовать ИИ, а уметь задавать правильные запросы. Нейросети – уже не «золотая таблетка», нужна насмотренность и понимание трендов. Спикер порекомендовал следить за трендами на Reddit, ведь 80% вирального контента рождается именно там – мемы и форматы можно адаптировать под внутриком.

Елена ПОЛУНЧУКОВА, модератор второго дня Форума, Экс-директор по обучению и внутренним коммуникациям, ДОМ.РФ, отметила ключевую тенденцию, которая вызвала наибольший отклик у участников: «Один из ярких трендов – рост локальных сообществ в телеграм-каналах, будь то инициативы самих сотрудников или проекты, запущенные компанией. Пространство общения стало открытым, делиться мнением – модно и поощряется. Но именно поэтому особенно важно направлять это общение и выстраивать системное управление: внутренние и внешние коммуникации не должны расходиться. Синхронизация – это ключ к формированию устойчивой экосистемы общения и развитию современного корпоративного портала».

После завершения деловой программы участники обменялись впечатлениями в неформальной беседе.

Спонсоры – Smartio.Pro, Кросслайф и Яндекс Практикум.

Форум прошел при поддержке InConnect и You-need.

Организатор Форума – AUDITORIUM CG, независимый организатор бизнес конференций и деловых встреч для компаний из ключевых секторов российской экономики. Особое внимание компания уделяет вопросам развития внутрикорпоративного контента, ведь именно он становится ключевым инструментом вовлечения сотрудников и формирования сильной корпоративной культуры.

]]> TBSape о нехватке кадров в digital-сфере http://hrmag.ru/blog/vp71fhd871-tbsape-o-nehvatke-kadrov-v-digital-sfere http://hrmag.ru/blog/vp71fhd871-tbsape-o-nehvatke-kadrov-v-digital-sfere?amp=true Mon, 26 May 2025 23:31:00 +0300 #бренд работодателя Кого ищет рынок и какие особенности имеют молодые специалисты?

TBSape о нехватке кадров в digital-сфере

В условиях бурного роста IT-отрасли и рекламы, где ключевыми факторами являются технологии и квалифицированные кадры, компаниям необходимо активно вкладывать средства в развитие талантов, чтобы предотвратить негативные последствия кадрового голода.

В условиях быстрого развития digital-рекламы ключевую роль играют не только современные технологии, включая искусственный интеллект, но и человеческий капитал. Несмотря на прогресс в автоматизации и аналитике, именно команда остается основной движущей силой успеха бизнеса. Тенденции последних лет свидетельствуют о том, что руководителям компаний и HR-специалистам не следует забывать о проблеме «кадрового голода». Наоборот, важно инвестировать ресурсы в эту сферу, чтобы недостаток квалифицированных специалистов не оказал негативного влияния на эффективность и результаты деятельности организации.

Своим мнением по поводу ситуации с наймом на рынке digital поделился Сергей Самонин, СЕО RTBSape.

- Какова текущая ситуация на рынке труда с точки зрения кадрового обеспечения? Обеспечен ли рынок специалистами и как вы оцениваете состояние отрасли в целом?

- На первый взгляд может показаться, что специалистов достаточно, особенно с учетом недавних изменений и реструктуризаций в крупных системных компаниях. Однако, если рассматривать вопрос с точки зрения квалификации, ситуация выглядит менее оптимистично. Джуниоры зачастую обладают недостаточными знаниями и требуют высокую оплату труда, в то время как действительно опытные мидлы и сеньоры — основа стабильности компании — покидают свои позиции крайне редко.

- Какие специалисты наиболее востребованы в RTBSape и какие профессии имеют приоритет?

Профиль нашего найма постоянно эволюционирует в связи с быстрым ростом компании, и у нас нет позиций с высокой текучестью кадров. В настоящее время мы активно ищем специалистов по развитию бизнеса (BDM), что типично для текущего состояния рынка. Кроме того, мы расширяем нашу RND-команду, привлекая аналитиков данных и дата-сайентистов.

- Какова актуальная степень сложности в поиске квалифицированных кадров в современных условиях? Какие основные препятствия возникают на этапе найма?

- Маркетинговая среда постоянно трансформируется, и не все кандидаты успевают адаптироваться к новым трендам и технологиям. Это создаёт дефицит необходимых компетенций, особенно в динамично развивающихся областях, таких как медийная реклама и аналитика данных. Также наблюдаются сложности в удовлетворении мотивационных потребностей молодых специалистов, особенно на позициях с не полностью автоматизированными процессами. Не редкостью становятся случаи несоответствия между ожиданиями соискателей относительно уровня заработной платы и реальными предложениями на рынке.

- Вам приходилось сталкиваться с необходимостью подбора кандидатов с уникальной экспертизой? Какие новые специализированные роли вы рассматриваете для интеграции в бизнес-процессы?

- На данный момент у нас нет острого запроса на специфический опыт в найме, поскольку требования остаются достаточно стандартными для рекламной отрасли и связанных секторов. В последнее время мы наблюдаем тенденцию выделения задач, связанных с генерацией контента на основе языковых моделей, в отдельные роли. Также встречаются случаи, когда отдельные специалисты занимаются маркировкой рекламы и подготовкой отчетности. Однако на данном этапе нам не требуется такое строгое разделение функций.

Своим мнением по поводу ситуации на рынке найма в 2025 году также поделилась Елена Мироненко, HRD Sape.

- Каким образом современные digital-компании могут максимально эффективно привлекать и удерживать талантливых специалистов?

- В настоящее время ключевыми аспектами удержания сотрудников являются внимание к их профессиональному развитию, организация гибкого графика и возможностей удаленной работы, а также забота о ментальном здоровье и внедрение программ признания достижений работников. Ведь удаленный формат, например, стал базовой потребностью. Также кандидаты хотят четкие цели и прозрачные KPI. Помимо этого, они ожидают регулярную обратную связь, признание их вклада и возможность влиять на решения в компании.

- Какие трудности возникают при привлечении кандидатов из поколения Z?

- У таких молодых кандидатов, представителей поколения Z, достаточно высокие запросы по заработной плате, а знаний и опыта в конкретной сфере мало или отсутствуют совсем. Зумеры, в сравнении, например, с миллениалами, не готовы уделять большое внимание работе; для них приоритет — личная жизнь и комфорт. Поэтому молодым специалистам крайне важно, как компания относится к своим сотрудникам, и это становится одним из основных критериев при выборе места работы. Если представители поколения Z сталкиваются с недовольством в процессе трудовой деятельности, они быстро покидают компанию.

- Какие трудности возникают при привлечении кандидатов из поколения миллениалов и более старших возрастных групп?

- Если говорить о высококвалифицированных кандидатах (это миллениалы и старше), то их на рынке очень мало, так как, не успевая выйти на рынок, они уже находят себе новое место работы. Большинство профессионалов в своей сфере уже имеют четкое представление о том, где и с каким руководителем они желают работать. Они самостоятельно выходят на контакт с потенциальными работодателями или реагируют на вакансии в специализированных группах, предварительно ознакомившись с информацией о компании. В случае найма экспертов использование традиционных платформ для поиска работы оказывается менее эффективным. Лучше обратить внимание на внутреннюю базу кандидатов и поработать с ней. Безусловно, важно понимать, что внутренняя база будет работать хорошо только в том случае, если при самом первом контакте у соискателей сложилось положительное впечатление о HR-бренде работодателя.

Важно понимать, что в процессе найма специалистов, особенно в сфере digital, необходимо обращать внимание не просто на образование, но и на квалификацию соискателя. Сейчас особенно ценятся специалисты, которые не только хорошо разбираются в своей работе и готовы нести ответственность за результаты своей деятельности, но и готовы быстро адаптироваться в соответствии с трендами и изменениями на рынке в целом. СЕО RTBSape отмечает, что трудности с наймом новых кадров возникают из-за несоответствия компетенций кандидатов современным тенденциям, проблем с мотивацией молодых специалистов и их завышенными зарплатными ожиданиями на стартовых позициях.

]]> Итоги INTRANET FORCE 2025 http://hrmag.ru/blog/rfdv4ry5r1-itogi-intranet-force-2025 http://hrmag.ru/blog/rfdv4ry5r1-itogi-intranet-force-2025?amp=true Thu, 22 May 2025 23:33:00 +0300 #события Как сделать корпоративный портал центром притяжения сотрудников

Итоги INTRANET FORCE 2025

21 мая в Москве прошел XI Всероссийский Форум по развитию внутрикорпоративных порталов INTRANET FORCE 2025, посвященный тому, как сделать корпоративный портал центром притяжения сотрудников. Более 60 руководителей по внутренним коммуникациям и корпоративной культуре встретились, чтобы обсудить, как повысить вовлеченность персонала, создать удобный и визуально привлекательный портал, а также безболезненно перейти на российское ПО.

В ходе деловой программы 17 спикеров поделились своим опытом, и ценность вклада каждого эксперта Форума неоспорима. Среди выступлений, которые получили яркий отклик аудитории:

Мария КОЖУХОВА, Начальник отдела каналов коммуникаций, ВТБ, поделилась опытом переиздания корпоративного портала в условиях перехода на отечественное ПО. Основной задачей стала реализация единого цифрового пространства при отсутствии целевого технологического стека и возможности кастомизации под пользователя. Спикер отметила важность анализа обратной связи при тестировании нового интерфейса и подробно рассказала, какие сервисы и пользовательские запросы были учтены при доработке платформы.
Роман ХАМУТСКИХ, Директор по продажам, ФАКТ, представил доклад о возможностях современных корпоративных порталов в 2025 году, акцентируя внимание на ключевых трендах. Он рассказал о развитии таких технологий, как Low-code/No-code, ИИ и машинное обучение, чат-боты и голосовые помощники, гибридные облака, Digital Twin, Self-service BI, API-first и микросервисы, отмечая, как эти технологии влияют на UX, совместную работу и геймификацию, включая адаптацию, welcome-сценарии, обучение, карьерные треки, баллы и вовлеченность, а также интеграцию с KPI. Спикер также поделился успешными кейсами внедрения цифровых порталов и HRM-систем, которые поддерживают гибридную работу и мобильность сотрудников.
Алесь ЖУК, Основатель компании, SMARTIO.PRO, представил доклад о вовлечении сотрудников из разных регионов. Алесь поделился двумя кейсами, в которых он работал с СДЭК и ГАЗПРОМБАНК АВТОЛИЗИНГ, используя механики с заданиями, которые включали практические, творческие, теоретические и логические элементы. Спикер рассказал о применении геймификации с ачивками и подчеркнул, насколько это влияет на вовлеченность сотрудников, заметно увеличивая активность и участие в корпоративных инициативах.
Елена ЛАЙС, Руководитель направления внутренних коммуникаций, АЛЬФА-БАНК, представила подходы к созданию контента для корпоративного портала с акцентом на вовлеченность всех групп сотрудников. Елена рассказала о трендах бережных коммуникаций, включая интегрированные коммуникации, персонализацию контента и использование инновационных технологий. Спикер отдельно подчеркнула значимость амбассадоров бренда, этики ответственности и постоянных исследований, которые помогают поддерживать контент актуальным и искренним для сотрудников.
Валентина ОХОТА, Начальник отдела цифровизации корпоративных коммуникаций, ГК ФСК, и Ирина БЕРЕЗИНА, Менеджер по коммуникациям, ГК ФСК, рассказали, как с помощью персонализированного интерфейса, продуманного дизайна и таргетированного контента портал помогает доносить стратегию и ценности компании. Основой подхода стали UX-исследования, систематизация сервисов, точечный таргетинг и агрегация информации. Отдельное внимание было уделено принципу юзабилити: важно не перегружать портал новостями, сохраняя при этом их качество и полноту.

«Нужно не только поспевать за новизной и быть наравне с рынком. Важно принять глубинные изменения, быть к ним готовым и переработать прошлый опыт – так мы поймем, к чему стремиться и над чем работать. Это понимание – ключ к дальнейшему рывку», – отметила модератор Форума Елизавета ЛУТОВИНА, Руководитель направления внутренних коммуникаций и мотивации, ПИК, сделав акцент на том, что цифровые платформы стали новой опорой в коммуникациях.

После завершения деловой программы участники обменялись впечатлениями в неформальной беседе.

Спонсоры – Smartio.Pro, Факт и 1С-Битрикс.

Форум прошел при поддержке InConnect и You-need.

Организатор Форума – AUDITORIUM CG, независимый организатор бизнес конференций и деловых встреч для компаний из ключевых секторов российской экономики. Особое внимание компания уделяет вопросам развития внутрикорпоративного контента, ведь именно он становится ключевым инструментом вовлечения сотрудников и формирования сильной корпоративной культуры.

]]> 7 отраслей, в которых ИИ заменяет людей http://hrmag.ru/blog/ftex2xrjs1-7-otraslei-v-kotorih-ii-zamenyaet-lyudei http://hrmag.ru/blog/ftex2xrjs1-7-otraslei-v-kotorih-ii-zamenyaet-lyudei?amp=true Tue, 20 May 2025 11:45:00 +0300 Евгения Максимова #рынок труда Кого уже заменили, кто под угрозой, а кому пока рано волноваться

7 отраслей, в которых ИИ заменяет людей

Как вы думаете, какие профессии уже сегодня заменяет искусственный интеллект? Предлагаем вам ознакомиться с небольшой подборкой таких примеров.

1. Клиентский сервис: колл-центры и техподдержка

ИИ-боты массово вытесняют живых операторов. Работают круглосуточно, не болеют, не просят отпуска — экономия очевидна.

В Индии платформа Dukaan заменила 90% службы поддержки на ИИ.
В ИКЕА чат-бот Билли за 2 года обработал почти 47 млн запросов. Сотни сотрудников переведены на другие роли — временно.
В Сбербанке и Т-банке значительная часть обращений в чатах теперь обрабатывается AI-помощниками.

2. Маркетинг и копирайтинг

ИИ пишет тексты, слоганы, сценарии для видео и даже сценарии рассылок. Часто — лучше и быстрее людей среднего уровня.

В Nestlé используют ИИ (на базе ChatGPT) для генерации текстов рекламных кампаний;
Heinz сгенерировал визуальную кампанию с помощью DALL·E — изображения кетчупа, которые потом стали основой наружной рекламы;
Крупные маркетинговые агентства внедряют GPT-модули для генерации контента под SEO, SMM и лендинги.

3. Дизайн и визуальное творчество

ИИ создаёт иллюстрации, логотипы, постеры, рендерит одежду, интерьеры и даже персонажей для игр.

Например, в фэшн-индустрии Mango, Tommy Hilfiger, Zalando уже используют виртуальных моделей и ИИ-дизайнеров для рекламных кампаний и даже создают коллекции одежды с помощью ИИ.

Модели скоро останутся без работы: в агентстве виртуальных моделей подписка на такую модель стоит 29 долларов в месяц — сравните с 1000 долларов в день для реальной модели. К тому же это значит, что меньше работы будет и у визажистов, фотографов, стилистов.

Так, Levi’s официально заявила, что будет использовать ИИ-моделей для расширения «разнообразия» в своих каталогах – зачем нанимать моделей разных рас и типов внешности, если можно подписаться на виртуальных?

Кстати, инстаграм-модель Shudu с 241 тысячей подписчиков — вообще не человек. Это 3D-аватар. Но она уже «работает» с BMW и Pako Rabanne.

4. Программирование

ИИ уже пишет код, исправляет баги, предлагает архитектуру. Он не заменяет сеньоров, но активно вытесняет начинающих разработчиков.

5. Образование

ИИ уже помогает ученикам — делает домашнюю работу, объясняет темы, готовит к экзаменам. А значит, часть задач преподавателей теперь закрывается технологиями.

В США и Канаде школы начали интеграцию GPT-технологий для создания индивидуальных планов обучения.
Онлайн-платформы вроде Khan Academy и Duolingo используют GPT-4 как персональных ассистентов.

6. Медиа и развлечения

ИИ уже пишет сценарии, дикторит тексты и даже ведёт радиопередачи.

Одно из польских радио заменило ведущих на цифровых аватаров. Через неделю эксперимент свернули — но не из-за провала, а из-за общественного возмущения. Но началось это только после того, как люди узнали, что передачи ведет не реальный человек – догадаться по качеству контента об этом они не смогли и с удовольствием слушали передачи.

7. Производство

В Китае уже запущены полностью автоматизированные фабрики с ИИ на всех уровнях управления – так называемые «темные фабрики».

Кто пока в безопасности

Несмотря на активное внедрение ИИ, всё ещё остаются сферы, где человеческий фактор критически важен. Это профессии, связанные с ручным трудом, взаимодействием с людьми в сложных эмоциональных ситуациях, а также управлением и принятием решений в нестандартных условиях. На кого учиться детям, чтобы не остаться без работы:

Ремесленные профессии: сантехники, электрики, плотники,
Эмоционально насыщенные роли: психологи, соцработники, няни,
Руководящие позиции с высокой долей нестандартных задач и ответственности.

Если ещё несколько лет назад считалось, что ИИ заменит прежде всего кассиров, операторов call-центров и других представителей "простых" офисных и клиентских профессий, то сегодня ситуация кардинально изменилась. Под сокращения попадают специалисты из творческих и технических областей — дизайнеры, копирайтеры, иллюстраторы, начинающие программисты, радиоведущие, конструкторы. ИИ не заменяет высокую экспертизу – но здесь очевиден и профессиональный конфликт: если начинающие разработчики больше не нужны, то как стать специалистом senior-уровня? Дизайн, маркетинг, сервис попадают под тот же вопрос – каким образом достичь высокого мастерства, если начинающие специалисты больше не востребованы? Пока ответ не найден, но, может быть, искусственный интеллект сам предложит его?

]]> Зелёные кадры http://hrmag.ru/blog/ts3ikyxvk1-zelyonie-kadri http://hrmag.ru/blog/ts3ikyxvk1-zelyonie-kadri?amp=true Thu, 15 May 2025 11:46:00 +0300 Евгения Максимова #рынок труда #бренд работодателя Рабочие места будущего

Зелёные кадры

Нет, эта статья не о новичках в профессии, которых придется обучать «с нуля». И даже не об инопланетянах – хотя, с учетом дефицита кадров, они могли бы быть нам полезны… В ней мы рассмотрим один из мировых трендов – переход к «зелёной» экономике – и его влияние на рынок труда. Несмотря на сложности и кризисные явления в мировой экономике, переход бизнеса в социально ориентированный, устойчивый за последние 3–5 лет стал не просто социальной инициативой или темой для отчётов в сфере ESG, а драйвером трансформации целых отраслей и рынков труда. В результате формируется устойчивый спрос на так называемые "зелёные" рабочие места, причем этот рынок не ограничивается только «зелёными» секторами, он постепенно проникает во все области экономики. Пока этот тренд очевиден в европейской повестке, но однажды он станет крайне актуальным

Что такое "зелёные" рабочие места?

Официального единого определения пока нет, но международные организации (например, МОТ) предлагают следующие критерии: это рабочие места, которые помогают снижать воздействие человека на окружающую среду, способствуют устойчивому развитию и климатической нейтральности.

Это может быть:

работа в чистой энергетике (солнечная, ветровая, водородная, биотопливо);
работа в электромобильной отрасли (EV‑инженеры, разработка аккумуляторов, зарядная инфраструктура);
работа по декарбонизации традиционной промышленности (инженеры по CO2‑footprint, специалисты по зелёному строительству, инновационные материалы);
экологи, специалисты по климатической отчётности, ESG‑аналитики;
специалисты по устойчивой логистике, кризис-менеджменту в условиях климатических рисков;
менеджеры по циклической экономике (разработка систем повторного использования материалов).

По прогнозам, к 2030 году 140 млн человек в мире будут заняты в зелёных секторах, самый бурный рост будет наблюдаться в таких сферах, как солнечная энергетика (+240 % за 5 лет), инженеры по аккумуляторам и EV, специалисты по ESG‑отчётности.

Топ-10 зелёных профессий будущего (прогноз на 2025–2030 годы)

Инженер по ВИЭ (ветроэнергетика, солнечная энергетика, гидроэнергетика)
Инженер по аккумуляторным системам (в т.ч. для электромобилей и хранения энергии)
Менеджер по ESG
Эколог/специалист по оценке воздействия на окружающую среду (ОВОС)
Инженер по декарбонизации производственных процессов
Специалист по циклической экономике
Проектировщик зелёных зданий / архитектор зелёных решений
Менеджер по устойчивым цепочкам поставок
Инженер по разработке зарядной инфраструктуры для EV
Финансовый аналитик по зелёным инвестициям

Зелёные компетенции

Тем временем в список 10 самых востребованных навыков будущего (по ВЭФ, McKinsey) включаются экологическая грамотность и системное мышление в контексте устойчивого развития, и даже в "традиционных" профессиях сегодня требуется экологическая грамотность: маркетологи разрабатывают устойчивые бренды, финансисты управляют "зелёными" инвестициями, HR‑специалисты строят культуру устойчивости в компаниях.

Экологическая грамотность может включать в себя:

Понимание принципов устойчивого развития
Знание тенденций в зелёной трансформации отрасли
Навыки управления изменениями в контексте зелёных инициатив
Понимание регуляторных требований в сфере экологии/ESG
Навыки проектирования продуктов/услуг с учётом принципов циклической экономики
Ориентация на снижение углеродного следа процессов
Экологическая ответственность в повседневной работе

Многие думают, что «зелёная» повестка в компании стоит больших денег. Действительно, крупные корпорации имеют большие ESG‑бюджеты, и угнаться за ними среднестатистической компании невозможно. Но развивать экологическую грамотность можно и на обычном предприятии - на уровне культуры, обучения и ежедневных практик:

1. Внутреннее обучение и просвещение:

мини‑курсы или модули по устойчивому развитию в обязательных программах обучения (например, для новых сотрудников или при ежегодной аттестации),
серии коротких лекций / встреч с экспертами (например, раз в квартал),
внутренние онлайн‑курсы на корпоративной платформе.

Как сделать без затрат: можно использовать готовые открытые курсы, пригласить местного эколога или эксперта на бесплатную лекцию или организовать внутренние встречи.

2. Освещение тем экологии в корпоративных коммуникациях:

регулярные посты о "зелёных" инициативах компании,
новости о новых законах и экологических трендах в отрасли,
раздел об устойчивом развитии в корпоративной газете или на портале.

Как сделать без затрат: использовать готовый бесплатный контент или попросить сотрудников делиться своими рекомендациями на тему экологии.

3. Практические инициативы внутри компании:

раздельный сбор отходов в офисах,
правила осознанного потребления (например, отказ от пластика на мероприятиях),
внутренние челленджи и соревнования (например, кто за месяц сэкономит больше бумаги или воды).

Как сделать без затрат: вовлечь сотрудников в создание эко‑инициатив, использовать волонтёрские программы (например, субботники, посадка деревьев).

4. Интеграция экологии в повседневные процессы:

включение экологических критериев в политику закупок,
введение экологической грамотности в оценку soft‑skills сотрудников (например, как человек относится к ресурсам компании),
запуск программы «зеленых амбассадоров».

Как сделать без затрат: внести в стандарты закупок элемент "экологическая составляющая" (в первую очередь — формально), добавить в Performance Review вопрос об устойчивом мышлении, включить экологичность в список корпоративных компетенций.

Такие действия помогут развивать экологическую грамотность на всех 4 уровнях:

базовый – формируем у сотрудников базовое понимание актуальности экологической тематики,
поведенческий - стимулируем экологичные привычки и поведение сотрудников,
процессный - встраиваем принципы устойчивого развития в повседневные бизнес-процессы,
культурный - делаем тему устойчивого развития частью корпоративной культуры и ценностей.

Зелёный HR

Становясь бизнес-партнером, HR должен быть партнёром бизнеса и в проектах по зелёной трансформации. Но даже при отсутствии таких проектов, экологичная повестка в компании необходима и во многом лидером и драйвером ее развития должен стать HR – от подготовки и развития корпоративных компетенций в части устойчивого развития, адаптации бренда работодателя, EVP к экологическим ожиданиям сотрудников до внедрения эко-практик в ежедневные нормы компании.

]]> Одна вакансия - три взгляда http://hrmag.ru/blog/8fhdere7x1-odna-vakansiya-tri-vzglyada http://hrmag.ru/blog/8fhdere7x1-odna-vakansiya-tri-vzglyada?amp=true Tue, 13 May 2025 18:06:00 +0300 #рекрутинг Как заинтересовать X, Y и Z

Одна вакансия - три взгляда

Вакансия - это не просто объявление о найме, это первое касание с будущим сотрудником. Чем точнее она написана, тем выше шанс привлечь подходящего кандидата. Но вот вопрос: один и тот же текст читают совершенно разные поколения - с разными ценностями, мотивацией и стилем жизни. Как говорить с ними на одном языке?

В этой статье разберем ключевые правила оформления вакансии и особенности восприятия информации поколениями X, Y и Z.

Когда мы оформляем вакансию, важно помнить: есть базовые правила, которые работают всегда - независимо от того, кого и куда вы ищете.

Первое - обязанности. Нужно чётко прописать, чем именно будет заниматься человек на этой должности. Без общих слов и абстракций. Только конкретные действия: создавать, разрабатывать, выполнять замеры, контролировать параметры. Или — в форме «он/она делает»: создает, чертит, доставляет, исследует. Такой подход помогает кандидату быстро понять, подходит ли ему эта работа и есть ли у него нужный опыт.

Второе - требования. Здесь - только важное. Укажите, какое образование, опыт, навыки и компетенции нужны для выполнения задач. Без лишнего: если сертификат не обязателен - не пишите.

Третье - условия работы. Это та часть, которая потом войдёт в трудовой договор. Включаем сюда:

наименование должности,
тип трудоустройства (срочный или бессрочный договор),
режим и график (например, 5/2 с 09:00 до 18:00 или 2/2 с 08:00 до 20:00).

Также стоит указать, нормированный ли это рабочий день (если ненормированный - напишите об этом честно и добавьте, например, 3 дня к отпуску как компенсацию). Не забудьте о «плюшках»: есть ли путёвки, доплаты, корпоративные бонусы и т.д.

И, наконец, логистика. Важно сказать, как доехать до работы: находится ли предприятие в черте города, есть ли доставка, если общественный транспорт туда не ходит. Уточните, что входит в соцпакет - ДМС, питание, фитнес, любые другие корпоративные практики, принятые в компании.

При оформлении вакансий для представителей разных поколений (например, X, Y и Z) стоит учитывать их ценности и то, на что обращают в первую очередь кандидаты:

Для поколения X (1965–1980) важно подчеркнуть стабильность компании, её устойчивость на рынке и перспективы развития. Икс заточены на результат и достижения. Материальные бонусы важны для данного поколения, указывая наличие бонусной системы целесообразно указывать KPI для их достижения.

Также стоит рассказать о возможностях профессионального развития: обучении, повышении квалификации и карьерном росте. Для представителей этого поколения важны чёткие правила и уважение к их опыту. Однако, также им важно иметь единый подход к работе с руководителем, возможность изменять цели, если они не достижимы, готовность договариваться и иметь возможность влиять. Если икс понимает, что его оценки ситуации не совпадают с мнением нанимающего менеджера, то вакансия для него будет не интересна.

Для поколения Y (1981–1996), или миллениалов, важно указать на характеристики коллектива/ команды, важен эмоциональный фон, умение ладить и договариваться в командной работе так, чтобы все были в выигрыше, проявлять гибкость, возможность для самореализации и иметь баланс между работой и личной жизнью. Стоит рассказать о преимуществах работы в компании: гибком графике, корпоративной культуре, поддержке инициатив и инноваций, возможностях развития в дружелюбной среде.

Для поколения Z (1997+) важно учесть, что для них важен личный интерес к работе и четкие границы ожиданий (будут решать четко поставленную задачу), также они предпочитают гибкость, цифровые инструменты и быструю обратную связь, минимальные рамки/требования к не относящимся к работе аспектам. Предпочитают гибридный формат или удаленный формат работы. Стоит указать формат сотрудничества и географическое расположение, если ожидается работа в офисе. Для поколения Z важно чувствовать значимость своей работы, поэтому стоит конкретизировать рабочие задачи.

При составлении текста вакансии для поколения Z рекомендуется использовать короткую структуру: заголовок, описание компании, тезисы об обязанностях, требованиях и условиях работы, призыв к действию – в данном случае прислать портфолио или короткое эссе, которое не займет много времени – наилучший вариант.

Каждое поколение - это свой стиль мышления и восприятия. Одни ждут стабильности и чётких задач, другим важно общение и свобода, третьим — гибкость и быстрый фидбэк. Универсального шаблона нет - но есть понимание, как адаптировать структуру, стиль и акценты под ту аудиторию, которая вам нужна.

На курсе в Мастерской рекрутинга мы учимся этому на практике: формулировать, адаптировать, тестировать. Попробуйте - и вы будете получать отклики не от случайных соискателей, а от тех, кто действительно вам подходит.

]]> Индекс доверия http://hrmag.ru/blog/mbgm7j6861-indeks-doveriya http://hrmag.ru/blog/mbgm7j6861-indeks-doveriya?amp=true Thu, 08 May 2025 18:08:00 +0300 #аналитика #бренд работодателя Как и зачем измерять доверие сотрудников

Индекс доверия

В последние годы доверие стало одной из ключевых тем для HR-специалистов по всему миру. На фоне перехода к гибридной работе, масштабных цифровых трансформаций и социальных сдвигов компании всё чаще сталкиваются с необходимостью поддерживать высокий уровень доверия между сотрудниками и руководством.

Trust Score (или Trust Index) — это одна из новых метрик, которую используют ведущие мировые корпорации не только как элемент мониторинга корпоративной культуры, но и как стратегический индикатор бизнес-успеха.

Что такое Trust Score

Trust Score — это индекс, отражающий степень доверия сотрудников к компании, её руководству, принятым стратегиям и внутренним процессам.

Trust Score позволяет оценить:

доверие к непосредственному руководителю,
доверие к топ-менеджменту,
доверие к принимаемым в компании решениям,
доверие к миссии, ценностям и культуре организации.

Важно понимать, что Trust Score отличается от таких показателей, как удовлетворённость или вовлечённость сотрудников. Доверие — это фундаментальная основа любых продуктивных отношений в компании. Без доверия вовлечённость сотрудников будет хрупкой, а текучесть персонала — высокой.

Кроме того, уровень доверия напрямую влияет на такие бизнес-показатели, как удержание сотрудников, производительность команд и репутация компании как работодателя.

Как измерить Trust Score

Для измерения уровня доверия чаще всего используются опросные методики. В практике применяют:

регулярные пульс-опросы (раз в квартал или чаще);
ежегодные опросы вовлечённости с включёнными блоками о доверии;
360-градусные опросы с trust-компонентами.

Примеры вопросов для Trust Score:

Насколько вы доверяете решениям, принимаемым руководством компании?
Считаете ли вы, что ваш непосредственный руководитель действует честно и справедливо?
Чувствуете ли вы, что компания выполняет свои обязательства перед сотрудниками?
Можете ли вы открыто высказывать своё мнение, не опасаясь последствий?
Верите ли вы, что компания заботится о вашем благополучии?

Trust Score на практике

Крупнейшие компании давно внедрили Trust Score в свой арсенал методов аналитики и управления персоналом:

В Microsoft Trust Score является частью оценки командной эффективности. Компания регулярно измеряет уровень доверия через внутренние Employee Signals-опросы. При выявлении низких показателей Trust Score проводятся воркшопы и программы по развитию открытой коммуникации.
В Salesforce доверие интегрировано в стратегическую модель управления (V2MOM), а также включено в KPI для руководителей. Регулярные опросы помогают отслеживать уровень доверия в разных подразделениях. Кроме того, компания реализует программу подготовки лидеров по модели «управление с доверием».
В рамках проекта Project Aristotle Google установил, что психологическая безопасность — разновидность доверия в команде — является ключевым фактором её эффективности. В компаниях Google проводятся регулярные диагностики trust/safety, по результатам которых организуются командные тренинги и коучинг.
В Unilever Trust Score встроен в модель лидерских компетенций. Уровень доверия оценивается в рамках ежегодных 360-градусных опросов и является показателем корпоративной культуры. Компания также проводит специализированные программы развития лидерства, основанные на принципах доверия.

Безошибочно

Trust Score может стать отличным инструментом даже для небольшой компании, но важно избегать распространенных ошибок при его внедрении. Среди них, например, часто встречается проведение неанонимных опросов - в этом случае сотрудники, конечно, не готовы давать честные ответы.

Встроить показатель в KPI руководителей – отличное решение, но в то же время не стоит использовать его результаты для карательных мер в отношении менеджмента: это подрывает доверие к самой системе.

Кроме того, классическая проблема бизнеса в отношении HR-аналитики – измерить и ничего не делать. Если компания просто собирает данные, но ничего не меняет, уровень доверия будет только снижаться.

В условиях быстро меняющегося мира доверие становится новой валютой корпоративной среды. Чем раньше компания начнёт системно работать с Trust Score, тем выше её шансы быть устойчивой, привлекательной и эффективной в долгосрочной перспективе.

]]> Сила привлекательной вакансии http://hrmag.ru/blog/ulybtjrpz1-sila-privlekatelnoi-vakansii http://hrmag.ru/blog/ulybtjrpz1-sila-privlekatelnoi-vakansii?amp=true Tue, 06 May 2025 18:10:00 +0300 #рекрутинг Как сделать, чтобы вас выбирали

Сила привлекательной вакансии

Поиск работы начинается с текста. Когда кандидат просматривает десятки вакансий, он не ищет «обязанности и требования» — он ищет своё место, где его поймут, где будет интересно, безопасно, честно. В этом и кроется секрет: хорошая вакансия — это не просто объявление, это приглашение, личное и адресное.

Что отличает по-настоящему сильную вакансию от обычной?

Ответ — в честном, грамотно сформулированном EVP — ценностном предложении работодателя. Это не рекламный слоган, не обещание карьерных высот или «дружного коллектива». Это концентрат вашего реального опыта, корпоративной культуры и тех условий, которые делают работу в компании особенной.

EVP — это то, почему с вами остаются. Почему выбирают именно вашу вакансию. Почему хотят остаться даже после отказа.

Три уровня EVP, которые важно осознавать:

Базовый — вы платите вовремя, обеспечиваете отпуск и даёте стабильность. Это уже не преимущество — это норма.
Отличия — у вас гибкий график, есть наставник, бесплатные обеды или реальное обучение.
Уникальность — атмосфера, которую нельзя скопировать: свобода, доверие, команда, к которой хочется принадлежать.

Когда вы это понимаете, ваша вакансия перестаёт быть похожей на сотни других. Она начинает говорить с кандидатом на одном языке. «Работа рядом с домом» превращается в «успеваешь забрать детей из сада». «Бесплатное обучение» становится «ты растёшь — и мы это видим».

Что мешает раскрыться вакансии?

Банальные формулировки. Штампы. Слова, которые ничего не значат: «достойная оплата», «молодой коллектив», «перспективная компания». Вместо этого дайте факты, эмоции, образы. Расскажите, что у вас на завтрак в столовой — или что можно поработать с видом на лес. Покажите, что вы действительно знаете свою аудиторию и говорите с ней честно.

А ещё — покажите себя. Один выразительный визуал может усилить смысл текста в несколько раз. Добавьте фото команды, афишу офлайн-мероприятия или даже открытку от HR к 8 марта — всё это работает на ваш HR-бренд.

Сильная вакансия — это уже не привилегия маркетинга. Это навык, который должен быть у каждого рекрутера, у каждого HR. Потому что именно с неё — с одного поста, с одного письма — начинается история нового сотрудника в компании.

В Мастерской рекрутинга Рекадро мы пошагово показываем, как сделать, чтобы каждая ваша вакансия работала как магнит, привлекала нужных людей и экономила ваш ресурс. Мы не просто учим писать — мы даём инструменты, помогаем выстроить систему и вдохновляем любить то, что вы делаете.

]]> Предприниматель внутри http://hrmag.ru/blog/i1oxa1dva1-predprinimatel-vnutri http://hrmag.ru/blog/i1oxa1dva1-predprinimatel-vnutri?amp=true Fri, 02 May 2025 18:12:00 +0300 #бренд работодателя Как культура intrapreneurship меняет правила игры

Предприниматель внутри

Когда-то инициативность сотрудника ограничивалась рамками должностной инструкции. Сегодня всё больше компаний отказываются от старых шаблонов и смотрят на сотрудников как на потенциальных авторов инноваций. В этом контексте на первый план выходит культура "внутреннего предпринимательства" — intrapreneurship, где работник становится не просто исполнителем, а предпринимателем с доступом к ресурсам компании и правом влиять на развитие бизнеса.

Экономический контекст

Ситуация на рынке труда России в 2024–2025 годах характеризуется структурным дефицитом квалифицированных кадров, особенно в сфере высоких технологий, инжиниринга и управления. Компании сталкиваются с ограниченным доступом к внешним талантам, ростом издержек на подбор и адаптацию сотрудников, а кроме того - необходимостью повышения производительности при сжатых бюджетах. Конкуренция за вовлечённых и инициативных работников, способных не просто выполнять задачи, но и предлагать решения, усиливается.

Экономическая нестабильность, внешние ограничения и трансформация бизнес-моделей подталкивают компании к внутренним резервам — в том числе к развитию предпринимательского потенциала сотрудников. Именно в этих условиях культура intrapreneurship становится ответом на запрос гибкости, устойчивости и способности адаптироваться к быстро меняющимся условиям.

На развитие тренда оказывает влияние и то, что молодые поколения часто не готовы работать "по инструкции" - они ищут свободу, смысл, возможность повлиять на собственную работу и на изменения в компании.

Как найти своего внутреннего предпринимателя?

Intrapreneur — это сотрудник, который действует как предприниматель, но внутри компании. Он предлагает идеи, разрабатывает продукты, тестирует гипотезы, формирует команды и даже отвечает за результат. При этом он остаётся частью корпоративной структуры и использует её ресурсы. Главное отличие от фрилансера или стартапера — наличие поддержки компании и работа в рамках её стратегических целей.

Такая модель даёт компании преимущество в скорости внедрения инноваций, в удержании талантов и в повышении мотивации персонала. Для самого сотрудника это возможность реализовать амбиции и влиять на бизнес, не рискуя потерей стабильности.

Лидеры рынка — от Google до Bosch и SAP — уже давно используют внутренние программы поддержки предпринимательских инициатив. Например:

Google ввёл правило "20% времени на свои проекты", из которого выросли Gmail и AdSense.
3M — один из пионеров подхода: ещё в 1948 году сотрудники могли использовать 15% рабочего времени для своих идей. Так родился знаменитый Post-it.
Atlassian проводит регулярные ShipIt Days, когда каждый может предложить и реализовать идею за 24 часа.

Перечислим шаги для внедрения культуры внутреннего предпринимательства:

Осознать стратегическую цель. Intrapreneurship не самоцель, а способ решить конкретные задачи бизнеса: повысить инновационность, вовлечённость, сформировать кадровый резерв.
Создать инфраструктуру для идей. Это может быть внутренний портал, команда акселерации, регулярные питч-сессии или мини-гранты на пилотные проекты.
Обучить предпринимательскому мышлению. Не все сотрудники с рождения предприниматели, но многих этому можно обучить. Дизайн-мышление, управление рисками, создание MVP — всё это можно внедрить через тренинги, онлайн-курсы и менторство.
Выделить ресурсы и время. Без этого intrapreneurship останется красивым лозунгом. Успешные компании дают до 20% рабочего времени, микробюджеты и доступ к менторской поддержке.
Формировать культуру признания и мотивации. Компании, внедряющие intrapreneurship, активно пересматривают подход к нематериальному и материальному вознаграждению. Внутренние предприниматели получают не только признание коллег, но и доступ к карьерным лифтам, бонусам за реализованные идеи, возможности возглавить пилотный проект или новый бизнес-направление. Некоторые компании создают внутренние акселераторы с финансированием идей и выделением штатной команды. Популярны форматы геймификации — баллы, бейджи, рейтинги, а также ежегодные премии за «Лучшую внутреннюю инновацию» или «Прорыв года». Особое внимание уделяется менторской поддержке, участию топ-менеджеров в питч-сессиях, публичному признанию на корпоративных мероприятиях. Всё это формирует культуру, где быть активным и предприимчивым - не риск, а карьерное преимущество.
Измерять и масштабировать. Важно отслеживать, сколько идей подано, сколько реализовано, какой эффект они дали. Это позволяет сделать процесс управляемым и развивать его как систему.

Риски и ограничения

Культура intrapreneurship требует зрелости и со стороны сотрудников, и со стороны менеджмента. Без доверия, чёткого баланса между основными обязанностями и инновациями, без готовности терпеть ошибки - система не заработает. Но если подойти к этому стратегически, выиграют все. Внутреннее предпринимательство — это не про "поиграть в стартапы", а про стратегический сдвиг в роли сотрудника: от исполнителя - к партнёру, от подчинённого - к драйверу изменений. Дайте своим сотрудникам возможность пробовать, рисковать, ошибаться – и это окупится.

]]> Победители X бизнес-премии WOW!HR Россия 2025 http://hrmag.ru/blog/m1vfm19pg1-pobediteli-x-biznes-premii-wowhr-rossiya http://hrmag.ru/blog/m1vfm19pg1-pobediteli-x-biznes-premii-wowhr-rossiya?amp=true Fri, 25 Apr 2025 18:13:00 +0300 #события Лучшие проекты в сфере управления персоналом

Победители X бизнес-премии WOW!HR Россия 2025

21 и 22 апреля 2025 года в Москве состоялась X Юбилейная кейс-конференция и бизнес-премия по управлению персоналом WOW!HR 2025.

Конференция привлекла внимание множества участников, среди которых были как крупные компании, так и стартапы - в 9 номинациях было представлено 28 участников, каждый из которых делился своим уникальным кейсом.

Победители – лучшие проекты в сфере управления персоналом, были определены путем голосования номинантов и гостей конференции.

«WOW!HR 2025 – это не просто конкурс, это платформа для обмена опытом и идеями. Мы гордимся тем, что уже на протяжении 10 лет являемся платформой для обмена лучшими практиками в управлении персоналом в России и за ее пределами», - отметила Гоар Ананян, международный эксперт в сфере обучения и развития, основатель и руководитель WOW GROUP.

Победители премии:

1. Торговая сеть «Пятерочка» с проектом «Цифровой тренер 24/7»: иммерсивные технологии в обучении сотрудников торговой сети «Пятёрочка» в номинации Level UP, в которой были представлены проекты по мотивации и обучению сотрудников.

В номинации принимали участие: ПАО «Газпром нефть», Бриз - Климатические системы, Торговая сеть «Пятерочка».

2. ПАО «Газпром нефть» с проектом «Навигатор карьеры» в номинации Play HARD в которой представлены проекты по геймификации HR-процессов.

В номинации принимали участие: Media Instinct Group, Ассоциация клиник «ПрезиДЕНТ», Домклик, ПАО «Газпром нефть».

3. ПАО «Газпром нефть» с проектом «Привлекательные регионы» в номинации HR Hero, в которой были представлены комплексные, трансформационные HR-проекты.

В номинации принимали участие: АО «ЦЕМРОС», Лемана ПРО, Торговая сеть «Пятерочка», ПАО «Газпром нефть».

4. АО «Стройтранснефтегаз» (АО «СТНГ») с проектом «Мозаика успеха» или как мы увеличили темпы строительства за месяц» в номинации High Productivity, в которой были представлены проекты по повышению производительности труда.

В номинации принимали участие: ПАО «Газпром нефть», Корпорация ВСМПО-АВИСМА, АО «Стройтранснефтегаз» (АО «СТНГ»).

5. ПАО «Газпром нефть» с проектом «Конкурс профессионального мастерства в ландшафте программ признания ПАО «Газпром нефть» в номинации High Performance, в которой были представлены проекты по оценке, вовлечению и признанию сотрудников.

В номинации принимали участие: Fonbet, ПСБ, СБЕР, Wildberries, ПАО «Газпром нефть».

6. Цифровая экосистема МТС с проектом Система дистанционного трудоустройства и пребординга МТС Hello в номинации Digital Solutions, в которой были представлены Digital-проекты и IT-инструменты в управлении персоналом.

В номинации принимали участие: Ростелеком, Авито, Цифровая экосистема МТС.

7. Media Instinct Group с проектом «Open MI: мечтай сегодня, действуй сейчас. Программа стажировки в Media Instinct Group» в номинации Be Cool, где были представлены проекты по работе со школьниками, студентами и молодыми специалистами.

В номинации принимали участие: ГНИВЦ, Магнит, Группа компаний «Русагро», СИБУР, Media Instinct Group.

8. Перекресток с проектом «Зарабатывай с Перекрёстком» победил в номинации Get Team, где были представлены проекты, направленные на привлечение сотрудников и эффективное позиционирование бренда работодателя.

В номинации принимали участие: Цифровая экосистема МТС, X5 Group, Авито, Перекресток.

9. S7 с проектом «S7 Care: Программа поддержки родительства» победил в номинации SAVE, где были представлены проекты по работе с благополучием персонала.

В номинации принимали участие: ГК «Зетта Страхование», MANTERA, СберМаркетинг, Северсталь, S7.

Татьяна Буханова, HR-мудрость: «Одним из наиболее запоминающихся проектов стал кейс компании Breez под названием «Принять свою темную сторону». Целью этого проекта было утроить рост компании. Команда Breez объединила коучинг, HR, маркетинг и психологию для создания системного инструмента, который включает карьерные треки, ликбез по психотипам и HR-клуб среди конкурентов. Это пример того, как креативный подход может привести к значительным результатам.

Компания Wildberries также представила интересный проект, направленный на укрепление связей между территориально разобщенными сотрудниками. Исследование показало, что киберспорт является одним из основных увлечений сотрудников. Это вдохновило компанию на создание киберспортивного сообщества, которое стало платформой для тимбилдинга и повышения вовлеченности.

Fonbet предложила кейс «Комьюнити кассиров», целью которого было улучшение профессионального благополучия сотрудников и создание дружеской атмосферы в коллективе. В рамках проекта была запущена программа наставничества, ежегодная олимпиада «Лучший кассир» и регулярные тематические конкурсы. Также была внедрена поддержка сотрудников в ночные смены через программу «Ночные звонки».

Со всеми проектами номинантов можно познакомиться на сайте: http://wowhr.ru/conf

Партнерами премии выступают HR-платформа «Пульс», Сбер, Цифровая экосистема МТС, а также АльфаСтрахование в качестве партнера номинации SAVE.

]]> Новая реальность менеджмента в 2025 году http://hrmag.ru/blog/2n4jjcifj1-novaya-realnost-menedzhmenta-v-2025-godu http://hrmag.ru/blog/2n4jjcifj1-novaya-realnost-menedzhmenta-v-2025-godu?amp=true Tue, 22 Apr 2025 19:29:00 +0300 #события Ключевые выводы для современного бизнеса

Новая реальность менеджмента в 2025 году

18 апреля 2025 года в Москве состоялся форум «Новая реальность менеджмента» - площадка форума объединила ведущих CEO, HR- директоров и основателей компаний, которые обсудили на сессиях основные задачи и реалии бизнеса. Мероприятие прошло при информационной поддержке нашего журнала и стало площадкой для обсуждения актуальных вызовов современных предприятий.

Главные тренды в управлении персоналом:

Гибкость как стратегия. Современные компании переходят от жестких пятилетних планов к постоянной адаптации. Все управленческие решения проверяются по ключевому критерию: способствуют ли они выживанию бизнеса и удержанию ключевых сотрудников?
HR-бренд и прибыль. Инвестиции в привлекательность компании напрямую влияют на лояльность клиентов. Успешные бренды характеризуются прозрачностью, стабильностью и уважительным отношением к сотрудникам. Люди стремятся работать там, где царит атмосфера понимания и уважения.
Технологии и люди. Внедрение ИИ требует активного участия HR в обучении и адаптации персонала. Даже самые передовые технологические решения останутся невостребованными без правильной коммуникации и подготовки сотрудников.
Well-being как инструмент. Психоэмоциональное выгорание негативно влияет на ключевые показатели эффективности. Компании, инвестирующие в ментальное здоровье сотрудников, достигают роста продуктивности до 20%.
Антихрупкость команды. Внутренняя устойчивость руководства напрямую влияет на адаптацию сотрудников и снижение текучести кадров. Когда в компании царит порядок на высшем уровне управления, сотрудники быстрее адаптируются к изменениям, а уровень тревожности в коллективе снижается.

Ключевые направления форума охватили стратегические приоритеты CEO, тенденции в менеджменте, оптимизацию ресурсов, человекоцентричность в бизнесе, социальные инициативы, кросс-функциональное взаимодействие и внедрение современных технологий.

Особое внимание было уделено вопросам формирования устойчивых команд и развитию новых компетенций топ-менеджмента в условиях экономической нестабильности и стремительных изменений рынка.

Как оказалось, «боли» у всех похожие, но у каждого спикера свой взгляд и решение. Мне очень близка позиция Александра Сысоева, основателя 2 ГИС, который использует модель удержания персонала через корпоративную культуру. В его компании сотрудники окружены максимальной заботой и вниманием, но при этом существует и тотальный контроль. В дискуссии его поддержал Валецкий Максим, основатель компании Mr.Doors: «Компания для сотрудников, а не для Клиента! Мы больше отвечаем за наших сотрудников, чем за Клиента». Все спикеры сошлись во мнении, что можно менять мир и менять многократно. Много времени было посвящено разработке новых технологий, и вывод следующий: надо щупать технологии, подбирая под себя эксперименты. Фундамент – это хорошие чистые данные, чуда не случится, если в ваших данных хаос.

Форум подтвердил, что в современной волатильной среде успех компании определяется способностью к быстрой адаптации, грамотным управлением рисками и умением находить баланс между инновациями и стабильностью.

]]> TEAM AWARDS 2025 http://hrmag.ru/blog/9p1zckjbg1-team-awards-2025 http://hrmag.ru/blog/9p1zckjbg1-team-awards-2025?amp=true Fri, 18 Apr 2025 19:41:00 +0300 #события Названы сильнейшие команды года

TEAM AWARDS 2025

17 апреля в Москве состоялась торжественная церемония награждения победителей одной из самых авторитетных премий в области управления командами — Team Awards 2025. Проект объединил более 65 компаний со всей страны и стал знаковым событием года для профессионального HR-сообщества.

Премия присуждается за самые эффективные, инновационные и вдохновляющие проекты в сфере командной работы. Ее цель — выявить и поддержать лучшие практики управления людьми, вдохновить компании на развитие внутрикорпоративной культуры и подчеркнуть значимость HR-инициатив в современных реалиях.

Победители и тренды

В номинации «Команда года» призы получили компании, чьи проекты стали эталонными в своих отраслях. Победителями номинации «Команда года» в сферах финансы, образования, промышленность, инфраструктура, IT и Диджитал, красота и здоровье, ритейл стали:

ПАО «Совкомбанк» за проект «Экосистема комплаенс»,
АНО ДПО «Академия ПСБ» за программу «Курс малого бизнеса»,
ПАО «Ростелеком» за медиапроект «Эволюция телеком-отрасли»,
Алкогольная Сибирская Группа за проект «Вайб нового мира»,
НИИ МосТрансПроект за сервис «Узнай про ЖК»,
Газпромбанк Мобайл за проект «Запуск собственного контактного центра в рекордные сроки»,
Сеть клиник «Будь Здоров» за масштабный проект «МедЗабег»,
Лемана ПРО за проект «Лучший в профессии»

Жюри премии высоко оценило не только результат, но и уровень вовлеченности команд, способность масштабировать решения и внедрять современные технологии в управление персоналом.

Специальными призами от спонсоров Премии (Альпина и Fonbet) отмечены компании Рекадро за проект «Мастерская рекрутинга» и Озон (Интернет решения) за инновационный подход в решении проблем территориальной распределенности персонала. Специальный приз также получила компания EYWA за осознанный подход к здоровью, красоте и гармонии в условиях мегаполиса.

Рекадро: вклад в развитие HR-обучения

В этом году в номинации «Команда года» в направлении «Образование» впервые приняла участие кадровая компания Рекадро — и была удостоена звания Дипломанта премии. Команда Рекадро представила проект «Мастерская рекрутинга» — образовательную платформу, которая помогает HR-специалистам осваивать современные инструменты подбора персонала, включая работу с нейросетями и диджитал-каналами.

Проект получил специальный приз от партнёров премии за вклад в развитие HR-экспертизы в России. Участие Рекадро стало важным шагом в признании образовательной миссии кадровых агентств — как центров экспертизы и точек роста для всей отрасли.

Победителями номинации «Лидер года» названы:

Алексей Федин, исполнительный директор MAGNETTO.PRO,
Антон Думин, начальник департамента информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций ПАО «Газпром Нефть»,
Артем Тараканов, Global CFO ПАО «Софтлайн».

Специальный приз жюри получила Татьяна Репринцева (ITE Group) за уникальность формата мероприятий проекта BND и значительные улучшения в ключевых HR-показателях.

Специальными призами от спонсоров Премии - Fonbet, Газпромбанк и Альпина - отмечены Мария Степанова (Life Pay), Елена Пикунова (Zen Mobile Agency) и Татьяна Меркулович (Elama).

В номинации «Прорыв года» победителем выбрана компания IEK Group в лице руководителя отдела по работе с экспертным сообществом и учебными заведениями Петра Некрасова за проведение открытого чемпионата электриков IEK (мы подробно писали про него здесь).

Специальными призами в этой категории награждены Mainsgroup/ИВИ за создание передовой и эффективной системы страховой защиты, АО «Цемрос» за создание особой культуры лидерства и постоянных улучшений в работе с персоналом и Fonbet за выдающийся вклад в развитие команд российского бизнеса и спорта.

В номинации «HR-амбассадоры года» главным призом был отмечен проект Ozon Fresh за проект «Амбассадоры бренда», который удалось реализовать за 6 недель с минимальными ресурсами и бюджетом.

Специальные призы от партнеров и спонсоров премии (Fonbet, Большие идеи и Wine Discovery) получили ПЭК за амбассадорскую программу для работников склада, АО «Альфа-банк» за проект «Альфа-амбассадоры» и Авито за проект «Авито драйверы».

В жюри вошли более 50 лидеров — HR-директоры, CEO крупнейших компаний, представители власти и медиасообщества. Генеральным партнёром выступил Fonbet, а главным инфопартнером стала платформа «Большие идеи».

Team Awards в очередной раз напомнила: сильная команда — это не просто структура, а живой организм, вдохновляющий на результат. Рекадро гордится быть частью этого движения и продолжит делиться знаниями, формировать HR-комьюнити и поднимать планку профессионализма в отрасли.

]]> http://hrmag.ru/blog/nr16teb591-tihii-stress Как вырасти в HR http://hrmag.ru/blog/f2kgty6pb1-kak-virasti-v-hr http://hrmag.ru/blog/f2kgty6pb1-kak-virasti-v-hr?amp=true Fri, 11 Apr 2025 17:42:00 +0300 #личная эффективность #обучение и развитие Карьерные стратегии и ловушки на пути к успеху

Как вырасти в HR

HR — это сфера, в которой постоянно меняются тенденции, подходы и требования к специалистам. После 2022 года многие HR-менеджеры столкнулись с вопросом: куда двигаться дальше? Выгорать или переориентироваться? Искать карьерные возможности внутри своей компании или осваивать новые роли?

Айгюн Курбанова — эксперт с 20-летним опытом в управлении персоналом, экс-HR-директор таких компаний, как сеть магазинов «Магнит» и аэропорт «Домодедово», а также основатель крупной школы карьерного менеджмента - расскажет, какие карьерные стратегии сегодня актуальны для HR-специалистов и какие ловушки могут ожидать на пути.

Путь к вершине: вертикальный или горизонтальный рост?

Когда ко мне приходят HR-специалисты с запросом о карьерном росте, они обычно говорят, что хотят стать HR-директором. Но есть ли другие пути? Обязательно ли идти по традиционной карьерной лестнице? Возможно, вам интереснее точечный рекрутмент или консалтинг? Эти вопросы важно задавать себе.

Важно понимать, чего хотите именно вы, а не общество или ваш работодатель. Иногда горизонтальный рост, становление экспертом в узкой области может быть гораздо выгоднее, чем стремление к управленческой должности.

Если раньше построением карьеры считалось продвижение по служебной лестнице, то сейчас речь скорее про самореализацию.

3 способа построения карьеры:

Вертикальная карьера — это классический путь от рекрутера или HR-специалиста до HR-директора. Он включает в себя постоянное развитие управленческих навыков, ответственность за процессы и команду.
Горизонтальная карьера — это становление экспертом в определенной области: рекрутменте, обучении и развитии (T&D), компенсациях и льготах (C&B) или HR-консалтинге. Такой путь часто даёт больше свободы, высокий доход и меньше стресса.
Ступенчатая карьера – сочетание вертикального и горизонтального роста.

Сегодня одно из важных правил – экологичное построение карьеры, когда мы опираемся на свои сильные качества, реальные, а не навязанные ожидания и ценности.

Амбиции и реальность: достаточно ли хорошо работать?

Есть распространённое заблуждение, что карьерный рост — это просто упорный труд. На самом деле вас продвигают не за результат, а за вашу видимость в компании. У специалиста какой HR-функции больше шансов на продвижение – рекрутмент, T&D, C&B или кадровое администрирование? Определенно, рекрутмент – потому что специалисты этого направления всегда на виду, постоянно контактируют с нанимающими менеджерами, сразу виден результат их работы.

Харви Коулмен в книге «Расширение возможностей: раскрытая организационная игра» привел результаты исследования, по каким критериям повышают работников. Оказывается, только 10% успеха зависит от продуктивности, 30% — от имиджа, а 60% — от того, насколько вас знают и ценят ключевые лица в компании.

Так каков план HR для успешного построения карьеры?

Начинайте карьеру в компаниях с хорошей HR-экспертизой
Составьте свой карьерный план
Развивайте личный бренд внутри компании
Берите больше задач/проектов из другой вертикали HR, участвуйте в стратегических проектах
Выстраивайте коммуникации со стейкхолдерами.
Не бойтесь рассказывать о своих успехах и достижениях, презентуйте свои результаты
Учитесь (особенно по другим HR-направлениям)
Не скрывайте своих амбиций.

Если вы не понимаете, как расти, найдите ролевую модель - известного HR-директора, который вам нравится, на которого вы хотите быть похожим.

Выгорание и карьерные ловушки

HR — это профессия, в которой важно не только развивать сотрудников, но и заботиться о себе. Часто специалисты застревают в рутине, теряют мотивацию и выгорают. Если вам уже неинтересно в HR, возможно, пора задуматься о смене направления.

Ловушки, в которые часто попадают HR-специалисты:

Трудоголизм — "Чем больше работаю, тем быстрее получу повышение". В реальности переработки чаще ведут к снижению продуктивности и проблемам со здоровьем.
Ориентация только на вертикальный рост — "Надо стать директором по персоналу любой ценой". Это не всегда лучший вариант, особенно если вам ближе экспертная карьера.
Игнорирование нетворкинга — "Меня заметят, если я хорошо работаю". На самом деле, без выстраивания связей вас могут просто не рассмотреть для повышения.

Лучший карьерный путь

Карьерный рост в HR — это не только вопрос опыта и знаний, но и умение стратегически мыслить, управлять своей репутацией и строить осознанный путь. Важно слышать себя, понимать, что приносит вам радость и развитие, и не идти на поводу у стереотипов о 'правильной' карьере. Так что, если вы стоите перед выбором, каким путём двигаться дальше, начните с самого главного вопроса: "Чего действительно хочу я?"

]]> Итоги IX Международного форума труда http://hrmag.ru/blog/8x772mvns1-itogi-ix-mezhdunarodnogo-foruma-truda http://hrmag.ru/blog/8x772mvns1-itogi-ix-mezhdunarodnogo-foruma-truda?amp=true Tue, 08 Apr 2025 17:45:00 +0300 #события Ключевые темы и изменения в работе с персоналом

Итоги IX Международного форума труда

3 - 4 апреля 2025 года в Санкт-Петербурге прошёл IX Международный форум труда — крупнейшая евразийская платформа для обсуждения вопросов рынка и экономики труда. Мероприятие собрало более 6 000 участников из 79 регионов России и 10 зарубежных стран, включая представителей СНГ и Индии. Традиционно форум поддерживается первыми лицами Ленинградской области, представители администрации отметили важность человеческого капитала в эпоху стремительных изменений и технологического прогресса: талант и знания являются залогом развития и процветания страны.

Ключевые темы форума

Современное состояние рынка труда: заместитель министра труда и социальной защиты РФ Дмитрий Платыгин отметил рекордно низкий уровень безработицы в 2,5% и подчеркнул необходимость замещения 11 миллионов работников, выходящих на пенсию к 2030 году.

Дефицит кадров и удержание талантов: эксперты, включая директора hh.ru по Северо-Западу Юлию Сахарову, обсудили проблему нехватки персонала и подчеркнули важность развития внутренних резервов и социальных гарантий для сотрудников.

Работа с молодёжью: особое внимание уделили вопросам профориентации, целевого обучения и адаптации молодых специалистов на рынке труда.

Интеграция искусственного интеллекта в HR-процессы: обсуждались возможности и этические аспекты применения ИИ в подборе персонала, автоматизации рутинных задач и повышения эффективности работы HR-отделов. Этой теме были отданы несколько секций, мы тоже активно изучаем работу HR-специалистов с нейросетями и готовим целый обучающий курс в Мастерской рекрутинга.

Выступления и кейсы

На форуме было много дискуссий и пленарных заседаний.

Панельная дискуссия «Привлечение молодых специалистов в эпоху нейросетей»

На этой сессии эксперты обсудили, как современные технологии, включая искусственный интеллект, влияют на предпочтения и ожидания молодых специалистов. Представители крупных технологических компаний поделились опытом внедрения программ стажировок и менторства, направленных на адаптацию молодых кадров к быстроменяющимся требованиям рынка. Особое внимание уделялось вопросам мотивации поколения Z и методам повышения их вовлечённости в корпоративную культуру.

Круглый стол «Государственное регулирование рынка труда: новые реалии»

В ходе этого обсуждения представители государственных органов и бизнеса затронули темы усиления государственного контроля на рынке труда. Были представлены данные о планируемых изменениях в законодательстве, направленных на повышение прозрачности трудовых отношений и защиту прав работников. Бизнес-сообщество выразило обеспокоенность возможным увеличением административной нагрузки и призвало к диалогу для выработки сбалансированных решений.

Секция «HR-аналитика: предиктивные модели и прогнозирование»

Эксперты в области HR-технологий представили современные инструменты для анализа данных о персонале. Были продемонстрированы кейсы использования предиктивной аналитики для прогнозирования текучести кадров и оценки эффективности программ обучения. Спикеры подчеркнули, что внедрение таких инструментов позволяет компаниям принимать более обоснованные решения в управлении человеческими ресурсами.

Секция «Инновационная парадигма развития человеческого капитала в индустрии туризма и гостеприимства»

Профессор СПбПУ Марина Морозова осветила ключевые вызовы отрасли и предложила стратегические векторы развития, подчеркнув необходимость адаптации образовательных программ к современным требованиям рынка.

Панельная дискуссия «Человек как центр труда: инновации, сотрудничество и развитие»

Доцент СПбПУ Хамит Фаттахов представил доклад о развитии культуры постоянного совершенствования на промышленном предприятии, поделившись практическими инструментами и опытом компании «Силовые машины».

Круглый стол «Дестандартизация занятости: от практики к теории и наоборот»

Профессор МГУ Татьяна Разумова обсудила современные тенденции нестандартной занятости и их влияние на рынок труда.

Выступление Рекадро: как наводить порядок в хаосе подбора

На площадке HR LAB особое внимание привлекло выступление команды Мастерской рекрутинга Рекадро с темой «Рекрутинг, приносящий результат: алгоритм, проверенный на 300+ вакансиях». Спикеры Ольга Зуева и Марина Романова поделились авторским подходом к систематизации подбора и практическими кейсами из реального рекрутинга — от приёма заявки до адаптации сотрудника. Особый интерес у аудитории вызвали инструменты, позволяющие ускорить поиск и сократить потери кандидатов на каждом этапе воронки. Команда Рекадро оставила после себя ощущение структурности, профессионализма и искренней вовлеченности в профессию.

Выставка «Кадры. Управление. Безопасность» (КУБ ЭКСПО)

В рамках форума состоялась выставка, где были представлены современные решения в области управления персоналом, обеспечения безопасности труда и развития кадрового потенциала.

Форум подтвердил свою значимость как ключевой площадки для обмена опытом, обсуждения актуальных вопросов и выработки стратегий развития рынка труда в условиях современных вызовов.

Наталья Зуева, управляющий партнер кадровой компании «Рекадро»: «Для меня этот форум стал ещё одним подтверждением того, как быстро меняется контекст рынка труда - и как важно уметь удерживать фокус на сути в условиях общего «шума». Государственное регулирование занятости усиливается, а практикам необходимо быстро адаптироваться не только под изменения на рынке труда и при взаимодействии с контролирующими органами. Наша компания работает на рынке труда 26 лет и именно в такие периоды появляются точки роста: в технологиях, в подходах к молодёжи, в аналитике, государственном взаимодействии. Особенно ценно было увидеть желание формировать новые связи между поколениями, как бизнес учится быть гибким не только в ответ на вызовы, но и в поиске новых смыслов. Верю, что настоящие изменения всегда рождаются не в регламентах, а в диалоге. И у нашей компании есть потенциал для ведения профессионального диалога».

]]> Где искать кандидатов? http://hrmag.ru/blog/0b4ittuoc1-gde-iskat-kandidatov http://hrmag.ru/blog/0b4ittuoc1-gde-iskat-kandidatov?amp=true Thu, 03 Apr 2025 17:47:00 +0300 #рекрутинг Как выбрать правильный канал подбора

Где искать кандидатов?

Вы разместили вакансию, но откликов почти нет? Или наоборот – поток большой, но никто не подходит? Скорее всего, дело в выборе канала поиска. Не существует универсального рецепта, где «обитают» нужные кандидаты — каждый раз всё зависит от аудитории, региона, целей и бюджета. Сегодня делимся алгоритмом, как выбрать нужный источник и эффективно работать с ним.

С чего начать: разбор целевой аудитории

Перед тем как запускать вакансию «в мир», стоит на минуту остановиться и задать себе важные вопросы:

Кто мой кандидат?
Где он проводит время в офлайне и онлайне?
Что он читает, куда заглядывает в обед, кого слушает?

Например, специалиста в офис на полный день можно искать через hh или SuperJob, а упаковщицу на склад — через Авито, объявления в маршрутке, листовки у метро и «мамские» чаты.

Для этого нужен предварительный анализ ЦА и конкурентной среды. Это даст вам понимание, где искать — и на что не тратить время и деньги. Подробно про этот этап подбора мы рассказывали тут.

Офлайн или онлайн? А может, и то, и другое?

Все каналы условно делятся на онлайн и офлайн — но на практике они давно пересекаются. Например, листовка может вести по QR-коду на анкету, а встреча в колледже завершиться подпиской на ваш Telegram-канал.

Когда выбирать офлайн:

В регионе плохо работает интернет.
Аудитория не присутствует в сети (например, работники с возрастом 50+).
Массовый набор, где важен охват.
Нужна дополнительная точка касания для усиления онлайн-продвижения.

Примеры офлайн-каналов:

Газеты и доски объявлений (да-да, они до сих пор работают!)
Листовки и афиши с QR-кодом
Билборды и экраны в ТЦ (для бренда работодателя)
Промоутеры у метро
Сбор рекомендаций: «Приведи друга»
Работа с вузами и техникумами

Онлайн-каналы: разнообразие и возможности

Для большинства вакансий сегодня в ход идут онлайн-инструменты. Но и здесь нужно выбирать с умом.

Работные сайты:

hh.ru, SuperJob – офис, специалисты, ИТР
Авито – рабочие и массовые позиции
Работа.ру, Трудвсем, Зарплата.ру – региональные вакансии

Перед запуском: оцените конкуренцию, среднюю зарплату и количество активных резюме по нужной позиции.

Социальные сети и мессенджеры:

ВКонтакте, Одноклассники – отлично работают в регионах
Telegram – для точечного поиска и размещения постов в чатах
WhatsApp – локальные группы (например, «Работа в Казани»)
TenChat и Сетка – деловые контакты

Используйте таргет, точечный поиск, посты в группах и даже сторис!

Альтернативные источники:

Форумы: профессиональные и городские
Яндекс.Директ – даёт отклики, если грамотно настроить рекламу
Реклама у блогеров (если ваша ЦА — их аудитория)

Выбираем канал правильно: чек-лист от Мастерской рекрутинга Рекадро

Проведите анализ: сколько кандидатов на рынке, какие зарплаты, где они водятся?
Определите свою аудиторию: офис? рабочие? студенты? руководители?
Соберите «меню» источников под каждую вакансию.
Запускайте сразу несколько каналов — увеличьте охват.
Фиксируйте результаты: где и сколько было откликов, каков был «выход» на собеседования и выходы.
Тестируйте гипотезы: иногда неожиданный канал (например, чат по интересам) даёт лучший результат.

Поиск сотрудников — это всегда гибкость, эксперименты и грамотная аналитика. Если вы только начинаете осваивать инструменты подбора, важно не тратить силы и бюджет вслепую: изучите опыт и успешные практики рынка, определите приоритетные источники и пробуйте!

]]> Итоги C&B Russia Summit 2025 http://hrmag.ru/blog/y1ju827o11-itogi-campb-russia-summit-2025 http://hrmag.ru/blog/y1ju827o11-itogi-campb-russia-summit-2025?amp=true Tue, 01 Apr 2025 17:50:00 +0300 #события Саммит подтвердил растущий тренд на цифровизацию HR-процессов и внедрение инновационных подходов к мотивации персонала

Итоги C&B Russia Summit 2025

20 и 21 марта в Москве состоялся XIX Всероссийский саммит по мотивации персонала C&B Russia Summit 2025, собравший ведущих экспертов в области управления человеческими ресурсами. Мероприятие было посвящено актуальным вопросам преодоления кадрового дефицита и финансовых вызовов с помощью современных инструментов компенсации и мотивации персонала.

В саммите приняли участие руководители HR-направлений и владельцы бизнеса крупнейших компаний России, включая Альфа-Банк, Сбер, Транстелеком, Спортмастер, ГК Самолет, Astrazeneca, X5 Transport, Гринатом и другие ведущие организации.

Деловая программа включала серию экспертных выступлений, круглых столов и мастер-классов по ключевым вопросам современной мотивации персонала:

Стратегии удержания персонала в 2025 году
Анализ рынка труда и построение эффективной системы вознаграждений
Внедрение программ признания с элементами геймификации
Адаптация политики бюджетирования к новым налоговым реалиям
Повышение производительности труда в условиях оптимизации штата

Особое внимание участников привлекли практические кейсы компаний-лидеров. Альфа-Банк, имеющий штат более 60 000 сотрудников, представил опыт масштабного внедрения геймификации в корпоративную систему мотивации с использованием системы ачивок, которые можно обменять на корпоративный мерч.

Гринатом продемонстрировал успешную практику автоматизации процессов работы с персоналом, где искусственный интеллект берет на себя анализ и обработку документов кандидатов, значительно оптимизируя работу кадровой службы и ускоряя процесс оформления ДМС.

Саммит подтвердил растущий тренд на цифровизацию HR-процессов и внедрение инновационных подходов к мотивации персонала как ключевых факторов успеха компаний в современных условиях рынка труда.

В рамках мероприятия также прошли:

интерактивные сессии по обмену опытом между участниками,
демонстрация передовых технологических решений в сфере мотивации,
нетворкинг-сессии для установления деловых контактов,
экспертные панельные дискуссии по актуальным проблемам отрасли.

Участники отметили высокую практическую ценность представленных материалов и возможность непосредственного обмена опытом между лидерами рынка. Саммит стал площадкой для формирования новых подходов к управлению персоналом в условиях динамично меняющегося рынка труда.

Следующие ключевые темы были отмечены как наиболее перспективные для развития отрасли:

Интеграция искусственного интеллекта в системы мотивации
Развитие программ нематериальной мотивации
Оптимизация затрат при сохранении привлекательности компенсационного пакета
Создание персонализированных программ мотивации
Использование данных для принятия решений в области C&B

Мероприятие подтвердило статус ведущей площадки для обсуждения актуальных вопросов мотивации персонала и формирования новых отраслевых стандартов.

]]> День счастья http://hrmag.ru/blog/v1md5d8m61-den-schastya http://hrmag.ru/blog/v1md5d8m61-den-schastya?amp=true Thu, 27 Mar 2025 17:52:00 +0300 #события Практические инструменты для улучшения корпоративной культуры, повышения благополучия сотрудников и эффективного управления межпоколенческими командами

День счастья

20 марта 2025 года в Москве состоялся IX Happy Work Forum, приуроченный к Международному дню счастья. Организатором мероприятия традиционно выступил Андрей Вебер, основатель проекта «Культура счастья» и генеральный продюсер Международного дня счастья в России.

Основная тема форума: «Аутентичность и ментальное здоровье лидера»

В этом году форум собрал рекордное количество участников, среди которых было множество HR-специалистов, топ-менеджеров и лидеров индустрии. Атмосфера мероприятия способствовала открытому обмену опытом и установлению новых профессиональных контактов.

Ключевые моменты форума

Презентация «Happy Leadership Report 2025»

В начале форума был представлен глобальный отчет о программах развития лидерства, подготовленный командой Андрея Вебера. В исследовании приняли участие 1000 российских HR и CEO, и оно содержит ценные данные о текущем состоянии и тенденциях в обучении лидеров. Забрать отчет.

Панельные дискуссии и выступления

Формат мероприятия включал разнообразные сессии: панельные дискуссии, шоу-кейсы, выступления в стиле TEDx и баттлы. Основные темы обсуждений касались корпоративного благополучия, ментального здоровья и человекоцентричности — вопросов, которые стали особенно актуальными в последние годы.

Взаимодействие между несколькими поколениями в компании

Особый интерес вызвала панельная дискуссия «Ментальное здоровье как стратегический ресурс компании», в рамках которой спикеры отметили, что сотрудники поколения Z (зуммеры) эффективнее работают под руководством более старших менеджеров (55+). Такое сотрудничество способствует взаимному менторству: старшие обучают бизнес-процессам, а младшие помогают осваивать современные цифровые инструменты (например, записывать кружки в телеграм).

Также обсуждалась необходимость адаптации бизнес-процессов под новое поколение сотрудников, для которых привычны быстрые и удобные сервисы. Руководителям рекомендуется быть гибкими и готовыми к изменениям, чтобы успешно интегрировать молодежь в корпоративную культуру, не ждать, что новый сотрудник самостоятельно подстроится.

Лайфхаки для HR и лидеров

Спикеры поделились практическими советами:

Доверие с первого дня: рекомендовали сразу выражать доверие новым сотрудникам, что способствует их стремлению оправдать ожидания и выстраивать продуктивные отношения в коллективе.
Работа с ценностями и смыслами: сегодня только 10% сотрудников могут четко ответить на вопрос «Зачем ты работаешь?». Это подчеркивает важность формирования и донесения корпоративных ценностей до каждого члена команды сверху вниз.
Внимание физическому и ментальному здоровью команды: выступающие на форуме делились примерами успешного внедрения wellbeig-программ и сервисов. От солевых комнат и фитнес-залов до лекций о современном искусстве и коллективных посещений музеев.

Практическая зона и партнеры форума

В отдельной зоне «Практика» были представлены кейсы компаний.

В холлах форума была выставка партнёров с активностями и полезными предложениями для HR: EBM, «Просебя», «Поговорим», Фитмост, Teal HR, Парк-отель «Олений» и другие. Особое внимание привлекла экологическая инициатива «Ёмкость», предлагающая многоразовые стаканчики для мероприятий, что способствует снижению использования одноразовой посуды.

IX Happy Work Forum 2025 подтвердил свою репутацию популярной площадки для обсуждения актуальных вопросов в сфере HR. Мероприятие предоставило участникам не только теоретические знания, но и практические инструменты для улучшения корпоративной культуры, повышения благополучия сотрудников и эффективного управления межпоколенческими командами.

]]> Нанят многократно http://hrmag.ru/blog/v9y2j3rix1-nanyat-mnogokratno http://hrmag.ru/blog/v9y2j3rix1-nanyat-mnogokratno?amp=true Tue, 25 Mar 2025 17:54:00 +0300 #рынок труда Новый тренд в трудоустройстве

Нанят многократно

Совсем недавно трудоустройство у нескольких работодателей одновременно воспринималось как исключение из правил. Но сегодня этот феномен, известный как overemployment, или множественная занятость, стремительно набирает популярность. Особенно среди специалистов, работающих удалённо.

Переход на дистанционные форматы, вызванный пандемией, дал сотрудникам большую свободу в управлении своим рабочим временем. Для кого-то это стало возможностью выстраивать баланс между работой и личной жизнью, а для других — шансом увеличить доход, совмещая несколько позиций. Однако работодатели далеко не всегда готовы мириться с тем, что их сотрудники работают на стороне. Они обеспокоены снижением продуктивности, конфликтами интересов и даже возможными утечками данных.

Так стоит ли воспринимать этот тренд как угрозу? Или же компании могут научиться извлекать из него выгоду?

Как множественная занятость стала трендом

Концепция работы сразу на несколько компаний не нова. Юристы, консультанты, преподаватели и некоторые другие специалисты традиционно совмещали несколько проектов. Однако в последние годы это явление распространилось на IT, маркетинг, аналитику, финансы и другие отрасли.

Главной причиной такой популярности стало изменение самого характера работы. Если раньше сотрудник был привязан к офису и чётко регламентированному графику, то сегодня границы между рабочим и личным временем всё больше размываются. Многие компании в постковидную эпоху перевели сотрудников на удалёнку или гибридный формат, что дало работникам возможность самостоятельно управлять своей загрузкой. В результате появилось осознание: не все 40 рабочих часов используются эффективно, и свободное время можно конвертировать в дополнительный заработок.

Согласно данным международных исследований, в США более 40% удалённых сотрудников хотя бы раз пробовали работать сразу на двух работодателей. В России этот процент пока ниже, но тренд явно нарастает.

Почему сотрудники выбирают работу сразу на несколько компаний

Основной мотив — финансовый. Экономическая нестабильность, инфляция и рост цен заставляют людей искать дополнительные источники дохода. Даже специалисты с высокой зарплатой понимают, что дополнительная занятость может дать им финансовую подушку безопасности.

Но не только деньги играют роль. Некоторые сотрудники работают на нескольких работодателей из-за желания развиваться в разных направлениях. Например, аналитик в крупной корпорации может одновременно работать в стартапе, чтобы применять свои знания на практике в более динамичной среде.

Кроме того, есть те, кто совмещает несколько работ просто потому, что основная занятость не требует от них полной отдачи. Если задачи можно выполнить быстрее, чем предполагает контракт, возникает соблазн использовать оставшееся время продуктивно.

Однако, несмотря на все преимущества, работа сразу на несколько компаний несёт в себе немало рисков.

Какие угрозы видят работодатели

Для компаний главный вопрос заключается в том, как совмещение нескольких работ влияет на производительность сотрудника. Если человек перегружен и распределяет внимание между разными проектами, его вовлечённость неизбежно снижается. Это может привести к ошибкам, затягиванию сроков и даже к полному выгоранию.

Кроме того, проблема конфликта интересов остаётся одной из самых острых. Особенно если сотрудник одновременно работает на конкурентов. В таком случае возникают риски утечки данных, нарушения NDA и даже сознательного использования ресурсов одной компании в пользу другой.

В некоторых сферах компании начали реагировать на этот вызов ужесточением контрактных обязательств. В банковском секторе, консалтинге и IT всё чаще встречаются договоры, содержащие запрет на работу в других организациях без согласования с работодателем. В то же время полный запрет не всегда работает — его сложно контролировать, особенно если речь идёт о неофициальной занятости.

Некоторые компании пытаются решать проблему с помощью технологий, отслеживая активность сотрудников. Используются инструменты мониторинга, фиксирующие рабочее время, активность в корпоративных сервисах и даже анализирующие уровень вовлечённости в обсуждения. Однако такие меры могут вызывать раздражение у сотрудников и снижать доверие к работодателю.

Как компании адаптируются к новой реальности

Несмотря на очевидные риски, полный запрет на множественную занятость становится всё менее реалистичным. Многие работодатели начинают искать компромиссы, выстраивая более гибкую систему взаимодействия с сотрудниками.

Один из возможных подходов — чёткое разделение зон ответственности. Если работник совмещает несколько проектов, но выполняет свои задачи в срок и с надлежащим качеством, компании может быть выгоднее закрывать на это глаза, чем терять ценного специалиста.

Другой вариант — работа по результату, а не по часам. Всё больше работодателей отказываются от строгого контроля рабочего времени и переходят на модель, где основным критерием оценки является выполненный объём задач. Такой подход позволяет сотрудникам эффективно распределять своё время, не опасаясь санкций за дополнительную занятость.

Есть и компании, которые идут ещё дальше — они сами предлагают сотрудникам возможность гибкого распределения нагрузки. В таких организациях практикуется частичная занятость, проектная работа или работа в режиме консультирования, что позволяет специалистам совмещать несколько рабочих мест без конфликта интересов.

Как найти баланс между интересами бизнеса и сотрудников

Работодатели и сотрудники могут договориться, если подойти к этому вопросу разумно. Первое, что может сделать компания, — это пересмотреть политику в отношении дополнительных подработок. Вместо жёстких запретов можно внедрить чёткие правила:

уведомлять работодателя о дополнительной занятости в случае, если она затрагивает ту же сферу деятельности,
соблюдать приоритетность работы в основной компании,
избегать ситуаций, в которых может возникнуть конфликт интересов.

Сотрудники, в свою очередь, должны оценивать свои силы и не пытаться «разорваться» между несколькими работами, жертвуя качеством выполнения задач. В противном случае перегруженность приведёт к снижению эффективности и рано или поздно скажется на их профессиональной репутации.

Будущее за гибкостью

Множественная занятость — это не временный тренд, а новая реальность. Глобализация, цифровизация и изменение отношения к труду приводят к тому, что традиционные представления о работе постепенно уходят в прошлое.

Компании, которые смогут адаптироваться к этим изменениям, предложив сотрудникам гибкость и прозрачные условия, окажутся в выигрыше. Те же, кто будет пытаться бороться с трендом с помощью запретов и тотального контроля, рискуют потерять лучших специалистов.

Будущее работы уже наступило, и теперь главный вопрос заключается в том, насколько бизнес готов к нему адаптироваться.

]]> Как я принимаю заказ на подбор персонала http://hrmag.ru/blog/doc2e5o8y1-kak-ya-prinimayu-zakaz-na-podbor-persona http://hrmag.ru/blog/doc2e5o8y1-kak-ya-prinimayu-zakaz-na-podbor-persona?amp=true Thu, 20 Mar 2025 17:55:00 +0300 #рекрутинг Опыт рекрутера

Как я принимаю заказ на подбор персонала

Когда ко мне как к рекрутеру приходит руководитель подразделения с запросом: "Нужен новый специалист", я не просто записываю вакансию и размещаю её на сайтах. Я включаю свой внутренний алгоритм, выработанный годами. Ведь плохая постановка задачи на старте – это напрасные часы поиска, неудачные собеседования и, в итоге, недовольство и кандидата, и работодателя.

Рекрутинг в 2025 году значительно отличается от 2020 года. Тогда было проще: рынок был переполнен специалистами, работодатели диктовали условия, кандидаты соглашались на всё. Теперь же борьба за кадры стала острее, а требования компаний – иногда вовсе не соответствуют реальности. Именно поэтому приём заказа на подбор стал в разы важнее.

Как я анализирую запрос

Один из ярких примеров – запрос на "идеального" главного бухгалтера в крупную производственную компанию. Мне дали список требований: опыт от 10 лет, знание всех участков учёта, управленческий опыт, знание иностранного языка и… зарплата чуть выше рынка.

Я сразу задала уточняющие вопросы:

Какие именно задачи будут у специалиста?
Какие из перечисленных требований критичны, а какие можно компенсировать обучением?
Почему ушёл предыдущий сотрудник?

В ходе разговора выяснилось, что иностранный язык вообще не нужен (его просто "подсмотрели" в резюме конкурентов), а вместо одного бухгалтера нужны два человека: один для управленческого учёта, второй – для налогового. Если бы я не углубилась в детали, поиск затянулся бы на месяцы.

Как не стоит принимать заказ на подбор

В 2021 году, когда спрос на IT-специалистов только начал расти, мне поступил запрос от одной компании: "Нам нужен senior-разработчик, зарплата – средняя по рынку, офис, график 5/2". Тогда я ещё не была так внимательна к деталям и просто начала поиск. Через две недели я осознала, что подходящих кандидатов просто нет – хорошие разработчики либо уже заняты, либо работают на удалёнке за более высокий доход. В результате вакансия висела два месяца, а компания потеряла возможность оперативно выйти на рынок с новым продуктом.

После этого я начала глубже анализировать рынок ещё до начала поиска.

Ошибки в приеме заказа

В одной ритейл-сети мне дали запрос на поиск территориального менеджера с опытом в ресторанном бизнесе. Однако, разобравшись в деталях, я поняла, что компания развивает формат магазинов у дома и ключевая задача будущего сотрудника – не управление ресторанами, а организация логистики и товарных запасов. В итоге мы сфокусировались на специалистах из FMCG, а не HoReCa, что позволило закрыть вакансию в три раза быстрее.

Другая ситуация была с производственной компанией, которая искала инженера по качеству. Мне дали описание позиции с требованиями: "работал на аналогичном заводе, знает стандарты ISO". Но при разговоре с техническим директором выяснилось, что проблема была в слабой аналитике на линии. Вместо того, чтобы искать человека с опытом именно в их отрасли, я предложила кандидатов из фармацевтики и пищевой промышленности, где культура качества более развита. В результате финальный кандидат оказался из совершенно другой сферы, но смог внедрить систему аналитики брака за три месяца.

Почему важно смотреть шире

Один из показательных примеров – подбор начальника отдела логистики в международную торговую компанию. Руководство было уверено, что нужен человек с опытом в их же сфере, но в процессе обсуждения выяснилось, что ключевая задача – оптимизация затрат. Тогда я предложила искать среди кандидатов из крупных FMCG-компаний, где логистика поставлена на поток. Это сработало: финальный кандидат пришёл из ретейла, но за три месяца внедрил новую систему маршрутизации, сократив издержки на 15%.

В другой компании мне поступил запрос на маркетолога с опытом в автомобильном бизнесе. Казалось бы, логично искать среди тех, кто уже работал с авто. Однако я предложила обратить внимание на кандидатов из fashion-ритейла, поскольку задача стояла в продвижении бренда через креативные кампании. В результате наняли специалиста из индустрии моды, и он увеличил вовлечённость аудитории в 2 раза благодаря нестандартному контенту.

Как избежать подводных камней в приёме заявки

Анализируя свой опыт, я понимаю, что многие проблемы в найме можно предотвратить ещё на этапе обсуждения вакансии. Например:

На одном из тренингов я узнала о методе 5 почему, который помогает раскопать истинную причину запроса на подбор и избежать ложных требований.
Тема "Как формировать ожидания работодателя" помогла мне научиться говорить с заказчиком о реалиях рынка и приводить убедительные аргументы, когда его запрос не соответствует действительности.
Один из кейсов курса показал, как правильно задавать вопросы о прошлом сотруднике: почему он ушёл, какие проблемы были в работе, какие компетенции реально необходимы, а какие просто "хотелось бы".
Ещё одна полезная техника – как структурировать обсуждение с заказчиком и фиксировать договорённости так, чтобы потом не было разногласий.

Если бы я знала эти подходы раньше, многие мои подборы заняли бы в два раза меньше времени.

В сухом остатке

Рекрутинг в 2025 году – это не только поиск кандидатов, но и стратегический процесс, который требует глубокого анализа, гибкости и умения работать с реальными запросами бизнеса. Ошибки в начале подбора стоят компаниям времени, денег и - самое главное - упущенных возможностей.

Лучший способ избежать этих ошибок – изначально строить процесс правильно, используя проверенные инструменты и подходы. Именно поэтому так важно учиться у практиков, которые прошли путь от хаоса к системе и могут поделиться реальными рабочими методиками.

Если вы хотите сэкономить время, силы и бюджеты, но при этом повысить скорость и качество найма, начинайте с правильных знаний. Например, в Мастерской рекрутинга Рекадро преподаватели делятся алгоритмами, которые уже помогли сотням рекрутеров выйти на новый уровень в подборе персонала.

]]> Анализ рынка при подборе: от теории к практике http://hrmag.ru/blog/1dc1zfr7a1-analiz-rinka-pri-podbore-ot-teorii-k-pra http://hrmag.ru/blog/1dc1zfr7a1-analiz-rinka-pri-podbore-ot-teorii-k-pra?amp=true Tue, 18 Mar 2025 17:57:00 +0300 #аналитика #рекрутинг Делаем срез по специалистам в производстве

Анализ рынка при подборе: от теории к практике

В условиях дефицита кадров, характерного для российского рынка труда 2024–2025 годов, подбор специалистов в промышленности стал не просто поиском подходящего кандидата, а стратегическим процессом. Работодатели сталкиваются с нехваткой квалифицированных кадров, особенно в пищевой, фармацевтической и обрабатывающей промышленности. Чтобы успешно закрывать вакансии, кадровики вынуждены анализировать рынок труда, используя современные инструменты и подходы. В этой статье я расскажу, как я провожу анализ рынка перед подбором специалистов, какие инструменты приносят максимальный эффект, и приведу реальные кейсы, которые помогли либо, напротив, усложнили процесс найма.

Как изменился рынок труда в 2024–2025 годах?

Промышленный сектор испытывает острый дефицит квалифицированных специалистов. Наиболее востребованы:

Инженеры и технологи производства (пищевая, фармацевтическая промышленность, обрабатывающее производство);
Руководители участков и смен;
Специалисты по контролю качества;
Инженеры-конструкторы и специалисты R&D;
Рабочие профессии (слесари, операторы ЧПУ, сварщики, упаковщики).

По данным SuperJob и hh.ru, конкуренция среди кандидатов на инженерные должности снизилась до 2–3 резюме на вакансию, что говорит о высокой востребованности специалистов. В ряде индустриальных регионов, таких как Ленинградская, Нижегородская области, коэффициент достигает 20–25 вакансий на одного соискателя. Это создает необходимость детального анализа перед стартом поиска, чтобы правильно оценить уровень зарплат, доступность кадров и конкурентные предложения.

Инструменты анализа рынка труда

Перед тем как размещать вакансию, я провожу детальный анализ с помощью нескольких инструментов:

Платформы поиска работы (hh.ru, superJob) – изучаю уровень конкуренции, количество открытых вакансий и уровень зарплатных предложений.
Специализированные рекрутинговые платформы и профессиональные сообщества – использую telegram-каналы и форумы технологов, инженеров, специалистов фармацевтической отрасли.
Отраслевые отчеты и исследования – смотрю данные Росстата, Минтруда, исследовательских агентств (Рекадро, другие компании) по зарплатным ожиданиям и уровню безработицы.
Внутренние HR-данные – анализирую, сколько времени занял аналогичный поиск в компании ранее, какие условия были приняты кандидатами.
Социальные сети и employee referral – LinkedIn (ограниченно в РФ), профессиональные группы в Telegram, сообщества технологов и инженеров в «ВКонтакте».

Кейсы подбора: как анализ помог (и не помог) закрыть вакансию

Кейс 1: Ошибка из-за устаревшей информации

Компания из обрабатывающей промышленности искала инженера-конструктора. HR ориентировался на зарплатные данные трехлетней давности (2021 г.), когда аналогичные специалисты получали 80 тыс. руб. В 2024 году эта зарплата уже не была конкурентной – рынок вырос и конкуренты предлагали от 120 тыс. Вакансия оставалась открытой месяц без откликов. Исправить ситуацию удалось только после пересмотра условий: зарплату подняли до 130 тыс., добавили бонусы и расширили поиск по регионам.

Вывод: анализ зарплат должен быть актуальным, иначе поиск затянется.

Кейс 2: Как правильный анализ ускорил подбор

Крупный производитель пищевых продуктов («Хлебпром») искал трех главных технологов в разных регионах. Вначале HR-подразделение провело комплексный анализ:

Изучили hh.ru – выявили, что в этих регионах нехватка технологов, но многие готовы переехать;
Запросили данные у профессионального сообщества в Telegram – выяснили, что соискатели готовы к релокации при компенсации аренды жилья;
Сравнили зарплаты конкурентов и сделали предложение на 10% выше среднего по рынку.

Результат: все три позиции закрыли за 1,5 месяца вместо ожидаемых 6 месяцев.

Вывод: широкий анализ позволяет предложить условия, которые реально привлекут кандидатов.

Кейс 3: Проблема из-за узких требований

Вывод: гибкость в требованиях и анализ смежных рынков помогают найти специалистов быстрее.

Кейс 4: Как аналитика и технологии ускорили подбор

Производственная компания «Свеза» столкнулась с нехваткой руководителей производств. Обычно такие вакансии закрывались месяцами, но в этот раз применили аналитические HR-технологии:

Использовали AI-поиск в системе Potok – автоматизированный скрининг базы кандидатов;
Проанализировали зарплаты конкурентов в SuperJob и скорректировали предложение;
Применили автоматические звонки для быстрого контакта с подходящими кандидатами.

Результат: позиции были закрыты за 14 дней вместо стандартных 2–3 месяцев.

Вывод: современные технологии и data-driven подход позволяют значительно ускорить процесс найма.

Итоги и рекомендации

Обновлять данные перед каждым поиском – использовать свежие отчеты и статистику по рынку, а не полагаться на старые цифры.
Смотреть шире – анализировать не только свою отрасль, но и смежные, где можно найти кандидатов с нужными навыками.
Использовать несколько инструментов – job-сайты, профессиональные сообщества, отраслевые отчеты, HR-аналитику.
Быть гибкими в требованиях – иногда стоит рассматривать кандидатов с близким опытом, но из другой индустрии.
Автоматизировать процессы – AI-поиск, аналитические системы, таргетированные рекламные кампании в соцсетях помогут находить кандидатов быстрее.

Сегодня подбор специалистов – это не просто размещение вакансий, а глубокая работа с данными, трендами и технологиями. Те компании, которые вкладываются в анализ рынка и гибко адаптируют стратегии, выигрывают в борьбе за кадры. Если вы хотите закрывать вакансии быстрее и эффективнее, используйте аналитику и не бойтесь тестировать новые подходы!

Анализ рынка труда – это не дополнительный этап подбора, а стратегически важный инструмент, который помогает компаниям привлекать нужных специалистов быстрее и с меньшими затратами. Ошибки, допущенные на старте, могут стоить месяцы поиска и потери ключевых кандидатов.

Чтобы избежать типичных проблем, важно не только владеть современными аналитическими инструментами, но и применять гибкие подходы в работе с требованиями к кандидатам. Компании, которые используют data-driven подход, современные HR-технологии и стратегическое планирование, выигрывают в борьбе за кадры.

Но где научиться этому? Лучше сразу усвоить проверенные методики, чтобы не тратить время и ресурсы на эксперименты. В Мастерской рекрутинга Рекадро мы учим, как проводить анализ рынка труда, работать с цифрами, находить лучших специалистов и оптимизировать подбор. Это не просто обучение, а система, которая помогает выстроить эффективную стратегию поиска и найма.

]]> «Важно развивать внутренние ресурсы» http://hrmag.ru/blog/c8vxvo50v1-vazhno-razvivat-vnutrennie-resursi http://hrmag.ru/blog/c8vxvo50v1-vazhno-razvivat-vnutrennie-resursi?amp=true Thu, 13 Mar 2025 18:00:00 +0300 #бренд работодателя #кейсы и практики Интервью с Юлией Швырковой, руководителем отдела подбора, обучения и развития персонала компании "МирФудс"

«Важно развивать внутренние ресурсы»

Галина: Юлия, расскажите немного о себе и о компании, чтобы наши читатели могли лучше вас узнать.

Юлия: Компания "МирФудс" – это дочерняя структура крупной федеральной компании "Русский продукт". У нас две производственные площадки. Одна – флагманская – находится в Детчино (Калужская область). Там мы производим бакалейную продукцию, включая каши, мучные полуфабрикаты, пищевые добавки. Вторая площадка расположена в Москве, где выпускаются чипсы "Московский картофель", которым в позапрошлом году исполнилось 60 лет.

Кроме того, у нас активно развивается экспортное направление: мы работаем с Китаем, странами Азии и, пусть и в меньшем объеме, с Европой. Недавно начали развивать африканский рынок. В целом, "МирФудс" – это стабильная и развивающаяся компания, предлагающая широкие возможности для профессионального роста.

Наталья: Юлия, а как сложился ваш профессиональный путь в HR?

Юлия: В сфере HR я уже 15 лет. Начинала на самой базовой позиции – администратором отдела по работе с персоналом. Затем работала специалистом по подбору, обучению и развитию, а позже заняла должность супервайзера, отвечая за все HR-направления. В 2020 году мне предложили возглавить отдел подбора, обучения и развития персонала в группе компаний "Русский продукт". Это стало логичным продолжением моего карьерного пути.

За годы работы я пришла к четкому пониманию, что моя сфера – взаимодействие с людьми, их развитие, адаптация, формирование культуры компании. Мне важно видеть рост сотрудников, помогать им раскрывать потенциал.

Наталья: Какие вызовы стояли перед вами в начале работы в компании?

Юлия: Когда я пришла, структура HR-направления только формировалась. Обучение было организовано по принципу пожеланий сотрудника. Не было системы, ориентированной на реальные потребности бизнеса. Мы внедрили годовое планирование, структурировали внешнее и внутреннее обучение, ввели функциональное развитие.

Наталья: Юлия, расскажите подробнее, как выстраивали базовое обучение.

Юлия: Когда мы начали заниматься функциональным обучением, стало очевидно, что базовых знаний по санитарной гигиене, охране труда и первой медицинской помощи у сотрудников не хватает. Точнее не было понимания, зачем это нужно. Мы решили, что подойдём к этому системно: разработали несколько курсов, составили чёткий график и внедрили обязательное ежегодное обучение. Причём важно было не просто «начитать лекции», а показать реальные примеры, объяснить, как эти знания применяются в работе.

Наталья: Люди не сразу приняли эти изменения?

Юлия: Да, поначалу мы сталкивались с сопротивлением. Люди искренне не понимали, почему им нельзя носить ювелирные украшения на производстве или зачем мужчинам с бородой обязательно надевать балаклаву. Но наша задача — не просто заставить, а донести, почему это важно. Мы собирали примеры с других предприятий, показывали, какие последствия бывают при нарушении правил. Использовали реальные кейсы: не просто рассказывали, а демонстрировали видео, фотографии, объясняли, как небольшие отклонения от норм могут повлиять на безопасность производства.

Наталья: Как выстроили сам процесс обучения?

Юлия: Мы задействовали внутренних тренеров: инженера по охране труда, менеджера по качеству пищевой продукции, специалиста по ГО и ЧС. Обучение разделили на теорию и практику, а в конце обязательно проводили тестирование. Наша цель была не просто «прочитать курс», а вовлечь людей. Мы организовывали обсуждения, задавали вопросы, разбирали сложные моменты. И постепенно сотрудники сами начали проявлять интерес, стали понимать, что это касается их безопасности, их работы. Разница после внедрения обучения оказалась колоссальной: показатели по итогам аудита выросли в разы, люди начали воспринимать обучение не как формальность, а как реальный инструмент для работы.

Когда мы стали показывать сотрудникам эти результаты, всё изменилось. Они увидели, что правила — это не просто «бумажки», а конкретные шаги, которые влияют на их комфорт, безопасность и стабильность компании.

Наталья: Как обучение повлияло на коллектив?

Юлия: Один из неожиданных эффектов — это сплочение команды. Мы находимся в сельской местности, и половина сотрудников — это родственники, знакомые, соседи. Но они мало общались между сменами, между подразделениями. Когда мы начали собирать группы на обучение, у людей появилась возможность обсуждать рабочие моменты, делиться опытом, предлагать улучшения. Появился обмен знаниями, который раньше был невозможен.

Галина: Какие HR-инструменты помогают вам выстраивать корпоративную культуру?

Юлия Швыркова: Важный аспект для нас – это работа с разными поколениями сотрудников. В московском офисе средний возраст – 32-35 лет. Это люди с высокой мотивацией к карьерному росту, саморазвитию. А на производственных площадках – сотрудники 50+ и даже 70+. Для них важен комфорт, уважение, стабильность. Мы адаптировали наши HR-процессы под разные категории, чтобы каждый чувствовал себя ценным.

Галина: А как вы собираете обратную связь от сотрудников?

Юлия: Мы всегда были за очное общение, несмотря на то, что у нас более 900 сотрудников – регулярно посещаем все наши площадки, сотрудники знают, в какие конкретно дни мы присутствуем, и мы всегда с удовольствием принимаем их. Можно обратиться и по телефону, и в онлайн-общении поделиться своим мнением или проблемами. Сбор мнений происходит в том числе и через опросы вовлечённости, потому что не все готовы лично высказать свои пожелания или вопросы. Эффективным инструментом является и точечный пульс-опрос по какой-то конкретной теме.

Наталья: Юлия, какие специалисты сейчас востребованы на вашем производстве, кого подбираете?

Юлия: Рабочий персонал — это наша боль, как и у всех. Наиболее востребованы наладчики оборудования, механики, операторы линий, комплектовщики, водители погрузчиков. В конце 2024 года мы срочно искали 20 наладчиков – это было непросто, но мы справились. Операторов и логистов по-прежнему не хватает.

На самом деле, лучше предупредить проблему, чем ее решать. Когда мы поняли, что текучесть в логистике связана с тем, что сотрудники не успевают запомнить, путаются в требованиях упаковки и комплектования товаров под разных покупателей, мы внедрили SOP (Standard Operating Procedures) – пошаговые инструкции с картинками для сотрудников склада. Это значительно снизило количество ошибок и повысило скорость работы, позволило удержать сотрудников.

Наталья: Замечаете ли вы изменения на рынке труда?

Юлия: да, рынок стал подвижнее. Если в середине 2024 года кандидаты запрашивали завышенные зарплаты, то сейчас запросы стали более реалистичными. При этом рабочие специальности остаются в дефиците, особенно в логистике.

Наталья: Юлия, какие HR-тенденции вам кажутся наиболее важными на ближайший год?

Юлия: Важно развивать внутренние ресурсы. Компании меньше тратят на внешнее обучение, поэтому HR должен находить новые способы обучения и развития сотрудников. Внутренние тренеры, карьерные беседы, индивидуальные планы развития – все это становится ключевым инструментом.

Также растет значение психологической поддержки. Например, мы внедрили корпоративного психолога, который помогает сотрудникам справляться со стрессом, адаптироваться к изменениям. В планах – развитие кризисной психологии для руководителей, чтобы они могли поддерживать команды в сложных ситуациях.

Галина: Что бы вы пожелали, порекомендовали коллегам в HR?

Юлия: Последние годы стали чередой кризисов: пандемия, экономические вызовы, кадровые изменения. Главное – не опускать руки. Нам важно поддерживать друг друга, делиться опытом, искать новые решения. Иногда кажется, что все инструменты исчерпаны – но достаточно взглянуть на ситуацию под другим углом, и найдется новый путь. Желаю всем сил, вдохновения и поддержки профессионального сообщества!

]]> Как найти «того самого» кандидата? http://hrmag.ru/blog/vjy8j0n5m1-kak-naiti-togo-samogo-kandidata http://hrmag.ru/blog/vjy8j0n5m1-kak-naiti-togo-samogo-kandidata?amp=true Tue, 11 Mar 2025 09:20:00 +0300 #рекрутинг Определяем целевую аудиторию вакансии

Как найти «того самого» кандидата?

Каждый рекрутер знает: поиск подходящего кандидата – это не просто размещение вакансии и ожидание откликов. Это стратегическая работа, которая начинается с правильного определения целевой аудитории. Ведь вакансия – это тоже продукт, который нужно «продать» нужному кандидату.

Без анализа целевой аудитории подбор превращается в хаос. О том, как определить целевую аудиторию вакансии, какие параметры учитывать и как это помогает ускорить найм, поговорим сегодня.

Что такое целевая аудитория вакансии?

Целевая аудитория – это группа людей, которая с наибольшей вероятностью заинтересуется предложением о работе. Это кандидаты, которым вакансия может быть интересна, полезна и актуальна по опыту, условиям, уровню зарплаты, географии и другим критериям.

Чтобы определить целевую аудиторию, важно ответить на вопросы:

Кто будет работать на этой должности?
Какой у него опыт, образование и навыки?
Где он живет?
Какие у него интересы, ценности и карьерные цели?
Где он ищет работу?

Ответы помогают не просто составить портрет кандидата, но и выбрать правильные инструменты для поиска.

Как составить портрет кандидата?

Рекрутеру важно погрузиться в бизнес и понять, какой специалист действительно нужен компании. Для этого стоит опираться на пять ключевых параметров:

Демографические данные – возраст, пол, семейное положение
Образование и опыт – наличие профильного образования, стаж работы
География – важен ли кандидат из определенного региона или подойдет удаленная работа?
Психологические характеристики – какие ценности, интересы и мотивация?
Специфика поиска – где чаще всего ищут работу такие специалисты?

Клиент ищет кладовщика. Менеджер настаивает, что это должна быть «мужская» вакансия. Но анализ рынка показывает: в регионе недостаточно мужчин с нужным опытом, а склад оборудован так, что физическая сила не требуется. Тогда рекрутер предлагает расширить целевую аудиторию, добавив женщин и сотрудников без опыта, готовых к обучению. Такая гибкость позволяет ускорить подбор и избежать ситуации, когда вакансия «висит» месяцами.

Почему определение целевой аудитории – ключ к эффективному подбору?

Правильный анализ целевой аудитории помогает:

Экономить время – рекрутер сразу понимает, где искать кандидатов.
Выбирать подходящие каналы – не тратить бюджет на бесполезные источники.
Говорить на языке кандидата – создавать вакансии, которые действительно откликаются.
Уменьшать процент отказов – работать с реальными ожиданиями кандидатов.

Менеджер по закупкам не ищет работу на Авито, а водитель или грузчик – не зарегистрирован на HeadHunter. Если рекрутер учитывает поведенческие привычки кандидатов, он быстрее находит нужных специалистов.

Современные технологии в анализе целевой аудитории

Сегодня нейросети и AI-инструменты помогают в работе с целевой аудиторией:

Проводите аналитику соцсетей – так можно понять, где обитают нужные специалисты.
Создавайте автоматизированные воронки – заранее подготавливайте персонализированные сообщения и email-рассылки.
Работайте с digital-каналами – сегодня использование Telegram и чат-ботов – неотъемлемая часть работы рекрутера.
Запускайте таргетированную рекламу – так вашу вакансию увидят только «нужные» кандидаты. Подробнее о том, как это сделать самостоятельно, мы рассказываем на курсе «Интернет-маркетинг в подборе персонала: инструменты привлечения».
Делегируйте рутинные задачи ИИ-ассистентам – научившись работе с нейросетями, вы высвободите время для более стратегических задач. Мы уже готовим новый курс на эту тему - будем обучать работе с нейросетями, для первого знакомства рекомендую наш вебинар «ИИ-нутый HR».

Благодаря этим инструментам рекрутинг становится не просто подбором, а точной маркетинговой стратегией.

Где научиться определять целевую аудиторию?

Эффективный подбор начинается с правильного понимания кандидатов. В Мастерской рекрутинга Рекадро мы учим определять целевую аудиторию, выбирать нужные каналы поиска, создавать цепляющие вакансии и использовать технологии для ускоренного найма.

Хотите научиться искать «своих» кандидатов без хаоса? Добро пожаловать в Мастерскую – там, где рекрутинг превращается в систему!

]]> Как меняется PR и на какие тренды делать ставку? http://hrmag.ru/blog/gplnkdmpa1-kak-menyaetsya-pr-i-na-kakie-trendi-dela http://hrmag.ru/blog/gplnkdmpa1-kak-menyaetsya-pr-i-na-kakie-trendi-dela?amp=true Thu, 06 Mar 2025 23:09:00 +0300 #события Итоги PR FORCE 2025

Как меняется PR и на какие тренды делать ставку?

27 февраля в Москве состоялся XI Всероссийский Форум PR-директоров PR FORCE 2025 –мероприятие, посвященное новым реалиям и трендам в коммуникациях. Более 120 PR-директоров из разных отраслей бизнеса встретились, чтобы обсудить трансформацию PR, влияние технологий и новые инструменты, которые позволят компаниям оставаться на плаву в изменившемся мире.

PR в 2025: от классики к инновациям

Деловая программа Форума включала выступления 25+ экспертов, которые делились кейсовыми решениями и инсайтами. Одна из ключевых панельных дискуссий — «Как эволюционирует PR сегодня?» — собрала представителей ведущих компаний:

Ольга Очеретина (ОТП БАНК) отметила, что PR – это не только имиджевая история, но и важная часть помогающего блока компании, особенно когда бюджеты ограничены.
Екатерина Годлевская (СИНАРА – ТРАНСПОРТНЫЕ МАШИНЫ) подчеркнула, что PR стал «связью с реальностью»: он лучше всего понимает, как воспринимает компанию внешняя аудитория.
Олег Трутнев (ГРУППА ЧЕРКИЗОВО) сделал акцент на том, что SMM-кампании без бюджета невозможны, а для результативности необходимы спецпроекты и работа с журналистами.

PR и маркетинг: новая синергия

Мария Ерунова (SIMPLE GROUP) представила кейс о партнерстве PR и маркетинга, которые ранее конкурировали за бюджеты, а теперь работают в одной связке. Она показала, как объединение ресурсов позволило провести успешную кампанию «Вино вслепую», использовав кросс-канальную поддержку.

Визуальные коммуникации – драйвер HR-бренда

Алиса Петрова (MOSKVA PRODUCTION) рассказала, почему видеоформат – главный инструмент HR-брендинга. Видео привлекает внимание, передает эмоции, легко распространяется и создает правильное восприятие компании.

ИИ в PR: риск или возможность?

На секции по искусственному интеллекту разобрали ключевые инструменты для PR-специалистов:

ChatGPT, YandexGPT, DeepSeek, Perplexity, Gemini, Claude AI – для генерации контента
DALL·E, Midjourney, Шедеврум – для создания визуала

Интересный кейс представила компания Технониколь, которая заменила промышленные фотосессии на сгенерированные изображения внутри реальных цехов, сэкономив на производстве контента в разы. Полученные изображения помогают компании в продвижении HR-бренда.

При этом эксперты напомнили золотое правило работы с ИИ: не загружайте персональные данные и коммерческую информацию.

Василий Черный, Директор по стратегическим коммуникациям, BRAND ANALYTICS, отметил, что «Без быстрой аналитики медиа повестки бизнес сегодня как без рук». Спикер представил решение в виде инструментов, основанных на базе ИИ, а также чек-лист системы аналитики соцмедиа и СМИ, отметив, как важно при аналитике проводить мониторинг СМИ и соцмедиа, чтобы получать реальные показатели.

Ключевые тренды 2025: что берет PR на вооружение?

Спикеры обсудили тренды, которые меняют коммуникации в России:

Гуманизация и эмоции – аудитория реагирует на живые истории, а не сухие пресс-релизы,
Рациональность в коммуникациях – меньше «воздуха», больше пользы.

Регионы становятся активнее в digital-пространстве

TikTok продолжает набирать популярность в регионах России, этот канал помогает «дотянуться» информацией до молодежи, а Rutube показывает рост – теперь это не просто российский аналог YouTube, а платформа с сильным органическим охватом и возможностью продвижения брендов.

PR FORCE 2025: новые знания, новые связи, новые возможности

Как отметила Екатерина Хватова (ЛЕМАНА ПРО): «Для меня такие площадки, где собираются пиарщики и эксперты индустрии, – это всегда потрясающая возможность обогащаться новым опытом, делиться своими знаниями, заводить полезные связи и контакты. С этого форума я ушла не просто с массой контактов, но и с конкретными идеями, возможностями для сотрудничества и коллабораций – и это бесценно. Еще одна важная особенность конференций, которая мне особенно нравится, – это возможность говорить с аудиторией на равных. Атмосфера здесь этому очень способствует: ты не вещаешь с высокой сцены, а ведешь живой диалог, и именно в таких острых, уточняющих вопросах раскрывается самая ценная часть обмена опытом. Для меня самым интересным оказалось обсуждение перспектив использования искусственного интеллекта и современных технологий в PR, сопряженных с этим рисков и того, как неизбежно будет меняться профессия. С удовольствием послушала коллег, зафиксировала основные поинты и составила план дальнейших шагов. Учиться никогда не поздно – это точно!».

Форум завершился неформальным нетворкингом, где участники обсудили потенциальные партнерства и тренды будущего. В очередной раз PR FORCE 2025 подтвердил, что PR-индустрия в России динамично меняется, адаптируется к новым вызовам и продолжает развиваться.

]]> Новая корпоративная культура http://hrmag.ru/blog/zt7lp79lp1-novaya-korporativnaya-kultura http://hrmag.ru/blog/zt7lp79lp1-novaya-korporativnaya-kultura?amp=true Tue, 04 Mar 2025 13:16:00 +0300 #бренд работодателя Что нужно изменить уже сегодня

Новая корпоративная культура

Корпоративная культура — это не просто красивые слова на сайте компании. Это то, что определяет атмосферу внутри коллектива, влияет на эффективность работы и удерживает сотрудников. Но если раньше культура строилась вокруг лояльности и строгих правил, то теперь её формат полностью изменился. Сотрудники больше не хотят работать «ради стабильности» — они ждут осмысленной работы, гибкости и открытости. Как компании могут адаптироваться к этим изменениям и сделать корпоративную культуру актуальной? Разберёмся.

Почему традиционные подходы больше не работают?

Раньше корпоративная культура строилась по принципу: «Мы даём вам зарплату и стабильность — вы даёте нам полную преданность». Это работало в XX веке, но в современном мире правила изменились. Люди больше не хотят терпеть неудобства ради «карьерных перспектив», потому что теперь у них есть выбор.

Вот классический пример: крупная российская компания в 2010-х годах гордилась своей дисциплиной. График был строгим, офисные дресс-коды жёсткими, инициативность сотрудников подавлялась. Десять лет назад этот формат привлекал людей, которые искали стабильность. Но что происходит в 2025 году? Молодые специалисты уходят из компании через 6 месяцев, текучесть кадров растёт, а на собеседованиях кандидаты прямо говорят: «Мы не готовы работать в таком формате».

Сотрудники хотят прозрачности, гибкости и ощущения, что их вклад важен. Они не готовы к жёсткой иерархии, где голос рядового специалиста не имеет значения. И если компания не меняется, то просто теряет кадры.

Какие ключевые элементы корпоративной культуры важны сегодня?

Открытость и прозрачность

Сегодня сотрудники ждут от компании честности. Они хотят понимать, куда движется бизнес, какие решения принимает руководство и как это отразится на их работе. В успешных компаниях всё устроено именно так: руководитель регулярно встречается с командой и отвечает на любые вопросы, а стратегические изменения обсуждаются открыто, а не в кулуарах.

Обратный вариант - сотрудники узнают об увольнениях через неофициальные слухи, потому что руководство не сочло нужным объяснить ситуацию. Результат? Паника, снижение мотивации и массовые увольнения.

Гибкость и адаптивность

Гибкий график, возможность работать удалённо, свобода выбора рабочего ритма — это не привилегия, а новая норма. Компании, которые заставляют всех приходить в офис «просто потому что так принято», теряют сотрудников.

Осмысленная работа и ценности

Люди хотят видеть в работе смысл. Они больше не готовы выполнять задачи просто «потому что так надо». Они спрашивают: «Зачем я это делаю? Как это влияет на мир?» И если ответа нет, мотивация падает.

Хороший пример — компания, которая производит экологичную упаковку. Они не просто продают продукт, а говорят: «Мы меняем рынок, уменьшаем количество пластика». Их сотрудники гордятся работой, потому что видят в ней ценность.

Поддержка сотрудников и забота о ментальном здоровье

Многие компании уже поняли, что перегруженные и выгоревшие сотрудники не могут работать эффективно. Забота о ментальном здоровье стала ключевой частью корпоративной культуры – не писать друг другу в нерабочее время, не брать ноутбук в отпуск и не выдергивать сотрудников с обеда становится обязательной практикой.

Как перестроить корпоративную культуру?

Прежде чем менять культуру, нужно понять, что в ней не так. Многие компании проводят опросы среди сотрудников, чтобы узнать, какие проблемы их беспокоят. Это даёт реальную картину того, что нужно изменить.

Далее важно внедрять новые принципы лидерства. Руководители должны перестать быть просто начальниками и стать наставниками. Они должны поддерживать сотрудников, давать свободу в принятии решений и не бояться признавать ошибки.

Ценности компании должны быть не просто словами, а частью бизнес-процессов. Например, если компания заявляет, что поддерживает баланс между работой и личной жизнью, но требует от сотрудников работать по выходным, это лицемерие.

Создание среды для вовлечённости — ещё один важный шаг. Если сотрудники чувствуют, что их мнение ценно, они готовы работать с большей отдачей. Многие компании внедряют внутренние платформы, где можно предлагать идеи и участвовать в жизни компании.

И, наконец, технологии. Digital-инструменты помогают сделать культуру более доступной: внутренние соцсети, платформы для обратной связи, AI-аналитика для оценки настроений сотрудников. Всё это позволяет следить за изменениями и корректировать стратегию.

На деле, а не на словах

Некоторые компании пытаются изменить корпоративную культуру только на словах. Они пишут о «гибкости», но требуют, чтобы сотрудники сидели в офисе с 9 до 18. Они заявляют о «прозрачности», но не обсуждают с командой важные решения. Такой подход вызывает у сотрудников только раздражение.

Другие компании копируют западные практики, не адаптируя их под свою специфику. Например, если в организации сильная иерархия, невозможно просто внедрить «бирюзовую» модель без предварительной подготовки.

Сопротивление изменениям со стороны руководителей — ещё одна частая проблема. Если топ-менеджеры не готовы меняться, никакие инициативы не помогут. Поэтому важно вовлекать их в процесс и показывать выгоды от новой культуры.

Ну и конечно, нельзя игнорировать обратную связь от сотрудников. Если компания меняет что-то, но не измеряет результаты, изменения могут остаться только на бумаге.

Корпоративная культура — это живой механизм, который постоянно развивается. Компании, которые перестраивают свои принципы, создают здоровую атмосферу и работают над вовлечённостью сотрудников, получают конкурентное преимущество.

]]> Ментальное здоровье сотрудников http://hrmag.ru/blog/5czbfvrjd1-mentalnoe-zdorove-sotrudnikov http://hrmag.ru/blog/5czbfvrjd1-mentalnoe-zdorove-sotrudnikov?amp=true Thu, 27 Feb 2025 16:45:00 +0300 #бренд работодателя #личная эффективность Проблема и человека, и бизнеса

Ментальное здоровье сотрудников

Когда сотрудник не высыпается, тревожится по ночам, испытывает постоянный стресс на работе и в итоге теряет мотивацию, это перестаёт быть его личной проблемой — это проблема бизнеса. В 2025 году выгорание, хроническая усталость и эмоциональное истощение сотрудников стали неотъемлемой частью корпоративной реальности. Работодатели, которые игнорируют ментальное здоровье, теряют деньги, репутацию и, что ещё хуже, талантливых специалистов.

Но что происходит, когда компания инвестирует в психологический комфорт своих работников? Это не просто «плюсик» в HR-бренде — это реальный способ повысить продуктивность, снизить текучесть кадров и создать атмосферу, в которой люди хотят работать.

Как ментальное здоровье сотрудников влияет на бизнес?

Представьте ситуацию: сотрудник работает в крупной технологической компании, где проекты сменяют друг друга в режиме нон-стоп. Вроде бы всё хорошо: зарплата высокая, соцпакет приличный, офис с кофе и печеньками. Но есть одна проблема — ожидания слишком высоки, дедлайны жесткие, переработки стали нормой, а отдых воспринимается как слабость.

Что в итоге? На первом этапе сотрудник мотивирован, но постепенно усталость накапливается. В какой-то момент он просто эмоционально «выключается»: появляются ошибки в работе, продуктивность падает, коммуникация с коллегами становится натянутой. Вскоре он пишет заявление об увольнении — и всё начинается по кругу, но уже с новым сотрудником, на которого компания снова тратит деньги на подбор и адаптацию.

А теперь возьмём пример успешного подхода. В одной международной компании проанализировали уровень стресса среди сотрудников и внедрили правило «право на отключение». Теперь никто не обязан отвечать на письма и звонки после 18:00. Руководители прошли тренинг по поддержке ментального здоровья, научились давать конструктивную обратную связь и мотивировать команду не страхом, а доверием. Итог: текучесть кадров снизилась на 30%, а продуктивность выросла на 18%.

Основные причины стресса и выгорания на работе

Ментальное здоровье сотрудников — это не абстрактное понятие, а конкретные причины, которые мешают им эффективно работать.

Первая и самая распространённая — перегрузка. Чем выше темп работы, тем быстрее человек истощается. Многие компании гордятся «динамичной средой», но в реальности это часто означает «у нас никто не отдыхает».

Второй фактор — размытые границы между работой и личной жизнью. Особенно это касается удалённых сотрудников. Когда офис — это твоя спальня, а рабочий день превращается в бесконечный поток задач без чёткого окончания, стресс неизбежен.

Третий — токсичная корпоративная культура. Если руководители работают в режиме «я начальник — ты дурак», если в компании поощряются переработки и презрение к слабости, можно не сомневаться: сотрудники долго здесь не задержатся.

Четвёртый фактор — отсутствие поддержки со стороны руководства. Хороший менеджер замечает, когда человек на грани выгорания, плохой — требует «ещё немного поработать».

Что можно сделать?

К счастью, компании начинают понимать, что инвестиции в ментальное здоровье окупаются.

Один из простых и эффективных способов — гибкость в работе. Российская IT-компания перешла на четырёхдневную рабочую неделю для сотрудников, которые успешно выполняют свои задачи. Результат — продуктивность не упала, зато уровень удовлетворённости сотрудников вырос на 25%.

Другой успешный кейс — программы психологической поддержки. В одной из банковских организаций внедрили анонимные консультации с психологами. Сотрудники могут обратиться за помощью, не опасаясь, что это отразится на их карьере. В первый месяц сервисом воспользовались 10% работников, через полгода — уже 40%.

Ещё один метод — развитие культуры открытого общения. Одна из международных компаний ввела ежеквартальные опросы, в которых сотрудники могут анонимно сообщать о своём уровне стресса. На основе этих данных HR-команда разрабатывает персонализированные рекомендации для руководителей, что позволяет вовремя предотвращать выгорание.

Однако есть и негативные примеры. В одной производственной компании решили бороться с выгоранием просто: повесили мотивационные плакаты «Тебе нужно просто улыбаться!». Сотрудники восприняли это как насмешку, а через полгода текучесть кадров выросла на 15%.

Какие ошибки допускают работодатели?

Одна из самых распространённых ошибок — формальный подход. Когда компания говорит о заботе о сотрудниках, но в реальности ничего не меняется, это вызывает только раздражение.

Другая ошибка — навязывание решений. Если заставлять сотрудников посещать тренинги по стрессоустойчивости, но при этом продолжать нагружать их работой, эффекта не будет.

Часто встречается и ситуация, когда работодатель поддерживает ментальное здоровье сотрудников «по остаточному принципу» — например, выделяя минимальный бюджет на well-being, но вкладывая миллионы в маркетинг.

Ментальное здоровье — это не роскошь, не «блажь», а необходимость, и относиться к нему нужно со всей серьезностью. Компании, которые игнорируют этот фактор, сталкиваются с выгоранием, низкой вовлечённостью и текучестью кадров. Те же, кто вкладывается в психологический комфорт сотрудников, получают стабильную команду, высокий уровень продуктивности и сильный HR-бренд.

Забота о ментальном здоровье сотрудников — это не про «весёлые корпоративы», а про реальные изменения в культуре работы. Гибкость, поддержка, разумные ожидания и внимание к эмоциональному состоянию сотрудников — вот что действительно делает компанию местом, где хочется работать.

]]> Не хлебом единым… http://hrmag.ru/blog/2oui1sl3m1-ne-hlebom-edinim http://hrmag.ru/blog/2oui1sl3m1-ne-hlebom-edinim?amp=true Tue, 25 Feb 2025 16:47:00 +0300 #бренд работодателя #личная эффективность Чем же замотивировать сотрудника?

Не хлебом единым…

Работодатели активно ищут «плюшки», которые помогут привлечь и удержать персонал, но многие уже опустили руки: с учетом экономической ситуации «люди хотят только деньги». Так ли это?

Практикующие HR утверждают, что зарплатные ожидания кандидатов стали снижаться и приблизились к адекватным. Зарплата — важный, но далеко не единственный фактор, удерживающий сотрудника в компании. Многие компании осознают, что нематериальная мотивация играет не менее значимую роль в повышении вовлечённости, продуктивности и удержании сотрудников. Особенно это актуально для зуммеров, которые не привязаны к традиционным карьерным сценариям и ищут в работе «смыслы».

Как же мотивировать современных сотрудников без повышения зарплаты?

Нематериальная мотивация не просто повышает удовлетворённость работой — она напрямую влияет на производительность и лояльность.

Согласно отчету Gallup, компании с высоким уровнем вовлечённости сотрудников на 21% прибыльнее.
Исследование SuperJob (2024) показало, что 65% сотрудников остаются в компании дольше, если чувствуют признание своих заслуг, даже при отсутствии роста зарплаты.
Согласно данным Harvard Business Review, 9 из 10 сотрудников готовы работать на 10% меньше за счёт гибкости в работе и комфортной корпоративной культуры.

Основа нематериальной мотивации — удовлетворение базовых потребностей сотрудников: признание, развитие, гибкость, ценности и баланс.

Признание и благодарность

Сотрудникам важно знать, что их вклад ценят. Признание работает лучше, когда оно персонализировано (не просто «молодец», а конкретное описание вклада), публично (важно отмечать успехи в корпоративных каналах), регулярно (не только раз в год на корпоративе)

В IT-компании вместо формальной номинации «Сотрудник месяца» внедрили систему Kudos — сотрудники могут отправлять друг другу благодарности через корпоративную платформу. Это повысило командный дух и улучшило коммуникацию.

Карьерный взлет

Зуммеры не готовы ждать 5 лет для продвижения. Они хотят развиваться здесь и сейчас.

Эффективные механики для быстрой «прокачки» сотрудников:

Внутреннее обучение, коучинг, менторство
Возможность смены ролей без увольнения («гиг-карьера»)
Включение сотрудников в стратегические проекты компании

В одной из российских компаний внедрили ротацию: сотрудники могут пробовать себя в разных отделах. Это повысило вовлечённость и снизило текучесть на 30%.

Гибкость в работе и Work-Life Integration

Гибкость — главный приоритет для поколения Z. Они ценят возможность работать по своему графику и не готовы тратить время на бессмысленные поездки в офис. Гибкое начало рабочего дня, гибрид или полная удаленка, индивидуальные графики для эффективных сотрудников помогут поддержать молодых специалистов и замотивировать их на лучший результат

Российская IT-компания перешла на 4-дневную рабочую неделю с сохранением зарплаты, но с пересмотром KPI. В результате производительность сотрудников выросла на 15%, а уровень стресса снизился.

Корпоративная культура и ценности

Молодое поколение хочет работать в компаниях, которые разделяют их ценности. Если компания заявляет об экологии, но использует одноразовые пластиковые стаканчики в офисе, доверие будет подорвано.

В крупной производственной компании внедрили инициативу ESG. Сотрудники могли предлагать свои проекты, например, посадку деревьев или помощь благотворительным фондам. Это повысило вовлечённость и сформировало сильную корпоративную культуру.

Баланс работы и личной жизни

Сотрудники не хотят быть «винтиками» — им важно, чтобы работа не разрушала личную жизнь. Well-being программы, дополнительные дни к отпуску, Digital detox на работе (дни без чатов и почты) помогут им увидеть, что компания действительно заботится о своем персонале.

Одна из международных компаний ввела правило: письма и сообщения после 18:00 автоматически перенаправляются на следующий день. Это снизило уровень стресса у сотрудников и повысило удовлетворённость работой.

Чего стоит избегать

Топ-3 ошибки, которыми грешат работодатели, могут разрушить любую систему мотивации:

Одинаковый подход ко всем: мотивация должна быть персонализированной, и речь здесь не только о разном наполнении для поколения X и зуммеров, но и о действительно индивидуальном подходе – кафетерий льгот, обмен льгот на личное время или деньги, особые решения для самых сильных специалистов.
Фальшивая забота: если компания говорит, что заботится о балансе работы и жизни, но одновременно нагружает сотрудников переработками, мотивация падает.
Отсутствие системного подхода: разовые акции (пицца по пятницам) не работают, если в целом атмосфера токсичная.

Нематериальная мотивация — это не просто «бонусы», а стратегия, влияющая на эффективность бизнеса. Компании, которые внедряют персонализированные подходы к мотивации, получают более вовлечённых сотрудников, снижают текучесть кадров и улучшают корпоративную культуру. Главное — понимать, что важно именно вашим сотрудникам.

]]> HR-аналитика: ключевые метрики 2025 http://hrmag.ru/blog/bs74y1msu1-hr-analitika-klyuchevie-metriki-2025 http://hrmag.ru/blog/bs74y1msu1-hr-analitika-klyuchevie-metriki-2025?amp=true Thu, 20 Feb 2025 16:50:00 +0300 #аналитика Как и зачем анализировать данные?

HR-аналитика: ключевые метрики 2025

В 2025 году HR-аналитика становится неотъемлемой частью стратегического управления персоналом российских предприятий. Компании, стремящиеся к эффективности и конкурентоспособности, активно используют данные для оптимизации процессов подбора, адаптации и удержания сотрудников. На что обращать внимание, развивая HR-аналитику в компании?

Что важно измерять в 2025 году

С учетом ситуации на рынке труда, ключевыми метриками для работодателей становятся показатели привлечения и удержания работников.

Метрики подбора:

Время закрытия вакансии: длительное время закрытия может указывать на неэффективные процессы подбора или недостаток привлекательности компании для соискателей;
Время выхода сотрудника: увеличение этого показателя может свидетельствовать о затянутых этапах согласования или медленных процессах принятия решений;
Качество найма: оценка эффективности нового сотрудника в определённый период после найма. Низкие показатели могут говорить о недостаточной точности отбора или слабой адаптации;
Источники найма: понимание наиболее эффективных источников привлечения кандидатов позволяет оптимизировать затраты и усилия на подбор.

Метрики адаптации:

Время адаптации: период, необходимый новому сотруднику для достижения полной продуктивности. Длительная адаптация может указывать на недостатки в программе ввода в должность;
Доля сотрудников, успешно прошедших испытательный срок: низкий процент успешного прохождения может свидетельствовать о проблемах в процессе подбора или адаптации;
Уровень удовлетворённости адаптацией.

Метрики удержания:

Текучесть кадров: пожалуй, основной показатель, который считают большинство компаний. Высокая текучесть может свидетельствовать о проблемах в корпоративной культуре, условиях труда или системе вознаграждений;
Текучесть среди новых сотрудников: если новички часто покидают компанию в первые месяцы, это сигнализирует о проблемах в процессе подбора или адаптации;
Индекс вовлечённости сотрудников: низкий индекс может привести к снижению продуктивности и повышению текучести.
Индекс лояльности (eNPS).

Роль HR в компании сегодня, безусловно, растет. От нас ожидают уже не только успешного закрытия вакансий и лояльных компании сотрудников, которые не смотрят «на сторону», но и достижения бизнес-целей, показателей эффективности бизнеса. HR выполняет роль бизнес-партнера, который вовлечен во все процессы компании В связи с этим всё чаще в KPIs службы управления персоналом работодатели включают метрики эффективности персонала и финансовые показатели, например, производительность труда и стоимость удержания одного сотрудника.

Ключевые тренды в HR-аналитике

Развитие искусственного интеллекта, автоматизации бизнес-процессов помогает компаниям накапливать и анализировать всё больше данных. Сегодня это не просто таблицы Excel, но модели, которые помогают планировать и прогнозировать работу компании.

Прогнозная аналитика (Predictive HR Analytics)

Использование статистических моделей и анализа больших данных позволяет предсказывать поведение сотрудников. Например, анализируя факторы, влияющие на увольнение, компания может принять меры для удержания ключевых специалистов.

Искусственный интеллект и машинное обучение в HR

ИИ помогает автоматизировать процессы подбора, анализировать резюме и предсказывать успех кандидатов на определённых должностях. Например, системы на базе ИИ могут ранжировать кандидатов по степени соответствия вакансии, что ускоряет процесс найма.

Персонализация данных и People Analytics

Глубокий анализ данных о сотрудниках позволяет создавать индивидуальные программы развития и мотивации, учитывая личные потребности и предпочтения.

Ориентация на бизнес-результаты

Связывание HR-метрик с ключевыми показателями эффективности бизнеса позволяет оценивать вклад HR-стратегий в общий успех компании. Например, снижение текучести кадров может напрямую влиять на увеличение прибыли за счёт сокращения затрат на подбор и обучение.

Как внедрять HR-аналитику в компании

Безусловно для такой задачи необходимы специализированные инструменты и источники данных: ATS- и HRM-системы, платформы для проведения опросов сотрудников, доступ к платформам HR-аналитики (Power BI, Google Data Studio, Tableau). Но это не гарантия успеха. Прежде чем приступать к работе, рекомендуем определиться с целями: какие бизнес-задачи вы хотите решить с помощью HR-аналитики: снижение текучести, повышение производительности или улучшение адаптации новых сотрудников? Возможно, что-то другое? Исходя из целей определяются метрики, целевые показатели и те критерии, по которым вы будете интерпретировать данные.

Избегайте ключевых ошибок в HR-аналитике:

Работа с неполными или устаревшими данными. Если информация обновляется раз в год, её анализ не поможет принять оперативные решения. Настройте автоматический сбор данных, чтобы работать с актуальной информацией.
Игнорирование бизнес-контекста. HR-метрики не должны существовать в вакууме. Например, высокая текучесть кадров может быть связана с сезонностью бизнеса или изменениями в стратегии компании.
Слепая вера в AI без проверки результатов. Искусственный интеллект помогает находить закономерности, но HR-специалисты должны критически оценивать выводы. Например, если AI предсказывает высокий риск увольнения сотрудника, важно обсудить с ним ситуацию, а не просто списывать его в «группу риска».
Использование метрик без чёткого понимания их влияния на бизнес. Измерять текучесть кадров – полезно, но важно понимать, какую долю сотрудников бизнес может позволить себе терять без ущерба для процессов.

Аналитика не цель, а средство

HR-аналитика – это не просто модный тренд, а стратегический инструмент, который позволяет компаниям управлять персоналом более эффективно. Компании, использующие аналитику, могут не только быстрее находить и адаптировать сотрудников, но и значительно снижать текучесть кадров, прогнозировать увольнения и повышать уровень вовлечённости персонала.

Самое главное правило – использовать ее для внедрения изменений. HR-аналитика должна дать вам ответ на вопрос «как сделать лучше»: если вы анализируете метрики адаптации, то итогом этой работы должен стать разработанный план улучшений системы адаптации компании, метрики удержания – программа повышения удовлетворенности и лояльности. Время «работы в стол» уже прошло – от службы управления персоналом ждут инициативы, действий и эффективных решений.

]]> Сотрудники не удаляются http://hrmag.ru/blog/th2s1ro521-sotrudniki-ne-udalyayutsya http://hrmag.ru/blog/th2s1ro521-sotrudniki-ne-udalyayutsya?amp=true Tue, 18 Feb 2025 16:52:00 +0300 #личная эффективность #рынок труда Что будет с форматом дистанционной работы в России?

Сотрудники не удаляются

В последние годы формат работы в России претерпел значительные изменения. Пандемия COVID-19 ускорила переход на удалённую и гибридную работу, что повлияло на организацию труда и корпоративную культуру. А что же происходит сейчас?

Сколько людей трудится дистанционно?

Данные проводимых исследований и опросов весьма противоречивы: по данным исследования SuperJob, к концу 2024 года 44% российских компаний имели удалённых сотрудников. Кроме того, опрос «Работа.ру» показал, что 22% работников в России трудятся удалённо, а ещё 20% используют гибридный формат, посещая офис несколько раз в неделю. Однако аналитики Высшей школы экономики отмечают, что к 2024 году лишь 1% работающих россиян заняты в условиях полного или гибридного удалённого формата. Безусловно, на результаты исследований влияют как их методология, так и выборка – предприятия в сфере производства, строительства, на которых занято большое количество рабочей силы, в большинстве случаев не могут применять дистанционный формат. Однако, ВШЭ считает, что доля удаленной занятости в России приблизилась к допандемийному уровню.

Тем временем, по данным опроса SuperJob, 40% россиян, работающих удалённо, готовы уволиться, если их обяжут вернуться в офис. С учетом дефицита кадров и низкого уровня безработицы, компании часто вынуждены идти навстречу своим сотрудникам.

Предприятия в России сегодня используют различные подходы к организации труда:

Полная удалённая работа: сотрудники работают исключительно из дома или любого другого места с доступом в интернет.
Гибридная модель: комбинация офисной и удалённой работы, когда сотрудники часть времени работают в офисе, а часть — удалённо.
Гибкие графики и hot-desking: свободные рабочие места в офисе и возможность приходить по необходимости.

Проблемы и вызовы при переходе на гибридные модели

Переход на гибридные модели работы сопровождается рядом вызовов, которые отмечают практически все компании. Ключевые из них - это:

Управление эффективностью: отслеживание производительности удалённых сотрудников требует внедрения новых инструментов и подходов;
Коммуникация и вовлечённость: поддержание эффективного общения и командного духа становится сложнее в условиях удалённой работы.;
Кибербезопасность: увеличивается риск утечек данных и кибератак, что требует усиления мер безопасности;
Корпоративная культура: поддержание и развитие культуры компании становится сложнее без регулярного личного общения.

Что помогает справиться с вызовами?

Для эффективной организации удалённой и гибридной работы компании используют различные цифровые инструменты, количество которых на рынке растет: это и коммуникационные платформы, и системы управления задачами, и инструменты контроля производительности. Важным аспектом является обеспечение безопасности: VPN, двухфакторная аутентификация, DLP-системы помогают защищать корпоративные данные.

Будущее удалённой работы в России

Эксперты прогнозируют, что в 2025 году удалённый режим работы останутся востребованными в России. Это обусловлено кадровым дефицитом и стремлением компаний сохранить ключевых сотрудников. Однако тенденция возвращения сотрудников в офисы продолжает набирать обороты – вопросы эффективности и производительности труда вынуждают предприятия идти наперекор ожиданиям работников. Кто сможет перетянуть этот канат в свою сторону? Все-таки чаще всего обе стороны приходят к компромиссу – гибридному формату: некоторые компании ставят четкие дни присутствия в офисе (например, понедельник и пятница, когда сотрудники наименее эффективны), другие – предлагают гибкое формирование графиков присутствия. При этом предприятия вынуждены вкладываться в ИТ-решения, обеспечивая контроль за трудовой дисциплиной, прозрачные способы коммуникации и управления рабочими задачами и цифровую безопасность.

]]> Управление персоналом: практические подходы и инструменты http://hrmag.ru/blog/kg07204791-upravlenie-personalom-prakticheskie-podh http://hrmag.ru/blog/kg07204791-upravlenie-personalom-prakticheskie-podh?amp=true Thu, 13 Feb 2025 16:54:00 +0300 Ольга Зуева Обмен опытом и лучшими практиками в рамках очной конференции

Управление персоналом: практические подходы и инструменты

В начале февраля 2025 года компания «Диалог Менеджмент Партнерс» провела 4-ю ежегодную конференцию «Управление персоналом: практические подходы и инструменты». Журнал "HR-мудрость" выступил информационным партнером события. В бизнес-зале отеля «Сафмар Тверская Москва» собралось более 70 экспертов в области управления персоналом.

Главной темой мероприятия стали практики повышения эффективности взаимодействия с сотрудниками в 2025 году. Конференция предоставила уникальную возможность обменяться опытом, узнать о лучших кейсах и получить инсайты от ведущих экспертов отрасли.

Конференция началась с обсуждения «HR-функции будущего» (Нина Митрохова, Сбербанк страхование жизни), где были затронуты вопросы влияния технологического прогресса на профессию и трансформации в подборе персонала.

Ольга Левунина (Ростелеком) презентовала успешный процесс внедрения и работы корпоративного университета компании. Поделилась визуальным оформлением портала, материалами для студентов, чек-листами, методичками, рассказала о действующем в компании принципе обучения новичков -70/20/10, где 70 — это самостоятельное обучение, 20 - обмен опытом с одногруппниками, 10 - встречи с экспертами. Владимир Казаков (МТС ЛИНК) также говорил о применении современных методик обучения и профессионального роста сотрудников. Сейчас в компании держат баланс традиционного (офлайн) обучения и современного (онлайн) обучения, хотя ранее учили только онлайн. Смена стратегии связана с проблемой вовлечения персонала в процессы обучения и сложностью мотивации к самообразованию.

Особое внимание было уделено теме адаптации новых сотрудников. Мария Чепанова (Даичи) поделилась эффективной стратегией интеграции новичков и собственном опыте постановки процесса адаптации с нуля, а Валерия Кузьмина и Николь Авшалумова (Финам) представили проект «Адаптация 2.0», который был посвящён внедрению корпоративного портала и предоставлению необходимых инструментов как сотрудникам, так и их руководителям.

Татьяна Казакова (FESCO) подчеркнула значимость корпоративной культуры в компании. Татьяна рассказала о разработке и реализации проекта по формированию бренда работодателя и единой корпоративной культуры в компании с разнообразными логистическими активами и обширной географией. Татьяна презентовала ролик о компании под новым брендом, корпоративные материалы, брендированный телеграм-канал, а самое главное - рассказала о процессе адаптации персонала к бренду.

Валерия Иевлева (Транстелеком) поделилась опытом глубокого реинжиниринга и оптимизации кадровой службы, раскрыв суть проекта, показала этапы и дала конкретные рекомендации по процессу.

Среди других интересных тем: юридические риски организации, связанные с оптимизацией штата (Наталия Остапенко, LIBREDERM), совершенствование процесса подбора персонала (Татьяна Конева, Hoff), оценка работы HR-директора (Ольга Балицкая, Рольф), различия ролей стратегического и операционного HR (Дарья Ступакова, Биннофарм Групп).

Конференция, организованная «Диалог Менеджмент Партнерс», стала отличной площадкой для обмена опытом и получения практических знаний. Организаторы благодарили спикеров и приглашают участников на следующую конференцию, которая состоится в феврале 2026 года.

]]> День рождения будет на праздник похож http://hrmag.ru/blog/2tm2ybm4g1-den-rozhdeniya-budet-na-prazdnik-pohozh http://hrmag.ru/blog/2tm2ybm4g1-den-rozhdeniya-budet-na-prazdnik-pohozh?amp=true Tue, 11 Feb 2025 16:57:00 +0300 #бренд работодателя Поздравляем сотрудников в офисе и на удаленке

День рождения будет на праздник похож

День рождения на работе — спорный вопрос. Одни считают, что это отличный способ повысить лояльность сотрудников, другие — что личным праздникам не место в корпоративной среде. Где истина? Давайте разберёмся, стоит ли вообще отмечать дни рождения сотрудников, и если да, то как это делать, чтобы никто не чувствовал себя неловко.

Должны ли компании праздновать дни рождения сотрудников?

С одной стороны, небольшое поздравление создаёт дружескую атмосферу и помогает сотрудникам чувствовать себя частью команды. С другой — кому-то такое внимание может быть некомфортно, а в больших компаниях праздники могут превращаться в рутину.

Какие есть риски?

Не все любят внимание. Важно учитывать, что интроверты могут чувствовать себя неловко.
Финансовый вопрос. Кто оплачивает торт — коллеги или компания? А если в команде 30 человек, как быть с частыми сборами?
Разный уровень поздравлений. Кому-то дарят дорогие подарки, а кому-то — просто открытку, что может вызвать недовольство.

В итоге практика показывает, что лучше сделать поздравления необязательными и предложить несколько форматов на выбор.

Чтобы определить, как лучше поступить именно вашей компании, понаблюдайте за сотрудниками в такие дни, постарайтесь почувствовать атмосферу, а кроме того проведите анонимный опрос на эту тему: хотят ли люди внимания в этот день, как они его представляют и что им нравится и не нравится в действующих традициях.

Как отметить день рождения сотрудника в офисе?

Если решили поздравлять, стоит выбрать такой формат, который будет комфортным для всех.

Минимальный формат: поздравление от руководителя + открытка или небольшой подарок от компании (сертификат, брендированный сувенир).

Пример: каждому сотруднику в день рождения приходит персонализированное письмо от команды и небольшой подарок, который можно выбрать в корпоративном магазине.

Классический вариант: общий сбор коллег + торт и чай. Главное, чтобы это было по желанию именинника.

Пример: компания организует небольшой фуршет, а также дарит сотрудникам баллы на корпоративный счёт, которые можно обменять на подарки.

Креативные идеи

Не всегда уместным будет классическое празднование с чаепитием. Попробуйте придумать собственную традицию, которая станет частью корпоративной культуры, уникальным действием, объединяющим команду.

Можно устроить тематический день – например, рабочий день в стиле любимого фильма именинника с соответствующими костюмами и украшением офиса, поведением героев.

Приятной изюминкой может стать "Открытый микрофон": коллеги могут сказать или написать в чат пару слов о том, за что они ценят именинника.

А можно вручать имениннику шуточную награду, например, «Главный вдохновитель команды».

Пример: именинникам дарят возможность провести день так, как им хочется: взять выходной, устроить квест или организовать вечеринку в офисе.

Как поздравить дистанционного сотрудника?

С «удалёнщиками» сложнее: они не смогут прийти на офисное чаепитие, но их тоже хочется порадовать. Самый простой способ - поздравление в общем чате + персональное сообщение от руководителя, более продвинутый – видеопоздравление от команды (можно записать заранее).

Хотите повысить вовлеченность и лояльность сотрудников на удаленке? Попробуйте более расширенные форматы:

Виртуальный кофе-брейк: 15-минутный созвон, где коллеги поздравляют именинника.
Доставка подарка домой имениннику: сертификат на кофе, подписку на сервис или полезный гаджет.
Онлайн-игра: мини-тимбилдинг в формате квиза или игры на тему именинника.

Альтернативные форматы

Если компания не хочет устраивать индивидуальные поздравления, можно внедрить альтернативные форматы:

Общее празднование раз в месяц — все именинники получают поздравление и небольшие подарки.
Дополнительный выходной в день рождения — популярная практика среди IT-компаний, которую высоко ценят сотрудники.

Как выбрать идеальный формат?

Главное правило — учитывать предпочтения сотрудников. Если в компании приветствуется неформальная культура, то чаепития и тематические вечеринки подойдут отлично. Если же коллектив больше ориентирован на рабочую среду, лучше ограничиться персональным подарком. Универсальный вариант — это гибкий подход, который дает возможность выбора сотруднику: праздновать день рождения в кругу коллег или нет.

И не забудьте про важнейший элемент внимания к сотруднику — искренность: даже небольшое, но внимательное, персонализированное поздравление может создать хорошую атмосферу в коллективе.

]]> Идеальный кандидат делает выбор http://hrmag.ru/blog/pl6gb7olg1-idealnii-kandidat-delaet-vibor http://hrmag.ru/blog/pl6gb7olg1-idealnii-kandidat-delaet-vibor?amp=true Thu, 06 Feb 2025 16:59:00 +0300 #рекрутинг Кандидатам требуется меньше времени для оценки ситуации, чем работодателю

Идеальный кандидат делает выбор

Довольно часто мы сталкиваемся с вопросом выбора кандидатом из нескольких предложений от работодателей. Стоит помнить, что кандидат в активном поиске ищет работу интенсивно, откликается на большое количество вакансий и обеспечивает себе большую воронку предложений, из которых он будет делать выбор.

Если кандидат обладает уникальным опытом работы, узкопрофильный специалист или, наоборот, универсальный сотрудник, то уже через неделю активной работы по откликам на вакансии, у него будет 5-6 вполне интересных предложений. По нашей практике, такая ситуация складывается в каждом втором случае.

Если процесс собеседований в компании растягивается по времени, содержит элементы дополнительных тестирований или в целом начинает быть энергозатратным для кандидата – у компании все шансы получить отказ кандидата от интервью. Даже на первое интервью ценный кадр не придёт, так как компания слишком долго рассматривала его резюме, а другие уже сделали оффер.

Кандидатам требуется меньше времени для оценки ситуации, чем работодателю: после первого интервью с нанимающим менеджером складывается первое впечатление - и этого оказывается достаточно, чтобы определиться с выбором. Если бы в этот момент кандидат получал предложение о работе с ожидаемыми для него условиями, долго закрываемых вакансий было бы меньше.

С каждым днём после первой встречи мотивация кандидата и его интерес к данной компании без поддержания контакта начинает падать, внимание переключается на другие вакансии, приглашения посетить другие компании и сравнить предлагаемые варианты трудоустройства.

Через неделю соискатель уже имеет выбор, а это значит, что компании будет труднее показать преимущества, которые всё ещё являются козырем именно для данного соискателя.

Приведу один из недавних примеров того, как важно вовремя сделать предложение. Кандидат была настроена на предложение о работе, ее первое собеседование позволило представить себя в этой компании, информация и отзывы, которые она нашла в открытых источниках, были позитивными и ее устроили, а ожидания по заработной плате были в пределах возможностей компании. Тем не менее процесс собеседований затягивался, но представители компании вовремя поняли, что нужно быть проактивными и думать на опережение. В итоге кандидату сделали предложение с максимально возможной оплатой труда, исходя из бюджета, обойдя компанию-конкурента, которая уже на тот момент активно начала взаимодействовать с кандидатом.

По опыту, кандидаты в возрасте до 30 лет очень быстро принимают решения, меньше склонны к длительному анализу, но практично подходят к предложению – если им интересна сама работа и условия предложения их устраивает, соглашаются сразу. Также они быстро могут понять, что не смогут адаптироваться к культуре компании, начав работать. Всё что угодно может повлиять на решение уйти быстро, без сожалений и объяснений: от отсутствия кондиционера в офисе, неудобного расположения стола, непонятного им онбординга, многочисленных совещаний, необходимости следовать процедурам компании до неприятного аромата духов от коллеги. То есть всё «неудобное», «душное», «скучное», на что они не могут повлиять или могут повлиять, но потребуется приложить личные усилия, уже приносит ощущение «неидеальности», «дискомфорта», которого можно избежать уходом.

С психологической точки зрения такая черта, как способность преодолевать внутренние и внешние противоречия, важна для эффективной жизнедеятельности и достижения результата, а ее развитию не способствуют современные тренды к облегченной работе над собой. Точно также это влияет на способность построения длительных деловых партнерских отношений, умения доводить дело до нужного результата, ответственно управлять процессом, быть членом команды и вести коммуникацию. Исследования показывают, что с коммуникацией и работой в команде есть области для улучшений у соискателей, только начавших свою карьеру.

В поисках лояльных и гибких соискателей могут ли компании быть наравне и обеспечить со своей стороны лояльность и гибкость по отношению к работнику, показывая пример участия в важных для работника моментах, начиная от организации подбора и всех процессов «соприкосновения с компанией»?

Многие компании обошли конкурентов и научились исходить из мотиваторов для каждого соискателя, в том числе как носителя ценности определённого поколения, и стали «думать как кандидат». Например, стали уважать время кандидата и точно указывать срок работы над вакансией, следовать озвученному плану с кандидатом. Если сказали, что на все этапы работы уйдет 2 недели, значит, за 2 недели даётся ответ, а обратная связь не односложная, а содержит конкретное описание причин отказа.

Что же касается адаптации, то она становится более длительной и менее автономной, чем несколько лет назад.

Выигрывают компании, которые продолжают развивать корпоративную культуру, «чувствовать дух времени», изучать ценности своих сотрудников и кандидатов, чтобы микроклимат создавал условия и возможности для достижения целей компании уже с момента привлечения кандидата к рассмотрению вакансии.

]]> Недостатки автоматизации поиска http://hrmag.ru/blog/e92jbcae21-nedostatki-avtomatizatsii-poiska http://hrmag.ru/blog/e92jbcae21-nedostatki-avtomatizatsii-poiska?amp=true Tue, 04 Feb 2025 17:01:00 +0300 #кейсы и практики #рекрутинг Осознанность рекрутера и личная коммуникация с кандидатом уже не нужны?

Недостатки автоматизации поиска

На сложном рынке труда компании активно работают над улучшением процессов подбора персонала, в том числе многие применяют автоматизацию. Но помимо бесспорных плюсов такого решения, существуют минусы.

Стандартная аналитика и осознанность рекрутера плюс личная коммуникация с кандидатом в ближайшие 20 лет продолжат оставаться важной составляющей процесса подбора, которые могут быть эффективными инструментами в помощь рекрутеру при умении использовать их грамотно.

Тонкости запроса на поиск

Отбор по параметрам и с помощью операторов поиска основан на сравнении вносимой информации:

Кандидат создал текстовый документ (резюме) на информационном ресурсе.
Компания разместила вакансию на этом же информационном ресурсе.
Далее эти 2 текста сравниваются по наличию совпадений, идентичных слов, фраз.
Поиск осуществляется по параметрам отбора (фильтрам).

Разберем по шагам риски потери кандидата в таком алгоритме.

Потеря потока кандидатов компаниями может быть связан с автоматизированным отбором по точным словам/фразам, которых нет в исходном резюме, когда смысл передан другими словами.

Точно так же и кандидату не будет предложена вакансия, в которой нет совпадений в его резюме с текстом вакансии.

Пример: вакансию назвали бухгалтер-аудитор, а резюме кандидата не содержит точную фразу или слово аудитор, но содержит слова ревизия, проверка, контрольная проверка, инвентаризация. Общее слово будет «бухгалтер», однако, резюме кандидата не выйдет в первых страницах, и нужно длительное время, чтобы его обнаружить.

Попытка осовременить вакансию, добавить легкости в описание, не указать полностью обязанности и требования, с одной стороны, и облегченное резюме кандидата без подробного описания опыта работы и образования, с другой, приведет к следующему: обе стороны получат меньший процент соответствия друг другу. Кандидат увидит, что на понравившуюся вакансию его резюме подходит на 30%, а компания не увидит кандидата среди подходящих.

На данный момент, чтобы получить максимальное совпадение, нужно резюме, подготовленное под каждую вакансию или максимально подробное резюме со всем объемом обязанностей и опыта, чтобы этот массив данных мог быть распознан алгоритмом, и в нем можно было найти больше совпадающей информации для большего количества вакансий.

Чем полнее описание вакансии, тем точнее будет найден подходящий по опыту, образованию кандидат с таким же подробным описанием с использованием одинаковых слов.

Самые очевидные и частые расхождения:

Если кандидат описал свой опыт другими словами, похожими, но отличающимися по написанию от текста вакансии компании,
Если установлен фильтр на специализацию, которой нет в списке, или кандидат ошибочно указал другую специализацию,
Если отбор происходит по готовности к переезду, к сожалению, на практике сюда попадают разные резюме, в том числе с фразой в резюме «не готов к переезду».

«Автоматический отклик»

В последнее время соискателям могут предложить установить в настройках профиля резюме автоматический отклик.

В результате компания получает «неосознанные отклики» автоматического подбора. В этом случае теряется время компаний, которые не знают какого вида отклик получен, а кандидат отказывается общаться, так как вакансия ему не подходит и «он не откликался».

Терпение и внимание специалиста по подбору

Данная качественная характеристика важна, чтобы своим фильтром не перестараться с отбором. Резюме рекомендуется читать полностью, понимать, как строился трудовой путь кандидата, начиная с момента окончания учебного заведения. Какие знания получены, какие курсы пройдены.

Довольно часто часть сведений отсутствует, выигрывают те специалисты по подбору, кто предпочитает звонить кандидатам, а не писать письма или сообщения в чат.

Слишком быстрый отбор по последним местам работы (2-3 последние места работы) и применение фильтра снижают количество релевантных кандидатов. А используя дополнительные параметры поиска (фильтры), предлагаемые информационной системой, например, такие, как возраст, уровень оплаты труда, период размещения резюме, можно увидеть еще меньше кандидатов, так как многие не указывают данные ни о возрасте, ни о ожидаемой оплате труда.

Даже если резюме могут вызывать субъективные сомнения у «лидера отбора» - рекрутера, практика показывает, что по деловым качествам руководители как принимающая сторона делают выбор чаще.

Если нужна большая выборка, важно оставить максимальное количество резюме кандидатов после вычитывания, чтобы принимающая решение сторона могла сама определиться. Чрезмерная фильтрация лишает возможности руководителей увидеть всех кандидатов, которые объективно подходят под вакансию.

Все тонкости подбора даже для опытных рекрутеров иногда открываются по-новому, особенно, когда есть экспертное обучение. Освежить подход к подбору поможет опыт других рекрутеров, например, наших коллег из Мастерской рекрутинга.

]]> HR в условиях цифровой трансформации http://hrmag.ru/blog/gl11htao81-hr-v-usloviyah-tsifrovoi-transformatsii http://hrmag.ru/blog/gl11htao81-hr-v-usloviyah-tsifrovoi-transformatsii?amp=true Thu, 30 Jan 2025 17:04:00 +0300 #технологии и ии

HR в условиях цифровой трансформации

HR-сфера уже давно перестала быть чисто административной функцией. В технологичных компаниях сегодня недостаточно просто уметь находить и нанимать сотрудников — от HR-специалистов ждут стратегического подхода, гибкости, работы с данными, умения автоматизировать процессы и внедрять новые технологии.

Какие компетенции становятся ключевыми, какие инструменты помогают решать задачи и как HR может быть драйвером изменений в цифровую эпоху?

HR-аналитика: как работать с данными и что это даёт

HR в технологичных компаниях сегодня активно использует аналитические инструменты для прогноза текучести кадров, выявления лучших каналов привлечения кадров, анализа эффективности адаптации, оценки удовлетворённости сотрудников и их эффективности.

Как это решается на практике?

Например, если HR видит, что текучесть среди новых сотрудников выше 50% в первые три месяца, нужно:

— изучить данные exit-интервью,

— проанализировать вовлечённость новичков,

— скорректировать процесс адаптации, добавив персонализированные чек-листы и менторство.

Компетенции HR в аналитике:

- Базовое знание Excel (VLOOKUP, Pivot Tables)

- Понимание ключевых HR-метрик (eNPS, текучесть, стоимость найма и т.п.)

- Умение строить отчёты и прогнозировать тренды

Автоматизация подбора и AI в HR

Старая школа рекрутинга предполагала просмотр сотен резюме вручную. Сегодня AI-алгоритмы делают это за секунды.

Как AI решает проблемы найма?

Chatbots (HireVue, XOR) проводят первичные интервью, оценивают soft skills
AI-алгоритмы (LinkedIn Talent Insights, AmazingHiring) помогают находить кандидатов в соцсетях
Автоматизированная аналитика в рекрутинге предсказывает, какие сотрудники с высокой вероятностью примут оффер

Например, IT-компания внедрила AI-бота, который анализировал поведение кандидатов в процессе найма. Бот заметил, что кандидаты, которые быстро отвечали на письма, чаще соглашались на оффер. HR начал персонализировать процесс, и процент принятых офферов вырос на 20%.

Компетенции HR в AI:

- Умение работать с AI-инструментами в подборе

- Понимание, как настраивать автоматизированные воронки рекрутинга

- Аналитическое мышление и работа с digital-инструментами

Гибкость и адаптивность: Agile в HR

Сегодня технологичные компании работают по Agile и Scrum, а это значит, что HR-процессы должны быть такими же гибкими.

Какие HR-процессы можно адаптировать под Agile?

Гибкий Performance Review (вместо годовой оценки – ежеквартальные чекпоинты)
Постоянная обратная связь через digital-инструменты
Вовлечение сотрудников в процессы через гибкие команды и коучинг

Компетенции HR для адаптивности:

- Знание Agile и Scrum

- Способность быстро менять стратегии

- Навыки фасилитации и работы с командами

Бренд работодателя: digital-first подход

Сильный HR-бренд — это не просто красивые посты в соцсетях. Это продуманная стратегия, которая делает компанию привлекательной для талантов.

Какие инструменты помогают?

платформы для контент-маркетинга,
работа с отзывами,
HR-брендирование через сотрудников.

Например, одна из компаний перестала публиковать стандартные вакансии и перешла на формат storytelling: в видео и статьях сотрудники рассказывали о своей работе. В результате количество откликов увеличилось на 50%.

Компетенции HR в маркетинге:

- Навыки digital-маркетинга

- Работа с соцсетями и контентом

- Умение продвигать HR-бренд через сотрудников

HR как стратегический партнёр бизнеса

Сегодня от HR ждут не просто закрытия вакансий, а участия в стратегических процессах компании.

Как HR может влиять на бизнес?

Оптимизировать структуру компании, повышая продуктивность
Работать с вовлечённостью и мотивацией сотрудников
Внедрять программы обучения и развития, сокращая нехватку кадров

Компетенции HR в бизнесе:

- Бизнес-мышление и понимание метрик компании,

- Умение говорить на языке CEO и инвесторов,

- Навыки финансового анализа в HR.

Каким должен быть HR сегодня

Чтобы отвечать новым вызовам и задачам бизнеса, HR должен обладать не только навыками, профессиональными компетенциями, но и развивать те личные качества, которые нужны любому современному специалисту:

Критическое мышление – уметь анализировать данные и принимать взвешенные решения,
Техническая грамотность – разбираться в AI, автоматизации, HR-Tech,
Адаптивность – умение быстро перестраиваться под новые реалии,
Навыки коучинга – помогать командам расти и развиваться.

HR-функция меняется: теперь это не только про закрытие вакансий, удержание сотрудников и оформление кадровых документов, а про управление изменениями, работу с данными и внедрение цифровых инструментов. Успешные HR-специалисты не боятся технологий, а осваивают их, чтобы быть полезными бизнесу.

Но в этой цифровой среде важно не забывать и про ключевую функцию HR – ведь мы по-прежнему работаем не только с цифрами, но и с людьми. Эмпатия и коммуникация – это те качества, которые помогают повысить конкурентоспособность компании на современном рынке труда, и специалисты по управлению персоналом являются главным их воплощением.

]]> Грани разумного http://hrmag.ru/blog/69vieu0je1-grani-razumnogo http://hrmag.ru/blog/69vieu0je1-grani-razumnogo?amp=true Tue, 28 Jan 2025 17:06:00 +0300 #личная эффективность #рекрутинг Этика в подборе персонала

Грани разумного

Современный рынок труда меняется с невероятной скоростью. Искусственный интеллект, цифровые платформы, удалённый формат работы — всё это формирует новые реалии для HR-специалистов. Однако, несмотря на технологический прогресс, остаётся неизменным одно — этика в рекрутинге. Её соблюдение становится не просто правилом хорошего тона, а необходимостью для успешного подбора персонала и создания здоровой корпоративной среды.

Давайте разберём ключевые этические вопросы, которые сегодня стоят перед каждым рекрутером.

Дискриминация: можно ли действительно избежать предвзятости?

На первый взгляд кажется, что дискриминация в рекрутинге давно в прошлом. Однако, даже сегодня мы видим ситуации, когда возраст, пол или семейное положение становятся решающими факторами при отборе кандидатов.

Например, традиционно пожелание «женщина без детей». Но всегда ли это работает? Современные технологии позволяют женщинам работать даже на руках с младенцем, чтобы не терять квалификацию и навыки и разбавить «день сурка» - и многие пользуются этим, не говоря уже о возможностях работать после выхода из декрета. Как говорится, «было бы желание»… Всегда стоит обратить внимание не на формальные признаки кандидата, а его отношение к работе и соблюдению договоренностей, «одернуть» себя, когда твоим мышлением начинают управлять стереотипы, а не логика. Такие успешные примеры развенчания стереотипов стоит намеренно замечать, коллекционировать и держать под рукой. И со временем вы научитесь не попадать в ловушку своих ложных представлений о реальности.

Прозрачность в найме

Практика приукрашивания вакансий остаётся распространённой. Многие компании обещают «гибкий график», «удобный офис» и «возможности карьерного роста», но на деле оказывается, что переработки не оплачиваются, офис находится на окраине города, а карьерные перспективы — лишь заманчивый лозунг.

Тем временем кандидаты уже после первой недели работы в компании быстро понимают, насколько обещания соответствуют реальности – поэтому мы так часто видим, что только что устроившийся специалист обращается вновь за поиском работы. Более того – разочарование кандидатов не останется за закрытыми дверями: многие из них оставляют негативные отзывы на всех возможных HR-платформах. Репутация компании страдает, а процесс подбора начинается заново. Выделиться среди массы однотипных предложений важно, и каков соблазн сделать это, приукрасив условия. Но практически у любой компании есть реальные преимущества, которые станут ценными для действительно вашего кандидата – важно правильно их оценить, оформить и упаковать в красивое EVP. Это требует времени и умений, но работает более эффективно и не просто на «тушение пожаров».

Честная обратная связь: роскошь или необходимость?

Одна из самых частых жалоб кандидатов — отсутствие обратной связи. Многие HR просто игнорируют кандидатов, которые не прошли отбор, оставляя их в полном неведении. Конструктивная обратная связь — это знак уважения к кандидату и вклад в репутацию компании.

Опытный HR старается хотя бы коротко объяснить причины отказа, особенно если кандидат прошёл несколько этапов. Хорошо бы дать и рекомендации по дальнейшему развитию, оставив возможности для продолжения общения. И через год кандидат может вернуться к вам – с прокачанными компетенциями и высокой лояльностью. Просто мечта, правда?

Риски AI-рекрутинга

Искусственный интеллект активно входит в сферу подбора персонала, но его использование тоже несёт в себе этические риски. Алгоритмы могут непреднамеренно усиливать предвзятость, если обучены на устаревших данных. Например, были случаи, когда AI исключал женщин из списка кандидатов на IT-должности, потому что исторически такие позиции занимали мужчины.

Это напоминает нам: технологии должны помогать, но окончательное решение должен принимать человек. Искусственный интеллект может анализировать данные, но именно рекрутер должен видеть за ними живых людей.

Конфиденциальность данных незабываема

Вопрос защиты данных становится всё более актуальным. Кандидаты доверяют рекрутерам свои резюме, но не всегда знают, где и как эта информация будет использоваться. Встречались ситуации, когда недобросовестные кадровые агентства передавали резюме сразу нескольким компаниям без согласия соискателя. Это не просто неэтично — это незаконно. Поэтому одна из главных задач HR сегодня — уважать личные данные кандидатов и запрашивать разрешение перед передачей информации третьим лицам. Об этом просто нужно помнить.

Хантинг: агрессивный перехват?

Поиск талантов — это искусство, но иногда рекрутеры заходят слишком далеко. Некоторые компании ведут агрессивную охоту за специалистами конкурентов, предлагая им заманчивые условия и критикуя текущего работодателя. Такой подход может принести краткосрочный успех, но в долгосрочной перспективе он создаёт проблемы.

Этичный хантинг — когда кандидат сам заинтересован в переходе, а рекрутер ведёт переговоры открыто, без давления. Работая честно, мы формируем доверие не только у кандидатов, но и у компаний. Ну и кроме того, если кандидат поддался на манипуляции и агрессию – ваш ли это кандидат?

Можно ли без этики?

Этика в рекрутинге — это не просто соблюдение формальностей, а инструмент, который помогает строить доверие между работодателем и соискателем. Дискриминация, манипуляции, обман и отсутствие обратной связи разрушают репутацию как отдельных HR, так и целых компаний.

Будущее рекрутинга — за прозрачностью, честностью и уважением к кандидатам. Только так можно не просто закрывать вакансии, но и строить сильные, успешные команды.

И главное — помнить: хороший рекрутинг начинается с человеческого отношения.

]]> История рекрутинга http://hrmag.ru/blog/bxvm1lzhg1-istoriya-rekrutinga http://hrmag.ru/blog/bxvm1lzhg1-istoriya-rekrutinga?amp=true Fri, 24 Jan 2025 17:09:00 +0300 #личная эффективность #рекрутинг Взгляд на эволюцию профессии и современные реалии

История рекрутинга

Рекрутинг – одна из ключевых функций в управлении человеческими ресурсами, эволюция которой неразрывно связана с экономическими, технологическими и социальными изменениями. За последние сто лет профессия прошла путь от традиционных агентств до высокотехнологичных решений, основанных на искусственном интеллекте и big data. Рассмотрим, как трансформировалась сфера рекрутинга и какие тенденции определяют её развитие сегодня.

Рекрутинг в XX веке

Первые рекрутинговые агентства появились уже в конце XIX – начале XX века, ориентируясь на поиск рабочих для промышленных предприятий. В этот период кадровый поиск основывался на личных рекомендациях, газетных объявлениях и очных встречах. Крупные корпорации создавали внутренние кадровые службы, которые занимались подбором сотрудников и оформлением трудовых отношений. После Второй мировой войны потребность в квалифицированных кадрах выросла, что привело к развитию систематизированного подбора персонала. Крупные компании начали применять психологические тесты и собеседования по компетенциям. В этот же период сформировались специализированные агентства, ориентированные на подбор специалистов в различных сферах.

В XX веке компании стремились нанимать сотрудников на десятилетия или даже пожизненно. Карьерная лестница внутри одной организации была нормой, а смена работы считалась чем-то нежелательным. Лояльность сотрудников при этом была важным фактором, поэтому работодатели предлагали пенсионные программы, медицинское страхование и стабильные оклады.

Вакансии публиковались в газетах, журналах, на досках объявлений и передавались через рекомендации. Поиск талантов был локальным, а международный подбор был редкостью.

Что же изменилось сегодня?

Новые подходы

Вплоть до 1980-х годов рекрутинг оставался бумажным процессом – резюме и заявки хранились в картотеках, а взаимодействие с кандидатами происходило по телефону или лично. С развитием интернета в 1990-е годы традиционный рекрутинг претерпел значительные изменения. Появление онлайн-платформ для поиска работы позволило упростить взаимодействие между работодателями и кандидатами. Компании начали внедрять системы автоматизированного отслеживания кандидатов (ATS), что позволило значительно ускорить обработку резюме и выбор подходящих специалистов.

Сегодня рекрутинг переживает новую цифровую революцию. Искусственный интеллект, аналитика данных и алгоритмы машинного обучения позволяют анализировать сотни резюме за секунды, прогнозировать соответствие кандидатов позиции и даже оценивать soft skills.

Современные HR-инструменты включают:

HR-Tech решения: платформы с автоматизированным подбором кандидатов на основе big data.
Социальные сети: стали основными каналами поиска и привлечения специалистов.
Рекрутинг-боты: автоматизированные помощники, взаимодействующие с кандидатами и собирающие первичную информацию.
Геймификация и тестирование: применение игровых механик для оценки навыков кандидатов.

Но изменился и сам взгляд на найм специалистов: от одного места работы на всю жизнь мы перешли к форматам проектной работы, гибкому графику, частой смене компаний даже сильными специалистами и руководителями. А это требует другой системы. Компании могут привлекать кандидатов с глобального рынка труда, задействуя их в актуальных задачах и не обещая бессрочный контракт.

Сегодня основной фокус рекрутинга – быстрое привлечение лучших специалистов в условиях высокой конкуренции, и ключевые стратегии строятся под решение главной задачи:

Цифровизация процессов – AI-алгоритмы анализируют резюме и подбирают кандидатов, проводят интервью и тестирование;
Персонализированный подход – данные о кандидатах помогают формировать индивидуальные предложения;
Гибкость в найме – компании используют удалённый формат, проектные контракты и краудсорсинг;
Бренд работодателя – кандидаты оценивают не только зарплату, но и культуру компании, социальную ответственность.

Будущее рекрутинга: персонализация, гибкость и этика

Текущие тенденции показывают, что рекрутинг продолжит трансформироваться – во многом это связано с развитием AI и автоматизацией бизнеса в целом. В будущем искусственный интеллект сможет предсказывать карьерный рост сотрудников, а также давать рекомендации работодателям, каких специалистов нанимать. В будущем можно ожидать:

Конец эпохи резюме: оценка кандидатов будет строиться не на резюме, а на их реальных навыках и цифровом следе. Специализированные AI-системы смогут анализировать публикации в соцсетях, работу на фриланс-платформах, участие в онлайн-курсах и хакатонах;
Глобальный рынок талантов и удалённый найм: границы между странами размываются – всё больше компаний привлекают удалённых специалистов из разных стран, появляются глобальные платформы, которые помогают работодателям находить лучших кандидатов по всему миру;
VR на замену офису: не всем легко дается «удаленка», а эффективность дистанционной работы вызывает много вопросов и заставляет искать новые форматы. В будущем после найма сотрудники смогут проходить онбординг в виртуальных офисах, работать в командах в VR-пространстве и взаимодействовать с коллегами через метавселенные;
Рост персонализированного подхода: индивидуальные карьерные предложения, основанные на анализе данных о предпочтениях кандидатов;
Увеличение роли гибких форм занятости: дальнейшее распространение фриланса и проектной работы. В будущем традиционные трудовые отношения могут исчезнуть, а на смену им придут гибкие контракты, краткосрочные проекты и коллаборации между специалистами и даже компаниями;
Этические аспекты AI-рекрутинга: борьба с дискриминацией в алгоритмах и защита персональных данных. Искусственный интеллект уже сейчас помогает сокращать предвзятость в рекрутинге, но остаются риски, что алгоритмы могут воспроизводить стереотипы. Компании будут активно работать над созданием прозрачных и справедливых AI-систем. Кроме того, кандидаты смогут контролировать доступ к своей информации – например, выбирать, какие данные могут анализироваться рекрутерами. Так, например, возможно появление блокчейн-платформ для верификации профессионального опыта.

Рекрутинг прошёл долгий путь от традиционных агентств до высокотехнологичных решений. Современные технологии делают процесс подбора персонала более эффективным, но ключевым остаётся человеческий фактор – умение рекрутеров выстраивать доверительные отношения с кандидатами и работодателями. В будущем сочетание цифровых технологий и человеческой интуиции станет основой успешного рекрутинга.

]]> Ключ к эффективному менторингу http://hrmag.ru/blog/njg7u11ha1-klyuch-k-effektivnomu-mentoringu http://hrmag.ru/blog/njg7u11ha1-klyuch-k-effektivnomu-mentoringu?amp=true Wed, 22 Jan 2025 17:11:00 +0300 Как грамотно запустить менторинг в компании, зная подводные камни проекта

Ключ к эффективному менторингу

О технологии и подводных камнях внедрения менторинга нам рассказывает HR-эксперт, руководитель T&D проектов, executive coach Глушакова Наталья.

Менторинг является мощным инструментом для развития сотрудников и повышения общей продуктивности компании.

Однако, несмотря на его очевидные преимущества, многие компании сталкиваются с проблемами при внедрении менторских программ. Почему же менторинг не всегда «взлетает»? Рассмотрим основные причины и важные аспекты, которые стоит определить на начальном этапе работы над проектом. И ответить себе на вопрос: насколько это поможет компании решить свои бизнес-задачи? Насколько это нужно компании?

Анализ

Важно провести диагностику:

1. Определить уровень профессиональной и психологической зрелости и готовности топ-менеджеров к развитию культуры менторинга в компании.

Вы можете столкнуться с тем, что на этом этапе топ-менеджер не видит актуальность и необходимость менторинга: есть другие стратегические цели, другое отношение к менторингу, нет ресурсов (время, количество и уровень развития менторов), нет глобального понимания цели этого проекта для компании, есть конфликт между участниками на уровни подготовки проекта.

2. Определить, на каком этапе развития сейчас находится компания и какие задачи поможет решить менторинг.

Для этого я рекомендую обратиться к инструменту «спиральная динамика» - модель эволюционного развития людей, организаций и общества. Она описывает, как человеческие ценности, убеждения и сознание проходят разные стадии под воздействием меняющихся условий:

- Уровень корпоративной культуры и ценности (выживание, достижение, благополучие, уважение и т.д.),

- Какие ценности в компании сейчас актуальны и как выстраивается культура взаимодействия между сотрудниками, потому что от этого зависит как будет работать программа менторинга,

- Какие сейчас цели в компании, какие изменения происходят в структуре компании.

Подготовка

Отсутствие структуры и выстроенного процесса управления менторингом в компании часто приводят к неэффективности внедрения.

Важно разработать структуру программы: определить частоту встреч, тематику обсуждений, методы оценки прогресса и способы обратной связи. Структурированный подход поможет поддерживать мотивацию и организованность процесса.

Менторинг хорошо работает там, где есть готовность топ-менеджеров к культуре обмена опытом, позиции доверия, где ценности – например, партнерство, сотрудничество, развитие, профессионализм - определяют необходимость запуска этого проекта.

Эффективен он и в случаях, когда происходит интенсивный рост компании или есть узкопрофильные специалисты, которые сейчас являются дефицитом для компании, для которых мы можем создать условия развития и поддерживающую среду, когда есть среда высокой концентрации – в таких случаях менторинг успешно решает задачи бренда работодателя.

Практика

Для организации эффективной системы корпоративного менторинга в FMCG компании численностью 3000 сотрудников я учитывала корпоративную культуру компании - компания находилась на «оранжевой» ступени развития по методике спиральной динамики, культурный код и ценности для сотрудников - достижения, успех, саморазвитие. У меня как руководителя отдела обучения было четкое понимание, через какие идеи и предложения я могу заходить к бизнес-заказчикам, что будет их мотивировать на участие в программе, как этот инструмент будет помогать им решать рабочие вопросы и удовлетворять потребности в экономии времени, безопасности , развитии и самореализации. Я определила, кто из бизнеса сможет быть лидером запуска программы, ролевой моделью для других (коммерческий директор и операционный директор).

На основе этого я смогла получить поддержку от топ-менеджеров компании, после чего описала процесс менторинга, правила внедрения, критерии эффективности программы, инструменты обратной связи, разработала программу обучения, провела обучение и менторов, и менти.

Создав для участников единое информационное поле, общие принципы, процессы участия в программе, критерии оценки и план развития, мы запускаем тем самым процесс внедрения программ в компании.

Сделать это можно как с привлечением внешнего провайдера, так и своими силами. Я делала всё своими внутренними ресурсами - отдел обучения, внутренних коммуникаций, отдел PR, руководители бизнес-направлений.

Секреты успеха

Для того чтобы система «зажила» внутри компании, нужно провести коммуникационную кампанию, разработать каналы коммуникации, контент-план мероприятий по продвижению программы менторинга и постоянно развивать сообщество: рассказывать об инструменте, об успехах пар, приглашать их делиться опытом на митапах, брать интервью у ментора и менти после завершения работы в паре.

Чтобы программа зажила для менторов, важно подготовить и провести релевантное обучение - оно может включать гайды, литературу, кино, подкасты, интервью, участие во внешних встречах менторов, изучение структуры взаимодействия с менти, разбор распространённых ошибок, супервизии для менторов, где они могут в безопасной обстановке обсудить сложные или интересные ситуации в процессе наставничества.

Чтобы программа зажила для менти, необходимо провести актуальное обучение, например, например, умению правильно сформулировать запрос, задать нужные вопросы и понять, по каким критериям оценивать результат сотрудничества. Не все умеют анализировать свои запросы, формулировать мысли и идеи, задавать себе коучинговые вопросы и использовать инструменты SMART.

Обратная связь

Менторинг работает в компании, когда есть взаимовыгодное сотрудничество. В процессе работы полезно организовывать сессии обратной связи ментора и менти, чтобы понимать, «туда ли идем», достигает ли своих промежуточных целей менти, какой у него уровень мотивации и прочее. С другой стороны, ментор также даёт обратную связь менти: насколько он удовлетворен прогрессом и процессом, каковы его наблюдения.

Сотрудничество должно быть интересно обеим сторонам, ведь ментор делится знаниями на безвозмездной и добровольной основе, значит, это общение должно приносить удовольствие и удовлетворение, давать возможности для развития другим. Общение с менти помогает ментору структурировать и переосмысливать собственный опыт, оставаться современным и актуальным.

Результаты

На горизонте 2 лет из моего личного опыта запуска проекта работа менторов в компании приносит следующие результаты:

увеличение количества и качества преемников на ключевые позиции;
развитие корпоративной культуры: уровня вовлечённости сотрудников, удовлетворённости работой, желания расти и развиваться внутри компании;
развитие управленческих и лидерских навыков молодых руководителей;
сохранение экспертизы внутри компании;
развитие кросс-функционального взаимодействия.

Положительные результаты менторинг приносит как менти, так и самому ментору:

Для ментора

Для менти

развитие навыков межличностного общения; удовлетворённость ролью, карьерой; признание коллег; передача знаний, ценностей; лучшее понимание себя и других; нетворкинг; обратная связь, поддержка; расширение возможностей других; возможность выступать ролевой моделью.

повышение навыков, знаний, сложные задания; поддержка, безопасная среда для развития; карьерный рост; уверенность, уважение; удовольствие, удовлетворение; нетворкинг; обсуждение, обмен советами; карьерный рост, продвижение.

Менторинг — это путь к взаимному развитию и росту, который открывает новые горизонты для каждого участника этого процесса. Давайте создадим пространство, где опыт передается с любовью и уважением, позволяя каждому раскрыть свой потенциал. Ваша инициатива и готовность делиться опытом, знаниями, где вы создаёте поддерживающую и обучающую среду, может стать основой для создания культуры поддержки и вдохновения в компании, где каждый шаг к знаниям — это шаг к будущему.

]]> С места на место http://hrmag.ru/blog/2f2n42fb51-s-mesta-na-mesto http://hrmag.ru/blog/2f2n42fb51-s-mesta-na-mesto?amp=true Thu, 16 Jan 2025 17:17:00 +0300 #рынок труда #рекрутинг Почему кандидат может иметь больше двух мест работы длительностью менее 6 месяцев?

С места на место

«Нестабильный опыт, частая смена мест работы» - HR компаний могут дать такой комментарий по резюме, в котором несколько раз присутствуют места работы продолжительностью менее 6 месяцев.

Почему это происходит и каковы перспективы такого подхода ко всем кандидатам?

Что делать кандидату, если в его опыте неоднократно встречаются места работы продолжительностью меньше 6 месяцев?

Причина, по которой работодатель сделает акцент на данном вопросе, – попытка в действиях кандидата увидеть закономерность поведения и достаточно быстро прийти к предположению, что кандидат не является стабильным работником, что означает: склонен быть не лояльным к компании (не склонен к поиску компромиссов, делает акцент на недостатках, не готов уступать, мало ценит то, что есть), готов быстро поменять работу.

При этом беглого просмотра резюме бывает достаточно, чтобы домыслить за кандидата все причины, приведшие к этому решению. К сожалению, часто достойные профессионалы остаются без внимания при таком подходе. Однако, по моему мнению, это можно оценить и как плюс для кандидата: зачем работать в компании, где

по формальным признакам отказывают кандидатам,
за 2 минуты «прикрепят ярлык» и оставят комментарий в базе о ненадежности кандидата,
отсутствует грамотное структурированное интервью, позволяющее полноценно получить информацию о содержании работы и мотивации к принятию решений кандидатом,
экономят время на коммуникацию с кандидатом уже на данном этапе знакомства.

Почему представители HR могут себе позволить в эпоху кадрового голода такой подход:

Компания имеет ресурсы для привлечения большого количества кандидатов и не заботится о формировании негативного образа работодателя (хотя известно, что один недовольный кандидат способен передать 10 людям из своего окружения информацию о компании);
Мало экспертизы в подборе персонала или, наоборот, многолетняя практика деформирует восприятие с потерей чувства реальности, наделяя ложными установками и склонностью обобщать, упрощать;
Отсутствует стандарт по проведению структурированного интервью и всесторонней оценки кандидатов.

Хорошо, что всё это корректируется с помощью консультаций в кадровом агентстве, в HR консалтинге с глубокой и актуальной экспертизой по рынку труда. После общения с кандидатами обо всех сторонах профессиональной деятельности получаемая после аналитика отличается глубиной и обширностью.

Посмотрим со стороны кандидатов на данный аспект. Во-первых, довольно часто перечисление всех мест работы – это итог составления резюме на основе рекомендаций в статьях по поиску работы, которые просят максимально полно описывать всю свою занятость.

Во-вторых, многократные наблюдения показывают, что есть проектная работа и при перечислении всех проектов у кандидата так и будет большая «простыня-резюме», которая хотя и отражает всю его самореализацию, но трудно воспринимается теми HR, кто читает тематические гуру-советы, предполагающие, что резюме профессионала должно быть сжатым и емким.

Мудрость подхода - отражение профессионализма HR в применении актуальных практик и индивидуального подхода, терпимости к самому кандидату и его резюме. В резюме отражается то, что он хотел донести до работодателя. Форма и содержание важны, как и умение увидеть главное.

Почему кандидат может иметь больше двух мест работы длительностью менее 6 месяцев?

Помимо несоответствия изначального предложения с реальностью при начале работы, с которым сталкивается практически каждый второй кандидат, есть и другие причины.

В целом, нет ничего плохого в том, что человек работал в проектной деятельности (срочные договоры, услуги), что не всегда прописывается кандидатами. Также небольшой срок занятости может быть связан с недобросовестностью прошлого работодателя. Никто не обязан оставаться в компании, которая не выполняет свои обязательства по договору, если условия совсем не совпадают или перестали совпадать с тем образом, который компания транслировала до приема на работу.

Также человек действительно может не вписаться в коллектив, сложно будет находить язык с коллегами или руководителем, если ценности не совпали с тем, что принято в компании. Например, в компании сотрудники вынуждены были не уходить в обозначенное время окончания рабочего дня, так как знали, что руководитель эмоционально реагирует на тех, кто придерживается принципов баланса работы и отдыха. Увидев этот стиль жизни в компании, сотрудник уволился, не отработав и месяца.

Кроме того, каждый кандидат имеет личный профессиональный интерес развития, свои цели, а при отсутствии возможности реализовать профессиональные амбиции на текущей работе, ищет новое место для самореализации. Все ли могут понять это до начала работы в компании? Кандидат станет более профессиональным и интересным рекрутеру от способности не брать ответственность на себя, даже понимая, что выбор работы был неверным? И в такой ситуации могут оказаться и сами HR.

Кандидатам желательно иметь 2 типа резюме: более сжатый вариант и развёрнутый. В случае наличия проектной работы отмечать в скобках, чтобы это было очевидно для рекрутера. В случае последовательного наличия проектов нередко весь проектный опыт объединяется в единую запись. Если компания будет заинтересована, запросит расширенную версию или попросят рекомендации.

Как показывает практика, за 1 минуту беглого просмотра резюме HR часто отказывают из-за частной смены работы. Однако, отказ только по наличию в резюме места работы в несколько месяцев без уточнения причин не всегда оправдан.

Рекрутеру, молодому или опытному, беседовать с кандидатами важно. Возможно, причины перемены мест окажутся понятными и приемлемыми для вашей компании.

Стоит помнить, что негативный образ работодателя формируется в глазах не только этого кандидата. Негативный отзыв о компании кандидат оставит и в круге своего общения. Если основываться только на выборе кандидата с более привлекательным и красивым резюме, это всегда ведёт к потере потока кандидатов, готовых работать в компании, и увеличивает время поиска.

]]> Предложение о работе: реальность или вымысел? http://hrmag.ru/blog/ra7r19em31-predlozhenie-o-rabote-realnost-ili-vimis http://hrmag.ru/blog/ra7r19em31-predlozhenie-o-rabote-realnost-ili-vimis?amp=true Tue, 14 Jan 2025 17:20:00 +0300 #рекрутинг #рынок труда Соблюдение договоренностей со стороны работодателя важно, как и ожидание честности от самих кандидатов со стороны компаний.

Предложение о работе: реальность или вымысел?

В резюме кандидатов всё чаще встречается продолжительность работы на одном месте от 1 до 3 месяцев, в лучшем случае – до полугода. Если бы это было лет 10 назад, можно было бы посчитать кандидата ненадежным, пребывающем в поиске себя и самоопределения, а при выяснении у кандидата нередко оказывалось, что частая смена работы была связана с практикой или началом профессионального пути как выпускника вуза.

И если HR-директора давно не были в открытом поиске сами, привыкли к выстроенной у себя корпоративной культуре, то вряд ли смогли бы представить причину, которую называют сейчас и аргументируют кандидаты совершенно разных профессий, сфер бизнеса и степени ответственности. С обманом со стороны компании, ставшим в итоге причиной увольнения, сталкиваются представители всех должностей.

По результатам исследования hh.ru, опросившего в 2020 году 9000 соискателей, с обманом при поиске работы или трудоустройстве сталкивались двое из трех кандидатов. Кандидатам также был задан вопрос: «С какими несоответствиями/обманами Вы сталкивались при поиске/устройстве на работу?».

И топ 5 ответов выглядел следующим образом:

Реальная заработная плата была меньше указанной (61%),
Описание обязанностей не соответствовало реальному функционалу (53%),
Условия труда не соответствовали указанным (не было обещанного соц.пакета, удобного рабочего места, оборудования) (36%),
Реальный график работы не соответствовал указанному (33%),
Неофициальное трудоустройство при обещанном официальном (33%).

В исследовании была изучена реакция кандидатов и задан следующий вопрос: «Как Вы отреагировали на последний случай обмана со стороны работодателя?» Итак, 45% соискателей отказались от работы, узнав об обмане - а это практически каждый второй кандидат.

Столкнувшись с обманом уже после трудоустройства, начали искать работу 25%, а уволились сразу же после выявления обмана 17%.

По другим данным, приведенным в исследовании, можно отметить, что кандидаты впоследствии предпринимают попытки сообщить о недобросовестном поведении работодателя и пишут отзывы или оставляют комментарии на площадках с размещенными вакансиями.

Важно, что с обманом чаще сталкиваются на специализированных площадках поиска работы и реже – при поиске работы через кадровые агентства.

В 2023 году в похожем исследовании Работа.ру приняли участие 1500 респондентов со всей России. В дополнение к вышеизложенному можно добавить, что в ситуации, когда «реальность не совпадет с тем, что мне обещали на собеседовании», оказывались 43% опрошенных и боялись оказаться в такой ситуации в будущем - 48% кандидатов.

В то время как добросовестный работодатель нацелен на долгосрочные отношения, среди причин введения кандидатов в заблуждение можно выделить:

Отсутствие системной работы в области управления персоналом или отсутствие данной работы вовсе (HR процессы, в том числе HR брендинг, подбор персонала, онбординг, адаптация и кросс-функциональное взаимодействие с прямым руководителем кандидата) - например, хаотичность процесса, нет менеджера по персоналу, координирующего процесс, нет четкого понимания, кто и что делает в организации в части управления персоналом.
Человеческий фактор – сбои внутри построенного процесса непосредственными исполнителями HR функции или отсутствие контроля, системы управления рисками по процессу подбора (например, произошли любые изменения по вакансии, о которых не знал рекрутер или нанимающий менеджер)
Личные решения руководителя организации после первичных договоренностей с кандидатом - например, изменилась ситуация в бизнесе, но кандидата не предупредили об изменениях.

На практике такие примеры мы встречаем каждый день – кандидаты делятся опытом:

кандидат получает предложение о работе, в котором есть служебный автомобиль – необходимый для него ресурс, чтобы перемещаться между производствами компании по области - а по выходу на работу служебный автомобиль не предоставляют;
второй кандидат рассказывает о длительных процедурах отбора, в ходе которых неоднократно уточняли его зарплатные ожидания, а в итоге в компании сократили бюджет на вакансию - и кандидат от предложения отказался, так как не был готов терять в вознаграждении;
еще один кейс: кандидат делится причиной увольнения - при приеме на работу на позицию руководителя отдела была обещана заработная плата в одном размере, но она сократилась до минимальной в момент трудоустройства. Расчет компании был на то, что кандидат уже уволилась и вышла на работу к ним. На следующий день она уже туда не вернулась.

Статистика и практический опыт показывают, что сотрудничество в таких случаях невозможно – сотрудник уходит в течение 1-3 месяцев в случае выявления несоответствий предложения реальности.

Что же получает работодатель, действуя таким образом? Помимо незакрытой вакансии, на которую всё равно нужно будет искать специалиста, компании формируют мнение о себе на рынке труда как о недобросовестном работодателе. Соблюдение договоренностей со стороны работодателя важно, как и ожидание честности от самих кандидатов со стороны компаний.

]]> Хороший оффер – принятый оффер http://hrmag.ru/blog/hc0i97hhr1-horoshii-offer-prinyatii-offer http://hrmag.ru/blog/hc0i97hhr1-horoshii-offer-prinyatii-offer?amp=true Thu, 09 Jan 2025 17:22:00 +0300 #рекрутинг Отказы получают около трети всех сделанных предложений

Хороший оффер – принятый оффер

«Потрясающий оффер, - глаза кандидата светились от радости, - там такие условия, даже лучше, чем можно представить!» - звучит вдохновляюще. Что же создаёт такой WOW эффект?

Принятые кандидатами офферы (предложения о работе) по статистике могут доходить сейчас до 70% от общего количества открытых вакантных рабочих мест по итогам работы отдела подбора персонала. Отказы, тем не менее, получают около трети всех сделанных предложений.

Для компаний длительное отсутствие квалифицированного персонала, подходящего под требования должности, приносит нарушение функционирования бизнес-процессов, приостановление сроков работы над запуском новых проектов и одновременно способствует текучке персонала за счёт увеличения объема работы, а в итоге - ощутимую упущенную прибыль. При этом, найдя профессионала, как компании обеспечить себе гарантии, что оффер будет принят?

Чтобы принимались все сделанные офферы кандидатами, предложение должно соответствовать реалиям рынка труда, быть актуальным и отвечающим интересам кандидата (персональным).

Компании с принятыми офферами 100 из 100:

Исследуют рынок труда по заработным платам и социальному пакету регулярно, что позволяет ориентироваться на изменения и быть привлекательными по базовым условиям.
Укрепляют бренд работодателя на основании исследований экспертами по всем типам персонала: потенциальные кандидаты (активный рынок труда), действующие работники, бывшие работники.
Принимают решения о приеме на работу не позднее 10 дней от встречи с выбранным подходящим кандидатом. На практике 90% кандидатов имеют до 5 предложений одновременно. Особенно по специализации продаж.
Применяют правила оформления офферов с указанием всех обязательных условий трудового договора (место работы, трудовая функция, дата начала работы, оплата, условия труда, режим работы и отдыха, характер работы, гарантии и компенсации) и следуют договоренностям.
В части зарплатного предложения ориентируются в окладной (фиксированной) части на зарплатные ожидания кандидата, указанные в резюме и озвученные на собеседовании, а премиальную (бонусную) часть определяют по достижимым целевым показателям (KPI), о которых открыто сообщают на этапе предложения о работе.
Делая предложение в каком-то из условий превосходящим ожидания кандидата, увеличивают показатель надежности компании, выражающей гарантии письменно.
Избегают ситуации торга по фиксированной части. У кандидатов редко встречается зарплатный запрос, сильно отличающийся от среднерыночной заработной платы по своей должности. 90% отказов происходят по причине нарушения начальных договоренностей. Кандидаты готовы рассматривать вакансии и сообщают зарплатные ожидания, от которых отталкиваются, говоря «минимально от … суммы на руки», попытка торга ниже самого минимума ожиданий кандидата после изначального согласия на рассмотрение кандидата с его запросом в условиях конкуренции за персонал вызывает сожаление кандидатов о потраченном времени.
Проявляют интерес к личности кандидата, его мотивации и до предложения о работе обсуждают принятые в компании правила, находят элементы корпоративной культуры, которые принципиальны для компании, и максимально совпадают с представлениями кандидата. Всё это для того, чтобы в дальнейшем адаптация прошла успешно и кандидат максимально чувствовал себя комфортно на работе от стиля взаимодействия в компании, было совпадение по ценностям компании.
Делают оффер максимально персональным, гибким с учётом личных интересов кандидатов помимо стандартных корпоративных программ (ставшие уже практикой от удаленного формата работы с гибким началом/окончанием рабочего дня, оплаты обучения детям сотрудников, ДМС для членов семьи, годовых подписок на цифровые/книжные/медицинские/языковые сервисы, обучения и мастер-классы, психологическое сопровождение до самых уникальных и редких)
Вежливо общаются с кандидатами на всех этапах взаимодействия. Переносов встреч, прерывания интервью лучше избегать, приветствуется быть доброжелательными, деликатными и избегать тем, которые не имеют отношения к профессиональным компетенциям работника. Кандидаты понимают по таким ситуациям, как в целом устроен стиль коммуникации, отношение к сотрудникам.

Как и с первым впечатлением, планируя долгосрочное партнерство, у компании есть только одна попытка сделать свой оффер действительно мотивирующим и значимым.

]]> В поисках печатника http://hrmag.ru/blog/n1d8e717h1-v-poiskah-pechatnika http://hrmag.ru/blog/n1d8e717h1-v-poiskah-pechatnika?amp=true Mon, 06 Jan 2025 17:24:00 +0300 #кейсы и практики #рекрутинг Кейс по поиску редкого специалиста

В поисках печатника

Когда передо мной встал вызов найти печатника офсетной печати, я сразу поняла — задача будет непростой. Узкая специализация, строгие требования и рынок, где профессионалы знают себе цену, обещали сложный путь. Это был не просто поиск, а настоящее исследование. И вот что из этого вышло.

Печатники — это мастера своего дела, которые не просто знают, как работать с техникой, но и понимают ценность своих навыков. Они привыкли быть востребованными, а потому условия труда и оплата для них имеют первостепенное значение. Мы искали специалиста для работы на конкретной машине, и это сразу сузило круг возможных кандидатов. Те, кто подходил, либо уже имели хорошие предложения, либо не хотели покидать свои города.

Ситуацию усложняла география. Наша компания базировалась в Калуге, и большинство кандидатов из этого региона уже работали ранее на предприятии. Релокация — даже с оплатой проживания, питания и дороги — подходила далеко не всем. А тем, кто всё-таки готов был рассмотреть переезд, важны были детали: от состояния оборудования до условий проживания.

И здесь мне стало особенно очевидно, как же важно показывать реальное лицо компании. Оборудование, на котором придется работать, волнует печатников чуть ли не больше зарплаты: некоторые кандидаты просили фото, видео, подробности. Это были не капризы, а нормальное желание видеть, с чем им предстоит работать. Без таких «рекламных материалов» мы упускали специалистов, поэтому пришлось их создать.

При подборе таких редких специалистов важно определить верные источники поиска. Я начинала с традиционных работных сайтов, рассчитывая, что найду сильных кандидатов на hh.ru. Но мои ожидания не оправдались: просмотров было немного, релевантных откликов тоже. Активный поиск дал результаты, но кандидаты были, в основном, из крупных городов, не заинтересованные в релокации. Зато Avito внезапно стал для нас находкой - именно там мы нашли того самого кандидата. Мы пробовали работать в соцсетях и мессенджерах: размещение вакансии в профильных группах для печатников в VK, активный выход на участников этих групп дали слабый результат: кандидаты без мотивации к смене места работы ожидали очень серьезное улучшение условий найма, которое мы не могли предложить. Я пробовала искать печатников и в telegram, но профильных сообществ не обнаружила.

Регионы с определенными трудностями, такие как Брянск и Курск, стали ещё одной точкой нашего внимания. Люди там действительно готовы переезжать ради работы, но и тут нужно быть готовым к конкуренции. Московские компании всё же остаются серьёзным соперником, предлагая более высокие зарплаты.

Этот поиск был для меня не только работой, но и настоящим уроком. Я поняла, как важен индивидуальный подход, как ценится прозрачность и как сильно может повлиять на решение кандидата само рабочее место. От гибкости, ваших коммуникаций и умения подать себя и свою компанию зависит, удастся ли вам закрыть такую сложную вакансию, хотя мы говорим здесь не о руководящем звене.

Да, найти печатника оказалось сложно - как я и думала. Но этот опыт оставил после себя не только чувство выполненной работы, но и массу инсайтов, которыми хочется делиться с коллегами. Ведь наша профессия — это не просто закрытие вакансий. Это создание связей, построение доверия и, порой, поиск компромиссов там, где их, казалось бы, нет.

]]> Злоупотребления электронными трудовыми книжками http://hrmag.ru/blog/1n670f7m11-zloupotrebleniya-elektronnimi-trudovimi http://hrmag.ru/blog/1n670f7m11-zloupotrebleniya-elektronnimi-trudovimi?amp=true Sat, 04 Jan 2025 17:26:00 +0300 #тк рф Проблемы, которые возникают у работодателей с введением ЭТК

Злоупотребления электронными трудовыми книжками

Ни для кого не секрет, что и в эпоху бумажных трудовых всегда находились работники, желающие обойти закон: всячески фальсифицировали записи, заводили несколько трудовых книжек для сокрытия увольнения по статье или для оформления на две работы по основному месту с полным рабочим днем. Однако электронные трудовые книжки с момента введения их в правовое поле также стали камнем преткновения и для самих работников, и для кадровых специалистов.

Одним из самых распространенных негативных эффектов от наличия ЭТК у работника является тот факт, что сотрудники более не считают нужным приходить для подписи документов об увольнении. Ранее их мотивацией в этом вопросе являлась необходимость забрать трудовую книжку. И все больше приказов об увольнении выпускаются, но не могут быть доведены до сведения работников. С электронной трудовой книжкой у работника появилось чувство свободы перемещения между работодателями. Работник принимает решение о том, что эта работа более ему не подходит, и считает возможным отправить заявление на увольнение почтой и не выходить на работу.

Кроме вышеописанного, есть и другие казусы, которые не придутся по душе любому отделу кадров. С электронными книжками стало проще скрыть предыдущие места работы. Если работник отказался от бумажной трудовой, книжку ему выдают на руки. Дальше сведения о приемах, увольнениях хранит Пенсионный фонд. А работник при необходимости и увольнении получает у работодателя справку СТД-Р со сведениями о работе у этого работодателя. В итоге у сотрудника есть бумажная трудовая с записью о переходе на ЭТК и несколько справок СТД-Р от разных работодателей. По статье 65 Трудового кодекса РФ при трудоустройстве он обязан показать, а не оставить кадровику, 1 справку СТД-Р.

Если работника уволили за прогул и выдали справку СТД-Р с записью об увольнении по статье, он легко это скроет при новом трудоустройстве, предоставив предыдущую СТД-Р без «нехорошей» записи.

Если работник еще не уволился, но уже ищет работу, новому работодателю вместо СТД-Р от текущего работодателя он может принести СТД-Р об увольнении из предыдущего. Его принимают по основному месту работы и теперь у фирмы запросы из СФР: фонд требует оформить работника по совместительству, потому что по основному он числится в другом месте.

Как избежать неприятностей?

Если есть сомнения в достоверности предоставленной работником СТД-Р, запросите справку СТД-ПФР. Это тоже сведения о трудовой деятельности, но их работник получает сам в пенсионном фонде или на сайте госуслуг. Там пока не пишут причины увольнения, но есть информация обо всех работодателях с 2002 года. Да, работник имеет право не предоставлять СТД-ПФР. Но это будет лишний повод задуматься, что что-то не так.

Однако в нашей практике был случай, когда сведения с ПФР были запрошены, но это не оградило от серьезной ситуации: в день приема на работу сотрудник предоставил выписку с госуслуг, в котором не было работодателей, и был оформлен на основное место работы. В дальнейшем выяснилось, что в предыдущий день он был оформлен у другого работодателя на основное место работы, а форма ЕФС-1 была отправлена позднее, на следующий день.

После выяснения всех обстоятельств можно оформить с сотрудником договор по совместительству и отправить корректировочную форму ЕФС-1. Но если он у вас трудится полный рабочий день, а выяснилось всё через несколько месяцев работы, то работнику, якобы оформленному по совместительству, выплачивалась полная зарплата, в нарушение ст. 284 ТК РФ.

Поэтому никаких исправлений задним числом быть не может. Единственным правильным решением считаем написать докладную записку об обнаруженных обстоятельствах на имя директора предприятия, после чего уволить работника с основного места работы и принять по совместительству. И кстати - в процессе решения вопроса, расследования, выяснения всех обстоятельств сотрудник, возможно, примет решение уволиться с основного места работы не у вас, а в другой организации.

Будьте внимательны с электронными трудовыми книжками, не лишним будет запросить у сотрудника выписку о трудовой деятельности в электронном виде еще раз, через 3 дня после приема на работу, чтобы убедиться, что в ней все еще нет других основных мест работы.

]]> 2025 год будет отличным http://hrmag.ru/blog/4rdj2gzu31-2025-god-budet-otlichnim http://hrmag.ru/blog/4rdj2gzu31-2025-god-budet-otlichnim?amp=true Tue, 31 Dec 2024 17:29:00 +0300 #рынок труда Тренды управления персоналом в 2025 году

2025 год будет отличным

Дорогие читатели!

Редакция HR-мудрости спешит поздравить вас с наступающим 2025 годом!

В новом году не забудьте про тенденции, которые помогут вам в управлении персоналом:

Рост популярности гибких форм занятости

Гибкие графики работы, удалённая занятость и проектная работа продолжают набирать популярность. Компании все чаще используют эти форматы, чтобы привлечь специалистов, которые ценят баланс между работой и личной жизнью. В 2025 году ожидается дальнейший рост спроса на фрилансеров и работников с частичной занятостью, особенно в ИТ, маркетинге и творческих профессиях.

Акцент на развитие навыков и непрерывное обучение

Современная экономика требует от работников регулярного обновления знаний. В 2025 году популярными станут корпоративные образовательные программы и платформы для самостоятельного обучения. Компании начнут инвестировать больше средств в развитие сотрудников, чтобы сохранять их конкурентоспособность.

Стабилизация в сфере ритейла и логистики

После трудных лет дефицита кадров в ритейле и логистике ожидается стабилизация. Компании продолжают оптимизировать процессы и автоматизировать складские операции. Однако спрос на водителей и складских операторов останется высоким.

Увеличение значимости корпоративной культуры

Работодатели сосредотачиваются на формировании сильной корпоративной культуры для удержания сотрудников и повышения их лояльности. Особенно это важно для молодого поколения, которое ценит социальную ответственность компаний, открытость и прозрачность.

Интеграция новых технологий в HR-процессы

Широкое использование технологий, таких как искусственный интеллект, чат-боты для автоматизации подбора персонала и обучения, а также платформы управления талантами, позволяют ускорить процессы и сделать их более эффективными.

Укрепление систем наставничества и менторства

Компании делают акцент на передачу опыта между поколениями сотрудников. Создаются программы наставничества, где более опытные работники помогают адаптироваться молодым специалистам и делятся своими знаниями.

Пусть этот год принесет вам только позитивные перемены, отличные результаты, приятные события!

Спасибо, что были с нами в этом году!

]]> Нейролидерство http://hrmag.ru/blog/27r5kis361-neiroliderstvo http://hrmag.ru/blog/27r5kis361-neiroliderstvo?amp=true Tue, 24 Dec 2024 17:31:00 +0300 #личная эффективность Как создавать и развивать высокоэффективные команды на основе понимания человеческого мозга?

Нейролидерство

Владлена Ливенская

Эксперт по нейробиологии поведения, специалист по нейроменеджменту и нейрокоучингу, основатель Высшей школы нейрообразования

В нынешнее время руководители бизнеса сталкиваются с множеством сложных задач. Они должны поддерживать нематериальную мотивацию своих команд, обеспечивать четкую коммуникацию и быстро принимать обоснованные решения в условиях высокой неопределённости и давления. Практически все сотрудники компаний во всех отраслях работают в режиме высокой нагрузки и большого стресса, что ведет к потере эффективности и производительности, выгоранию и потере вовлеченности в должностные процессы, не говоря уже о желании проявлять инициативность и брать на себя ответственность.

Нейролидерство предлагает инновационный подход к решению этих проблем, основанный на принципах нейронауки, что позволяет значительно повысить эффективность лидерства.

В этой статье я расскажу о том, как понимание принципов работы человеческого мозга может помочь улучшить моральный дух вашей команды, сделать коммуникацию более эффективной и, в конечном итоге, преобразовать ваш подход к управлению бизнесом.

Что такое нейролидерство?

Нейролидерство — это подход, который использует достижения нейронауки для развития лидерства, обучения менеджменту и управления изменениями. Он сосредоточен на том, как использовать знания о мозге, чтобы сделать лидерство более эффективным и повысить производительность организаций.

Нейролидерство возникло в начале 2000-х годов, его пионером был доктор Дэвид Рок, который стал соучредителем Института нейролидерства в США и нескольких странах Европы.

Идея состоит в том, чтобы использовать результаты исследований мозга (т. е. когнитивной нейронауки) и нейробиологических методов для улучшения лидерских навыков, управления изменениями, динамики команды, решения проблем и общего благополучия организации.

Как нейролидерство работает на практике?

Этап отбора и ротации кадров

Успех любого бизнеса на 70% зависит от человеческого фактора. Под этим термином подразумевается не только профессионализм сотрудников, но и их поведение, способность действовать в сложных, неопределённых или конфликтных ситуациях, а также умение справляться со стрессом и многие другие качества.

Каждый из нас рождается с разным уровнем физической и психической энергии, что определяет нашу устойчивость к различным уровням стресса, изменений и нагрузок.

Нейролидерство — метод, который позволяет с помощью специальных методик оценить способности сотрудника и определить, справится ли он с сопровождением сложных и длительных сделок, готов ли идти на риск и предотвращать серьёзные последствия в случае аварии на производстве, а также станет ли он эффективным лидером команды, если его повысят из исполнителя.

Профессионализм — это навык, который можно развить. Каждого человека можно научить чему угодно, если у него есть соответствующие когнитивные способности и нейробиологический потенциал. Нейролидерство позволяет точно определить, стоит ли тратить время и ресурсы на развитие сотрудника, или же его потенциал не оправдает ожиданий.

Повышение эффективности команды

Большинство руководителей желают, чтобы их сотрудники были автономны, умели принимать эффективные решения, находили идеи для роста бизнеса и брали на себя ответственность за результат.

Все эти желания напрямую связаны с тем, как работает мозг сотрудников. Мы никогда не будем хотеть автономности, если ее последствия наказуемы. Например, если я сам принимаю решения, есть вероятность 50%, что я могу допустить ошибку. Это связано с высоким уровнем риска, и наш мозг будет активно стараться избежать негативных последствий. Особенно если ошибка может привести к выговору, штрафу или осуждению со стороны коллег. В любом коллективе, где есть малейшее осуждение ошибок, о полной свободе действий можно забыть.

Автономность проявляется только тогда, когда ошибки воспринимаются как возможность для обучения и всячески поощряются. Удивительно, но именно такой подход приводит к тому, что сотрудники делают меньше ошибок, так как испытывают меньше стресса и их мозг может эффективно анализировать ситуацию и находить наилучшие решения.

Творческий подход и стремление к новаторству, которые помогают бизнесу развиваться, также являются результатом работы мозга. Люди с активной жизненной позицией, стремящиеся к экспериментам, отличаются особым складом ума. Их дофаминергическая система хорошо развита, а любопытство и желание узнать новое подталкивают их к мысли: «А что, если?..».

Эта система хорошо функционирует при условии, что она получает положительное подкрепление. Любые, даже самые смелые идеи не игнорируются и не критикуются, а обсуждаются. Это не значит, что все предложения нужно сразу внедрять. Наоборот, важно показать сотруднику, что он молодец, раз думает о благополучии компании. Но если идея не сработает, нужно спокойно и без унижения объяснить на фактах, почему. Похвала даст человеку то самое положительное подкрепление, а разумное объяснение только подстегнёт его думать ещё больше.

Нематериальная мотивация команды

Мотивация — это всегда поиск причины: «Зачем мне тратить — энергию и время?» Чтобы у нас был стимул к действию, природа создала механизм предвкушения удовольствия, который активирует выработку дофамина. Этот гормон отвечает за наше ощущение мотивации: если мы потратим свои ресурсы, то в ответ получим что-то нечто ценное.

Деньги, безусловно, могут служить мотивацией, но когда награда приходит только после длительного ожидания и всегда одна и та же, она теряет свою привлекательность и становится обыденностью, а не стимулом.

Советский ученый нейробиолог Павел Симонов открыл много факторов биологической мотивации, которые на самом деле будоражат наш мозг. У каждого они разные и могут меняться в течении жизни. Если руководитель понимает, что именно мотивирует его подчинённых, ему будет легче находить способы нематериальной мотивации, что, в свою очередь, способствует повышению уровня лояльности и вовлечённости сотрудников в процессы компании.

Понимание принципов работы человеческого мозга и умение управлять им даёт компаниям возможность значительно оптимизировать свои ресурсы. Нейролидерство – это не просто модный тренд, который скоро пройдёт. Это часть эффективного управления командой, основанная на понимании работы мозга – главного органа, принимающего решения на всех уровнях и во всех процессах.

]]> Подарок — это больше, чем вещь http://hrmag.ru/blog/x4vm21crn1-podarok-eto-bolshe-chem-vesch http://hrmag.ru/blog/x4vm21crn1-podarok-eto-bolshe-chem-vesch?amp=true Wed, 25 Dec 2024 17:42:00 +0300 #бренд работодателя Как корпоративные подарки становятся инструментом управления персоналом

Подарок — это больше, чем вещь

Согласно определению Л. Перлза, «подарок — это то, что просто есть, что предложено. Это не жертва, а то, что дают легко, не ожидая ничего взамен. Это не сюрприз и не награда. Это нечто, чего по праву ждут и ищут в сложившемся обществе, как ребёнок ждёт материнского молока».

В современном мире бизнеса корпоративные подарки — это больше, чем просто знак внимания. Они являются мощным инструментом управления персоналом, влияющим на эмоциональную связь сотрудников с компанией, укрепляющим лояльность и создающим позитивный имидж организации.

Подарок как способ коммуникации

С психологической точки зрения подарок — это акт, который совершается без ожидания немедленного вознаграждения. Он способствует укреплению социальных связей, особенно в рамках корпоративной культуры. Например, предпраздничные видеоролики, рассылка приятных сообщений в общих чатах или вручение подарков на корпоративных мероприятиях — все это усиливает чувство причастности сотрудников к общей цели.

Возьмем пример: в одной IT-компании сотрудники каждый год получают подарочные наборы к Новому году, включающие уникальные предметы с логотипом компании. Это может быть все — от уютного пледа до портативного зарядного устройства. Подобные подарки не только создают праздничное настроение, но и напоминают о заботе компании на протяжении всего года.

Типы корпоративных подарков и их значение

Подарки в организациях могут нести разный смысл:

Выражение благодарности за причастность к коллективу. Это может быть атрибутика компании — кружки, футболки или канцтовары с логотипом. Примером может служить банковская организация, которая ежегодно дарит сотрудникам брендированные планеры, символизируя приверженность к общей миссии.
Надежда на долгосрочные отношения. Поздравительные открытки или письма с персонализированными посланиями. Так, одна из крупных страховых компаний отправляет сотрудникам в канун праздников письма с благодарностями за вклад в развитие компании.
Забота о сотрудниках. Уютные вещи для дома — от теплых пледов до наборов деликатесов. Например, производственная компания вручает сотрудникам новогодние наборы с продуктами высокого качества, что особенно важно для тех, кто работает до самого Нового года и не успевает подготовиться к праздникам.
Вдохновение на развитие. Сертификаты на обучение, мастер-классы или встречи с экспертами. В одной консалтинговой компании сотрудники, достигшие высоких результатов, получают оплачиваемый доступ к международным тренингам.
Поддерживающие подарки. Это индивидуальные сюрпризы, такие как оплачиваемые отпуска, программы профессионального развития или даже путешествия. Например, фармацевтическая компания подарила одному из своих сотрудников поездку за границу, мотивируя его на новые достижения.

Подарок vs. Приз

Важно понимать разницу между подарком и призом. Подарок не зависит от личных достижений сотрудника, он дается за сам факт принадлежности к коллективу. Приз же — это результат конкурса или определенных усилий. Например, розыгрыш подарков в канун Нового года может быть увлекательным элементом праздника, но это не заменяет необходимости вручать подарки каждому сотруднику.

Что делает подарок идеальным?

Идеальный корпоративный подарок должен быть:

Ценным. Значимым для получателя, независимо от стоимости.
Качественным. Сделанным из надежных материалов.
Практичным. Подходящим для повседневной жизни.
Эмоционально запоминающимся. Вызывающим приятные чувства.
Эстетичным. Имеющим привлекательный внешний вид.

Например, набор к праздничному столу с изысканными деликатесами решает сразу две задачи: помогает подготовиться к празднику и создает позитивные эмоции.

Истории из практики

В одной металлургической компании сотрудникам вручали подарочные наборы, включающие брендированные термосы и теплые одеяла. Эти предметы стали не только полезными в быту, но и долгосрочным напоминанием о внимании со стороны работодателя. Некоторые сотрудники даже отмечали, что такие подарки передавались в семьях, создавая ассоциации с заботой и стабильностью.

Почему это важно?

Компании, которые осознанно подходят к выбору корпоративных подарков, получают значительное преимущество. Они не только укрепляют эмоциональную связь с сотрудниками, но и повышают их удовлетворенность работой, что напрямую влияет на удержание персонала и производительность. Ведь подарок — это больше, чем вещь, это символ отношений между компанией и её сотрудниками.

Подводя итог, корпоративные подарки — это не просто традиция, а важный элемент стратегии управления персоналом, который при правильном подходе может стать мощным инструментом повышения вовлеченности и лояльности сотрудников.

]]> Выбора нет http://hrmag.ru/blog/u2tplzcmj1-vibora-net http://hrmag.ru/blog/u2tplzcmj1-vibora-net?amp=true Thu, 19 Dec 2024 17:44:00 +0300 #рынок труда Как рынок труда пережил 2024 год

Выбора нет

В 2024 году проблема дефицита кадров в России достигла критической точки, с уровнем безработицы на уровне исторического минимума — 2,3%. Работников не хватает во всех секторах экономики, и работодатели говорят о «кадровой пустыне», которая охватила страну.

По данным Росстата, в период с января по октябрь работодатели нуждались в 1,8–2,1 миллиона сотрудниках. При этом число зарегистрированных безработных составляло всего 300–400 тысяч. В течение года уровень напряженности на рынке труда оставался стабильно высоким, при этом активность работодателей весной и летом была выше обычной сезонной нормы.

Наиболее дефицитной сферой стала розничная торговля, где особенно ощущалась нехватка продавцов, кассиров, сборщиков заказов и даже директоров. Также острый спрос наблюдался на складских работников, водителей погрузчиков, инженеров, специалистов по безопасности. Проблемы в ритейле обострились из-за ограниченных возможностей повышения зарплат в сравнении с промышленностью или логистикой. Особенно сложной оказалась ситуация с наймом водителей, что привело к заметному росту их зарплат. При этом строители столкнулись с уменьшением спроса из-за снижения активности на рынке недвижимости, вызванного отменой льготной ипотеки и высокими процентными ставками.

Работодатели сообщают, что увеличилось время на закрытие вакансий, хотя в среднем поиск работы для соискателей занимает от одного до трех месяцев. Чтобы компенсировать нехватку кадров, компании увеличивали количество вакансий с частичной занятостью и предлагали работу вахтовым методом. Также они активно использовали такие инструменты, как релокация сотрудников, аутсорсинг и создание возможностей подработки внутри компаний.

Главной причиной дефицита кадров стала демографическая яма, вызванная низкой рождаемостью и высокой смертностью на фоне пандемии. Этому способствовали также отток мигрантов и нежелание части людей возвращаться на тяжёлый труд на предприятиях. Многие предпочитают работу курьером, где условия труда проще, а оплата выше.

Одним из решений проблемы являлось увеличение заработных плат. В 2024 году медиана зарплат выросла с 60,5 тысячи рублей в начале года до 73,5 тысячи в декабре. Однако рост зарплат не всегда улучшает реальную покупательную способность работников, что связано с инфляцией. Эксперты отмечают, что повышение квалификации или карьерный рост остаются наиболее эффективными способами улучшения благосостояния сотрудников.

Год ознаменовался отсутствием сезонных спадов в поиске сотрудников, а нехватка рабочей силы охватила все отрасли экономики. Несмотря на меры, предпринимаемые работодателями, проблема дефицита кадров остается актуальной, и компаниям приходится адаптироваться к новым реалиям, повышая производительность труда и внедряя современные технологии.

]]> Трудовое долголетие http://hrmag.ru/blog/0ar59t5j01-trudovoe-dolgoletie http://hrmag.ru/blog/0ar59t5j01-trudovoe-dolgoletie?amp=true Tue, 17 Dec 2024 17:46:00 +0300 Екатерина Елендо #кейсы и практики #рынок труда Могут ли представители старшего поколения решить проблему с кадрами?

Трудовое долголетие

«Возраст – это не то, сколько вам лет, а то, как вы себя чувствуете» Габриэль Маркес

Активное участие старшего поколения в трудовой деятельности играет важную роль в снижении кадрового дефицита - так считают многие эксперты рынка труда. Действительно ли это так и что происходит в реальности?

По данным Социального фонда России, в России насчитывается 7,85 млн. официально работающих пенсионеров (19% от общего числа). Больше всего пенсионеров занято в системе дошкольного и школьного образования, медицинских учреждениях, розничной торговле, бытовом и социальном обслуживании населения, сельском хозяйстве, строительной отрасли, производственной сфере. Как правило, это работники, которые остаются на своих прежних рабочих местах, где трудились до достижения пенсионного возраста. Или те, кто занимается неквалифицированным трудом, чаще всего в формате временной занятости (уборщицы, вахтёры, дворники, гардеробщики).

Как показывает практика, работодатели, несмотря на кадровый голод и высокую потребность в сотрудниках, не спешат нанимать на работу представителей старшего поколения.

По данным компании Рекадро, при выполнении заказов на подбор рабочих, только в 8% случаев могут рассмотреть кандидатов возрастной категории 55 +, и только в 2 % - на специалистов. Даже если работодатель декларирует отсутствие ограничений по возрасту, в действительности оказывается, что такие ограничения всё же существуют.

Чего же боятся работодатели при рассмотрении возрастных кандидатов? На какие ограничения обращают внимание?

Сотрудник не может поддерживать высокий темп работы, он менее производителен, чем более молодой сотрудник;
Он менее обучаем, медленнее осваивает новые технологии, и плохо воспринимает новую информацию;
Менее гибок, хуже адаптируется к изменениям;
Будет всех учить «жизни», занудствовать, сравнивать – «вот как мы раньше жили, а что теперь»;
Не обладает современными навыками, вздрагивает при слове интернет и плохо разбирается в мобильных телефонах, социальных сетях, мессенджерах и чат-ботах;
У него нет перспектив в развитии, затраты на его обучение/переобучение значительны, но могут не окупиться, поскольку срок его работы может быть ограничен.

К ограничениям следует добавить культурные особенности и общественное мнение, которые воспринимают старшее поколение как поколение, которое нуждается в помощи, а не как специалистов с ценным опытом. Также распространено мнение, что работа при достижении пенсионного возраста - вынужденная мера, необходимость, направленная на увеличение дохода для обеспечения благополучия.

Часто приходится слышать вопросы - зачем привлекать старшее поколение к работе? Пусть отдыхают, они уже внесли свой весомый вклад в экономику страны, что это за пропаганда труда пенсионеров?

И правда – зачем? Всё же речь идёт не о том, чтобы заставить людей работать после выхода на пенсию и жертвовать собой для решения кадровых проблем экономики: речь идёт о предоставлении возможности представителям старшего поколения продлить активную жизнь, в том числе трудовую, по мере сил и возможностей, гармонизируя их жизненное пространство и благополучие.

По данным экспресс-опроса Рекадро, в котором приняли участие 387 человек в возрасте 52-65 лет, 47,6% респондентов готовы продолжить трудовую деятельность. Основным мотиватором (не будем лукавить) является уровень дохода, но следует обратить внимание и на желание людей старшего поколения быть нужными, полезными и востребованными.

Тем более что преимущества работы с представителями старшего поколения вполне определённо существуют:

Лояльность к работодателю: не сбегут в трудные времена или к конкурентам и не уйдут, наработав опыт; умеют ценить то, что имеют;
Адекватность зарплатных ожиданий: менее амбициозны;
Высокий уровень ответственности (можно быть уверенными, что такие люди не подведут);
Высокий профессионализм, навыки и опыт работы;
Возможность передать опыт более молодым сотрудникам;
Жизненный опыт, мудрость, эмпатийность, что позволяет гармонизировать атмосферу в коллективе.

Социальный фонд России с 2025 года начнет индексировать размер пенсий работающим пенсионерам, что будет способствовать трудовой мотивации. Безусловно, соискателям данной целевой аудитории следует учитывать свою готовность к активной трудовой жизни и правильно рассчитывать свои силы.

Соискатели возрастной категории 55 + отмечают, что испытывают трудности при поиске работы, и прежде всего это отказы работодателей (29%), не нравятся предложения работодателей (17 \%), среди причин также выделены отсутствие знаний о том, как искать работу и какие возможности существуют в сфере гибкой занятости.

Тренд на возрастное разнообразие в трудовом коллективе как один из аспектов культурного разнообразия и развития инклюзивной среды безусловно существует. Преодоление стереотипов по возрасту стало задачей для многих компаний, таких как Сбербанк, Ростелеком, Газпром, где программы адаптации, переобучения и поддержки старших сотрудников являются стратегическим подходом в сфере управления персоналом. Компания X5 Retail Group рассказывает о реализованных кейсах по привлечению кандидатов 60 +, применении гибких графиков, программ развития межпоколенческого взаимодействия, что позволяет повысить производительность труда, лояльность сотрудников, внутрикорпоративные коммуникации и решить острую проблему с кадрами. «Вкусно и точка» декларирует, что в сети компании задействовано 2 300 сотрудников возраста 50 +. Исследования работных сайтов подтверждают, что компании стали чаще, чем три года назад, нанимать сотрудников старшего поколения.

Примеры современных работодателей, готовых разрабатывать программы адаптации, подготовки и переподготовки, поддержки возрастных сотрудников, создание условий для работы (предоставление сокращённого рабочего дня, гибкой занятости), показывают, что решения есть. Нужно быть смелее, избавляться от стереотипов, использовать возможности, которые существуют здесь и сейчас.

Задача трудоустройства представителей старшего поколения, которые могут и хотят работать, становится актуальной и востребованной, как на уровне общества и государства, так и в среде работодателей.

]]> Основательный переезд http://hrmag.ru/blog/4xvr4h6sx1-osnovatelnii-pereezd http://hrmag.ru/blog/4xvr4h6sx1-osnovatelnii-pereezd?amp=true Thu, 12 Dec 2024 17:50:00 +0300 #рекрутинг Как обеспечить переезд специалиста в другой регион

Основательный переезд

Поиск сотрудника на вакантную должность нередко сопряжен с вопросом о релокации. Нанимающие руководители часто недоумевают: «Почему к нам не хотят переезжать кандидаты?». Правильнее сказать: «Что компания может сделать, чтобы к нам хотели приехать работать кандидаты?».

Каждый третий соискатель когда-либо думал о работе в другом городе или откликался на вакансию в другой местности.

Практика изучения мобильности специалистов показывает, что поиск работы в другом городе связан с такими мотивами:

за деньгами (за повышением качества жизни),
за повышением (удовлетворение профессиональных амбиций),
за развитием (это может быть работа с обучением и получением новой экспертной должности).

Гораздо реже личные обстоятельства приводят кандидата к готовности переехать в новый регион — это скорее случайность и рекрутерское везение.

Отношение к релокации 10 лет назад было более однозначным: «кандидат переезжает временно, уедет в родные края», сейчас про релокацию говорят чаще, но ожидают как раз элементов везения больше: когда всё сложилось, специалист переезжает по своим причинам, а тут - вакансия в этом городе. Как если бы вы открыли шкаф, на глаза попалось платье со времен института - и оно вам оказалось по размеру. Просто праздник какой-то!

Личные обстоятельства — это неуправляемый процесс, а технология позиционирования образа работодателя с привлекательной для кандидатов стороны опирается на четкие и понятные мотивы к смене локации, места работы и получаемой в связи с этим выгодой для соискателя.

Чем профессиональнее и интереснее кандидат, тем больше у него потребностей в развитии и разнообразнее статьи его расходов, помимо базовых. Что будет двигать кандидатом, зачем ему переезжать в другой город и менять всю свою жизнь и жизнь своей семьи?

Совсем недавно мой кандидат из центральной части России принял предложение выйти на работу в Хабаровский край. Мотивация профессионального развития и карьерного роста часто показывает примеры самоотверженных, решительных поступков. Помимо развития в профессии людям важна сама философия компании, корпоративная культура и ценности. Когда кандидат чувствует «это моё», а компания говорит «он наш» - всё складывается благополучно. Почти 10 лет назад из Дальневосточного региона в мой регион был приглашен кандидат, который достиг карьерного роста на руководящей позиции в одной из международных компаний, и такие примеры радуют.

Если это не повышение в должности и не развитие, то переедет кандидат для повышения качества жизни. Но повышение качества жизни – это приобретение того, чего раньше не было у человека в другом городе: новые возможности, перспективы, возможность пользоваться инфраструктурой. В этом случае он принимает предложение с заработной платой, позволяющей расширить статьи затрат.

Кандидат, обладающий хорошими аналитическими качествами, серьезным и основательным (прагматическим) подходом к жизни, изучает локацию досконально.

В ситуации же, когда мало изучен регион переезда, возможны сложности: кандидат может неверно оценить потенциальные расходы, и тогда риск недолгого трудоустройства достаточно высок.

Чтобы помочь будущему работнику, HR менеджеры иногда самостоятельно анализируют возникающие затраты для соискателя из другого города, ставя себя на место нанимаемого сотрудника – и это полезная практика.

Кандидатов интересует, как конкретно изменится их жизнь после переезда на новую локацию. Для этого, конечно, нужно оценить приоритетные расходы:

Аренда жилья
Коммунальные услуги
Внезапные ремонты коммунальных сетей/сантехника
Коммуникации (интернет, связь)
Общественный транспорт/билет на проезд/средний чек такси
Личный транспорт: бензин/обслуживание/ремонт/парковки
Питание
Бытовые и хозяйственные товары
Лекарства
Медицинская помощь, включая лечение и стоматологию
Одежда, вещи, предметы обихода
Услуги (парикмахер/косметолог/т.п., пошив/ремонт одежды, обуви, ремонт техники)
Образование детей (дополнительное образование, секции, кружки)/няня. Доступность достойного образования и услуг
Образование/развитие/курсы повышения квалификации
Спорт/активный образ жизни
Досуг/хобби/отдых

Среднестатистический кандидат (при переезде с семьей) серьезно задумывается о бюджете на сам переезд, стоимости быта в новой локации.

Именно поэтому важна поддержка процесса переезда со стороны компании. При расчете на долгосрочные трудовые отношения это могут быть организации переезда, провоз багажа, оплата проезда к месту новой работы для сотрудника и его семьи, организация подбора района проживания и самого жилья, компенсация аренды жилья, разовые выплаты на обустройство, помощь в подборе школы/детского сада для детей сотрудника, встреча в день приезда представителем компании, организация питания в день приезда, интерактивные памятки для ориентации по городу и многое другое.

HR-менеджер совместно с руководителем компании, предлагая должность кандидату из другого региона, конечно, понимают всю серьёзность решения. Для руководителя специалист — это не просто заполненная единица в штатном расписании. Это человек и профессионал, который будет создавать ценность для компании.

Вместе с предложением о работе иногороднему специалисту современная компания создает условия, чтобы кандидат благополучно и долгосрочно трудился, не думая о сложностях переезда.

]]> Любимый вопрос на интервью http://hrmag.ru/blog/9p0e6age21-lyubimii-vopros-na-intervyu http://hrmag.ru/blog/9p0e6age21-lyubimii-vopros-na-intervyu?amp=true Tue, 10 Dec 2024 17:57:00 +0300 #кейсы и практики #рекрутинг Насколько ответственны кандидаты?

Любимый вопрос на интервью

Вопрос «в чем заключалась причина ухода от предыдущего работодателя» может услышать каждый кандидат на собеседовании на любую позицию. Все рекрутеры задают его, и я тоже не исключение. Казалось бы – простой и всем понятный вопрос, но это не совсем так.

Целью для меня является не только выявление мотивации, но и оценка эмоционального состояния кандидата, выдержки, общего уровня стрессоустойчивости – при ответе кандидат показывает, насколько он умеет управлять ситуацией. Почему это так?

Во-первых, смена места работы — это довольно неприятное событие, это стресс, который входит в пятерку самых сильных для любого человека. Это всегда разрыв отношений, и - так или иначе — это болезненно.

Во-вторых, кандидату иногда нужно очень хорошо потрудиться, чтобы объяснить, что же на самом деле произошло. Это важно, чтобы подтвердить его ожидания по уровню зарплаты или вообще трудоустроиться.

В итоге, когда рекрутер задает этот вопрос, он может:

Выявить способность к лояльному поведению,
Выявить ключевые стратегии поведения кандидата,
Выявить, какой терминологией мыслит кандидат: возможностей или ограничений,
Выяснить, что все-таки явилось причиной разрыва с работодателем,
Выяснить уровень ответственности кандидата за ситуацию.

Начинать интервью с этого вопроса я бы не рекомендовала – хотя я задаю его в первой части, пока кандидат еще не совсем освоился. Главное – ваше внимание к ответу, ведь даже самый простой вопрос может дать нам намного больше информации, чем сухие факты в резюме.

]]> Тенденции и новинки корпоративного образования обсудили в Москве http://hrmag.ru/blog/c71mvy15k1-tendentsii-i-novinki-korporativnogo-obra http://hrmag.ru/blog/c71mvy15k1-tendentsii-i-novinki-korporativnogo-obra?amp=true Thu, 05 Dec 2024 18:02:00 +0300 #события #обучение и развитие Ключевые тренды и перспективы развития корпоративных университетов

Тенденции и новинки корпоративного образования обсудили в Москве

В конце ноября в столице прошла конференция, организованная издательским домом «Коммерсантъ», на которой собрались ведущие эксперты в области корпоративного образования, представители вузов и работодателей. Участники обсудили ключевые тренды и перспективы развития корпоративных университетов в России.

Первая сессия: трансформация корпоративного обучения

Мероприятие открылось докладом Ирины Ивашковской, руководителя Школы финансов факультета экономических наук ВШЭ. Она обратила внимание на связь между развитием компетенций сотрудников и капитализацией компаний. В своем выступлении Ивашковская подчеркнула необходимость создания новой национальной модели финансового управления для российских предприятий.

Алла Великанова, преподаватель программ MBA Русской школы управления, отметила рост популярности обучения на рабочем месте без отрыва от производства и микролернинга. Эти форматы, по её мнению, позволяют сотрудникам быстрее применять полученные знания на практике.

Основными мега-трендами в корпоративном образовании (по данным Сберуниверситета) на конец 2024 года являются:

цифровые компетенции

образовательные траектории

автоматизация

микрообучение

обучение в процессе работы.

Екатерина Тиханкина, менеджер по продукту платформы Lerna холдинга Skillbox, акцентировала внимание на изменении подходов к бюджету на обучение. Она отметила, что компании оптимизируют затраты, инвестируя в точечные курсы и компенсируя расходы на самостоятельное обучение сотрудников. На вопрос, какие могут быть критерии эффективности у обучения, Екатерина ответила: задачи стали выполнятся лучше (быстрее, результативнее, креативнее).

Елена Челокиди, генеральный директор сети «Центр развития команд, лидеров и наставников», обсудила обучение топ-менеджеров. Особое внимание было уделено развивающему лидерству, которое становится ключевым фактором удержания талантливых сотрудников. Интересная мысль, что «люди будут развиваться, с нами или без нас» - нужны ли нам эти компетенции в компании? Особое внимание спикер уделила важности развития культурного интеллекта.

Вторая сессия: стратегии корпоративных университетов

Анна Бабина, директор по B2B-продукту школы бизнеса «Синергия», подробно рассказала о выборе между созданием внутреннего корпоративного университета и использованием услуг внешних провайдеров. Основной критерий — наличие ресурсов и компетенций у компании для самостоятельного обучения сотрудников.

Юлия Воротникова из компании «ЕвроХим» поделилась опытом интеграции корпоративного образования с программами учебных заведений регионов. Этот подход помогает эффективно готовить молодых специалистов, еще на этапе их обучения в колледжах и техникумах.

Елена Самойлова из «Северстали» рассказала о внутренней программе подготовки преподавателей, которая позволяет компании обеспечивать высококачественное обучение и повышать лояльность сотрудников, выступающих в роли менторов.

Завершила сессию Ирина Савицкая из компании ЦИАН, поделившись опытом управления программами для руководителей. Она отметила, что такие программы способствуют развитию лидерских качеств и навыков управления персоналом у будущих руководителей.

Итоги мероприятия

Конференция продемонстрировала растущую роль корпоративного обучения в стратегическом развитии бизнеса. Участники отметили важность гибкости, персонализации программ и интеграции обучения в текущие процессы компаний.

]]> Кадровый голод 2024 http://hrmag.ru/blog/s0vm1kso21-kadrovii-golod-2024 http://hrmag.ru/blog/s0vm1kso21-kadrovii-golod-2024?amp=true Tue, 03 Dec 2024 18:05:00 +0300 #события Нехватка «синих воротничков», рост зарплат, вызовы трудовой миграции и новые подходы к найму

Кадровый голод 2024

26–27 ноября в Москве состоялась конференция «Кадровый голод 2024», посвященная актуальным вопросам массового подбора персонала и трансформации рынка труда. Мероприятие организовано на площадке VK Stadium с участием экспертов по управлению персоналом, аналитиков рынка труда и представителей государственных учреждений.

В двухдневной программе обсудили ключевые проблемы кадрового рынка: нехватка «синих воротничков», рост зарплат, вызовы трудовой миграции и новые подходы к найму.

Основные темы конференции:

Платформенная занятость. Несмотря на её растущую популярность, эксперты отметили, что многие кандидаты всё ещё предпочитают стабильные формы трудоустройства. Обсуждали и законодательное регулирование этой сферы, которое пока находится на этапе разработки.
Трудовая миграция. Выступления представителей Индии и других стран стали яркими моментами конференции. Заместитель торгового представителя РФ в Индии рассказал о потенциале миграции из этой страны, где ежегодно появляется 10 млн рабочих кадров, но создаётся только 2 млн рабочих мест. Индия рассматривается как перспективный источник как для белых, так и для синих воротничков благодаря англоязычному населению и большому количеству молодых специалистов.
Региональные особенности и решения. Эксперты обсудили, как бизнес может адаптироваться в условиях кадрового кризиса, особенно в небольших городах, где найм обходится дороже и занимает больше времени. Пример от компании «Анкор» показал, как бизнес может использовать проектное управление вместо найма штатных сотрудников, решая задачи с помощью гибкой рабочей силы.
Роль HR-технологий. Спикеры мероприятия презентовали инструменты подбора, включая работу с социальными сетями и поисковыми системами, а также рекомендовали компаниям оценивать конкурентоспособность своих предложений на рынке труда.

Проблема кадрового голода становится особенно острой для массового персонала, где 85% компаний испытывают нехватку работников – при этом трудовая миграция из Индии и Африки вызывает, но требует серьёзных усилий для привлечения специалистов в Россию, и готовых решений для вызова, стоящего перед работодателями сегодня, нет.

]]> Человеческий капитал на первом месте http://hrmag.ru/blog/zshps9bui1-chelovecheskii-kapital-na-pervom-meste http://hrmag.ru/blog/zshps9bui1-chelovecheskii-kapital-na-pervom-meste?amp=true Fri, 29 Nov 2024 18:40:00 +0300 Наталья Зуева #события Как прошла выставка HR EXPO PRO ЛЮДЕЙ 2024

Человеческий капитал на первом месте

27 ноября в Москве завершилась выставка-конференция HR EXPO PRO ЛЮДЕЙ 2024 — ключевое событие в области управления персоналом, которое собрало порядка 5000 участников из России и зарубежья. Мероприятие прошло в современном пространстве Цифрового Делового Центра и стало площадкой для обсуждения самых актуальных вопросов в HR-сфере.

Человек в центре внимания

Каждый уголок выставки был пропитан главной темой этого года — человекоцентричностью. Это понятие объединяло и панельные дискуссии, и мастер-классы, и выставочные стенды компаний. Отдельное внимание уделялось развитию человеческого потенциала и поиску современных подходов к управлению персоналом.

Открывая мероприятие, управляющий партнер HR EXPO PRO Владимир Соловьев отметил: «Мы благодарны всем 120 спикерам, которые в своих выступлениях подчеркивают важность человека, его счастья и эффективности. В следующем году мы отмечаем 25-летие HR EXPO и планируем расширить наши границы, включая международную экспертизу».

Главный акцент был сделан на том, как современные компании трансформируют подходы к управлению персоналом, ориентируясь на развитие человека как ключевого ресурса. Один из самых ярких моментов для меня — дискуссия о том, как кадровый голод влияет на экономику России. Примеры проектов Госкорпорации "Росатом", где вокруг АЭС создаются целые экосистемы с десятками тысяч рабочих мест, показали, что бизнес может существенно влиять на жизнь людей в странах своего присутствия.

Главные дискуссии: кадры решают всё

Кульминацией программы стала панельная дискуссия на тему «Как кадровый голод влияет на экономику России». Среди спикеров были представители госкорпораций, бизнеса и научного сообщества.

Например, заместитель генерального директора по персоналу Росатома Татьяна Терентьева поделилась опытом создания рабочих мест в странах присутствия госкорпорации: «Росатом создает рабочие места на сто лет вперед, формируя технологические уклады и развивая целые регионы. Это пример того, как бизнес может менять жизнь людей к лучшему».

Вице-президент АФК-Системы Светлана Матвеева, в свою очередь, подчеркнула важность инвестиций в развитие корпоративной культуры и карьерного роста сотрудников: «Наша задача не удерживать сотрудников, а создавать возможности для их карьерного перемещения и реализации потенциала».

Много внимания уделили и технологиям - от внедрения ИИ для найма и управления персоналом до новых моделей обучения сотрудников. Так, Михаил Ермолаев из "Гринатома" рассказал, как компания планирует привлечь около 5000 IT-специалистов, используя цифровые HR-сервисы и активную работу с молодыми кадрами.

Технологии и ИИ: друзья или вызов для HR?

Тема искусственного интеллекта (ИИ) заняла отдельное место на HR EXPO PRO. Как ИИ может помогать в найме и развитии сотрудников, рассказали представители Гринатома и СберQ.

Михаил Ермолаев, генеральный директор Гринатома, подчеркнул важность цифровых HR-сервисов: «Для привлечения 5000 новых ИТ-специалистов мы создаем уникальные платформы, которые помогают сотрудникам получать комплексную поддержку.»

Алексей Усачёв из СберQ добавил: «Перед HR сегодня стоит вызов — совместить человекоцентричность с новыми технологиями. ИИ уже помогает рекрутерам находить лучшие кадры, анализируя огромные массивы данных».

Новые тренды в управлении персоналом

Сессия «Российские модели управления персоналом» стала одной из самых посещаемых.

Модератор дискуссии Наталья Толстая отметила: «Сегодня российский бизнес переживает ренессанс. Компании создают уникальные подходы к найму и мотивации сотрудников, меняя социальную политику и внедряя инновации».

Одной из главных тем обсуждения стала поддержка вовлеченности сотрудников. Спикеры делились кейсами, как мотивационные программы, такие как геймификация или производственная ипотека, помогают не только удерживать кадры, но и раскрывать их потенциал.

Итоги и награды

Завершающим аккордом стала церемония награждения Премии HR EXPO 2024. Лучшие практики в работе с персоналом были отмечены в нескольких номинациях. Среди лауреатов — представители Гринатома, Амплуа и РАНХиГС.

Самыми запоминающимися дискуссиями участники назвали сессии о здоровье и благополучии сотрудников, развитии технологических компетенций и обучении с помощью ИИ.

Выставка, которая вдохновляет

HR EXPO PRO ЛЮДЕЙ 2024 стала не только местом обсуждений, но и площадкой для демонстрации HR-инноваций. Более 20 компаний представили свои разработки - от цифровых платформ до образовательных программ. Участники уходили с мероприятия с новыми идеями, контактами и уверенностью в том, что за развитием человеческого капитала — будущее.

В выставочной зоне можно было увидеть последние разработки в сфере HR: от платформ для обучения до технологий геймификации корпоративной культуры. Участники могли вживую обсудить с представителями компаний свои вопросы.

]]> Конференция Tech Week 2024 http://hrmag.ru/blog/tf4i30cvd1-konferentsiya-tech-week-2024 http://hrmag.ru/blog/tf4i30cvd1-konferentsiya-tech-week-2024?amp=true Wed, 27 Nov 2024 18:43:00 +0300 Наталья Зуева #события Технологии для HR и смежных отраслей

Конференция Tech Week 2024

В Москве завершилась ежегодная конференция Tech Week 2024, собравшая около 7 000 участников, включая экспертов в сфере технологий, предпринимателей и топ-менеджеров. Это мероприятие подтвердило свою репутацию одной из ведущих площадок для обсуждения инноваций, технологических решений и стратегий цифровизации бизнеса.

Основные темы и направления

Tech Week 2024 представила участникам богатую программу, включая выступления спикеров по ключевым направлениям:

Искусственный интеллект и машинное обучение: обсуждались методы применения AI для аналитики, автоматизации и прогнозирования в бизнесе.
Финансовые технологии: эксперты затронули вопросы будущего платежных систем, кибербезопасности и инноваций в управлении финансами.
Цифровая трансформация промышленности: были представлены кейсы успешного импортозамещения и роботизации на российских предприятиях.
Глобальный экспорт: обсуждались инструменты выхода на зарубежные рынки, включая анализ логистики, таможни и экспортных рисков

Инновационные проекты и кейсы

Сессия "GPT Space" привлекла особое внимание благодаря практическим демонстрациям применения нейросетей в маркетинге, автоматизации и обучении. Спикеры обсудили, как нейросети изменяют подходы к бизнесу и какие технологии уже показывают эффективность.

На панелях о российском программном обеспечении рассматривались успешные примеры внедрения отечественных разработок, что особенно важно в условиях стремления к технологической независимости. Эксперты делились опытом, как эффективно заменять зарубежное ПО, сохраняя или повышая производительность систем

Практическая польза

Tech Week остается мультиформатной площадкой, соединяющей выставочные зоны, мастер-классы и дискуссии. Участники смогли наладить бизнес-контакты, протестировать технологические решения и узнать о современных инструментах для повышения эффективности бизнеса. Например, кейсы с использованием IoT и Big Data в индустрии получили высокую оценку за практическую применимость.

Почему это важно?

Tech Week 2024 акцентировала внимание на том, что цифровизация и технологическое лидерство остаются основой устойчивого развития бизнеса. Отдельно выделялась тема сотрудничества между корпорациями, стартапами и госструктурами для достижения прорывных результатов.

Для тех, кто интересуется новыми трендами в технологиях, конференция стала отличной возможностью не только узнать о последних инновациях, но и увидеть, как их можно интегрировать в бизнес.

Кадровые решения на Tech Week 2024

Один из важных акцентов конференции Tech Week 2024 был сделан на инновационных подходах к управлению персоналом в условиях цифровизации. В рамках тематических панелей и мастер-классов эксперты обсудили ключевые кадровые тренды и представили практические инструменты, которые помогают бизнесу адаптироваться к новым вызовам. Вот некоторые из них:

1. Искусственный интеллект в HR

Активно обсуждалась интеграция AI и машинного обучения в подбор персонала. Такие технологии как автоматизированный скрининг резюме, анализ данных кандидатов и построение карьерных треков были представлены как способы ускорения и оптимизации рекрутинга.
Участники отметили растущий спрос на предиктивную аналитику для оценки удовлетворенности сотрудников и прогнозирования их производительности

2. Дистанционная работа и гибридные форматы

Много внимания уделили управлению командами в гибридных форматах. Эксперты поделились успешными кейсами, как создавать продуктивные условия для удаленных сотрудников, включая внедрение технологий виртуальной реальности для организации рабочих пространств.

3. Обучение и развитие сотрудников

Участникам представили решения на базе виртуальной и дополненной реальности для корпоративного обучения. Особенно впечатляли примеры, связанные с симуляцией рабочих процессов для повышения квалификации сотрудников в промышленности и здравоохранении.

4. Геймификация и вовлеченность

Некоторые компании презентовали геймифицированные инструменты для HR, которые помогают поддерживать вовлеченность сотрудников, организовывать их взаимодействие и усиливать корпоративную культуру.

5. Долгосрочные карьерные программы

На конференции отметили важность развития долгосрочных карьерных траекторий, особенно в технологических компаниях. Представлены примеры программ, которые фокусируются на развитии лидерских качеств и переквалификации сотрудников для перехода на более высокие должности внутри компании.

Эти решения демонстрируют, что HR-технологии играют ключевую роль в построении эффективных и человекоцентричных компаний. Tech Week 2024 показала, как цифровизация открывает новые горизонты в управлении персоналом и повышении его продуктивности.

]]> «Камбеки» бывших http://hrmag.ru/blog/ustf6fpf11-kambeki-bivshih http://hrmag.ru/blog/ustf6fpf11-kambeki-bivshih?amp=true Fri, 22 Nov 2024 18:45:00 +0300 #кейсы и практики #рекрутинг Стоит ли принимать обратно уволившихся сотрудников?

«Камбеки» бывших

Возвращение бывшего сотрудника - не редкость в опыте HR-директоров. Подход компаний в отношении этой темы разный. Определяющими в данном решении будут следующие аспекты корпоративной культуры: ценности компании (в том числе поколенческие), стиль управления в компании, правила, стандарты, традиции, опыт взаимоотношений с бывшим работником.

Проанализируем основные первопричины, лежащие в основе решения работника когда-то покинуть компанию:

Принятые корпоративные решения/решения на уровне компании (оптимизации, слияния, реорганизации и другие первичные организационные решения, затрагивающие обязанности и специфику работы, влияющие на профессиональный интерес к работе, коллектив в целом).
Изменившиеся семейные обстоятельства/ решения на уровне семьи (переезды в другую местность, уход за больным членом семьи, организация ухода за детьми во время обучения и тому подобное).
Личностные /решение на уровне самого человека (карьерные амбиции (расширение полномочий, повышение по должности, руководящая позиция), новые проекты и новые сферы, направления работы, психологические кризисы (нормативные и жизненные), проблемы со здоровьем, несовпадение корпоративной культуры, ценностей компании с ценностями и стилем работы/коммуникации сотрудника, уровень притязаний работника (потребность в повышении качества жизни, благополучия, возможность обеспечить все свои потребности в полной мере).

В ситуации запроса на возвращение бывшего сотрудника достаточно однозначно действуют компании, понимающие увольнение работника как поведение, которое идёт в разрез с ценностями компании и образом желательного поведения. По «неписанным» в компаниях правилам, увольнение не должно поощряться, становиться примером для следования другими. В этот момент сотрудник рассматривается как не лояльный, который выбирает свои цели, а не достижение целей вместе с компанией на той должности, которая у него есть.

При этом сотрудник, возможно, даже сообщал на встречах с руководителем о том, чего ему не хватает в работе, какие условия хотелось бы улучшить, но в силу внутренних причин компании (отсутствия системной работы по удержанию персонала) ничего не изменилось для него насколько, чтобы остаться. Формально перед увольнением уточнят причину на exit-интервью (выходное интервью при увольнении), но воспринимая заявление на уход как манипуляцию со стороны работника для повышения оплаты или получения интересной должности (или чего-либо еще), скорее всего не станут предпринимать мер для удержания.

Решения в семейных, небольших компаниях ориентированы на личность руководителя, и сама организационная культура зависима от ценностей и личностных особенностей руководителя компании. Его отношение к ушедшему сотруднику, история их «деловых отношений» - на первом месте. Иными словами, руководитель может понимать прежнее решение уйти как предательство, если «задета» самооценка руководителя. Сотруднику при увольнении могут вспомнить все затраты на его обучение, участие в конференциях и многое другое. Чем менее значимо развитие и личность работника в компании, истинные причины его ухода, карьерные амбиции, пожелания для компании, тем более вероятна невозможность возвращения в компанию. Мало кто пожелает вернуться в ориентированную только на нужды компании среду.

Трудоустройство – это взаимовыгодное партнерство. Нередки случаи, когда в компаниях, где базовые ценности включают развитие сотрудника, его личностный рост, и, к сожалению, отсутствуют перспективы и возможности на данный момент для конкретного человека, руководитель принимает ситуацию ухода сотрудника и готов рекомендовать его предприятиям, где тот сможет раскрыть свои таланты и стать успешнее.

Когда уход был связан с развитием, насколько хороши примеры позитивного возвращения в компанию в корпоративную культуру, которая им близка, на новую для себя роль! Уходили, чтобы стать профессиональнее, увеличить экспертизу, развить больше компетенций, получить руководящий опыт - и теперь с новой энергией и желанием достижений они готовы к новым свершениям в прежних компаниях.

В практике HR одним из самых ярких моментов является уход сотрудника в период нормативного кризиса. Так называется период, который попадает на переоценку себя как профессионала, своего опыта, достижений. Очень много примеров увольнений в острый период, когда лучше уйти в отпуск, отпустить ситуацию, когда странным образом резко хочется бросить всё и уйти.

Сожаление. Хорошие воспоминания о компании и руководителе — это то, о чём говорят кандидаты в поиске новой работы, имеющие в опыте такой случай. Им сложно найти аналогичную работу по уровню должности, оплате труда, интересным задачам, часто приходится начинать путь практически с нуля. Упущенное время на длительный поиск работы, сложность объяснения нанимающим менеджерам мотивов увольнения, потеря достижений, сделанных ранее. Стоит упомянуть, что те, кто еще не проходил подобные нормативные кризисы, присущие всем, не могут понять таких коллег, отзываются о них как о странных людях сложной судьбы.

Обращаясь к теории поколений и анализируя рынок труда, «камбеки» в условиях повышенной конкуренции за профессионалов среди представителей поколения миллениумов, могут начать достигать 50%, то есть каждый второй соискатель может задумываться о возможности возвращения к бывшему работодателю. Наиболее очевидно, что руководители-миллениумы, принимающие решения о найме работников, имеющие аналогичные ценности одного поколения, принимают саму ситуацию возможности возвращения бывших работников и готовы применять такую практику в системе кадрового резерва. Многие компании уже имеют комьюнити бывших работников, поддерживают контакты в социальных группах, приглашают бывших работников на корпоративные мероприятия (открытия новых предприятий, конференции), интересуются текущей занятостью и готовы приглашать бывших работников вновь в команду на новые роли. Можем смело прогнозировать в ближайшие 5 -10 лет только рост этого направления в работе HR-службы.

С другой стороны, это означает и более гибкую HR-политику, направленную на улучшение внутрикорпоративной коммуникации. Улучшение взаимной перцепции, вовлечение персонала в развитие компании за счет обращения к личностным особенностями ее работников, комфортные условия и доход, достаточный, чтобы концентрироваться не на поиске работы по совместительству для дополнительных источников дохода, а максимально сосредоточиться на достижении целей бизнеса, продолжат оставаться ведущими в удержании персонала, чтобы персонал был счастлив на работе и отсутствовала идея ухода.

]]> Не всему можно научить http://hrmag.ru/blog/tn9cbfk1h1-ne-vsemu-mozhno-nauchit http://hrmag.ru/blog/tn9cbfk1h1-ne-vsemu-mozhno-nauchit?amp=true Thu, 21 Nov 2024 18:48:00 +0300 #кейсы и практики #рекрутинг Кейс из практики подбора менеджеров по продажам

Не всему можно научить

В прошлом месяце я столкнулась с интересным и поучительным опытом приёма на работу менеджера по продажам. На первом этапе всё шло гладко: сотрудник активно обучался, задавал вопросы и демонстрировал желание развиваться. Однако, когда дело дошло до первых звонков, ситуация изменилась. Несмотря на то, что у кандидата был опыт работы в колл-центре, он вдруг стал испытывать сильное волнение: руки затряслись, появились слёзы и возникло ощущение панической атаки.

Мы решили взять паузу на несколько дней, чтобы дать ему время восстановиться. Однако, когда мы снова попробовали провести звонки, ситуация повторилась. Этот опыт ярко иллюстрирует реалии современного мира найма, где всё большее значение приобретают не hard skills, а soft skills, включая психоэмоциональную устойчивость.

После такого опыта наша команда дополнила программу адаптации новичков на эту должность.

Для успешной адаптации сотрудников с подобными трудностями важно внедрить комплексный подход:

1. Постепенное введение в работу: начинаем с менее стрессовых задач. Например, сначала предлагаем сотруднику выполнять звонки под наблюдением более опытного коллеги или использовать сценарии для подготовки к разговору.

2. Обратная связь: регулярно предоставляем конструктивную обратную связь, отмечая достижения и прогресс. Это помогает укрепить уверенность сотрудника в своих силах.

3. Тренинги по развитию soft skills: организуем тренинги, направленные на развитие навыков общения и управления эмоциями.

4. Поддерживающая атмосфера: формируем в команде культуру поддержки и понимания.

По опыту могу отметить, что эти меры помогают не только конкретному специалисту, но и всей команде в целом, способствуя созданию более комфортной и продуктивной рабочей среды. И продажи растут!

]]> Создаем поток откликов на перегретом рынке труда http://hrmag.ru/blog/zuvt53mhs1-sozdaem-potok-otklikov-na-peregretom-rin http://hrmag.ru/blog/zuvt53mhs1-sozdaem-potok-otklikov-na-peregretom-rin?amp=true Fri, 15 Nov 2024 18:49:00 +0300 #кейсы и практики #рекрутинг Где искать кандидатов, когда кажется, что их просто нет?

Создаем поток откликов на перегретом рынке труда

На перегретом рынке труда вакансии закрывать все сложнее. Многие HR-специалисты сталкиваются с дефицитом откликов — привычные методы работают хуже, а потребности в кадрах только растут. Так где же искать кандидатов, когда кажется, что их просто нет?

Давайте разбираться.

Традиционные методы: с чего начать?

Работные сайты — наш базовый инструмент. Но просто разместить вакансию недостаточно. Что может сделать вашу вакансию заметнее?

Добавьте немного нестандартного подхода. Для генерации нестандартных вакансий попробуйте использовать искусственный интеллект.

Например, при поиске токаря мы переписали описание вакансии с долей юмора – токарь на космических станках — и это буквально "оживило" отклики. Попробуйте: кандидаты не всегда ищут идеальный офис, иногда они ищут того, кто им улыбается даже через текст.

Адаптируйте вакансии под платформу. Если на hh.ru мы размещаем вакансию в строгом и лаконичном стиле, то на Avito или в соцсетях можно сыграть на яркости и подаче, которая ближе к аудитории.

Оффлайн — да, это до сих пор работает!

Не списывайте со счетов такие проверенные методы, как реклама в транспорте или на радио, расклейку объявлений на остановках. Особенно это актуально в регионах. Где-то реклама в подъездах или сотрудничество с центром занятости даст лучший результат, чем онлайн-продвижение. Изучите вашу целевую аудиторию: где она бывает, как ищет работу.

Мессенджеры: наш помощник №1

Большинство кандидатов предпочитает общение через мессенджеры. Это удобно и позволяет избежать проблемы недозвонов, когда соискатель просто не берет трубку.

Рассылки через WhatsApp и Telegram позволяют также автоматизировать взаимодействие с базой кандидатов.

Например, недавно на нашу рассылку вакансии упаковщика в WhatsApp откликнулись 90% кандидатов. Это гораздо больше, чем при обзвоне: дозвониться до кандидатов удается обычно лишь в 35% случаев.

Социальные сети: ищем там, где кандидаты живут

Где сейчас большинство людей начинает день? Всё верно, в соцсетях. Социальные сети — не только платформа для общения, но и эффективный инструмент рекрутинга. Как можно использовать социальные сети в подборе персонала:

Размещать посты с вакансиями в группах и сообществах по интересам, региону, учебному заведению и так далее. У этого способа есть ограничение: пост увидят только подписчики сообщества и, возможно, их друзья, если подписчики отреагируют или сделают репост.
Настраивать таргетированную рекламу. Это удобный инструмент - у вас есть возможность выбрать целевую аудиторию по полу, возрасту, городу и даже интересам, посты могут увидеть участники конкретных сообществ или даже посетители определенных мест (например, ваших конкурентов на рынке труда.

Важно помнить, что около половины откликов мы получаем в нерабочее время, а значит, у кандидата должна быть не только позвонить, но и заполнить простую форму, оставив своё имя и номер телефона

Репутация работодателя: о чем говорят в интернете?

Перед запуском любой кампании мы рекомендуем провести анализ репутации. Найдите отзывы о вашей компании в интернете — на Яндекс.Картах, 2ГИС, сайтах-отзовиках. Если отзывы негативные, начните работать с этим:

Ответьте на критику, показав, что вы заботитесь о своих сотрудниках.
Попросите лояльных сотрудников оставить положительные отзывы.

Контекстная реклама: решение для сложных вакансий

Контекстная реклама — это способ найти тех кандидатов, которые активно ищут работу. Однако она требует более глубоких знаний и чаще всего подключения интернет-маркетолога.

Совет: Настройте рекламу так, чтобы она вела на лендинг или карьерный сайт, а не на работный ресурс. Это уменьшит риск потерять кандидатов, ведь перейдя на работный ресурс, кандидат может потеряться в количестве других предложений. Настраивайте кампанию с учетом интересов аудитории. Например, Яндекс позволяет показывать рекламу тем, кто ищет работу.

Вы точно готовы к запуску к рекламной кампании?

Перед тем, как рассказать о вашей вакансии рынку, убедитесь, что соблюдены обязательные правила успешной рекламной кампании:

Ваши вакансии конкурентоспособны. Соответствует ли заработная плата и другие условия уровню рынка? Посмотрите предложения конкурентов, подумайте, чем вы можете выделиться в ряду других предложений.
Точки контакта работают безупречно. Убедитесь, что ваши WhatsApp, Telegram и формы отклика работают без сбоев, просты и удобны для пользователя
Бюджет рассчитан с запасом. Планируйте минимум на 10% больше, чем предполагаемые расходы – это позволит вам сохранить «место для маневра», экспериментировать с настройкой рекламы.

Перегретый рынок труда — это вызов, но он же открывает новые возможности. Экспериментируйте, комбинируйте методы, автоматизируйте рутину.

Анна Маркина и Марина Романова

Хотите научиться эффективному продвижению вакансий в интернете? Приходите на наш курс «Интернет-маркетинг в подборе персонала: инструменты привлечения» - стартуем уже 25 ноября!

]]> «Без доверия ничего не построишь» http://hrmag.ru/blog/yfspao0tz1-bez-doveriya-nichego-ne-postroish http://hrmag.ru/blog/yfspao0tz1-bez-doveriya-nichego-ne-postroish?amp=true Sat, 23 Nov 2024 18:52:00 +0300 Наталья Зуева #бренд работодателя #кейсы и практики Интервью с директором по персоналу акционерного общества "Троицкая бумажная фабрика" Юлией Левченко

«Без доверия ничего не построишь»

Наталья: Юлия, не могли бы вы рассказать немного о себе и о том, на чём сосредоточены в работе?

Юлия: Конечно, коллеги, рада поделиться. Я работаю в акционерном обществе "Троицкая бумажная фабрика" в городе Кондрово, это крупное предприятие с многовековой историей. Через несколько лет фабрике исполнится уже 240 лет! Мы единственные в России производители растительного пергамента. С конца 2022 года фабрика стала частью группы компаний "Объединённые бумажные фабрики". Этот новый этап дал нам мощный импульс к развитию: сейчас фабрика нацелена на модернизацию оборудования, расширение ассортимента продукции и улучшение технической базы.

Наталья: Какие основные задачи стоят перед дирекцией по персоналу в условиях таких перемен?

Юлия: Основной фокус направлен на усовершенствование всех внутренних процессов, включая разработку планов действий, расширение социального пакета для сотрудников и работу над корпоративной культурой, организационные изменения.

Наталья: Я правильно понимаю, что на фабрике сейчас работает около 550 человек?

Юлия: Да, более 560 сотрудников. В службе персонала вместе со мной работает пять человек. Это, конечно, серьёзная нагрузка, особенно учитывая, что мы не передаём кадровые задачи на аутсорсинг и выполняем всё собственными силами. Моя команда выполняет все функции HR-службы: подбор, обучение и развитие, компенсации и льготы, кадровое делопроизводство. Также мы занимаемся социальной работой.

Наталья: Юлия, у вас за плечами внушительная работа в зарубежных компаниях, и вот вы уже продолжительное время работаете на российском предприятии. С вашей точки зрения, какие элементы из международного опыта хорошо приживаются в российских реалиях? И наоборот, какие моменты, по вашему мнению, в силу ментальности или культуры неприемлемы и вряд ли приживутся?

Юлия: Интересный вопрос. Знаете, когда только приходишь из иностранной компании в российский бизнес, первое впечатление — «всё не так». Но когда начинаешь вникать и работать, взгляд меняется. В моем случае было так: у меня за плечами опыт работы в международных компаниях, как в секторе FMCG, так и в автомобильной промышленности, и я привыкла к определённой культуре и структуре бизнеса. Когда же я перешла в российскую компанию, стало ясно, что здесь всё иначе — люди, подходы, принципы. Если говорить о бизнес-подходах, то в международных компаниях существует система постоянного обмена знаниями. Экспаты, работающие бок о бок с местными сотрудниками, буквально на месте передают опыт, и это создаёт некое «двойное дно» — симбиоз культур и подходов. В российском бизнесе такого ежедневного взаимодействия с иностранными специалистами нет, и многое осваивается из литературы, семинаров и единичных встреч, после чего адаптируется на свой манер.

Во многом, как показывает практика, успешность внедрения тех или иных подходов в российских реалиях зависит от умения донести до сотрудников, зачем это нужно, что это даст и какие последствия будут от перемен. Культура бережливого производства, например, требует формирования общей корпоративной стратегии и создания единого культурного кода на всех уровнях компании — от инструкций и процедур до повседневного поведения сотрудников. На международных производствах это ощущается сразу, как только заходишь на предприятие, и чувствуешь корпоративный дух буквально кожей. В России пока не хватает такой повсеместной «пропитанности» идеями культуры и стратегии на уровне каждого сотрудника.

Именно поэтому многие российские собственники сейчас всерьёз задумываются о корпоративной культуре и о формировании уникального климата и подходов в компаниях. Это огромная работа, требующая тщательного планирования, внедрения, демонстрации поведения и системного подхода на всех уровнях. И начинается она с руководства, но для устойчивого результата этим должна быть пронизана вся структура компании — от первого до последнего шага рабочего дня.

Наталья: Получается, что, несмотря на сложности, в российской корпоративной культуре и бизнесе уже есть серьёзные шаги к международным стандартам?

Юлия: Да, абсолютно. Российские компании начинают внедрять элементы, которые в международном бизнесе стали стандартом, но, безусловно, ещё предстоит долгий путь. Российские компании действительно больше ориентированы на чёткую структуру и процедурные процессы. И хотя на первый взгляд это может казаться чрезмерно бюрократичным, в условиях неопределённости и кризисных ситуаций это становится плюсом. Многие организации, вдохновлённые концепцией бирюзовых компаний с их высокой степенью самоорганизации, скорее всего, сталкиваются с большими сложностями, когда приходится быстро реагировать на перемены. Им может быть сложнее перестроиться, так как культура самоорганизации требует большей автономности, что не всегда сочетается с необходимостью оперативно принимать директивные меры и следовать регламентам.

Российским же компаниям, напротив, мобилизоваться в таких ситуациях проще: здесь уже сложилась среда, где регламенты, чёткие указания воспринимаются как должное. Сотрудники привыкли к этим подходам и действуют в таких условиях более уверенно, а значит, и стабильно.

Но если говорить о социальном аспекте и принципах работы, ключевым элементом, независимо от подходов и структуры компании, является доверие. Это основа, без которой трудно создать эффективную команду. Если в коллективе — независимо от его размера и отрасли — нет доверия между руководством и сотрудниками, то любые усилия, даже самые выверенные, окажутся неэффективными – без доверия ничего не построишь.

Галина: Юлия, как вы успеваете справляться с таким объёмом задач? И при этом находите силы для обучения, профессионального роста и внимания семье.

Юлия: Знаете, я думаю, тут всё сводится к правильным приоритетам и тому, чтобы не забывать о себе. Для меня это баланс, основанный на поддержке близких и стремлении находить в каждом дне что-то хорошее. Работа в HR действительно требует отдачи, и если не начать с себя, поддержать других будет трудно. Стараюсь всегда помнить об этом, особенно когда за спиной коллектив, который ждёт моего внимания и участия.

Галина: Какой вызов стоит перед вами сейчас?

Юлия: Я сейчас чувствую, что и работа, и жизнь складываются как один большой вызов. У нас новая команда руководства, новый собственник, а вместе с этим — трансформация компании, в которой я активно участвую. Помимо этого, учусь на Президентской программе подготовки управленческих кадров, воспитываю маленького ребёнка, и еще меня начали приглашать выступать на конференции. Конечно, у нас есть и проекты, которые требуют моего внимания: социальные программы, задачи с персоналом. На данном этапе это и личная, и профессиональная трансформация - именно сейчас я чувствую себя по-настоящему живой и получаю от этого большой заряд.

Наталья: Юлия, вы говорите, что делитесь знаниями на отраслевых конференциях. Насколько откровенно можно делиться на таких мероприятиях?

Юлия: Я считаю, что по-настоящему растёшь, когда отдаешь. Если ты уверен в себе, то каждый раз, когда ты делишься опытом, ты переходишь на новую ступеньку. Ты становишься сильнее. Конкуренция — это естественно, бояться её не стоит. Конкурентов боятся только слабые. Я считаю, что если ты живешь в страхе и не делишься, это ограничивает тебя, не давая возможности двигаться вперёд.

Наталья: Согласна с вами. Мир сейчас настолько открыт, что синергия будет только преимуществом для всех. Юлия, а если говорить о рынке труда, как вы оцениваете ситуацию с молодежью? У вас есть программы работы с молодёжью?

Юлия: Этот вопрос действительно актуален, особенно если взглянуть на прогнозы по рынку труда, которые на ближайшие годы не самые оптимистичные. Наше производство — высокотехнологичное и сложное, и многие профессии, которые нам необходимы, просто отсутствуют на рынке труда. Например, у нас есть машинисты пергаментных машин шестого разряда — такие специалисты есть только у нас в России, и они уникальны. Сильных технологов в бумажной промышленности тоже не так много — по пальцам двух рук можно пересчитать.

Мы понимаем, что таких сотрудников надо растить, и чтобы справиться с этим, нужно начинать еще с колледжей. И в конце 2023 года, благодаря поддержке губернатора и администрации Дзержинского района, мы начали активную работу с колледжем в Кондрово. В 2024 году мы набрали первую группу — 25 человек, которые учатся по образовательному стандарту "техник-технолог".

Мы проделали огромную работу, и сейчас наша цель — вернуть молодежь в профессии, которые раньше были очень востребованы на предприятиях. Раньше это было массово: трудовые династии, градообразующие предприятия, и все мечтали попасть на такую работу. Но новое поколение, как вы понимаете, больше интересуется совершенно другими профессиями.

Мы начали профориентационную работу во всех школах Дзержинского района и Кондрово. Привлекли преподавателей Уральского лесотехнического университета, которые провели мастер-классы, рассказали детям о профессиях, преимуществах и условиях работы на нашем предприятии. Мы также организовали профпробы и мастер-классы по изготовлению бумаги. Помимо этого, мы принимали участие в родительских собраниях и активно работали через социальные сети, плакаты и баннеры.

Вдобавок, мы предлагаем студентам целевые договоры на обучение, стипендии от предприятия. Мы также вложили средства в ремонт учебного класса, оснащение его для будущих специалистов, формирование библиотеки и так далее.

Галина: Да, немногие предприятия могут похвастаться такой системной работой по привлечению молодых специалистов.

Юлия: Работа проделана колоссальная, но это только начало. Кстати, отвечая на ваш вопрос, где я черпаю силы, могу сказать, что мне очень нравится работать с людьми, которые разделяют общее дело: это не только сотрудники нашей компании, но и внешние партнеры — администрация школ, колледжей, района. Это такая большая дружная команда, и я горжусь тем, что мы смогли найти общий язык и двигаться в одном направлении, несмотря на все сложности и нюансы. В одиночку такие масштабные изменения сделать невозможно, а вот объединёнными усилиями — это реально.

Мы очень ценим опыт наших сотрудников, есть даже люди, отработали на фабрике по 40 лет, но, конечно, нам нужно омолаживать коллектив, готовить новое поколение специалистов. Это важная часть нашей стратегии на будущее.

Галина: Какие сильные моменты в мотивации влияют на то, что сотрудники так долго работают?

Юлия: Во-первых, мы — градообразующее предприятие, и многие у нас работают трудовыми династиями. Это мощная традиция, которая укрепляет связь сотрудников с фабрикой и прививает чувство гордости за место работы. В этом году мы снова начали документировать историю фабрики, чтобы сохранить эти важные воспоминания и отметить людей, которые стоят за историей предприятия. У нас есть доска почёта и различные награды, включая грамоты губернатора и даже президента Российской Федерации для выдающихся сотрудников. Это всё делает атмосферу на фабрике особенной, создавая у людей чувство значимости и признания.

Кроме того, мы уделяем внимание социальной составляющей. Проводим масштабные мероприятия – в этом году у нас прошёл "День семьи", в котором приняли участие сотрудники вместе с семьями. Также у нас есть обширная социальная программа, которая включает поздравления с рождением ребёнка, свадьбой, подарки к 1 сентября для детей сотрудников. Мы поддерживаем спортивные команды и даже запустили собственный детский футбольный клуб.

Мы также стараемся поддерживать молодёжь, предоставляя стипендии для выпускников университетов, особенно для тех, кто закончил с красным дипломом. Помимо этого, у нас есть корпоративная программа поддержки здоровья, питание, доставка, а также регулярные опросы вовлечённости, на основе которых мы разрабатываем планы улучшения. Все эти элементы взаимосвязаны и помогают удерживать сотрудников, поддерживать их вовлеченность.

]]> «Традиции объединяют нас» http://hrmag.ru/blog/p6m85sbx01-traditsii-obedinyayut-nas http://hrmag.ru/blog/p6m85sbx01-traditsii-obedinyayut-nas?amp=true Fri, 08 Nov 2024 18:53:00 +0300 #бренд работодателя Интервью с Дарьей Мекрюковой, руководителем отдела персонала ООО "Фуяо Стекло Рус"

«Традиции объединяют нас»

Галина: Дарья, насколько я знаю, вы в компании Фуяо работаете с самого начала, уже более 10 лет возглавляете отдел, но помимо этого ведёте семейный блог на YouTube, где делитесь впечатлениями о путешествиях, увлекаетесь спортом, вокалом, танцами, катаетесь на сапах – поделитесь, как вы находите баланс между работой и такой насыщенной личной жизнью?

Дарья: Я стараюсь делать работу быстро. У нас с директором бывает разговор о найме дополнительных сотрудников, но я часто говорю: зачем? Если грамотно организовать работу и время, можно справляться с задачами в пределах 8-часового рабочего дня и ещё многое успевать в личной жизни.

Галина: Какие вакансии у вас чаще всего открыты?

Дарья: В первую очередь, вакансии рабочего персонала. На позиции операторов у нас всегда есть вакансии – с учетом ситуации на рынке труда их очень сложно привлечь и удержать до этапа выхода.

Галина: Дарья, а внедряли ли вы что-то в работу отдела персонала за последнее время, чтобы упростить или изменить процессы?

Дарья: В целом, у нас всё в классическом формате. В найме мы, как и раньше, используем классические источники, правда, у нас был интересный опыт по привлечению граждан из ближнего зарубежья: мы трижды участвовали в государственной программе. Это был значимый проект: проводили собеседования по Skype, отобрали около 100 человек из 500, и они приехали работать на наш завод. На тот момент это было очень актуально, так как нам требовались люди, и они тогда действительно хотели работать, были готовы к труду. Сейчас ситуация изменилась: граждане ближнего зарубежья уже не так мотивированы, да и сама программа, кажется, закрылась. Но тогда она очень выручила наш отдел.

Анна: Дарья, с наймом сейчас ситуация напряжённая?

Дарья: Да, это проблема. Рекламу даём практически везде, но выхлопа мало. Думаем ещё поработать с техникумами, но многие ребята идут в армию после выпуска. Проблема в том, что тяжело конкурировать с соседними городами, где зарплаты выше, и с оборонными предприятиями, которые сейчас активно привлекают специалистов. У нас физический труд, работа со стеклом, и не каждый выдерживает.

Галина: Да, это трудный момент. А что касается обратной связи от сотрудников, как вам удаётся её собирать?

Дарья: У нас есть два раза в год опрос по удовлетворённости. Все заполняют анкеты, но, конечно, рабочий персонал не всегда серьёзно к этому относится. Постоянно объясняем, что все данные анализируются, что я потом с результатами иду к директору, и мы смотрим, что можно улучшить. Также у нас есть внутренние чаты и ящики для обратной связи — они стоят на КПП и в цехах, так что сотрудники могут оставить свои замечания - и анонимно, и с указанием имени. Порой туда приходят обращения: недавно, например, одно письмо было на двух страницах - вся проблема в неудобной остановке автобуса. Мы, конечно, реагируем, по возможности стараемся улучшать.

У нас есть общие чаты с руководителями подразделений, и через них мы доносим важные сообщения до сотрудников. Большинство сотрудников использует WhatsApp и Telegram, так что, в целом, информация быстро доходит. Обратную связь тоже часто получаем через руководителей — они присылают нам скриншоты переписок, когда сотрудники высказываются о проблемах или пожеланиях. Впрочем, если людям что-то действительно нужно, они приходят лично.

Галина: А что у вас с мотивацией сотрудников? Понятно, что сейчас проще удержать людей, чем найти новых. Какие меры вы предпринимаете, чтобы сотрудники оставались?

Дарья: Да, сейчас это первоочередная задача. Мы обсудили с начальниками важность удержания сотрудников, особенно опытных. У нас действует программа поощрения за выслугу лет — ежегодные премии, которые индексируются. Также компенсируем питание, и у нас есть хорошая столовая, где можно обедать за счёт компании. Доставка до работы и общежитие - тоже важные плюсы для тех, кто приезжает из области. Мы стараемся создавать приятную рабочую среду, включая небольшие бонусы. Например, ребятам, работающим сверхурочно или на выходных, выдаём наборы с кофе, круассанами, водой. Летом раздаем охлаждённые напитки, небольшие угощения — мелочь, но приятно. Важно, чтобы сотрудники видели, что мы о них заботимся. Также мы раздали всем корпоративные пластиковые бутылки для воды — кулеры есть, и вопрос с одноразовыми стаканчиками решился. Бутылки мы сделали в корпоративных цветах, и их выдают уже в первый рабочий день с комплектом рабочей одежды — сотрудники довольны.

Галина: Это отличная идея! А что ещё делаете для мотивации, может, есть мероприятия для сотрудников и их семей?

Дарья: Мы стараемся развивать семейные ценности: в этом году мы решили провести четыре экскурсии для детей сотрудников. Мы показали им производство, рассказали о том, чем занимаются их родители, устроили угощение в столовой. Потом каждому вручили небольшой подарок, купили настольные игры и сувениры. Детям, конечно, было интересно увидеть, где работают их родители, а фотографии мы выложили в наши корпоративные группы. Такие действия — доступные, но важные жесты внимания.

Галина: Многие говорят, что нематериальные поощрения порой важнее, чем денежные бонусы. Ведь небольшие знаки внимания часто запоминаются надолго, и люди видят, что к ним относятся с уважением.

Дарья: Согласна, хотя я всегда говорю, что нематериальных способов мотивации почти не бывает. Даже «нематериальные» мероприятия всё равно требуют вложений — как минимум, времени и внимания. Например, в прошлом году на день рождения каждому сотруднику мы дарили подарочный сертификат, а в этом решили дарить торты с логотипом компании и открыткой. Открытки подписывает лично генеральный директор — да, работы для него немало, но я объясняю ему, что это действительно создаёт эффект. Люди видят, что им лично уделяют внимание, что генеральный директор сам поздравляет их. Сотрудники приходят за своими тортиками с улыбками, и я верю, что это помогает укрепить чувство причастности к компании.

Галина: Наверное, это действительно запоминается и создает атмосферу семейности.

Дарья: Согласна! Наш директор в этом плане старается внедрять элементы из китайской культуры, и получается, что такие традиции как бы объединяют нас. Это больше, чем просто подарок — это внимание к каждому сотруднику. А торт домой, к семье — это уже не просто бонус, это что-то более личное и запоминающееся.

Анна: Получается, у вас в компании слияние двух культур. Что вы переняли из России, а что – из Китая?

Дарья: Мы стараемся отмечать праздники вместе, как российские, так и китайские. Например, Новый год у нас и русский, и китайский. Китайские праздники тоже уважаем — вот, например, на Праздник середины осени мы заказываем специальные пряники, как положено по традиции, делаем рассылку с поздравлениями и предысторией праздника, чтобы объяснить коллегам, что это за событие и почему оно важно. Также уделяем внимание и российским праздникам, хотя некоторые мы не отмечаем. А основной наш праздник — день рождения компании, потому что он объединяет всех нас и создаёт то самое корпоративное чувство единства.

У нас есть традиция устраивать общие мероприятия. Например, мы собирали руководящий состав с семьями, и всё это проходит в очень тёплой атмосфере. Китайские коллеги у нас потрясающе жарят шашлыки: мы часто устраиваем субботники – и это завершается шашлыками.

Галина: А много ли у вас таких, как вы, сотрудников - которые работают по десять лет и дольше?

Дарья: Да, в компании есть такой «костяк» сотрудников, которые работают с самого начала, около 50 человек. В этом году мы отмечали десятилетие и подготовили для них памятные подарки. Я таких сотрудников называю «динозаврами» (смеётся). Конечно, это говорит о стабильности компании и о том, что людям здесь комфортно. Я заметила, что если сотрудник остаётся после первого года, то, как правило, он привыкает и становится частью коллектива. Это своеобразный фильтр, который помогает понять, кто действительно «наш» человек.

Галина: Какие возможности развития вы предлагаете сотрудникам?

Дарья: Если позиция не требует узкопрофильного образования, то мы стараемся развивать сотрудников изнутри, ведь они уже в курсе, как всё устроено. Например, на ту же позицию специалиста по продажам можно назначить своего человека — главное, чтобы была мотивация. А вот в случае с инженерами, экологами или другими техническими специальностями, конечно, нужен профессионал с профильным образованием.

Есть интересный недавний пример: парень работал инженером в разработках, а у нас была открыта вакансия начальника участка. Хотя опыта у него не было, он захотел попробовать себя в этой роли. Мы не были полностью уверены, что получится, но решили дать шанс. Сейчас он прошел аттестацию и показывает хорошие результаты. Интересно, что, работая в офисе, он сам захотел уйти в производство, в более «мужскую» профессию, как он выразился.

Анна: Дарья, поговорили о сотрудниках, о том, как их удерживаем и мотивируем. А что насчет работы HR? Как вы думаете, какими навыками должен обладать менеджер по персоналу, чтобы привлекать людей в компанию и успешно справляться с задачами?

Дарья: На мой взгляд, в первую очередь важно уметь видеть и понимать человека. Мы не устраиваем сложные тесты и не проводим много этапов отбора. Обычно достаточно 10 минут общения «глаза в глаза», и многое сразу становится понятно. Особенно если у тебя есть какие-то базовые навыки психологии, ты видишь это сразу. Так что, первое, что, на мой взгляд, важно для HR — это умение быть хорошим психологом. Это касается не только отбора, но и общения с теми, кто уже работает. Люди приходят на работу со своими проблемами, и иногда это влияет на атмосферу. Тут важно проявить человечность, попытаться понять, найти подход к человеку, чтобы помочь ему спокойно продолжать работать, поэтому человечность — это второе важное качество. Для HR это практически основа, ведь часто нужно находить общий язык с людьми в непростых ситуациях. Третье — это лояльность к предприятию. Ведь HR — это связующее звено между сотрудниками и руководством. Конечно, не мы диктуем правила. Но если принято какое-то решение, с которым ты, может быть, и не совсем согласен, — важно все равно найти выход. Ты должен представлять интересы обеих сторон.

Анна: А знания в области трудового законодательства являются решающими?

Дарья: Да, знания и навыки в кадровом делопроизводстве - это четвертый важный навык. Сейчас люди очень грамотные, особенно когда речь идет о правах. Знание кадрового дела — это защита как для компании, так и для сотрудников, чтобы все понимали, что им положено и как это оформить. Ну и, конечно, без многозадачности в нашей профессии никуда. Это, пожалуй, основа нашего рабочего ритма. Постоянно нужно переключаться между задачами, и важно не упустить ни одну.

]]> Беспросветный рынок труда http://hrmag.ru/blog/li8ucrert1-besprosvetnii-rinok-truda http://hrmag.ru/blog/li8ucrert1-besprosvetnii-rinok-truda?amp=true Thu, 07 Nov 2024 19:12:00 +0300 #рынок труда Почему соискатели стали более активны?

Беспросветный рынок труда

"Мы не видим никаких просветов в части рынка труда. Здесь ситуация продолжает не стабилизироваться, а продолжает ухудшаться. Жесткость параметров рынка труда нарастает", - так на Русском экономическом форуме в Челябинске высказался советник председателя ЦБ РФ Кирилл Тремасов.

И верно – уровень безработицы прогнозируется не выше 2,6% (в сентябре 2024 года – 2,4%), хотя динамика заработных плат снижается: у предприятий часто уже нет ресурсов для участия в зарплатной гонке.

По данным hh.ru, cохраняется дефицит кадров в самых массовых сферах: рабочие, производство, продажи, розничная торговля, транспорт и строительство. При этом в октябре среднее число активных вакансий по сравнению с прошлым месяцем снизилось на полтора процента, в то время как активность соискателей увеличилась.

Возможно, рост активности соискателей связан именно с тем, что работодатели уже не готовы ежемесячно повышать им заработную плату? Однозначных ответов ни у кого нет.

С другой стороны, снижение активности работодателей может свидетельствовать о замедлении экономической активности – тот же рост ключевой ставки мог «охладить» предпринимателей и их планы по инвестициям и развитию бизнеса.

Будем наблюдать за движением рынка, но пока сложно предположить, что тренд на снижение напряженности закрепится надолго: большинство предприятий заявляют о жестком дефиците кадров и не снимают объявления о вакансиях.

]]> "Учитывать интересы каждого сотрудника" http://hrmag.ru/blog/ng313n4921-uchitivat-interesi-kazhdogo-sotrudnika http://hrmag.ru/blog/ng313n4921-uchitivat-interesi-kazhdogo-sotrudnika?amp=true Fri, 01 Nov 2024 19:13:00 +0300 #бренд работодателя Интервью с Юлией Симоновой, начальником отдела подбора персонала АО «ПРОДО Птицефабрика Калужская»

"Учитывать интересы каждого сотрудника"

– Юлия, расскажите немного о себе и о предприятии.

– «ПРОДО Птицефабрика Калужская» является крупнейшим птицеводческим предприятием в Калужской области, мы занимаемся выращиванием птицы, ее убоем и переработкой. Наверняка вы видели нашу продукцию под брендом «Троекурово» на прилавках магазинов. У нас большой производственный комплекс: задействовано около 80 птичников, в которых содержится порядка 35 тысяч птиц. Помимо этого, у нас обширная производственная площадка. Сейчас идет масштабное расширение — реализуем большой инвестиционный проект, который предполагает запуск новой линии. Это увеличит количество рабочих мест и производственные мощности компании. Думаю, что многие коллеги, кандидаты или бывшие работники уже знакомы с нашей компанией.

– Юлия, а как организован ваш отдел HR? Сколько человек у вас в команде и чем они занимаются? Ведь у вас немало сотрудников, и наверняка нужно многое успеть. Как вы это организуете?

– Управление по работе с персоналом у нас поделено на несколько отделов: отдел подбора персонала, отдел кадрового учета, отдел АХО и отдел компенсаций и льгот. В отделе подбора у нас пять человек. Три из них отвечают за подбор персонала, один сотрудник занимается обучением и развитием, есть и ведущий специалист по обучению и развитию, который занимается адаптацией сотрудников, актуализацией должностных инструкций, разработкой положений и формированием кадрового резерва. Этот специалист также выявляет потребности в обучении, организует внутренние тренинги или находит внешних подрядчиков для обучения. Таким составом мы работаем уже длительное время, и этот формат полностью покрывает текущие задачи.

– Юлия, в конце вы упомянули обучение. А как в вашей компании определяют потребности сотрудников в обучении? Есть ли какие-то подходы, которыми вы могли бы поделиться?

– Секретов тут особых нет. Потребности в обучении выявляем в основном через сбор заявок от руководителей, особенно в рамках ежегодного бюджетирования. Когда планируем бюджет на следующий год, отправляем рассылку, чтобы руководители предоставили данные по обязательному обучению — например, если требуется повышение квалификации, введены новые стандарты или изменены регламенты.

Что касается внутреннего обучения, в июле мы провели рассылку на всё предприятие и приложили анкету. В ней сотрудники могли отметить, чему бы хотели научиться, какие форматы им удобны: лекции, вебинары, живые встречи или выездные мероприятия. Это была подробная анкета, на три листа, и в ней также можно было предложить свои темы и форматы. В итоге мы проанализировали ответы, и на основе их планируем бюджет и составляем план обучения — решаем, какое обучение будет проводиться внутренне, а где привлечем внешние организации.

– Замечательно! А по вашему опыту, сейчас сотрудники охотнее идут на обучение, чем, скажем, год назад, или же сложнее мотивировать людей на обучение?

– Сейчас, честно говоря, сложнее мотивировать сотрудников на обучение. Анализируя анкеты, вижу, что многие из тех, кто выразил готовность к обучению, связаны с отделом продаж, где действительно велика заинтересованность в развитии. Но большинству сотрудников сложно найти время для обучения в рабочее время, ведь у всех довольно насыщенный функционал и ежедневные задачи. Многие готовы учиться в свое личное время, и я их поддерживаю в этом — это ведь, в первую очередь, про саморазвитие.

С обязательными корпоративными тренингами бывает сложно: рассылки и обзвоны не всегда приводят к желаемому результату, часто встречаем негатив. Заставить людей учиться трудно — нужно желание, либо личный или профессиональный интерес, чтобы человек захотел участвовать.

– Согласна с вами. А как в вашей компании мотивируют сотрудников к обучению?

– Этот вопрос у нас пока до конца не проработан, но мы планируем использовать карьерный рост как мотивацию. Это может быть как финансовое поощрение, так и возможность продвижения. Важно ставить перед сотрудниками конкретные цели, например, через индивидуальные планы развития.

Мы хотим развивать сотрудников как горизонтально, так и вертикально, чтобы рост в компании был реальной и достижимой целью.

– Юлия, не могу не задать один из моих любимых вопросов — о мотивации сотрудников. Сейчас удержание сотрудников выходит на передний план для многих компаний, учитывая кадровый голод. Как вы мотивируете своих сотрудников? Отличается ли подход к тем, кто только пришел, от тех, кто давно работает в компании?

– Хороший вопрос. На самом деле, мотивация сотрудников — двусторонняя тема. Конечно, материальная мотивация важна и понятна всем: мы работаем за зарплату, у каждого есть свои потребности. Но есть и нематериальная сторона, которая играет значительную роль. Например, у нас на предприятии есть доски почета. Это самое проходимое место, где сотрудники и кандидаты видят фотографии и имена тех, кто добился успехов, и это приятно — невольно привлекает внимание.

Мы также празднуем профессиональные даты, например, День работника сельского хозяйства. В этот день у нас награждения, грамоты, премии. Плюс, у нас насыщенная корпоративная жизнь, которая сейчас направлена не только на развлечение, но и на развитие командного духа, улучшение коммуникации между сотрудниками.

Удержание сотрудников сейчас действительно сложнее, так как зарплата для многих — главный критерий. Если сотрудник решает уйти, обычно это из-за более высокой зарплаты в другом месте. Поэтому важно выявить и решить потенциальные причины ухода заранее, чтобы не доводить до увольнения, а также чтобы обойтись без значительных трат.

Мы также адаптируемся к условиям: компания стала гибче. Например, когда я пришла в начале 2022 года, мы даже не обсуждали удаленку. А сейчас бывает, что и я сама работаю удаленно. Мы понимаем, что у сотрудников есть дети, транспортные сложности. У нас есть корпоративный транспорт, но если он не всем удобен, то мы можем сдвинуть начало рабочего дня, учесть график и даже предложить частичную удаленную работу.

Сохранить сотрудников сейчас действительно выгоднее, чем нанимать новых, так как рынок стал более конкурентным. По статистике, на одного соискателя приходится несколько вакансий, поэтому кандидаты выбирают лучшие условия. Мы стараемся учитывать интересы каждого, чтобы оставаться привлекательными для сотрудников.

– Юлия, интересно ваше мнение о видеоинтервью. Как относитесь к этому формату? Проводите ли собеседования онлайн?

– Отлично отношусь! В наш век информационных технологий видеоинтервью — просто находка. Кстати, небольшая реклама — у нас сейчас открыта вакансия в отдел подбора, и я с потенциальными кандидатами общаюсь по видеосвязи в WhatsApp. Это удобно и наглядно, можно увидеть человека, даже не находясь с ним в одном месте. Знаю, что многие практикуют этот формат, включая и руководителей. Например, наш главный бухгалтер тоже поддерживает формат видеосвязи для первичных интервью. Но после успешного общения по видео я всегда приглашаю кандидата лично посмотреть предприятие и встретиться с руководством — уже более формальный этап.

Видеоинтервью действительно экономит время, особенно учитывая нашу удаленность. И пока не было ситуаций, чтобы кандидат был разочарован после видеосвязи, так что формат вполне себя оправдывает.

– Да, формат видеоинтервью действительно удобен. Скажите, в компании нет сложностей с тем, что сотрудники неохотно возвращаются к очной работе? Или у вас гибридный формат?

– Да, с этим столкнулись, люди к удаленке уже привыкли. Однако у нас формат больше офисный, ведь работа предполагает активное взаимодействие. У нас есть процессы, которые пока требуют присутствия — подписания, согласования, уточнения. Например, я сама около года работала на удаленке, приезжая в офис всего раз в неделю. Но у меня уже были налажены связи и процессы, поэтому это было удобно. Но для экономистов и бухгалтеров, к примеру, бывает важно быть на месте.

Чтобы учесть предпочтения сотрудников, мы предлагаем гибридный формат. Конечно, не полная удаленка, так как от некоторых задач, требующих физического присутствия, пока не уйти. Люди привыкли к удаленке, но наша гибкость позволяет им лучше адаптироваться к гибридному формату. Важно, чтобы не страдала продуктивность.

– Да, это важно. И вопрос контроля на удаленке становится актуальным, согласны?

– Безусловно. В удаленном формате крайне важен баланс доверия и контроля. У нас, например, есть отчетность, которая ведется вручную и требует дополнительной детализации, особенно в подборе. Да, сотрудник может выбирать, как структурировать свой день, но если продуктивность при этом не страдает, то нет проблем. Однако, если результат отсутствует, вопросы возникают.

- Юлия, мы с вами затронули тему изменений и новых технологий. Используете ли вы искусственный интеллект в своей работе?

- Пока у нас это не внедрено, но, конечно, смотрим в эту сторону. Считаю, что технологии и ИИ могут существенно упростить работу HR. В ближайшее время, надеюсь, займёмся этим вопросом плотнее — идти в ногу со временем сейчас важно как никогда.

]]> HR в цифре http://hrmag.ru/blog/bgnvhk5i21-hr-v-tsifre http://hrmag.ru/blog/bgnvhk5i21-hr-v-tsifre?amp=true Mon, 28 Oct 2024 19:15:00 +0300 Делимся инсайтами и инсайдами лучших докладов

HR в цифре

В Москве прошла конференция HR в Цифре от IMC, собравшая практиков HR от топ-компаний и, что еще важно, представителей среднего бизнеса, которые делились опытом внедрения цифровых инструментов для автоматизации и диджитализации бизнеса. Делимся инсайтами и инсайдами лучших докладов:

Тренд не перегружать новичка, например, открывать полную версию портала только через 2 месяца (Татьяна Конева, HOFF), не проводить welcome-тренингов в первый рабочий день (Вячеслав Золотарев, IconTextGroup).
Максимально заводить сервисы разных приложений в компании под «маску» единого портала, при этом обеспечивать бесшовные переходы, чтобы сотрудник не ощущал «зоопарка» программ (HOFF, УрбанТех, IconTextGroup)
UX как основа на всех этапах внедрения HR-продукта: своевременные тесты и получение обратной связи на всех этапах внедрения внутреннего сервиса или услуги позволит сэкономить и бюджет, и естественным образом будет привлекать сотрудников (ANCOR, Урбантех, Купер). Использовать на карьерных страницах компаний визуализацию, идентичную флагманскому поисковику (Павел Боревич, BOREVICH AGENCY)
AI применим только в тех процессах, которые имеют качественное описание и приведены к стандартизации: Hoff тестирует ИИ для холодного обзвона при найме синих воротничков; Ростелеком оцифровал аватары тренеров, которые применяет для массового обучения сотрудников; GeekSource ввел транскрибацию встреч, по итогам которых получаются минутки и практически готовые письма для клиентов и кандидатов.
Поднимают планку внутреннего качества в Трансконтейнер, Елена Балыкина рассказала, как в чат-бот вшили опцию оставления отзыва на внешнем сайте от новичков. Фактически довели до совершенства и автоматизировали внутренний сервис при онбординге в IconTextGroup, выдавая полностью настроенное оборудование, а процесс ожидания заместили экскурсиями по офису. Также в компании наложили маркетинговую карту эмоций на EJM и работают для улучшения позитивных эмоций сотрудника на каждом шаге его карьеры.

Системные замечания экспертов: если в компании много рутины – это, скорее всего, означает, что в компании плохо выстроены внутренние процессы и AI тут не поможет (Павел Дегтярев, ЭКОПСИ). ИИ – идеальный помощник, который не обдумывает обратную связь, а сразу переходит к исполнению (Татьяна Конева, HOFF). Если в компании низкий eNPS, то можно не тратиться на амбассадорские программы (Анаит Говорина, Европлан). Цифровое никогда не заменит человеческое ни в работе, ни в жизни, win-win стратегия – миксовать человека и бота (Марина Миронова, ГК Велес, и Дарья Соколовская, Купер). Использовать мета-анализ уже имеющихся данных, которые накапливаются в компаниях, соединяя их, можно получить новые вводные (Елена Иванчихина, GeekSource, и Алексей Исаев, Getmatch).

Виртуозно модерировали Ирина Коршунова, Х5 для бизнеса, Александра Шабловская, HR-Амбассадоры, и Анастасия Галстян, Assessment Systems Russia.

Больше деталей и лайфхаков от экспертов в полном репортаже на сайте конференции

]]> «Всё начинается с взаимопонимания и уважительного отношения к сотрудникам» http://hrmag.ru/blog/p42nyyjst1-vsyo-nachinaetsya-s-vzaimoponimaniya-i-u http://hrmag.ru/blog/p42nyyjst1-vsyo-nachinaetsya-s-vzaimoponimaniya-i-u?amp=true Thu, 24 Oct 2024 19:16:00 +0300 #бренд работодателя Интервью с Мариной Абрамовой-Майоровой, руководителем отдела персонала группы компаний «Тульские машины»

«Всё начинается с взаимопонимания и уважительного отношения к сотрудникам»

- Марина, для начала расскажите, пожалуйста, немного о компании.

- Группа компаний «Тульские машины» существует в нашем регионе уже 13 лет. Совсем недавно мы отметили эту важную дату, и, хотя она не юбилейная, для нас это значимое событие. За этот период компания достигла многого и продолжает развиваться. Мы — производственная и инжиниринговая компания полного цикла, которая производит строительное и дробильное оборудование, а также специальные машины. У нас есть собственное конструкторское бюро, так что мы выполняем полный цикл работ: от проектирования и производства до установки и обслуживания оборудования. Помимо Тулы, у нас есть филиалы в Узбекистане, Беларуси и Казахстане, и, конечно, у нас амбициозные планы на дальнейшее развитие.

- А сколько сотрудников в вашей компании?

- На данный момент численность сотрудников составляет около 200 человек.

- Марина, расскажите немного о корпоративной культуре в вашей компании. Как вы работаете с сотрудниками, отмечаете ли какие-то значимые события?

- Сейчас корпоративная культура стала не просто приятным бонусом или модным элементом, а важной составляющей работы с персоналом, особенно в условиях текущей ситуации на рынке труда. Я пришла к тому, что корпоративная культура — это один из ключевых элементов удержания сотрудников и налаживания внутренней работы компании. Это своего рода «волшебная таблетка», позволяющая не только удерживать сотрудников, но и привлекать их не просто деньгами, а чем-то более важным и ценным. Поэтому я считаю, что этот вопрос нужно ставить в приоритет, и он должен быть одним из основных направлений работы HR-отдела и каждого HR-специалиста. Для меня это одно из любимых и важных направлений, требующее серьёзного и ответственного подхода.

- Расскажите немного подробнее о том, как именно вы её развиваете в вашей компании.

- Здесь, конечно, есть разные направления. Основная цель и задача — создать такую среду, в которой сотрудникам будет не просто комфортно физически, но и интересно работать. Наша задача — сделать так, чтобы люди работали не только ради зарплаты, но и потому, что им здесь комфортно, они чувствуют себя частью команды и не хотят уходить, даже если к ним поступают предложения от других компаний. Для создания такой атмосферы важно, чтобы руководство компании понимало ценность корпоративной культуры и поддерживало её развитие. Мне в этом плане повезло: руководство группы компаний «Тульские машины» понимает и поддерживает значение корпоративной культуры, ценит каждого сотрудника и участвует в создании внутренней экосистемы, в которой всем хочется работать.

На самом деле всё начинается с взаимопонимания и уважительного отношения к сотрудникам. Если руководство видит в каждом работнике ценного участника компании, даже на самых начальных позициях, то это создаёт возможность для дальнейшего развития корпоративной культуры.

- Согласна, атмосфера внутри коллектива очень важна. А считаете ли вы, что коллектив можно сравнить с семьёй?

- На самом деле, я слышала разные мнения по этому поводу. Конечно, семья и работа — это несколько разные вещи. В семье отношения больше строятся на чувствах, и это маленькая, своя, особенная структура. Работа — это всё-таки не совсем семья. Здесь, на мой взгляд, правильнее говорить о команде, сплочённой и единой. Мы можем говорить о близких отношениях и поддержке, но всё-таки команда — это взаимодействие, основанное на взаимной поддержке и выполнении задач, а не на семейных чувствах.

В коллективе важно не только работать, но и поддерживать друг друга, зная, что каждый выполняет свою роль. Конечно, это тоже требует времени и усилий. Люди притираются, учатся взаимодействовать, и здесь на помощь приходят корпоративные мероприятия и другие способы сплочения коллектива. Важно создать такую атмосферу, в которой люди работают не только потому, что так прописано в их должностных инструкциях, а потому, что им действительно комфортно и интересно.

- Звучит очень логично. И как вам удалось это реализовать, особенно учитывая географическое распределение вашей компании?

- Да, это была одна из ключевых задач, особенно с учётом того, что у нас несколько локаций: офисы в Туле и Болохово, а также отделы продаж в Казахстане и Узбекистане. Плюс у нас есть удалённый отдел продаж. Поэтому мы решили создать пространство, где все наши сотрудники, независимо от их местонахождения, могли бы общаться и взаимодействовать.

Мы запустили корпоративные чаты в Telegram, чтобы сотрудники могли не только обсуждать рабочие вопросы, но и общаться в неформальной обстановке. Эти чаты разбиты на разные темы: у нас есть книжные, спортивные и другие каналы, где каждый может найти что-то интересное для себя. Это своего рода внутренние коммуникации, но неофициальные, где люди могут поделиться мнениями, советами и просто пообщаться. Это оказалось отличным инструментом для укрепления связей в нашей команде. Люди узнают друг друга лучше, что действительно сплачивает и помогает в дальнейшем взаимодействии.

- Марина, а сколько человек у вас работает в отделе персонала?

- На данный момент у нас в отделе персонала пять человек. Учитывая, что в компании работает около 200 сотрудников, считаю, что это достаточно оптимально. В нашем отделе есть руководитель отдела персонала, рекрутеры, HR-менеджер и специалист по кадровому учету.

- Осмелюсь предположить, что основная сложность у вашей команды, как и у многих, связана с подбором и наймом персонала…

- Да, как и везде, подбор нового персонала, особенно рабочего, — это приоритетная задача. У нас действительно много работы, и наши рекрутеры и HR-менеджеры заняты именно этим направлением — поиском квалифицированных специалистов.

- Как вы оцениваете изменения, которые произошли с соискателями за последние пару лет? Возможно, выделите какие-то тенденции из вашего опыта.

- Конечно, сейчас соискатели чувствуют своё преимущество над работодателями, особенно молодые. Они выбирают и не всегда готовы к интенсивной работе или сложным задачам. И что я замечаю - привлечение только зарплатой уже не работает, особенно когда речь идёт о сложных и интенсивных задачах.

Сегодня приходится пересматривать стратегию и искать другие способы заинтересовать кандидатов. Зарплата — это, конечно, важно, но соискатели всё больше обращают внимание на комфортные условия, коллектив, возможности для развития и карьерного роста. То, что 5-10 лет назад не было так значимо, сейчас выходит на первый план. Поэтому наша задача — выявить и сформулировать эти преимущества, которые может предложить наша компания, и грамотно донести их до соискателей, чтобы сделать предложение действительно привлекательным.

- Марина, многие компании сейчас активно работают с молодёжью, в том числе со школьниками, это направление становится всё более популярным. Вы уже внедряли подобные программы?

- Да, мы активно проводим экскурсии на наш завод для старшеклассников школ Тульской области: показываем работу цехов, говорим о наших миссии и ценностях, корпоративной культуре и карьерных возможностях, привлекаем их внимание к производственной сфере. Мы привлекаем и студентов техникума на практику, и, конечно, затем предлагаем им продолжить работу у нас. Это направление у нас уже действует, но я бы не сказала, что оно решает все проблемы с наймом. Например, из десяти студентов, которые приходят на практику, примерно двое остаются у нас работать. Это, конечно, всего 20%, но это тоже результат, особенно если учитывать, что рабочие специальности сейчас одни из самых сложных для закрытия вакансий.

- Мне кажется, в наше время проблемы с набором сотрудников есть не только по рабочим специальностям, но и в других сферах. Особенно, когда сталкиваются разные поколения сотрудников. У вас были ситуации, когда приходят молодые сотрудники с новым взглядом, а в коллективе уже есть люди, которые работают долго и могут скептически относиться к изменениям? Как вы справляетесь с такими случаями?

- Да, понимаю вопрос. Но я бы не сказала, что это является у нас проблемой. В целом, наш коллектив работает слаженно и все понимают общую цель и задачи, ради которых мы здесь. У нас есть сильные руководители, например, начальники производства и цехов, которые очень грамотно распределяют задачи и контролируют коммуникацию. Благодаря этому у нас не возникает конфликтов между «старыми» и «новыми» взглядами.

Важную роль здесь, наверное, сыграло обучение. Мы уделяем большое внимание развитию сотрудников: у нас есть как внутренние программы обучения, так и внешние тренинги и курсы, которые проходят как руководители и ИТР-специалисты, так и рабочие сотрудники.

Такой подход помогает всем сотрудникам, независимо от возраста и стажа, быть в постоянном процессе развития и обучения. Это, в свою очередь, помогает избежать «закостенелости» в представлениях и способствует тому, чтобы все оставались на волне современных тенденций. Даже сотрудники, которые работают долго и уже находятся в зрелом возрасте, активно обучаются и участвуют в этих программах, что позволяет поддерживать общий ритм и предотвращает конфликты с новыми сотрудниками.

- А если вернуться к вопросу о сложностях, что для вас или вашей команды является основным HR-вызовом в этом году? Какие цели вы бы хотели достичь в ближайшие месяцы?

- Интересный вопрос. В принципе, мы каждый день сталкиваемся с различными HR-вызовами. Но, наверное, ключевой задачей остаётся закрытие сложных вакансий — это наше приоритетное направление. Кроме того, мы работаем над созданием внутренней базы обучения, которая охватит всех сотрудников компании.

- Расскажите поподробнее.

- У нас все сотрудники, начиная от собственника компании и заканчивая операторами станков, проходят обучение. После каждого курса они не только сдают экзамены, но и создают собственный отчёт - видеоролик, внося вклад в базу знаний компании. Мы стремимся к тому, чтобы каждый сотрудник, прошедший обучение, делился с другими ключевыми моментами и знаниями, которые он получил. Таким способом мы создаём серьёзную базу знаний, которая будет полезна всем сотрудникам, включая новичков.

- Марина, сейчас у многих компаний основное направление — удержание персонала. Как вы относитесь к тому, чтобы повторно принимать на работу уволившихся сотрудников?

- Да, в последние пару лет этот вопрос становится всё более актуальным. Если раньше, 5-10 лет назад, у многих была жёсткая позиция — не брать обратно сотрудников, особенно если они ушли к конкурентам, — то сейчас ситуация изменилась. Я и раньше относилась к этому вопросу не так категорично, у нас уже были такие случаи, когда люди возвращались, и мы всегда рады, особенно если у них получалось успешно работать. Так что да, я поддерживаю возвраты сотрудников и считаю это нормальной практикой в современных условиях.

- Полностью с вами согласна. Я считаю, что важно давать человеку возможность вернуться, ведь и сотрудники, и компании меняются, и, возможно, они снова могут стать нужными друг другу.

- Совершенно верно. Мы стараемся не разрывать корпоративные связи с бывшими сотрудниками. У нас сохраняются контакты, и даже иногда мы приглашаем их на мероприятия. Например, недавно у нас была «Гонка Героев», в которой участвовали не только наши текущие сотрудники, но и бывшие, планирующие вернуться. Это хороший способ поддерживать коммуникацию и сохранять лояльность с обеих сторон.

- Это отличная практика. Кстати, если не отходить далеко от этой темы, многие сотрудники увольняются из-за выгорания. Как вы с этим справляетесь у себя в компании и что рекомендуете делать?

- Тема действительно важная и актуальна для нашей компании, так как специфика работы связана с высокой интенсивностью и постоянным развитием. Мы активно открываем новые бизнес-процессы и отделы, что добавляет новые вакансии и увеличивает рабочую нагрузку. Естественно, это сказывается на сотрудниках, поэтому риск выгорания всегда присутствует.

На конференциях часто обсуждают этот вопрос, и, по моему мнению, важно уметь балансировать между работой и личной жизнью, давать себе отдых. Но в то же время, для меня, например, общение с коллегами в неформальной обстановке, даже в выходные, наоборот, помогает избежать выгорания. Я уверена, что хорошие дружеские отношения в коллективе снижают нагрузку и помогают сделать рабочий процесс мягче и приятнее. Мы стараемся поддерживать такую атмосферу, организовываем совместные мероприятия — походы в театр, спортивные активности. Всё это помогает снизить психологическую нагрузку и предотвратить выгорание.

Фото с сайта https://tulmash.ru/

]]> Мы всё больше становимся отделом маркетинга и продаж http://hrmag.ru/blog/odcag44tm1-mi-vsyo-bolshe-stanovimsya-otdelom-marke http://hrmag.ru/blog/odcag44tm1-mi-vsyo-bolshe-stanovimsya-otdelom-marke?amp=true Tue, 22 Oct 2024 19:19:00 +0300 Наталья Зуева #бренд работодателя Интервью с Анной Тартышевой, ГК Элмат

Мы всё больше становимся отделом маркетинга и продаж

Подобрать персонал недостаточно: вопросы текучести кадров, вовлеченности и лояльности сотрудников стоят на современных российских предприятиях очень остро. Анна Тартышева, директор по персоналу и организационным изменениям группы Компаний «Элмат», поделилась с нами опытом удержания персонала на высококонкурентном рынке труда.

— Анна, немного о вас. Расскажите, пожалуйста, о себе и вашей компании.

—Я занимаюсь организационным развитием в группе компаний Элмат, мы занимаемся производством мебели. В наш холдинг также входит компания «Коралл», которая занимается производством и продажей фарфоровой посуды по всей стране. Мы активно развиваемся на маркетплейсах — это одно из наших растущих направлений. В этом году к нам присоединилась ещё одна компания, ранее бывшая нашим арендатором, которая теперь также занимается производством мебели по своей технологии. Мы ведём переговоры с автопромом и рассматриваем возможности литьевого производства для них. В мои задачи входит управление всеми HR-процессами и социальная политика компании.

— Сколько человек в вашей команде HR?

— У нас в команде семь человек. Это отдел кадрового администрирования, подбора персонала, социальная политика, обучение и развитие. У нас также есть собственный бизнес-тренер.

— Сколько сотрудников сейчас в группе компаний, учитывая недавний прирост?

— Примерно тысяча сотрудников, и это серьёзная нагрузка на каждого члена команды. В этом году мы увеличили штат примерно на 20%, и в следующем году планируем дальнейший рост, в том числе расширение площадей и приобретение нового оборудования, а также наращивание численности персонала.

— Спасибо за краткое представление! Что изменилось в вашей кадровой службе за последние полгода?

— По большому счёту, все изменения, которые начались ещё в 2022 году, продолжаются в том же русле — усиливается кадровый голод, поэтому наша работа остаётся такой же интенсивной. Мы всё больше становимся и отделом маркетинга, и отделом продаж: развиваем HR-бренд, применяем активные методы рекрутинга, включая холодные звонки. Из интересного, могу отметить, что недавно мы прослушали вебинар по использованию искусственного интеллекта в HR. Тема очень актуальная и интересная, особенно учитывая, что прикладные технологии уже не за горами.

Автоматизация подбора, включая автоматизацию работы с резюме и воронок, — это то, к чему мы стремимся. Да, пока цифры кажутся смешными: из воронки в 20 000 человек отбираются только шестеро, но ведь это делается без участия человека. Это направление, в котором мы планируем развиваться и внедрять технологии для повышения эффективности.

— Анна, с какими вызовами вам приходится сталкиваться в этом году на рынке труда?

— Экономика растёт, а рабочая сила дорожает. Это создаёт замкнутый круг — мы вынуждены постоянно повышать зарплаты, а конкуренты могут предложить ещё больше. Поэтому мы активно ищем пути выхода из этого круга. В компании мы обсуждаем это и видим, что бесконечная гонка за повышением зарплат — путь в никуда. Основной упор мы делаем на автоматизацию. Это касается не только HR-процессов, но и производства. Покупка нового оборудования и автоматизация тех процессов, где можно заменить ручной труд, становится нашей приоритетной задачей. А там, где всё же нужны люди, мы должны как можно быстрее обучить их и внедрить в рабочий процесс, чтобы они начали приносить пользу.

Второй важный момент — это удержание персонала. Люди хотят работать легче и получать больше, поэтому мы стараемся упростить рабочий процесс и улучшить условия труда. Это позволит сократить количество сотрудников, но предложить им более высокую зарплату.

В кадровой службе мы также фокусируемся на удержании сотрудников, потому что проблема сейчас не только в найме, но и в удержании. На совещаниях часто звучат жалобы, что отдел кадров не может набрать персонал. Но проблема не только в подборе, а в том, что люди не остаются. Мы анализируем причины: возможно, это условия труда, заработная плата или высокая интенсивность работы. Цель на этот и следующий год — работать над удержанием сотрудников. Мы рассматриваем комплексный подход: улучшение условий труда, развитие программы наставничества и внедрение дополнительных социальных «плюшек».

— А если развить тему наставничества, ведь среднее звено — это костяк, на котором всё держится, и часто это менеджмент, который оказывается недостаточно подготовленным или с устаревшими навыками: как у вас происходит работа с руководителями? Какие меры вы предпринимаете для их обучения и поддержки?

— Мы стараемся проводить обучение своими силами. У нас есть бизнес-тренер с психологическим образованием и опытом работы тренером, но это больше про управление персоналом, а не про управление производственными процессами. У наших бригадиров и мастеров, а также у начальников участков часто не хватает базовых знаний о том, как правильно взаимодействовать с людьми. Например, как дать обратную связь так, чтобы сотрудник не уволился, или как правильно поставить цели, кроме выполнения сменных задач.

Сейчас мы хотим усовершенствовать программу наставничества и обучать наставников, чтобы они могли лучше контролировать и поддерживать своих подопечных. Проблема в том, что на производстве не хватает людей, и выделить наставнику хотя бы 20% времени на обучение новичков уже сложно.

Директора по производству и начальники участков всегда приоритизируют выполнение плана, и текучесть кадров они воспринимают как второстепенную проблему, на которую проще указать отделу кадров. Мы хотим их дополнительно контролировать и включать текучесть в их KPI, чтобы они понимали, что это тоже их зона ответственности.

— Если говорить про зарплаты, то очевидно, что они являются гигиеническим фактором. Однако как вы думаете, что на самом деле важнее — зарплата или соцпакет? И в какой пропорции?

— Зарплата действительно гигиенический фактор, но она не обязана быть самой высокой на рынке. Важно, чтобы она была в пределах рынка, но при этом условия труда были хорошими. Сейчас конкуренция очень жёсткая: всегда найдётся кто-то, кто предложит больше. Мы проводим регулярные опросы, чтобы понять, что важно нашим сотрудникам. На первых местах остаются зарплата, ДМС и питание.

- А как вы мониторите зарплаты в вашей сфере? Заказываете исследования или проводите собственные бенчмарки?

- Мы разработали свою методику мониторинга на основе распределения количества резюме, и попадание довольно точное. Мы ориентируемся на актуальные данные и следим за тем, чтобы понимать, где мы находимся относительно рынка.

- Вы упомянули, что привлечение кандидатов — это один из вызовов. Какие изменения вы заметили в поведении соискателей за последние годы?

- Если говорить о соискателях, то ситуация изменилась. Из десяти человек в лучшем случае двое доходят до финального этапа, даже на инженерных и офисных позициях ситуация ухудшается.

- Как это влияет на ваш бюджет на рекрутинг? Приходится ли увеличивать расходы?

- Да, расходы выросли, особенно на размещение вакансий, дополнительные статьи расходов, такие, как точечная реклама, добавляются. Мы планируем бюджет с учётом этого, но основной акцент всё равно на обзвоне кандидатов. Это более эффективный метод, чем массовая реклама, потому что сейчас наружная реклама больше работает на узнаваемость бренда, а не на привлечение кандидатов в текущий момент.

- Похоже, работа с кандидатами напрямую становится приоритетной.

- Именно. Раньше можно было запустить рекламу и получить всплеск откликов, но теперь это не работает. Мы работаем над холодным обзвоном и заинтересованы в технологиях, которые могут помочь в этом, особенно в автоматизации этих процессов, чтобы делать это более эффективно.

- А планируете ли вы целенаправленно привлекать молодёжь?

- Мы по мере возможностей работаем с молодёжью, уделяем внимание профориентации, сотрудничаем со школами. Мы проводим экскурсии, вовлекаем их в наши процессы, и если говорить о молодёжи в целом, то мы работаем также и со средним профессиональным образованием, берём студентов на практику. Но не все студенты заинтересованы, и часто они сами не понимают, зачем выбрали свою профессию и хотят ли они в итоге работать по специальности.

- Анна, а какая тема лично вас сейчас интересует, что-то изучаете, пробуете?

- На мой взгляд, в текущей ситуации сила HR-специалиста заключается в умении быстро адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам. Я стараюсь следить за новыми тенденциями и подходами, чтобы наша работа была эффективной. Я начала изучать работу с искусственным интеллектом, чтобы восполнить свои пробелы в знаниях современных технологий. Сейчас я понимаю, что нужно оставаться в тренде и продолжать учиться, особенно в такой динамично развивающейся сфере, как HR.

Фото с сайта https://elmatgroup.ru/

]]> Гибридный формат и человечные отношения - бесплатные преимущества http://hrmag.ru/blog/j3n0g1t0z1-gibridnii-format-i-chelovechnie-otnoshen http://hrmag.ru/blog/j3n0g1t0z1-gibridnii-format-i-chelovechnie-otnoshen?amp=true Thu, 17 Oct 2024 19:21:00 +0300 Наталья Зуева, Галина Филькова #бренд работодателя Привлечение и удержание молодых специалистов в ИТ

Гибридный формат и человечные отношения - бесплатные преимущества

О практиках привлечения и удержания молодых специалистов в ИТ-сфере мы поговорили с заместителем директора по персоналу ГК "КАМИН" Маргаритой Филипповой.

Наталья: Маргарита, вы давно на рынке труда и видели разные времена. Чем вам нравится нынешняя ситуация в HR и какие аспекты вызывают у вас профессиональное удовольствие?

Маргарита: В настоящее время мы наблюдаем необыкновенные события в мире. Мы все оказались в учебнике истории и смотрим, что будет дальше. Вдруг стало очевидно, что всем нужны HR, и это очень хороший тренд. Раньше HR воспринимался как кадровики, занимающиеся только подбором и оформлением документов. Но сейчас я вижу, что многие понимают, что это не просто вспомогательный отдел. В моей текущей роли я не занимаюсь кадровым делопроизводством, а именно всем годовым циклом работы с персоналом. Это очень важно, и я нахожу в этом удовлетворение — иметь возможность работать с бизнесом, решая его задачи и непосредственно взаимодействуя с персоналом.

Наталья: Звучит вдохновляюще. Кажется, что сейчас HR действительно становится настоящим партнером для бизнеса. Маргарита, расскажите, пожалуйста, о группе компаний "КАМИН".

Маргарита: Конечно! Группа компаний " КАМИН " существует почти 30 лет, мы ИТ-компания, являемся одним из первых франчайзи 1С в России, и мы гордимся тем, что за эти годы у нас появилась огромная экспертиза в области 1С. Через год после создания компании была создана своя программа — зарплатная, которая произвела настоящую революцию.

Сейчас у нас более полутора тысяч партнёров по всей России, и мы продолжаем развивать наш продукт. Когда в нашей стране и мире начались изменения, директор дал нам установку: "Не думайте о проблемах, ищите возможности". Это привело к появлению новых направлений в нашем бизнесе и зарождению культуры инноваций в целом. У нас уже два года существует отдел RPA (роботизированной автоматизации процессов), который разрабатывает программных роботов для выполнения утилитарных функций.

У нас работают специалисты высокого уровня, и мы в начале этого года начали активно развивать направление искусственного интеллекта. Среди наших партнёров мы создаём своего рода лабораторию ИИ, предоставляя доступ всем сотрудникам к инструментам для создания текстов и изображений.

В " КАМИНе" основное — это люди. Я общалась с многими коллегами из разных городов за эти 4 года и вижу, что атмосфера в нашей компании уникальна. Если бы кто-то был на нашем корпоративе, он понял бы, о чем я говорю. У нас действительно единый дух, когда 150 человек не только работают, но и отдыхают вместе, в едином порыве.

Галина: Маргарита, как вы относитесь к работе из дома? Как ваши сотрудники - предпочитают работать из офиса или удалённо?

Наталья: И я дополню – есть ли разница в производительности при работе на удаленке и дома?

Маргарита: Однозначного ответа на этот вопрос нет. Но мы ИТ-компания. Это интеллектуальный бизнес, и сотрудники работают за компьютерами как в офисе, так и удалённо. Когда началась пандемия, мы за одну неделю перевели всех сотрудников на удалёнку - и у нас не было никаких сбоев в работе. После из примерно 150 сотрудников у нас 15 остались на удалёнке, и сейчас мы понимаем, что они не вернутся в офис. Мы не будем требовать этого, так как это важные специалисты, чья работа осуществлялась на удалёнке без потери эффективности.

Говоря о производительности, я отмечу, что в ИТ около 70% задач можно выполнять удалённо без каких-либо проблем. Но важно также сохранить командный дух и ощущение близости. Мы долго думали о том, как организовать этот процесс. В результате решили, что каждый руководитель сам определяет, сколько времени его команда проводит в офисе, а сколько — дистанционно.

Лично я сама активно использую гибридный формат: это позволяет экономить время на дорогу и быть более эффективной.

Наталья: Сейчас ведь рынок кандидатов настаивает на том, чтобы работодатели подстраивались под личные часы сотрудников. Есть задачи, которые нужно выполнять в определённое время, но есть и те, которые можно выполнить в любое время. Как быть в такой ситуации?

Маргарита: Зависит от сферы – в производстве это практически не реализуемо. Что касается ИТ-сферы, это один из самых сложных рынков труда. Мы видим, как молодые специалисты, "зумеры", приходят на рынок труда. Для них комфорт на работе — это главный приоритет. Деньги важны, но, скорее, как гигиенический фактор; главное — это создание комфортной рабочей среды. Если не будет комфорта (а сюда входит и понятие красоты вокруг), они просто не будут рассматривать предложение. В комфорт входит понятие и гибридного графика - он позволяет соблюдать баланс между работой и личной жизнью. Мы в Калуге не можем конкурировать с Москвой по зарплатам, но можем предложить привлекательные условия — гибкий график, хороший соцпакет и возможность работать из дома. Гибридный формат – на мой взгляд, недооцененный инструмент, который может привлечь к вам тот сегмент рынка труда, который вы ранее не рассматривали – ту же молодежь или мам, которые ищут возможность работать, когда их дети заболевают.

Благодаря гибриду у нас практически нет абсентеизма, и люди часто работают из дома, даже если они на больничном, хотя и чувствуют себя уже нормально. Это позволяет нам сохранить продуктивность.

Наталья: Вы затронули тему "зумеров", и мне интересно, как экологичность входит в их принципы и ценности. Я обратила внимание на то, что многие компании сейчас делают акцент на экологических инициативах, когда привлекают молодых специалистов. Видите ли вы эту тенденцию?

Маргарита: Честно говоря, пока я этого не замечаю. Мне кажется, что тема экологичности больше близка миллениалам, нежели "зумерам". Миллениалы пережили пик экологических движений, а "зумеры" живут уже в другом мире – в первую очередь, они воспринимают технологии и гаджеты как неотъемлемую часть своей жизни, для них интернет и смартфоны — это не просто инструменты, а основа их существования.

Галина: Как вы поддерживаете лидерские качества в коллективе? Если вы видите, что у сотрудника есть лидерские качества, как вы с этим работаете?

Маргарита: На самом деле, я отношусь к этому очень положительно, но, к сожалению, таких случаев не так много. Это действительно проблема в ИТ, потому что многие специалисты развиваются как эксперты и редко проявляют желание взять на себя лидерство.

Я всегда говорю молодым людям, когда провожу профориентацию или экскурсии, что те, кто хочет добиться успеха, обязательно его добьются. В отличие от их поколения, мы, миллениалы, были более ориентированы на карьеру и успех. А сейчас молодые люди стремятся к комфортной и спокойной жизни, и это меняет подход к лидерству.

Галина: Как вы мотивируете сотрудников, кроме зарплаты, конечно? Что еще помогает им заряжаться энергией и двигаться вперед?

Маргарита: У нас есть программа частичной компенсации спорта — люди могут заниматься чем угодно: танцами, плаванием и так далее, мы покрываем до 50% стоимости. Также у нас есть компенсация за питание — это особенно удобно для сотрудников, работающих удаленно.

Кроме того, мы предлагаем гибкий график, что позволяет каждому сотруднику легко совмещать работу с личными делами. Если нужно посетить врача, например, сотрудники просто уведомляют руководителя и уходят.

У нас плоская структура, поэтому любой сотрудник может обратиться к кому угодно с любым вопросом, включая руководителей. Мы также выплачиваем оклад четыре раза в месяц, и это, кстати, становится дополнительным мотивирующим фактором.

Мы проводим различные мероприятия — выезды, праздники, квесты. Мы дарим подарки на разные праздники и с прошлого года начали дарить мерч с нашим логотипом, что на самом деле очень важно для молодежи. Это действительно ценится, и я вижу, как это влияет на моральный дух коллектива.

Галина: Не возникает ли у вас ощущения, что всё это можно заменить чем-то другим, например, деньгами?

Маргарита: У меня был похожий вопрос от одного из топ-менеджеров, когда я рассказывала о планах по проведению мероприятий. Он предложил: может быть, лучше увеличить зарплаты на эти деньги? Я посчитала, и получилось, что мы могли бы увеличить зарплату на менее чем 5 000 рублей в месяц. Думаю, это не дало бы значительного результата.

У нас нет ДМС, но мы держим руку на пульсе и проводим опросы среди сотрудников. И результаты показывают, что менее 20% заявляют о необходимости ДМС. В прошлом году мы внедрили качественную диспансеризацию в частной клинике, и люди остались довольны. Это оказывается гораздо эффективнее, чем ДМС, поскольку многие просто не используют свою страховку.

Наталья: А какие вызовы сегодня вы видите перед компанией?

Маргарита: Одна из главных задач, поставленных передо мной руководством, - привлечение молодежи. Молодежь нужно мотивировать современными и интересными задачами, а это не всегда возможно – погружение в 1С не бесконечное веселье, к сожалению.

Мы, с одной стороны, гордимся тем, что у нас текучка меньше 2% в год, и у нас есть сотрудники, которые работают по 15-20 лет, но это создает определенные сложности, приводит к консервативности. Мы переосмысляем свои усилия - возможно, стоит сосредоточиться на привлечении молодежи в новые направления, а для давних сотрудников выстроить систему обучения.

]]> «Человеческое общение не заменит никакой опрос» http://hrmag.ru/blog/4rg61577t1-chelovecheskoe-obschenie-ne-zamenit-nika http://hrmag.ru/blog/4rg61577t1-chelovecheskoe-obschenie-ne-zamenit-nika?amp=true Tue, 15 Oct 2024 19:22:00 +0300 Наталья Зуева, Галина Филькова #бренд работодателя Интервью с Натальей Климкиной, руководителем отдела управления персоналом ООО "АРХБУМ ТИССЬЮ ГРУПП"

«Человеческое общение не заменит никакой опрос»

- Наталья, расскажите немного о компании, вашей истории в ней.

- Компания занимается производством санитарно-гигиенических изделий, мы входим в группу компаний «Архангельский ЦБК», вертикальный интегрированный холдинг. В 2019 году я пришла на предприятие специалистом по кадрам и быстро выросла до руководителя отдела.

- Что изменилось в работе HR-службы вашей компании за последние годы?

- Когда я только пришла в компанию Архбум тиссью групп, у нас был классический отдел кадров, основными обязанностями которого были ведение кадрового документооборота и - как дополнительная обязанность - подбор персонала. Это был 2019 года, тогда был еще профицит кадров, и сложностей с рекрутингом у нас не возникало. А спустя год-полтора мы поняли, что нужно меняться – и приняли решение разграничить эти две функции: управление персоналом и кадровое делопроизводство.

- А какая численность у предприятия сейчас?

- Сейчас в штате порядка 600 человек, но к концу года будет больше 700.

- С учетом дефицита рынка труда, наверное, это вызов для вас – подобрать такое количество сотрудников?

- Да, мы находимся в индустриальном парке, и здесь много достойных работодателей, конкуренция очень высока, поэтому мы постоянно держим руку на пульсе, постоянно мониторим рынок, в том числе с использованием искусственного интеллекта, корректируем мотивационные программы. Второй вызов для нас – это «мульти скиллинг». В планах обучить производственный персонал вторым и третьим профессиям, чтобы сотрудники у нас были взаимозаменяемы и бизнес не ощутил недостатка кадров.

- Наталья, а как вы работаете над удержанием сотрудников?

- Придумать что-то уникальное очень сложно. В этом году мы разработали индивидуальную систему KPI под каждую должность, для производственного персонала это показатели на уровне бригады. Ввели компенсацию за занятия спортом, софинансирование ДМС для членов семьи, по итогам фокус-групп с наставниками решили реализовать предложение о мини-спортзале на предприятии. И мы очень много внимания уделяем семейным ценностям, каждый год устраиваем семейные праздники – по отзывам сотрудников для них это очень важно.

Делаем большой упор на систему признания и поощрения: два раза в год выделяем лучших сотрудников, награждаем ценными подарками, грамотами, дипломами; популярностью у нас пользуются конкурсы профмастерства

- Вам удается привлекать квалифицированных специалистов, из целлюлозно-бумажной отрасли – достаточно ли кадров в Калужской области?

- На первом этапе было очень сложно. Как оказалось, Калужский регион не готов к бумажной промышленности, и нам много пришлось привлекать высококвалифицированных специалистов из других регионов. Но всех не переманишь…И мы приняли в компании решение, что берем людей с пониманием, что такое производство в целом, и учим сами. У нас разработаны программы, подготовлены эксперты, инструкторы, поэтому явных сложностей мы не испытываем, справляемся. Кроме того, у нас не большая текучесть кадров.

- Работаете над привлечением молодежи?

- У нас есть сложность в наборе электромонтеров, слесарей КИПиА, поэтому сейчас разрабатываем проект с местным колледжем по дуальному обучению - будем готовить своих преподавателей и приближать практику к нашему производству.

- Наталья, как вы работаете с обратной связью от сотрудников?

- Мы как-то давно поставили ящик для анонимных предложений – было несколько обращений, отработали, но в целом у нас политика открытых дверей: каждый может обратиться по любому вопросу, и это будет конфиденциально. Все об этом знают, мы уже неоднократно решали сложные ситуации, и простое человеческое общение не заменит никакой опрос. Хотя eNPS – хороший инструмент, мы измеряем его один раз в год, и пока показатели в норме.

- А сотрудник может к вам обратиться вечером или в выходные, если у него в это время рабочая смена?

- Да, мы внутри отдела поддерживаем практику, что сотрудники — это наши клиенты, и мы стараемся решить их вопросы, их боли. Ведь если этого не делать – болей потом больше будет у нас самих…

- А не было задумки сделать автоматизированное решение для ответов на частые вопросы сотрудников?

- Была, более того - мы сейчас её реализуем, внедряем мобильный личный кабинет у каждого сотрудника, в котором будут в том числе ответы на важные вопросы, обратная связь, чтобы каждый мог написать в HR.

- Наталья, с учетом таких сложных задач, вызовов, которые стоят перед HR сегодня, как удается сохранять работоспособность, драйв?

- Лично мне помогает то, что я очень люблю учиться. Я прохожу по несколько курсов в год – и это всегда новые идеи, всё хочется внедрять, делать. Я бы также порекомендовала переключаться между проектами, деятельностью: например, подбор персонала иногда похож на день сурка, и это грозит выгоранием, нужно уходить в какие-то другие задачи, хотя бы на полдня, ездить на конференции и так далее. Ну и, конечно, ставить границы между работой и личной жизнью – отвечать на вопросы сотрудников это одно, но не спать ночами, думая о проекте, - уже совсем другое.

- Может быть, поделитесь каким-нибудь курьезным случаем из практики в завершение нашего разговора?

Ох, этот случай до сих пор вызывает у меня легкое нервное хихиканье (или же грустную усмешку, тут уж как посмотреть). Но он запомнился надолго. История такая: нужны были нам срочно водители погрузчика, а мой рекрутер как назло отправился в заслуженный отпуск. Ну, пришлось мне самой взяться за телефон и обзвонить этих асов складской магии. И вот, набираю очередного кандидата, а он мне с невозмутимостью гуру трудового рынка отвечает: "Так-так, подождите минутку, я вас в списочек внесу. Вы у меня пятая компания за сегодня. Дайте-ка я с вами пообщаюсь, сравню, кто что предлагает, и выберу. Значит, у вас зарплата вот такая? Ага, так у других почти такая же. А бонусы какие? А если вы мне чуть больше предложите, тогда, может, подумаю…"

И тут я совсем осознала всю серьезность ситуации. Этот разговор остался в памяти надолго: теперь не мы выбираем кандидатов, а они оценивают нас и условия, которые мы предлагаем. Что ж, реалии рынка труда сегодня — это конкуренция не только за таланты, но и за внимание кандидатов.

Фото пресс-службы правительства Калужской области

]]> Человекоцентричность – определяющий момент http://hrmag.ru/blog/p1m0gai1e1-chelovekotsentrichnost-opredelyayuschii http://hrmag.ru/blog/p1m0gai1e1-chelovekotsentrichnost-opredelyayuschii?amp=true Thu, 10 Oct 2024 19:24:00 +0300 Наталья Зуева, Галина Филькова #бренд работодателя Современные подходы к привлечению сотрудников: от детского сада до места работы

Человекоцентричность – определяющий момент

Дефицит кадров уже давно стал ключевой темой HR-мероприятий – компании ищут новые подходы и практики, которые позволят им снизить текучесть кадров и выполнять планы по подбору новых сотрудников. Наталья Стребкова, HR-директор Группы Компаний Союзснаб, поделилась с нами современными подходами к привлечению сотрудников: от детского сада до места работы.

- Наталья, расскажите немного о себе, о компании.

- Союзснаб — производитель и поставщик ингредиентов для всех отраслей пищевой промышленности. Холдинг включает в себя 15 филиалов в России и за рубежом и представительства в Китае и Узбекистане, два производственных предприятия - в г. Красногорск Московской области и г. Киров Калужской области. Собственная сырьевая база производится в агропромышленном комплексе «Зеленые линии-Калуга». В распоряжении сельхоз предприятия 20.000 га сельскохозяйственных посевов, 4 молочно-товарных фермы на 9300 голов крупного рогатого скота, 500 га яблоневых садов и сертифицированный питомник плодовых деревьев. Я в HR-сфере уже 25 лет, а в компании работаю 7-й год. HR-департамент командой в 20 человек у нас выполняет полный цикл функций - кадровый учёт, подбор, обучение и развитие, корпоративная и молодежная политика.

- Наталья, а какие задачи доставляют вам наибольшее удовольствие?

- У нас очень много социальных проектов - и в рамках развития корпоративной культуры, социальная поддержка для сотрудников, детские и подростковых проекты - и тут, конечно, требуется творческий подход, много мозговых штурмов. Когда мы разрабатываем и запускаем новые проекты, вовлечена вся команда, каждый сотрудник может принять участие в таких инициативах. Наверное, социальное направление, работа с молодежью вызывают больший интерес и вовлечённость, и это настоящее удовольствие – видеть отклик в глазах сотрудников. Второе – это наша система преемственности: у нас есть детский сад, летний лагерь «Мечта», школа вожатых. Дети растут, становятся студентами - обучаются по целевому направлению, в том числе от нашего предприятия в профильных вузах, и потом приходят к нам на практику, на стажировку. Уже достаточно большое количество кейсов, когда потом эти специалисты выходят к нам на работу. Наблюдать этот процесс развития от маленького ребенка до настоящего профессионала очень интересно!

- Делаете ставку на молодежь?

- Мы очень много работаем сейчас с молодёжью - особенно с учетом дефицита кадров, который будет только нарастать. Если раньше мы работали только со студентами, то сейчас мы запустили комплексную программу работы со школами, где мы знакомим учеников с востребованными профессиями, проводим мастер-классы, приглашаем детей к себе на производственные экскурсии по программе «Промышленный туризм», на лекции, где знакомим их с основами профессии. На базе средней школы п. Барятино Калужской области открылись два пилотных аграрных класса, где наша компания «Зеленые линии-Калуга» является инвестором проекта при поддержке Министерства сельского хозяйства области. С учениками с 7-го по 10-й класс работают наши специалисты, на реальном примере показывают и рассказывают о работе современного сельхоз предприятия, профессиях, возможностях и преимуществах. Согласована программа на год – открытые уроки, мастер-классы непосредственно на фермах, в полях, проектная работа и многое другое. Мы готовим ребят к поступлению в аграрные ВУЗы и растим себе таким образом кадровый резерв.

- Даже так?

- Да, к сожалению, мы пообщались с учениками и поняли, что многие из них, даже планируя своё обучение в высших или средне-специальных учебных заведениях, мало понимают специфику профессий.

Мы даже будем снимать фильмы про профессии - сейчас у нас уже готово два сценария по двум блокам: сельскохозяйственная отрасль и производство. Мы хотим показать, что это не грязная, ручная работа, а престижный труд: это автоматизация, новые технологии - и тот же слесарь КИПиА не стоит с гайкой и болтом у оборудования, а нажимает кнопки на большом экране, смотрит схемы работы оборудования, а сельское хозяйство - это не резиновые сапоги, а автоматизированные роботизированные фермы с программным обеспечением, с белыми халатами. И это нужно показывать детям и особенно их родителям, которые часто формируют ожидания ребёнка от будущей профессии и помогают выбирать профессиональный путь.

- Наталья, вы упомянули, что уже 25 лет в HR-службе – это большой опыт. А бывают ли у вас моменты выгорания? Как вы себя мотивируете, заряжаете?

- Бывают, конечно, все мы люди. Мне помогают мои дети - мы можем сходить в кино, покататься на велосипедах, уехать куда-нибудь на пару дней попутешествовать, еще мы театралы. Это самые простые способы – новые эмоции и впечатления, спорт, здоровый образ жизни.

- Сейчас очень непростой рынок труда, ситуация, можно сказать, уникальная. Что для вас сейчас является вызовом, над чем вы работаете?

- На самом деле вызовы появляются практически каждый день: очень быстро меняется рынок, условия, нужно очень быстро адаптироваться и находить новые решения. Это и тяжело, и в то же время заставляет мозг работать - часто действительно появляются какие-то неожиданные, интересные решения. Конечно, в таких условиях помогает и автоматизация, и искусственный интеллект. Мы стараемся все возможности использовать – у нас уже автоматизирован подбор, сейчас переходим на КЭДО. Внедряем систему бережливого производства во все бизнес-процессы, используем чат-боты в HR. Да, внедрять новые решения сложно, но при этом мы уже чувствуем, насколько это облегчает нам работу, экономит наше время.

- Наталья, предприятия сейчас много говорят о ментальном благополучии коллектива, а является ли тема тревожности у сотрудников, выгорания вызовом для вашей компании?

- У нас это не является каким-то массовым явлением. Конечно, единичные случаи бывают, и мы с коллегами прорабатываем эти моменты: это личные интервью, получение обратной связи, кофе-паузы. Иногда людям просто нужно время, чтобы отдохнуть, и мы даём возможность руководителям обратить на это внимание, отправить человека в отпуск или дать отпуск за свой счёт. У нас есть ещё такая опция для сотрудников, как индивидуальная консультация у бизнес-тренера: штатный бизнес-тренер ведёт у нас несколько групп, в том числе клуб руководителей, клуб лидеров - и в том числе она проводит индивидуальные консультации как коуч.

- Наталья, как вы собираете обратную связь от сотрудников?

- Регулярно собираем обратную связь - пользуемся в том числе внешними ресурсами, подрядчиками, проводим опросы сотрудников - сейчас мы делаем это и через HR-бот. Как правило, нас интересуют основные моменты – это удовлетворённость уровнем заработной платы, условиями труда, корпоративной культурой и взаимодействием в коллективе и с руководителем. Мы проводим опросы ежеквартально, но руководители могут делать и индивидуальный запрос на такое исследование, чтобы оперативно принимать решения по изменению условий работы, заработной платы и так далее.

- Такое внимание к сотрудникам – наверное, преимущество компании?

- Да, что я ценю и чем очень горжусь - у нас компания про любовь к человеку, именно благодаря этому у нас есть много социальных проектов, программы наставничества и ещё много направлений заботы о сотрудниках. Мы ценим, уважаем - и таким образом удерживаем сотрудников. Сейчас это особенно важно, потому что в условиях дефицита кадров человекоцентричность - определяющий момент.

]]> «Сделать так, чтобы людям было комфортно работать» http://hrmag.ru/blog/4lzdjg2rd1-sdelat-tak-chtobi-lyudyam-bilo-komfortno http://hrmag.ru/blog/4lzdjg2rd1-sdelat-tak-chtobi-lyudyam-bilo-komfortno?amp=true Wed, 09 Oct 2024 19:27:00 +0300 Наталья Зуева, Галина Филькова #бренд работодателя Об особенностях управления персоналом в гостинично-ресторанном бизнесе

«Сделать так, чтобы людям было комфортно работать»

Об особенностях управления персоналом в гостинично-ресторанном бизнесе мы поговорили с Аллой Ворониной, начальником отдела кадров отеля "Хилтон Гарден Инн Калуга".

Наталья: Я начну с общего вопроса, который мы с вами, как рекрутеры и HRD, любим задавать кандидатам: расскажите о себе.

Алла: Я работаю в компании с 2017 года и по сей день занимаю позицию начальника отдела кадров, я HR Generalist в единственном числе. Поэтому у меня очень многогранная работа, начиная от подбора линейных специалистов, линейного менеджмента до ведения кадрового делопроизводства в полном объёме.

Наталья: Такая непростая у вас должность. Сложно ли совместить?

Алла: Иногда сложно совместить, но я человек очень организованный. Я применяю тайм-менеджмент, разделяю задачи по важности и необходимости. Стараюсь строить своё рабочее время так, чтобы полностью закрывать все задачи, не в ущерб балансу работы и жизни.

Наталья: А если уже переходить к неким деталям и к ситуации на рынке, то какова ваша краткая оценка? Как вы видите сегодняшний рынок? В чём его преимущества, сильные стороны, сложности для вашей сферы?

Алла: Отельная сфера в нашем городе достаточно узкая. Вообще, рынок труда сейчас известен всем дефицитом кадров, который присутствует везде, и у нас в том числе — как в линейном персонале, так и в среднем звене. По среднему звену мы закрываем этот вопрос тем, что стараемся растить своих сотрудников, чтобы, во-первых, происходила ротация кадров в компании, а во-вторых, мы обучаем сотрудников тем навыкам, которые нужны именно нашему бизнесу для нормального функционирования.

Гостинично-ресторанная сфера после COVID-19 была очень сильно обесценена, престиж ее сильно упал – на нас в 2020 году были наложены очень большие ограничения на длительный период, и многие работодатели обошлись со своими сотрудникам не очень хорошо. Но наша компания поступила следующим образом: те сотрудники, которые были не задействованы в рабочем процессе, просто находились в простое — получали 2/3 своей заработной платы, что положено по трудовому законодательству. Это были расходы со стороны работодателя, но это, конечно, помогло нам сохранить 100% персонала — мы никого не потеряли из тех сотрудников, которых учили. Мы вышли на работу в сентябре уже в полном составе, и нам не нужно было искать никого, чтобы запустить процесс.

Что касается ситуации в целом, уровень безработицы по стране составляет 2%, значит, работодателям приходится брать всех подряд. Придётся меняться, пересматривать процессы, следить за заработными платами, корпоративной культурой и имиджем работодателя.

Галина: Алла, мне кажется, что в этом году основной взгляд всех работодателей сосредоточен на удержании сотрудников. Вы могли бы поделиться, как у вас сейчас построена мотивация, корпоративная культура?

Алла: У нас комплексный подход к этой задаче, и я разделяю его на материальные и нематериальные аспекты. Материальные — это конкурентоспособная заработная плата и её индексация. Все знают о уровне инфляции, поэтому у нас ежегодно обязательная индексация заработной платы. Процент каждый год, конечно, разный, но стараемся делать так, чтобы это было заметно для сотрудников. Если работник знает, что ему индексируют зарплату, это означает, что у него есть возможность перекрыть рост цен.

Следующее, что мы делаем, — это очень внимательно следим за организацией процессов и распределением нагрузки, за балансом работы и личной жизни, графиками работы. У нас нет ярко выраженной сезонности, но есть периоды, когда действительно большая нагрузка — новогодние праздники, летний период со всплеском внутреннего туризма, деловой активности.

Мы стараемся следить за количеством персонала, чтобы знать, когда нужно больше людей, а когда меньше. Но в нынешней ситуации уже очень сложно становится набрать и удержать своих сотрудников. Для того чтобы поддерживать работу сотрудников в такие напряжённые периоды, мы стали использовать аутсорсинг - это очень облегчает работу текущим сотрудникам в периоды больших нагрузок.

Следующий важный аспект – рабочее место, условия труда, что важно для комфорта сотрудников: раздевалки, питание. Мы следим за атмосферой внутри коллектива: если атмосфера напряжённая, никакой зарплатой это не перекрыть. Мы совместно с руководителями подразделений стараемся сделать так, чтобы людям было комфортно работать.

В компании всегда присутствует политика открытых дверей — любой сотрудник может подойти к руководителю и высказать какую-то проблему. Мы уделяем много внимания инфраструктурным проблемам, которые имеют большое значение для комфортного пребывания сотрудников, ведь человек проводит большую часть своего времени на работе.

Моя основная задача — сделать так, чтобы сотрудник шёл на работу с удовольствием, а не с желанием уволиться. Работа эта комплексная и постоянная.

Наталья: Алла, а какие источники вы используете, чтобы получать адекватную информацию о заработной плате конкурентов?

Алла: Я мониторю уровень заработной платы постоянно, особенно среди линейного персонала, который составляет ощутимый процент сотрудников нашей организации. Я использую комплексный подход: в первую очередь, я использую работные ресурсы, обмен информацией с коллегами, а также форумы, где эксперты делятся информацией о текущих ставках. Это особенно важно, поскольку сотрудники могут переезжать в другие регионы, например, в Сочи или Краснодарский край.

Я очень внимательно работаю с данными. Когда мне приходят соискатели и говорят, что где-то зарабатывают столько-то, я всегда задаю вопросы о том, каковы были условия труда. Например, сколько выходных у них было. Бывает, что зарплата может казаться высокой, но условия работы — совсем некомфортные.

Мы на собеседованиях чётко расписываем, сколько сотрудники будут получать и из чего это состоит, чтобы ожидания оправдывались. Я не люблю, когда компании на собеседованиях обещают золотые горы, которых не могут исполнить. Мы за честность: у нас есть часовая ставка, и мы её озвучиваем

Наталья: А как обстоят дела с зарплатами в регионах? Вы наверняка общаетесь с коллегами из разных регионов по своей сети. Как уровень заработной платы в Калуге сравнивается с этими городами?

Алла: Уровень заработной платы в Калуге действительно может быть выше, чем в некоторых миллионниках, но не всегда. В целом, Калуга не является последней в заработной плате и находится на уровне Московской области.

Наталья: Какие методы и инструменты вы используете для оценки соискателей? Или вы просто общаетесь с ними и делаете выводы?

Алла: Для линейного менеджмента у нас есть определённые инструменты оценки, особенно для тех, кого мы планируем развивать и переводить на другие позиции. Но для соискателей это в основном беседа с линейным руководителем и просмотр рабочего места.

Для многих сотрудников — это их первая работа в жизни, и они приходят после колледжей или университетов с минимальным опытом. Они учатся у нас с нуля. Для линейных позиций мы не используем сложные методы, но для линейных руководителей применяем систему DISC.

Наталья: А что вы делаете для развития недостаточно развитых навыков, выявленных благодаря этому тесту? Это отдельная программа?

Алла: Да, это зависит от желаний самого сотрудника. Мы стараемся развивать те качества, которые у него проявляются, чтобы достичь результатов, нужных бизнесу. Программы могут быть разными: это и обмен опытом с другими отелями, и приглашение специалистов для мастер-классов.

Наталья: Алла, что изменилось с 2020 года? Чему учили тогда и чему учат сейчас? Есть ли принципиально новые вещи, которые вы теперь даете сотрудникам?

Алла: Изменились стандарты работы, кроме того, мы постоянно пересматриваем организацию работы сотрудников, рабочие процессы.

Галина: А как обстоит дело с молодежью? Насколько я знаю, у вас большая работа с молодежью, вы проводите мероприятия для детей.

Алла: Да, я сотрудничаю с колледжем экономики и технологии - отделение гостиничного сервиса. Мы организуем образовательные экскурсии для студентов второго курса после девятого класса. Они знакомятся с тем, как устроен отель, кто в нем работает и какие качества нужны для этой профессии. У нас есть ребята, которые приходят на практику, а затем устраиваются на работу. Я очень ценю усилия их руководителей практики, например, поваров, которые берут студентов со второго курса. Некоторые ребята совмещают учёбу и работу, что создает задел на будущих сотрудников.

Галина: Много ребят хотят работать в этой сфере?

Алла: Когда ребята в 15 лет выбирают, куда идти учиться, некоторые делают это осознанно, а кто-то — за компанию или из-за наличия общежития. Но есть и такие, кого действительно затягивает эта сфера. На мой взгляд, это во много зависит и от места, куда они попадают на практику. Если это хорошая команда и руководитель, их это заинтересовывает, и они готовы пробовать себя в этой области.

Наталья: Видите ли вы разницу в молодежи 10 лет назад и сегодня при поиске работы? Есть ли какие-то изменения или это все вымысел?

Алла: Да, конечно, молодежь сейчас другая. У нас пришло новое поколение. Раньше молодые специалисты понимали, что первые год-два они будут учиться и работать на низкой позиции. Сегодня они не готовы планировать так далеко. Им важен комфорт, отношение к ним, а если работа неинтересна, то деньги их не удержат. Они хотят работать, когда им удобно, а не по четкому графику.

Наталья: Как вы работаете с этими особенностями?

Алла: Мы постепенно внедряем их в процесс. Нельзя резко ставить условия: важно делать это плавно, без давления.

Наталья: Алла, какие вызовы стоят перед вашей компанией в этом году?

Алла: В первую очередь, это подбор персонала и удержание сотрудников. Этот вызов сейчас очень остро ощущается. Привлечение кандидатов стало дороже, сроки подбора увеличились, особенно если нужно найти качественного сотрудника.

]]> Есть ли кадры в регионах? http://hrmag.ru/blog/hlpoatokv1-est-li-kadri-v-regionah http://hrmag.ru/blog/hlpoatokv1-est-li-kadri-v-regionah?amp=true Thu, 03 Oct 2024 19:29:00 +0300 #рынок труда #события Ключевые тенденции и вызовы современного рынка труда в России

Есть ли кадры в регионах?

26 сентября в Москве прошел HR-форум «Кадры в регионах», организованный ИД «Коммерсантъ», где обсуждались ключевые тенденции и вызовы современного рынка труда в России. Первый спикер, профессор МГУ Наталья Зубаревич, выступила с детальным анализом экономической ситуации в стране и её влияния на трудовую занятость.

Экономический спад и его последствия

По словам Зубаревич, Россия переживает экономический спад, что, безусловно, отражается на рынке труда. Она отметила важную особенность для HR-специалистов: снижение темпов развития строительства и падение добывающей промышленности. Однако, несмотря на общую негативную динамику, строительство продолжает расти в некоторых регионах, таких как Татарстан и Краснодарский край. При этом основной акцент делается не на жилищное строительство, а на коммерческую недвижимость.

Самая острая проблема — это кадровый голод, особенно в розничной торговле. В этой сфере насчитывается около миллиона открытых вакансий, а текучесть персонала в ряде компаний достигает более 50%. Это означает, что спрос на рабочую силу в рознице будет только увеличиваться, и, вероятно, работодатели будут вынуждены снова поднимать заработные платы.

Особое внимание было уделено оборонной промышленности. В ближайшие месяцы в этой сфере прогнозируется очередное повышение зарплат, что подтолкнет другие отрасли к корректировке заработной платы, чтобы не отставать в конкурентной борьбе за сотрудников.

Проблемы миграционной политики

Интересным был доклад Аллы Гордиенко, директора визово-миграционного департамента компании Continent Express. Она рассказала, что в последнее время многие компании пытались привлечь рабочую силу из Индии и Африки, однако 90% заявок были отклонены из-за незнания иностранными кандидатами русского языка. Это сигнализирует о серьёзных барьерах на пути привлечения иностранной рабочей силы, и Алла призывает работодателей объединяться, чтобы добиваться послаблений и облегчения процедуры ввоза рабочих из Азии и Африки.

Сегодня в России работает около 3,5 миллионов иностранных работников, тогда как до пандемии их число достигало 4,5 миллионов. Эта разница также создает напряжение на рынке труда, особенно в секторах, где традиционно использовалась дешевая рабочая сила. Работодатели начинают смотреть в сторону пенсионеров, предпочитая недавно вышедших на пенсию специалистов.

Рост интереса к внутренним программам обучения и благополучия

Компании активно перестраивают свои внутренние процессы обучения и программы well-being, что было особенно заметно на примере Ренессанс страхования, которые поделились своим опытом в повышении благополучия сотрудников. В компании внедрили персонализированные программы обучения и развития, гибкий график и активно работают над эмпатией руководителей. Важным аспектом стало создание внутреннего стартапа «Просебя», который помогает сотрудникам развивать личные и профессиональные навыки.

Мария Алексеева из Сибур, в свою очередь, отметила, что стоимость рекламных публикаций для HR-бренда выросла на 46%. В этой связи многие компании стремятся развивать экспертизу внутри коллектива, чтобы минимизировать затраты на внешние источники привлечения персонала.

Ошибки HR и ключевые тренды

Спикеры форума также акцентировали внимание на наиболее распространенных ошибках, которые совершают HR-специалисты:

игнорирование корпоративной культуры и ценностей компании,
несистемный подход к развитию внутренних талантов,
неправильная оценка кандидатов на входе.

Эти ошибки могут стать серьезным препятствием на пути к успешному управлению персоналом и развитию бизнеса.

Также были обозначены главные тренды на рынке труда на конец 2024:

Рост аутсорсинга HR бизнес-процессов.
Увеличение количества офферов и контрофферов.
Заработная плата становится ключевым фактором при выборе места работы.
Работодатели сталкиваются с разрывом между предложением и спросом на зарплаты, что заставляет их искать новые подходы.
Возвращение сотрудников в офисные пространства, несмотря на тенденции удаленной работы.
За свободное владение английским языком больше не доплачивают.

HR-форум «Кадры в регионах» подтвердил, что российский рынок труда переживает серьезные изменения, и компании вынуждены адаптироваться к новым условиям. Это касается как пересмотра стратегии найма, так и увеличения инвестиций в внутреннее обучение и развитие сотрудников. В условиях дефицита рабочей силы работодатели ищут новые подходы к удержанию кадров, и тем, кто сможет правильно оценить свои возможности и потребности, удастся сохранить конкурентное преимущество на рынке.

Одной из самых острых проблем, затронутых на форуме, стала высокая текучесть кадров в самой сфере HR. В условиях кадрового дефицита многие компании вынуждены нанимать рекрутеров без опыта, что приводит к ошибкам в подборе и увеличению затрат на адаптацию новых сотрудников. Именно здесь на помощь приходит Мастерская рекрутинга - комплексное обучение, которое включает в себя как основы рекрутинга, так и современные методы поиска кандидатов, инструменты автоматизации и аналитики.

]]> Настоящая поддержка http://hrmag.ru/blog/92717lgfz1-nastoyaschaya-podderzhka http://hrmag.ru/blog/92717lgfz1-nastoyaschaya-podderzhka?amp=true Tue, 01 Oct 2024 19:32:00 +0300 #личная эффективность 10 фраз, которые не должен говорить руководитель при поддерживающем разговоре

Настоящая поддержка

Юлия Карасева

основатель и генеральный директор Inbalansy

«А что я ему скажу?» – часто именно этот вопрос возникает у руководителя, который уже понял и принял, что мониторинг состояния команды и поддержка рабочего настроя является его обязанностью. Поддерживающий разговор как инструмент не так давно вошел в набор инструментов руководителя в работе с подчиненными.

Это не обратная связь, не мотивационная беседа, не корректировка результатов или поведения сотрудника - цели поддерживающего разговора другие, поэтому руководителям сложно понять, с чего начать такой разговор и главное – что говорить, а что нет.

Поддерживающий разговор входит в оказание Первой Психологической Помощи как метод, позволяющий понять, что происходит с сотрудником, какие он испытывает сложности, которые сказываются на его эффективности, и предложить практические шаги помощи.

Этот подход не сделает из руководителей психологов и не требует специального образования, он направлен на возвращение сотрудника в рабочее состояние, а это как раз то, что нужно руководителю: чтобы сотрудники справлялись с задачами и добивались поставленных целей.

И довольно легко за снижением мотивации и вовлеченности ошибочно предположить, что сотруднику неинтересно стало работать, когда истинной причиной может быть стресс или эмоциональное выгорание. Эта ошибка восприятия может стоить руководителю ценного кадра, а в текущее время, когда вопрос привлечения и удержания персонала стоит остро, – это дорогая ошибка для компании.

В поддерживающем разговоре важно уметь слушать, общаться безоценочно, не делать поспешных выводов и совместно увидеть шаги по решению сложностей сотрудника. В этом общении могут помешать фразы, которые на первый взгляд кажутся привычными, поддерживающими, но не являются такими на самом деле.

Нежелательные фразы в поддерживающем разговоре:

1. "Не делай из мухи слона"

Руководитель может сказать что-то похожее, подразумевая, что проблема подчиненного не такая уж сложная, что он может с ней справиться и скорее преувеличивает ее. Однако это имеет противоположный эффект. Если подчиненный поделился с вами своей трудностью и при этом испытывает беспокойство, тревогу, напряжение, значит, необходимо понять и поверить, что для него это трудно, и общаться исходя из этого. Можно сказать, «я слышу/вижу, как для тебя это трудно» и уточнить: "что самое сложное для тебя в этом вопросе?". Это поможет двигаться дальше и лучше понять ситуацию.

2. "А кому сейчас легко"

Вы как бы показываете, что многие сейчас сталкиваются с подобными ситуациями и мы все «в одной лодке». Но когда такая фраза повисает в воздухе, реакция может быть неоднозначная. Речь идет о конкретном человеке в его обстоятельствах, и если цель ему помочь, то фраза о том, что всем сейчас нелегко, как будто призывает к смирению и необходимости терпеть, рождает чувство безысходности и невозможности что-то изменить. Такие чувства не помогают в разговоре, который нацелен на поддержку и поиск решений.

3. "Я думаю, у тебя депрессия"

Слово «депрессия» можно заменить на стресс, эмоциональное выгорание или другие состояния - и по-прежнему это будет нежелательная фраза. Задача руководителя в том, чтобы понять, что именно мешает сотруднику работать эффективно, а не ставить диагноз. Мы можем видеть проявления тех или иных состояний, однако наша задача - поделиться с подчиненным видимыми признаками, которые снижают продуктивность, а не брать на себя функцию врача. Мы можем сказать «я вижу, что твоя активность и инициативность снизилась, и ты сам говоришь, что в последнее время тебе тяжело дается решение задач, помоги мне понять, с чем это связано?»

4. "У меня тоже так было, сейчас я тебе расскажу"

О возможности поделиться своим опытом необходимо спросить у сотрудника, чтобы понять, насколько это уместно. Это не должен быть долгий рассказ, речь в этой встрече не про вас. Постарайтесь не перетягивать одеяло на себя, даже если вы руководствуетесь благими намерениями.

5. "Без дождя не бывает радуги"

Использовать философские высказывания и юмор можно только если вы очень уверены, что вас поймут, если вы долго работаете вместе и у вас уже есть большой опыт совместного решения проблем. Если перед вами сотрудник, с которым вы недавно работаете или не выстроили доверительные отношения, такие фразы могут усложнить общение и вам придется объяснять, что вы хотели этим сказать.

Обратите внимание на следующие 5 фраз и постарайтесь объяснить для себя, почему фразы ниже тоже не являются желательными. Это поможет вам строить поддерживающий разговор более эффективно и решать, что стоит говорить, а что нет.

6. "Вы сейчас слишком эмоционируете"

7. "Спокойствие, только спокойствие"

8. "Не обращай на это внимания"

9. "Я бы на твоем месте…"

10. "Ничего, крепись, сильнее будешь"

Умение выстраивать поддерживающую беседу - это навык коммуникации, который можно развивать, проходя обучение. Редким руководителям удается сразу проводить такие встречи уверенно, спокойно, сохраняя понимание, какова цель этого разговора. Вам может потребоваться несколько встреч для того, чтобы мониторить состояние сотрудника и сверяться с тем планом, который ведет его обратно к эффективности. Это не разовая беседа на скорую руку, важно уделить этому время и действительно быть заинтересованным в поддержке команды.

Запланируйте после то, что поддержит вас и восстановит вашу энергию и ресурс для дальнейшей работы.

]]> WOW PRO 2024 http://hrmag.ru/blog/n1jz1g4ls1-wow-pro-2024 http://hrmag.ru/blog/n1jz1g4ls1-wow-pro-2024?amp=true Fri, 27 Sep 2024 19:34:00 +0300 Объявлены победители премии среди провайдеров услуг в сфере управления персоналом

WOW PRO 2024

23 сентября состоялась конференция, премия и экспо WOW PRO 2024. В рамках премии представители компаний-номинантов публично защищали свои проекты перед авторитетным жюри.

В номинации Digital Solutions подрядчики услуг представляли проекты по диджитализации и автоматизации процессов. Среди номинантов:

Selecty с проектом Humart
МТС Линк с проектом «Организация онлайн-обучения в ОТП Банке»
Школа искусственного интеллекта Синергия с проектом «Нейро HR». Компания не приехала на защиту проекта и не участвовала в голосовании жюри.

Победителем номинации стала компания Selecty.

В номинации SAVE, где были представлены проекты по работе с благополучием персонала, за статуэтку боролись:

АльфаСтрахование с проектом «Здоровье 360» (Управление здоровьем персонала) для сотрудников компании FM Logistic
Культура Счастья с проектом повышения ментальной устойчивости и благополучия сотрудников компании Оптиком

По итогам голосования жюри победила компания Культура Счастья.

Проекты по привлечению и мотивации персонала были представлены в номинации High Performance:

МТС Диджитал с проектом МТС True Tech Community
Школа искусственного интеллекта Синергия с проектом «Нейропрорыв». Компания не приехала на защиту проекта и не участвовала в голосовании жюри.

Победителем в номинации стала компания МТС Диджитал.

«WOW PRO — это уникальный формат, где представители провайдеров услуг в сфере управления персоналом и заказчики услуг могут встретиться и обменяться опытом, экспертизой и обратной связью. Многие подрядчики презентуют свои проекты в тандеме с заказчиками, что помогает жюри и участникам конференции объемно увидеть реальную картину и объективный полученный результат», — отмечает Гоар Ананян, международный эксперт в сфере обучения и развития HR и бизнеса, основатель и руководитель WOW GROUP

Конкурсные выступления оценивало авторитетное жюри:

1. Логинова Елена, Старший вице-президент, директор по персоналу АО «Почта Банк»

2. Бородич Дмитрий, Директор по персоналу и социальной политике ПАО ФосАгро

3. Литвинова Ольга, Директор по управлению персоналом и организационному развитию ПАО Т Плюс

4. Дёмина Дарья, Директор по персоналу, Ашан Ритейл Россия

5. Алексеева Марина, Директор по персоналу Kaspersky

6. Новосад Сергей, Директор Департамента по работе с персоналом ПАО Абсолют Банк

7. Максимова Ольга, Руководитель департамента по работе с персоналом ГК Черкизово

Объявлены лидеры Всероссийского ежегодного рейтинга популярности провайдеров услуг в сфере управления персоналом

На WOW PRO 2024 были также объявлены результаты Всероссийского ежегодного рейтинга популярности провайдеров услуг в сфере управления персоналом, который составляется на основании итогов исследования предпочтений представителей HR-департаментов российских компаний среди провайдеров услуг в сфере управления персоналом. Данное исследование с 2021 года проводит информационно-образовательный ресурс TheHRD.ru. Основная цель — выявление топовых игроков рынка, определение их популярности среди заказчиков услуг, а также выявление трендов рынка закупки услуг в сфере управления персоналом.

В 2024 году в исследовании приняли участие представители 135 компаний, оперирующих в России. Респонденты в анкетах указали 206 компаний, с которыми работали за последний год или считают их лидерами рынка.

«Как показало исследование, бюджеты HR-департаментов растут, и основными статьями расходов являются: работа с вовлеченностью персонала, найм персонала, повышение производительности труда. Основным же критерием выбора провайдеров является опыт успешной реализации проектов. Я думаю, что это в первую очередь связано с высокой конкуренцией на рынке труда за сотрудников. Компаниям необходимо реагировать на ситуацию оперативно и эффективно», — отмечает Гоар Ананян, международный эксперт в сфере обучения и развития HR и бизнеса, основатель и руководитель WOW GROUP

В 2024 году лидерами рейтинга стали:

IT-продукты для HR/HR-tech решения — 1С
Компания по обучению и развитию персонала — МШУ Сколково
Компания по оценке персонала — Zetic
Компания по массовому подбору персонала — Ancor
Компания по подбору руководителей высшего звена — Odgers Berndtson
Компания по геймификации — Пряники
Компания, предоставляющая услуги по работе с благополучием персонала (wellbeing) — Ясно
Компания по дополнительному медицинскому страхованию — Согаз
HR-консалтинговая компания — Экопси
Компания по работе с брендом работодателя — make love
Компания по кадровому электронному документообороту — 1С
Сайт по подбору персонала — hh
Компания по автоматизации рекрутмента — Potok

Полный рейтинг популярности провайдеров услуг в сфере управления персоналом 2024 доступен по ссылке https://thehrd.ru/rating2024/

Партнером мероприятия выступила HR-платформа "Пульс", Сбер.

Организатор мероприятия компания WOW GROUP с 2012 года занимается производством уникальных образовательных продуктов и контента, обучением и развитием HR и представителей бизнеса в более 20 странах мира.

]]> «Мы сразу предлагаем им руководящую должность» http://hrmag.ru/blog/zgj9l2ns31-mi-srazu-predlagaem-im-rukovodyaschuyu-d http://hrmag.ru/blog/zgj9l2ns31-mi-srazu-predlagaem-im-rukovodyaschuyu-d?amp=true Tue, 24 Sep 2024 19:36:00 +0300 Наталья Зуева #бренд работодателя #рекрутинг Практики работы с молодежью ООО «ПХ «Лазаревское»

«Мы сразу предлагаем им руководящую должность»

Поиск и удержание персонала в сельскохозяйственной отрасли – задача со звездочкой. Успешными практиками с нами поделилась Олеся Бронникова, директор по персоналу ООО «ПХ «Лазаревское»

- Олеся, расскажите немного о компании и о главных вызовах, которые перед вами стоят.

- Наша компания – это сельское хозяйство полного цикла: на 25 000 гектарах мы сами выращиваем корма для своих животноводческих ферм, есть свои молочный и мясоперерабатывающий комбинаты, есть и собственные торговые точки по всей Тульской области – то есть это полный цикл производства от поля до прилавка. Поэтому у нас просто колоссальное количество разных профессий на предприятии – сейчас это порядка 800 работников, и крайне остро стоит проблема кадрового голода: с одной стороны, сама сфера деятельности не так привлекательна для работников, часть работ, к тому же, сезонная, ну и, конечно, как сельхозпредприятие мы удалены от крупных городов, где есть большое количество потенциальных сотрудников.

- У предприятия достаточно большая история. Что изменилось за последнее время?

- Мы много работаем над инновациями, автоматизацией, и мне как директору по персоналу этот фактор очень помогает в работе, особенно с молодежью: когда я езжу по учебным заведениям и рассказываю им о роботах, делающих спектр-анализ засеянных полей, о неинвазивном взвешивании животных, студентов это вдохновляет.

- Сотрудники надолго задерживаются на предприятии?

- Да, мы фактически районообразующее предприятие, у нас много людей, которые работают чуть ли не с самого основания компании, и есть целые трудовые династии.

- А каков средний возраст коллектива?

- Средний возраст – порядка 45 лет, и мы сфокусированы на привлечении молодежи: сейчас у нас порядка 10% молодых специалистов на предприятии, а для активного внедрения автоматизаций этого недостаточно. Даже тот же кадровый документооборот, над внедрением которого мы активно работаем, пока проходит сложно. Мы в течение учебного года плотно сотрудничаем с учебными заведениями, в конце года приглашаем на стажировку, на практику – и сразу с официальным трудоустройством и выплатой заработной платы. Ребята пробуют себя, присматриваются к работе. И сейчас мы ввели такую практику, что для лучших выпускников вводим должность заместителя структурного подразделения и сразу берем их, можно сказать, на руководящую должность – молодых специалистов это, конечно, мотивирует. Да, у них нет опыта, но есть новые идеи, новое видение – и благодаря этому мы можем внедрять интересные решения, инновации.

- А молодежь все-таки хочет идти работать в сельское хозяйство?

- Однозначно надо прикладывать много усилий, чтобы привлечь молодежь в нашу сферу. Мы начинаем работать с ребятами прямо со школы – приходим на профориентационные мероприятия, показываем видеоролики, предлагаем договоры на целевое обучение в колледже. Молодежь, которая живет недалеко от предприятия, идет более охотно – здесь есть перспектива покупки жилья по льготной сельской ипотеке, у нас есть общежитие для студентов, доставка, питание, в Туле же заинтересовать учеников и студентов сложнее.

- Чем удерживаете молодежь?

- У нас, в основном, все руководители, которые работают на данный момент, выросли с рядовых позиций, и ребята видят возможности роста. Конечно, и наши бонусы – предоставление жилья, белая прозрачная заработная плата, которую люди сами могут посчитать, никаких скрытых штрафов и лишения премии, всё стабильно.

И у нас в целом транслируется и претворяется в жизнь такая идеология, что «Лазарево» — это большая семья, мы проводим вместе праздники, игры, например, недавно проводили большое мероприятие на открытом воздухе – готовили лимонады, награждали лучших сотрудников. Мы в конце этого года проводим лотерею – для тех, кто отработал полный год в компании: будут разыграны автомобиль, путёвка на работника и членов его семьи на какой-нибудь курорт, техника. Мы оказываем материальную помощь сотрудникам - на свадьбу, на рождение детей по 100 000 рублей, детей помогаем к школе собрать. Обо всём этом мы, конечно, рассказываем: ведем свой telegram-чат «Чат заботы», где общаемся с сотрудниками, проводим небольшие конкурсы, вовлекаем сотрудников в жизнь компании.

- Олеся, а откуда к вам чаще приходят кандидаты, из каких источников?

- Наверное это, в основном, работные сайты, причём это наш активный поиск. Кроме того, 38% наших сотрудников - это жители близлежащего поселка, деревень, то есть активно работает сарафанное радио и старый-добрый офлайн: расклейка объявлений. Очень хорошо у нас заработала реферальная программа «Приведи друга», причем в том числе своих знакомых на работу приводят новички: в этом месяце порядка 20% кандидатов пришли именно с реферальной программы.

- А какие позиции у вас чаще всего открыты и какие источники подбора пробовали?

- Самая большая текучесть у нас на мясокомбинате, что обусловлено особенностями труда – это и более трудоёмкая работа, и необходимость поддерживать низкую температуру в цехах. Мы пробовали разные каналы привлечения, хорошо работают Авито, расклейка объявлений, объявления в транспорте. Пробовали мы и рекламу на радио и телевидении, но результата она не даtт. Сейчас мы начали работать с миграционными центрами, с центром переселения – этот источник дает хороший результат, принимаем на работу целые семьи.

- Олеся, у вас такая сильная экспертиза в привлечении персонала – скажите, какие позиции, на ваш взгляд, закрываются сейчас проще всего, вот прямо за пару дней?

- Ну за пару дней, думаю, никакие. Проще закрыть административный персонал, неквалифицированные позиции – например, подсобный рабочий. А квалифицированных специалистов, руководителей, конечно, найти сложно, особенно с учетом удаленности нашего предприятия.

- Да, люди сейчас ищут баланс работы и личной жизни, многие не готовы тратить значительное время на дорогу до места работы. Адаптируется ли как-то компания к новым реалиям?

- Конечно. Например, мы открыли два офиса в Туле, чтобы специалистам не приходилось ездить каждый день, рассматриваем гибридные графики с частичной работой из дома для молодёжи на тех должностях, где это возможно. Но большая часть работников занята в производстве – и тут без личного присутствия, конечно, не обойтись.

- А как в целом соискатели региона – требовательны к работодателю?

- Вы знаете, близость к Москве в нашем регионе всё-таки играет большую роль, люди уезжают в Москву на заработки, у них растут ожидания по заработной плате. За последний месяц зарплатные ожидания, по моим ощущениям, выросли примерно на 10 000 рублей – угнаться за московскими зарплатами мы вряд ли сможем.

Поэтому мы выбираем немного другую политику – мы стараемся дать нашим сотрудникам ощущение причастности, даже подсобный работник важен для производства и вносит свой вклад. Это чувство собственной значимости очень важно, в том числе для молодых сотрудников, и помогает их удержать.

]]> C&B RUSSIA SUMMIT 2024 - 27 интересных кейсов http://hrmag.ru/blog/g8ta8se991-campb-russia-summit-2024-27-interesnih-k http://hrmag.ru/blog/g8ta8se991-campb-russia-summit-2024-27-interesnih-k?amp=true Fri, 20 Sep 2024 19:38:00 +0300 Как эффективно адаптировать C&B-процессы для повышения мотивации?

C&B RUSSIA SUMMIT 2024 - 27 интересных кейсов

11-12 сентября в Москве состоялся XVIII Всероссийский Саммит по мотивации персонала C&B RUSSIA SUMMIT 2024, посвященный построению стратегии, как с помощью C&B победить в борьбе за кадры. Более 200 руководителей департамента C&B встретились, чтобы обсудить, как эффективно адаптировать C&B-процессы для повышения мотивации, как правильно оптимизировать затраты на персонал и многое другое.

В ходе деловой программы состоялось 27 докладов и кейсов от ведущих экспертов отрасли. Среди выступлений особенно выделились:

С практическим кейсом «Мотивационные инструменты, которые будут эффективны в борьбе и удержание персонала в 2024-2025 гг.» выступили Алексей Акимов, Заместитель генерального директора по персоналу и социальной политике РКК ЭНЕРГИЯ, и Александра Абакумова, Начальник управления методологии систем вознаграждения АЛЬФА-БАНК. Эксперты рассмотрели современные тенденции и подходы, которые помогут организациям не только привлекать, но и удерживать талантливых специалистов.

Кейс «Технология оптимизации процессов управления вознаграждением» представила Валерия Иевлева, Директор по персоналу компании ТРАНСТЕЛЕКОМ. В своем выступлении спикер подробно остановилась на целях и задачах, связанных с оптимизацией системы вознаграждения, а также на подходах и лучших практиках, которые были внедрены в компании. Кейс Валерии Иевлевой продемонстрировал, как системный подход к управлению вознаграждением может значительно повысить мотивацию сотрудников и укрепить их приверженность компании.

Алесь Жук, Основатель SMARTIO.PRO выступил с кейсом «Распределенные сотрудники: как повысить их приверженность компании. Кейс Сбер Сервис». В своем выступлении Алесь акцентировал внимание на вызовах, с которыми сталкиваются компании, имеющие распределенные команды, и предложил эффективные стратегии для повышения вовлеченности и приверженности сотрудников.

Ксения Шульгина, Начальник отдела компенсаций и льгот X5 TRANSPORT, подробно рассказала, как правильно анализировать рынок зарплат в эпоху информационного отсутствия. Также Ксения дала практические советы, как анализировать рынок при отсутствии данных от зарплатных провайдеров и как эффективно и оперативно отслеживать заработную плату сотрудников, используя проект HR-monitoring.

С кейсом на тему «Держи меня крепче: сила digital-процессов в удержании персонала» выступила Елена Ваго, Руководитель отдела развития бизнеса BENEFACTORY. Елена представила возможности единой платформы для работы с бенефитами работодателя и поставщиков, а также выделила, что инвестиции в digital-решения позволяют не только удерживать таланты, но и создавать среду, в которой сотрудники чувствуют себя ценными и вовлеченными в общий процесс.

В кейсе «Как психологическая поддержка сотрудников влияет на удержание команды?» Анна Никулина, Операционный директор ЯСНО, подробно рассказала о внедрении программ психологической помощи, включающих консультации с профессиональными психологами. Анна выделила, что забота о благополучии сотрудников — это не просто тренд, а необходимое условие для успешного развития бизнеса.

Кейс Галины Нарушевой Head of C&B, DODO BRANDS, продемонстрировал, как автоматизация процессов Performance Review и пересмотра заработной платы может стать ключевым элементом в HR-циклe компании. Это не только повысило эффективность работы HR-отдела, но и улучшило общий климат в команде, сделав сотрудников более вовлеченными и мотивированными.

С кейсом «Лечить и/или оздоравливать?» выступил Павел Озеров, Совладелец, HR-партнер MAINS GROUP. Павел поделился стратегией эффективного использования ДМС и заботы о здоровье для снижения потерь предприятия с помощью универсального портала, а также выделил, что инвестиции в здоровье сотрудников могут значительно уменьшить потери предприятия.

Продолжил тему медицинского страхования Роман Чекулаев, Генеральный директор СТРАХОВОЙ СЕРВИС «ГАРАНТ», который представил доклад на тему «Чем ДМС должно быть на самом деле?». Роман подчеркнул, что страхование работает на HR-бренд, а с использованием брокера компания может сократить операционные, трудовые и финансовые расходы компании и снять административную нагрузку.

В своем выступлении Евгения Ширшова, C&B IT team lead OZON поделилась практическим опытом компании OZON в области удержания сотрудников и анализа эффективности контрофферов как инструмента для снижения текучести кадров. Евгения рассказала, что стратегический подход к удержанию сотрудников требует комплексного анализа и бюджетирования, что в конечном итоге приводит к более стабильной и мотивированной команде.

Ольга Шокорова, Руководитель направления внутренних коммуникаций и социальных программ ПАО ЯКОВЛЕВ (ОБЪЕДИНЕННАЯ АВИАСТРОИТЕЛЬНАЯ КОМПАНИЯ) в кейсе «Отстали от рынка работодателей. С чего начать изменения, если дефицит ресурсов?» раскрыла частые проблемы в целеполагании при трансформации внутри компании и поделилась, какие ресурсы и шаги требуются, чтобы их решить.

После завершения деловой программы участники обменялись впечатлениями в неформальной беседе.

Организатор Форума - AUDITORIUM CG. Спонсоры – MAINS, SMARTIO.PRO. Спонсоры сессий – BENEFACTORY, ЯСНО, СТРАХОВОЙ СЕРВИС "ГАРАНТ". Спонсор розыгрыша - CUVA. Участник выставки – BESTDOCTOR. Форум прошел при поддержке INCONNECT и YOU-NEED.

]]> Итоги V Всероссийского форума WELL-BEING FORCE 2024 http://hrmag.ru/blog/syjg95xis1-itogi-v-vserossiiskogo-foruma-well-being http://hrmag.ru/blog/syjg95xis1-itogi-v-vserossiiskogo-foruma-well-being?amp=true Thu, 19 Sep 2024 20:13:00 +0300 #события Более 80 руководителей отдела льгот и компенсаций встретились, чтобы обсудить новые инструменты программ благополучия

Итоги V Всероссийского форума WELL-BEING FORCE 2024

10 сентября в Москве состоялся V Всероссийский форум заботы о здоровье и благополучии сотрудников WELL-BEING FORCE 2024, посвященный адаптации программ благополучия к современным реалиям. Более 80 руководителей отдела льгот и компенсаций встретились, чтобы обсудить, какие новые инструменты для программ благополучия появились, как создать эффективную программу благополучия при ограничениях в бюджете и многое другое.

В рамках деловой программы состоялось 12 докладов и кейсов от ведущих экспертов отрасли. Среди выступлений особенно выделились:

Екатерина Чувашова, Руководитель группы по компенсациям, льготам и системам отдела персонала компании EGIS, в своем выступлении поделилась советами, как адаптировать Well-Being под современную реальность. Екатерина представила новые активности и инструменты для программ благополучия, какие тренды и открытия, эффективные для Well-Being-программ, появились, а также подробно рассказала о развитии wellness индустрии.

С докладом «Человекоцентричность: инструменты удержания и привлечения молодежи в организацию» выступила Виктория Потокина, Заместитель начальника Центра развития имиджа работодателя и социальных программ, Начальник отдела развития имиджа работодателя и корпоративного спорта, МОСКОВСКИЙ МЕТРОПОЛИТЕН. Виктория поделилась, почему стоит делать акцент на личностное развитие молодых специалистов, как корпоративная культура сказывается на их удержании и как повысить лояльность сотрудников с помощью поддержки семьи.

Практическим опытом поделилась Наталья Григоренко, Начальник управления социальной политики и нематериальной мотивации, СЕВЕРСТАЛЬ, в кейсе «Интеграция программы благополучия и социального пакета через исследование опыта сотрудника». Наталья поделилась структурой программы #Для_своих и выделила важность включать сотрудника в обсуждение гипотез и новых инициатив, создавать удобный и простой продукт, а также адаптировать его под разных сотрудников.

Юлия Карасева, Генеральный директор, INBALANSY, выступила с кейсом «Психологическая небезопасность: как это влияет на компанию, сотрудников и команду» и рассказала, зачем компании развивают и изучают психологическую безопасность, как создать комфортную команду, как измерить психологическую безопасность и внедрить ее в компанию.

Николай Романов, Руководитель отдела проектов, ИНФОГРАФИКА, и Алена Янькова, Менеджер по сопровождению и развитию системы нематериальной мотивации, QIWI, поделились, почему Well-being программы в корпорациях не работают и как это исправить. Эксперты представили исследования, согласно которым только 30% сотрудников пользуются программами благополучия, а также на примере кейса компании QIWI показали, как с помощью разработки структуры, визуализации и геймификации удалось добиться улучшения благополучия сотрудников.

С кейсом «Влияние программ well-being на эффективность бизнеса: от привлечения талантов до удержания и повышения продуктивности» выступила Екатерина Гусева, Руководитель проектов, КРОССЛАЙФ. Екатерина рассказала о неочевидных целях well-being программ, а также поделилась, как well-being программы влияют на путь сотрудника в каждой точке пути сотрудника. Екатерина представила возможности единой платформы льгот, которая поможет значительно повысить вовлеченность сотрудника в работу и в компанию.

Анастасия Тарарина, Руководитель группы льгот и благополучия, МТС, в своем выступлении поделилась, как с помощью коммуникаций повысить осведомленность и утилизацию программ Well-Being. Анастасия выделила, что в первую очередь нужно создать единое пространство со всеми возможностями для сотрудников и переписать «человеческим» языком процесс получения и описание самой льготы.

После завершения деловой программы участники обменялись впечатлениями в неформальной беседе.

Организатор Форума - AUDITORIUM CG. Спонсоры сессий – INBALANSY, ИНФОГРАФИКА, КРОССЛАЙФ. Форум прошел при поддержке INCONNECT и YOU-NEED.

]]> Новые кластеры «Профессионалитета» http://hrmag.ru/blog/h301myka11-novie-klasteri-professionaliteta http://hrmag.ru/blog/h301myka11-novie-klasteri-professionaliteta?amp=true Fri, 13 Sep 2024 20:15:00 +0300 #события С началом нового учебного года в 58 регионах России стартовали 150 новых кластеров в рамках федерального проекта «Профессионалитет».

Новые кластеры «Профессионалитета»

«Система среднего профессионального образования гибко реагирует на социально-экономические изменения. Благодаря проекту „Профессионалитет“ предприятия ключевых отраслей получают возможность напрямую взаимодействовать с колледжами, участвовать в управлении учреждениями, а также в создании образовательных программ. Как результат – кластеры готовят востребованных специалистов непосредственно под запрос экономики», — прокомментировал Министр просвещения РФ Сергей Кравцов.

В этих кластерах осуществляется подготовка молодых специалистов в 19 различных отраслях экономики, включая лесную и горнодобывающую промышленность, атомную энергетику, металлургию, сельское хозяйство, IT-сферу, машиностроение, радиоэлектронику, строительство, химию, транспорт, робототехнику, топливно-энергетический сектор, туризм, сферу услуг, искусство, креативные индустрии, СМИ и коммуникационные технологии, медицину (клиническую и профилактическую), педагогику, правоохранительную деятельность и управление.

Запущенный в 2022 году, «Профессионалитет» — это один из ключевых проектов социально-экономического развития России до 2030 года. Проект уже охватил 79 регионов, где функционирует 370 кластеров. К 2026 году планируется расширение проекта на все субъекты Российской Федерации.

Кластеры представляют собой сотрудничество между колледжами и предприятиями, работающими в отраслях, значимых для малого и среднего бизнеса, а также социальной сферы. На данный момент проект объединил усилия более 1 800 работодателей, и эта цифра будет продолжать расти. Федеральный оператор проекта «Профессионалитет» — Институт развития профессионального образования.

]]> HR Well-Being Days http://hrmag.ru/blog/h9jncys6s1-hr-well-being-days http://hrmag.ru/blog/h9jncys6s1-hr-well-being-days?amp=true Tue, 10 Sep 2024 20:17:00 +0300 #события Второй сезон мероприятий, развивающих отрасль управления здоровьем сотрудников

HR Well-Being Days

Корпоративный well-being сервис UpHealth и ВЭБ Центр запускают второй сезон мероприятий, развивающих отрасль управления здоровьем сотрудников HR Well-Being Days

Осенний сезон включит в себя три события, каждое из которых станет идеальным сочетанием экспертного контента, нетворкинга и пользы для здоровья в формате светской гостиной.

Серия мероприятий начинается 16 сентября и будет проходит в ВЭБ Центре на Новинском бульваре. ВЭБ Центр – пространство развития, где собраны сервисы для развития бизнеса, личности и инноваций. Здание, объединяющее бизнес-центр, торговую галерею и событийную площадку, на которой проходят знаковые культурные и деловые мероприятия.

Темой дискуссии 16 сентября станет “Корпоративные well-being программы глазами топ-менеджера».

В дискуссии примут участие эксперты отрасли с многолетним опытом и яркими профессиональными кейсами:

Александр Захаренко, Co-founder и CEO корпоративного well-being сервиса UpHealth и ReStart Room. EX - заместитель директора по маркетингу Mriya Resort & SPA, продюсер фильма "Манифест новой женственности".
Валерия Кузнецова, Директор по маркетингу ВЭБ Центра. EX-директор департамента по коммуникациям в металлургическом холдинге "Новосталь-М".
Наталья Благинина, Руководитель направления по работе со стратегическими партнерами и ESG-проектам компании Буарон, врач-психиатр, психотерапевт, КМН, МВА. Приглашенный преподаватель Московской международной высшей школы бизнеса МИРБИС, курс «Современные подходы к управлению здоровьем и благополучием сотрудников».
Владимир Котенёв, Учредитель и генеральный директор well-being курортов в центре города Wellcure, специалист по интегральной телесной работе, флоат-терапевт.
Юлия Галаничева, Управляющий директор департамента добровольного медицинского страхования ПАО “Группа Ренессанс страхование”.
Наталия Хлевнюк, Директор по развитию Группы компаний Вита Мед, эксперт по стратегическому планированию и оперативному управлению медицинскими организациями, продюсер деловых туров для руководителей медицинских организаций в Китай.
Наталья Краснова, Руководитель программы Compensation and benefits НИУ Высшая школа экономики. Преподаватель МВА/ЕМВА в РАНХиГС, МГТУ им Баумана, МГУ им Ломоносова. Эксперт в области управления эффективностью, организационного развития и управления персоналом. Управленческий опыт в производственных, холдинговых, финансовых, консалтинговых компаниях– 30 лет.
Модератор дискуссии - Наталья Князева, Директор по маркетингу и PR well-being курортов в центре города Wellcure. Co-founder корпоративного well-being сервиса UpHealth и ReStart Room. Продюсер HR Well-being Days. EX- marketing head группы маркетинга оздоровительных проектов Mriya Resort & SPA.

Всех гостей мероприятия ждут:

вкусные и полезные угощения,
приятные подарки от партнёров,
шикарные фотографии от светского фотографа
приятное общение в сообществе единомышленников
сертификат участника

Следующие HR Well-Being Days:

16 октября «Public Talk с HRD «Пошаговая стратегия внедрения эффективных корпоративных well-being программ»
21 ноября «Ментальное благополучие команд как драйвер роста бизнеса»

Более подробная информация о событиях, а также форма регистрации доступны по ссылке: https://uphealth.group/hr_wbd

]]> Участвуйте в премии для HR http://hrmag.ru/blog/duimhjmzr1-uchastvuite-v-premii-dlya-hr http://hrmag.ru/blog/duimhjmzr1-uchastvuite-v-premii-dlya-hr?amp=true Wed, 04 Sep 2024 20:22:00 +0300 #события Идет приём заявок на профессиональную премию HR IMPACT

Участвуйте в премии для HR

Миссия HR-премии – поощрение специалистов по управлению персоналом к использованию современных стратегий, методов и технологий. И что не менее важно, к интеграции в свою работу современных гуманистических ценностей: устойчивого развития, равноправия, толерантности и стремления к развитию личности каждого сотрудника.

Организатор премии – компания «Люди и коммуникации», которая уже более 10 лет проводит HR-конференции, саммиты и форумы.

Семь номинаций премии — это семь ключевых трендов, которые управляют развитием HR в России и в мире.

Номинации:

ESG STRATEGY: Лучший проект по внедрению принципов ESG и вовлечению сотрудников в процессы устойчивого развития
EMPLOYER BRAND: Лучший проект по формированию позитивного образа работодателя
DIGITAL TRANSFORMATION: Лучший проект цифровой трансформации в HR
HAPPINESS & WELL-BEING: Лучший проект, развивающий культуру счастья и благополучия сотрудников
GRADUATES & INTERNS: Лучший проект взаимодействия со школьниками, студентами, выпускниками
CULTURE & COMMUNITY: Лучший проект по развитию корпоративной культуры
INTELLECT & CREATIVITY: Лучшая HR-идея, реализованная доступными средствами

Подать заявку на участие в конкурсной программе Премии может любая компания или организация до 13 декабря 2024г. Обязательное условие: проект должен быть реализован в 2021-2024 годах на территории России или стран СНГ.

10 февраля пройдет презентация проектов, голосование и церемония награждения лауреатов Премии.

Вам есть чем поделиться с коллегами по профессии? Вы развиваетесь, ищете новые подходы и готовы достигать новых высот?

Участвуйте в Премии HR IMPACT!

]]> Бизнес поменялся - он стал дерзким и гибким http://hrmag.ru/blog/01lpno9vp1-biznes-pomenyalsya-on-stal-derzkim-i-gib http://hrmag.ru/blog/01lpno9vp1-biznes-pomenyalsya-on-stal-derzkim-i-gib?amp=true Tue, 03 Sep 2024 20:23:00 +0300 Наталья Зуева, Галина Филькова #бренд работодателя Как привлекать высококвалифицированных сотрудников на инновационное российское производство

Бизнес поменялся - он стал дерзким и гибким

Фото с сайта https://metra-dl.com/

В рубрике «HR-вызовы» Галина Филькова и Наталья Зуева обсудили с HRD компании Metra Digital Logistics Юлией Трусовой вызовы и практики современного предприятия: как привлекать и удерживать высококвалифицированных сотрудников на инновационное российское производство.

Галина: Юлия, наверное, хотелось бы начать, как всегда, с общего вопроса – расскажите, пожалуйста, о себе, о компании.

Юлия: Если кратко о себе, я имею большой опыт работы в международных производственных компаниях, а 2,5 года назад я пришла группу компаний Metra Technology Group, которая более 30 лет занимается разработкой и производством промышленного весового оборудования, здесь я начала работать с разработчиками, инженерами – так сказать, с технической элитой. В процессе у предприятия выделились две дочерних компании - Metra Robotics и Metra Digital logistics, и в начале этого года я предпочла сосредоточиться целиком и полностью на стартапе, который занимается автоматизацией складских комплексов. И сейчас я сосредоточена на формировании команды для этой небольшой инжиниринговой компании с очень сложными амбициозными задачами.

Галина: А какой штат сейчас у компании?

Юлия: На данный момент в компании работает 40 человек, это распределенная команда, но штат активно растет, потому что планы очень амбициозные: сейчас на рынке AGV (прим.ред.: AGV - автоматически управляемые транспортные средства, это промышленные транспортные средства, которые перевозят товары на складе или промышленном объекте) и всех автоматизированных средств для складской логистики компания является седьмой, а хочет стать номером один на этом рынке. И наша команда отличается тем, что это не просто производство и реализация какой-то серийной продукции, а именно собственные разработки.

Наталья: Команда работает на территории всей России?

Юлия: Да, мы работаем в современных реалиях – и поскольку нам нужны очень высокой квалификации специалисты, то ищем мы их везде - Ижевск, Иркутск, Нижний Новгород – есть даже сотрудники в ближнем зарубежье, например, в Казахстане.

Галина: А как вы подбираете таких сотрудников, как построен процесс и где основные источники кадров для вас?

Юлия: Вопрос рекрутинга совершенно непростой – особенно для малого и среднего бизнеса. Он, безусловно, сейчас болезненный и проблемный для всех, но если крупные компании, которые сосредоточились на удержании, могут оперировать большими бюджетами, то небольшим предприятиям сложно конкурировать в таких условиях. Процесс подбора в такой специфической инжиниринговой компании – это, по сути, кладоискательство. Да, на мои вакансии достаточно много откликов, так как мы сформировали привлекательное для кандидатов предложение, но по большей части кандидаты нерелевантные: специфика малых предприятий не подразумевает какой-то выстроенной углубленной стажировки персонала, поэтому нам нужны готовые специалисты. Тут, в основном, работает прямой поиск и в последнее время хорошо срабатывает сарафанное радио в новом формате, когда люди отыскивают друг друга в соцсетях: рынок достаточно узкий, и профессионалы, как правило, друг о друге уже хорошо знают и компанию знают тоже.

Наталья: Юлия, а платформенная занятость у вас возможна или это формат не для вашей компании?

Юлия: Она возможна, но в очень ограниченном количестве, так как компания занимается разработкой и тут очень серьёзно встаёт вопрос о защите авторских прав.

Наталья: А вот на сегодняшний день, если говорить всё-таки о когорте высококвалифицированных и штучных специалистов, есть резон чему-то учить таких сотрудников, повышать в какой-то части квалификацию?

Юлия: Наталья, тут не то чтобы резон - есть очень острая необходимость именно в развитии soft skills (гибких навыков), потому что чем глубже человек специализируется, особенно в технической сфере, тем хуже у него с коммуникативными навыками, а отсутствие хорошей, прозрачной коммуникации может стоить потери многомиллиардного проекта для компании из-за несогласованности действий.

Наталья: А что ещё кроме коммуникации тренируете, где видите недоработки?

Юлия: Может быть, вещь достаточно банальная, но важны и многозадачность, и однозначно гибкость. Я могу сказать, что очень плохо в таких проектах адаптируются специалисты из международных серийных производств, поэтому у нас серьезная оценка на входе: каким бы ни был сильным специалист в своей сфере, я прекрасно понимаю, что если он не готов к многозадачности, не готов работать гибко, быстро перестраиваться, он не сможет у нас работать.

Наталья: Абсолютно поддерживаю, у нас также распределенная команда и, кроме того, кросс-команды, и когда ты в одной команде работаешь с одними участниками и параллельно работаешь с другим составом участников над другим проектом, это разные люди с разным подходом к решению задач – тут крайне важны и гибкость, и коммуникация, и в целом это такая турбулентная среда…

Юлия: Да, и это огромный вызов для рекрутера, именно потому что очень часто мы должны видеть заранее, куда человека развивать и какая его сторона не видна, не проявлена сейчас. Очень часто я занимаюсь внутренним карьерным консультированием, предлагаю человеку приложить себя там, где у него в мыслях даже не было это делать, чтобы удержать его. Потому что удержать, конечно, намного выгоднее, чем искать замену и адаптировать новичка.

Наталья: Юлия, а если продолжить тему вызовов, к какому вызову вы готовитесь завтра или, может быть, уже сегодня?

Юлия: Ну, к сожалению, готовиться я ни к чему не могу себе позволить: ситуация на рынке слишком не определенна и всё может измениться в любой момент, вряд ли сейчас кто-то готов всерьез заниматься прогнозированием. Наверное, главный вызов сейчас - вовремя увидеть эти перемены и среагировать на них мгновенно. Надо учиться расслабиться и плыть по течению - принимать обстоятельства, гибко на них реагировать, развивать эмоциональный интеллект, очень чётко сегментировать, на что ты можешь влиять, а что нужно отпустить.

Наталья: А вот кстати уровень стресса HR - если по десятибалльной шкале? Вы на какую цифру оцениваете?

Юлия: Меня жизнь научила отстраиваться, и сейчас я бы сказала, что мой уровень стресса — это три-четыре по десятибалльной шкале. Это не значит, что я живу в каких-то комфортных внешних условиях, это значит, что я научилась к ним приспосабливаться и ко всему уже относиться абсолютно спокойно: хорошо, вот сегодня так, значит, я сделаю для себя эту ситуацию комфортной.

Наталья: Юлия, а что приносит в текущих задачах наибольшее удовольствие?

Юлия: Безусловно, сейчас мне очень интересно, какой результат даст команда, которую я собрала, какие задачи будут посильны этой команде - мне сейчас в кайф видеть первые их результаты, видеть, как мы встаём на ноги, невзирая ни на что, как инженеры, разработчики, имеющие опыт работы в гораздо более комфортных условиях, сегодня выдают очень интересные результаты, насколько стрессоустойчивыми и дерзкими бывают молодые генеральные директора – я любуюсь их реакцией на все. И вообще бизнес поменялся - он стал дерзким, гибким, он очень разный. Наверное, это условие выживаемости и лидерства в текущей ситуации. Я горжусь, что удвоила эту команду - по составу количественному и качественному тоже. Могу отметить, что и уровень человечности сейчас в бизнесе совершенно другой: это неформальный уровень, уважение профессионалами друг друга сейчас на качественно другом уровне, они сразу готовы друг у друга что-то брать и чему-то учиться.

Галина: Юлия, сейчас всё больше развивается удаленный формат работы, некоторые кандидаты хотят вообще свободный график работы, как это повлияло на нематериальную мотивацию сотрудников, какие изменения в компании вы бы порекомендовали на основании своего опыта?

Юлия: Это уже необходимые условия сотрудничества с современными специалистами: программистов, разработчиков, которые должны работать в офисе с девяти до шести, ты просто не найдёшь. А в распределённой команде есть определённые вещи, которые могут замотивировать человека работать у нас. Например, может возникнуть большая проблема с разницей во времени: дистанционные специалисты работают в своём режиме, мы не вмешиваемся, не отсчитываем эти 8 часов, потому что главное, чтобы он выдал результат. Нематериальная мотивация скорее будет именно в том, что всё-таки надо собирать команду в режиме очных встреч: хотя бы на корпоратив, на день рождения компании, ведь проблема в том, что они не помнят друг друга, у них нет тесного сотрудничества. Я постоянно взаимодействую с руководителями подразделений, чтобы они поддерживали как можно более тесную связь со своими сотрудниками, особенно с новичками, держали руку на пульсе: когда кто-то устает, теряет мотивацию, этот момент упустить нельзя – их же всё время пытаются переманить.

Мы стараемся сейчас собирать сотрудников офлайн по ситуации, когда идёт запуск какого-то проекта и продукт надо посмотреть, потрогать руками: тот же программист должен увидеть свою AGV в работе и вместе с ребятами порешать, почему она у них условно хуже бегает вверх-вниз, чем вперёд-назад. Бизнес надо пощупать руками, обняться надо физически, выстроить близкий доверительный контакт. Вот у меня сейчас руководитель группы разработки в Тюмени, потому что мы запускаем проект, он уже привык к тому, что я могу просто написать или позвонить: «Ты в шапке?». Это прямое, человеческое, почти семейное должно быть в любой компании - с этим сложнее в крупных компаниях, но оно всё равно должно быть.

Наталья: А как с часовыми поясами - вы подстраиваетесь под сотрудников или работаете по единому времени?

Юлия: В основном всё-таки мы взаимодействуем по московскому времени, так как в этом поясе у нас больше всего сотрудников, но есть лимиты – когда мы не беспокоим сотрудников поздно вечером, например.

Галина: Юлия, сколько я вас знаю, вы всегда позитивный, энергичный человек, и я бы хотела вас попросить поделиться какими-то секретами: где вы берёте эту энергию?

Юлия: Галина, в первую очередь, это хорошо отстроенный, натренированный годами образ. Я не очень энергичный на данном этапе человек, но я научилась эту энергию направлять в узкое русло. А про позитив – это как не стоит ввязываться в сражение, если ты не веришь в победу. Поэтому я научилась говорить нет по жизни. Что касается баланса личной жизни и работы, я тоже его выстроила, я умею организовать своё пространство и время, в моей жизни есть всегда определённая рутина – зарядка, занятия спортом встроены в жизнь на постоянной основе. У меня, безусловно, есть хобби, например, я получила искреннее удовольствие, переводя для издательства МИФ несколько нон-фикшн книг с английского языка. Сейчас я по личным обстоятельствам изучаю испанский язык, потому что невестка испаноязычная. Где еще восполняется ресурс? Я продолжаю учиться, но теперь я уже больше смотрю именно в сторону психологии, роли женщины в бизнесе, например. В современном мире огромное количество возможностей, и просто грех ими не пользоваться. Мне, к примеру, нужно еще научиться танцевать свинг.

]]> Возможности, которые поддерживают людей http://hrmag.ru/blog/txgmxm7xi1-vozmozhnosti-kotorie-podderzhivayut-lyud http://hrmag.ru/blog/txgmxm7xi1-vozmozhnosti-kotorie-podderzhivayut-lyud?amp=true Thu, 29 Aug 2024 20:26:00 +0300 Наталья Зуева #бренд работодателя Руководитель HR департамента "АСТРАЛ-СОФТ" Феруза Корнийчук делится с читателями HR-мудрости практиками привлечения и удержания сотрудников в ИТ-компании

Возможности, которые поддерживают людей

- Феруза, давайте начнём с общего первого вопроса, который и вы, наверное, тоже задаёте на собеседовании кандидатам: «Расскажите о себе». В какой компании вы работаете, какова структура, чем занимается ваш департамент?

- Я думаю, любой HR может бесконечно говорить о своей компании, но я постараюсь кратко. Астрал Софт входит в группу компаний Астрал, занимается разработкой программного обеспечения. Сейчас, к примеру, мы продвигаем на рынке самый последний продукт — это ЭПД, электронные перевозочные документы, который поможет бизнесу вести электронный документооборот в логистике.

- А сколько человек у вас в штате? Вы работаете по всей России?

- В группе компаний на сегодняшний день около полутора тысяч сотрудников, 11 представительств в разных регионах России. Конечно, пандемия сыграла свою роль, и мы приняли решение работать с распределёнными командами, потому что это расширяет географию, помогает нам активно работать с рынком труда. У нас есть, конечно, и гибридные графики, и чисто офисные графики для сотрудников, которые работают в представительствах с клиентами.

- HR-процессы управляются из головного офиса?

- Да, HR сервисы ориентированы на то, чтобы можно было просто и легко пользоваться ими из любой точки России – например, оформление проходит через модуль найма в КЭДО: сотрудник заполняет анкету, загружает документы, мы их обрабатываем и оформляем его очень быстро. Адаптация, знакомство тоже автоматизированы. В первый рабочий день сотруднику на почту приходят полезные ссылки, он может перейти посмотреть и сразу погрузиться в корпоративную культуру компании и так далее.

- Феруза, какие вызовы стоят перед вами сегодня?

- Знаете, мы в компании Астрал живем в парадигме OKR, и наша работа – это постоянные вызовы. Когда мы только сформировали Астрал Софт и запланировали разработку новых продуктов, в частности iКЭДО, мы понимали что нам потребуется сильная команда разработки – при этом рынок перегрет, зарплаты высокие, конкурировать с гигантами достаточно сложно, и, безусловно, перед HR стоял вызов - собрать команду разработчиков и не только разработчиков: для этого направления нужны и другие специалисты, без которых не может быть создан продукт – аналитики, тестировщики, технические лидеры и так далее. Нам нужны были люди с высокими компетенциями, а они, безусловно, стоят дорого. Чтобы снизить затраты на наём, мы выстраивали процессы, бенефиты, привлекательность предложения и его допродажу, развитие и обучение – задачей было наполнить оффер преимуществами и уметь эти преимущества продать.

Стоит отметить, что человекоцентричность в нашей компании всегда была одной из главных ценностей, и мы всегда предлагали льготы, бонусы, возможности, которые поддерживают людей. И мы часто применяем индивидуальный подход к сотрудникам в этом вопросе. Например, по запросу сотрудника мы можем согласовать дополнительные расходы по ДМС, которые не включены в пакет, или у нас была группа продлённого дня, когда было много сотрудников с детьми

- А как в Астрал Софт построена система обучения?

— Это очень интересная и актуальная тема, потому что в ИТ прижился стереотип, что ИТ-специалистам не нужны гибкие компетенции: достаточно качественно писать код, отдавать продукт, ну и иногда, может быть, коммуницировать с непосредственной командой, в которой ты находишься. Очень большой фокус на «хард скиллс»: всё быстро меняется, появляются новые языки программирования и так далее, и, конечно, нужно постоянно быть «в теме», следить за изменениями, чтобы делать качественный продукт. При этом мы понимаем, что человек работает в команде – и со взаимодействием в команде часто бывают сложности: людям сложно договориться, высказать своё мнение, они избегают встреч. И я считаю, что обучение в компании должно быть нацелено на то, чтобы развивать гибкие компетенции на всех направлениях. Бóльшую часть обучения мы оцифровали, перевели в систему LMS «Астрал Эксперт», и люди обучаются на этой платформе, а HR их сопровождает. Там есть порядка 15 тренингов по гибким компетенциям, которые можно пройти.

— Это обучение по желанию сотрудника или есть какие-то обязательные программы?

- Безусловно, есть обязательные, особенно это касается нашего контактного центра, который сопровождает клиентов по всем направлениям и продуктам: стандарты обслуживания, клиентоориентированность, коммуникативные навыки, работа с трудным клиентом. Есть и тренинги, которые сотрудник может пройти по желанию, например, по цифровым компетенциям.

- Не могу не затронуть тему, которая стала очень популярна в последнее время: в части ментального здоровья, психологического состояния многие компании оказывают поддержку сотрудникам. Как вы относитесь к таким программам?

- У нас есть ДМС, в который включена бесплатная горячая линия психологической помощи, в том числе в пакет входит консультация психолога. Мы, безусловно, думаем о балансе работы и жизни, стараемся снизить уровень тревожности – например, приглашали психолога для проведения вебинара по снижению тревожности. Более того, в команде HR есть люди с психологическим образованием и практикой, и в сложные периоды они точечно работали с сотрудниками.

У нас также есть полезная рубрика «Финансовая среда», где финансово-аналитический отдел рассказывает о том, как управлять собственным бюджетом, можно ли и надо ли инвестировать, как запланировать отпуск, возвращать налоговые вычеты и так далее. Каждая тема раскрывается в простой форме в трехминутном ролике – это тоже помогает сотрудникам, так как финансовая стабильность – важнейший вопрос.

]]> Точка некомпетентности http://hrmag.ru/blog/eziuhex3x1-tochka-nekompetentnosti http://hrmag.ru/blog/eziuhex3x1-tochka-nekompetentnosti?amp=true Tue, 27 Aug 2024 20:28:00 +0300 #бренд работодателя Эффективно управляем развитием сотрудников в компании

Точка некомпетентности

Сегодня, в дни так называемого кадрового голода, особенно востребованными для крупных компаний стали такие инструменты, которые позволяют закрывать вакансии с минимальным привлечением работников извне. К подобным инструментам относятся формирование кадрового резерва, взращивание и управление талантами внутри компании, создание условий для кадрового лифта и прочее. Однако, несмотря на многообразие всех этих эффективных механик и путей, каждый второй работодатель, сфокусированный на кадрах внутри компании, неизбежно сталкивается с таким явлением, как точка некомпетентности сотрудников («Принцип Лоуренса Питера»).

Принцип Лоуренса, также известный как «принцип конечной остановки», утверждает, что в иерархических организациях сотрудники поднимаются по карьерной лестнице до тех пор, пока не достигнут уровня своей некомпетентности. Это заставляет задуматься о том, как правильно управлять карьерным ростом сотрудников, чтобы избежать негативных последствий такого явления.

Понять, что сотрудник уперся в потолок и достиг своей точки некомпетентности, можно по ряду признаков. Во-первых – это снижение производительности. Во-вторых, изменения в поведении сотрудника, проявление признаков тревожности и стресса. Третий признак – отсутствие былой инициативы. И наконец, частые конфликты в команде могут свидетельствовать о том, что руководитель не справляется со своими обязанностями по управлению коллективом

Когда мы сталкиваемся с такой ситуацией, важно предложить сотруднику альтернативные пути развития. Один из вариантов – это горизонтальный рост. Перевод на другую позицию с аналогичным уровнем ответственности, но требующую других навыков. Другой путь – переобучение. Конечно, полностью переучить сотрудника очень трудоемко и занимает много времени. Такой подход скорее применяется в очень крупных компаниях, где есть достаточно ресурсов, чтобы инвестировать время и средства в такой план развития.

Чтобы избежать ошибки при повышении сотрудников только на основании их успехов в текущих обязанностях, следует применять более комплексный подход. Оценка потенциала, с использованием таких инструментов, как центры оценки (Assessment Centers), позволяет получить представление, справится ли сотрудник с новыми обязанностями. Идеальная практика, на мой взгляд – до введения в новую должность – дать возможность сотруднику пройти пробный период или пролидировать проект, где он сможет продемонстрировать свои способности, необходимые для новой роли. В наши дни существует ряд различных HR-инструментов для диагностики и оценки потенциальной точки некомпетентности сотрудника. И в каждой отдельной ситуации актуален свой инструмент или же эффективный комплекс инструментов.

В моей практике был кейс, когда успешный руководитель отдела продаж был повышен до директора по продажам. Несмотря на блестящие результаты на предыдущей позиции, он столкнулся с трудностями в управлении большой командой и стратегическом планировании. Выявив признаки стресса, снижение производительности, ухудшение результатов по сравнению с предыдущими периодами, мы сфокусировались на развитии его управленческих навыков. Сотруднику было предложено пройти ряд специальных тренингов и программу коучинга, но тем не менее его потенциала не хватило, чтобы стать успешным в новой роли. Сотрудник оказался в своей точке некомпетентности, но на этом его карьерный путь в компании не закончился и ему было предложено занять другую руководящую позицию с небольшой командой в подчинении. В роли руководителя Sales support он смог проявить свои сильные стороны в системном подходе и продемонстрировал аналитические навыки, что позволило ему внедрить CRM, выстроить автоматизированную систему контроля коммерческих показателей и внедрить новые стандарты отчетности

Этот опыт показал важность своевременной диагностики и гибкого подхода к развитию сотрудников.

СПРАВКА

Компания «Теплолюкс» ведет деятельность с 1994 года и на сегодняшний день является одним из крупнейших российских производителей и поставщиков систем электрообогрева, нагревательного кабеля, теплых полов и систем защиты от протечек воды. Также «Теплолюкс» производит системы обогрева бытовых трубопроводов, антиобледенительные системы для кровли, водостоков, открытых площадок, дорожек и пандусов на основе саморегулирующегося и резистивного нагревательного кабеля. Продукция компании представлена во множестве крупных мировых DIY-сетях, пользуется популярностью у застройщиков, монтажных компаний и крупных дистрибьюторов.

Команда «Теплолюкс» состоит из производственной компании «Груп Атлантик Теплолюкс» и коммерческой компании «Группа Теплолюкс».

]]> Важность непрерывного обучения для развития http://hrmag.ru/blog/mstmfoaad1-vazhnost-neprerivnogo-obucheniya-dlya-ra http://hrmag.ru/blog/mstmfoaad1-vazhnost-neprerivnogo-obucheniya-dlya-ra?amp=true Tue, 20 Aug 2024 20:30:00 +0300 #личная эффективность #обучение и развитие

Важность непрерывного обучения для развития

В современном мире, где изменения происходят с невероятной скоростью, профессиональное развитие становится неотъемлемой частью успешной карьеры. Для того чтобы оставаться востребованным специалистом, важно не только совершенствовать свои навыки, но и получать новые взгляды, расширять круг общения и быть в курсе последних тенденций.

Мы рады представить вам уникальную возможность для профессионального роста — программу MBA "Управление Персоналом" в Школе бизнеса МИРБИС. Эта программа разработана специально для тех, кто стремится углубить свои знания в области управления персоналом, освоить передовые методики и стратегии, а также наладить полезные контакты с коллегами и экспертами отрасли.

Программа MBA "Управление Персоналом" охватывает широкий спектр тем, включая лидерство, мотивацию сотрудников, управление изменениями и многое другое. Участники программы получат практические навыки, которые помогут им эффективно решать задачи в своей профессиональной деятельности.

Кроме того, для сотрудников компаний предусмотрены и другие специализации MBA, которые помогут развиваться в различных направлениях. Все доступные программы и подробную информацию о них вы можете найти на сайте школы.

]]> Росатомные школы http://hrmag.ru/blog/7hugdf8f91-rosatomnie-shkoli http://hrmag.ru/blog/7hugdf8f91-rosatomnie-shkoli?amp=true Thu, 15 Aug 2024 20:31:00 +0300 #бренд работодателя Как госкорпорация борется с дефицитом сварщиков

Росатомные школы

Росатом активно развивает систему подготовки квалифицированных кадров для атомной отрасли через проект "Атомные школы профессионального мастерства". Директор программы развития центров компетенций АНО «Корпоративная Академия Росатома» Сергей Шабельников рассказал HR-мудрости, как эта инициатива помогает готовить будущих сотрудников госкорпорации, какие навыки и компетенции формируют в будущих специалистах и почему роботизация не заменит человека в ключевых профессиях атомной отрасли.

- Какое место отраслевые центры компетенций Росатома занимают в системе привлечения персонала в госкорпорацию?

- Мы не только привлекаем персонал напрямую, но и готовим будущих сотрудников за пределами госкорпорации через проект «Атомные школы профессиональных компетенций». Суть в том, чтобы на базе существующих колледжей начать подготовку квалифицированных специалистов – сварщиков, электриков, монтажников и т.д. – которые нужны в атомной промышленности. Сейчас в системе профобразования сложилась такая ситуация, когда у колледжей есть все необходимое оборудование – прекрасная техническая база, но есть большой дефицит в современных и интересных учебно-методических материалах, по которым можно готовить нужных стране специалистов. Часто бывает, что и преподаватели никогда не работали на производстве, не владеют профессией. Колледжи часто оставляли у себя лучшего студента, который учился на пятерки, и он потом преподает новым студентам, но сам по профессии ни дня не проработал. Так вот, наша программа Атомных школ как раз направлена на то, чтобы эту ситуацию исправить и помочь учебным заведениям.

Мы с помощью экспертов Росатома и партнерских образовательных организаций разрабатываем классные образовательные программы, целые образовательные комплексы, готовые «коробочные решения», где есть все, чтобы колледж мог максимально легко внедрить нужную нам компетенцию в обучение: обучающие материалы, методические пособия, видеоролики, планы занятий и так далее. Нашу программу можно даже назвать избыточной для среднеспециального образования – например, если говорить о сварке, то первые уроки там посвящены поджигу электрода – т.е. рассчитаны на новичков, а в последних рассказывается о сварке под рентген, а это уже уровень сварщиков пятого-шестого разрядов. И так по каждой компетенции.

И вот когда сеть сотрудничающих с нами учебных заведений полноценно заработает по всей стране, можно будет говорить о системном взаимодействии с системой СПО по трудоустройству студентов на предприятия Росатома.

- Наверняка есть какой-то план, пусть и предварительный.

- Есть план по сварщикам, так как это одна из самых востребованных профессий в Росатоме. Организации госкорпорации в год принимают на работу около двух с половиной тысяч сварщиков. Думаю, что если мы сможем восполнить эту потребность на треть за счет выпускников из партнерских СПО и их уровень будет нас устраивать, то это будет приемлемый результат. Я предполагаю, что для этого нам достаточно будет открыть 150 Атомных школ сварки, чтобы каждая отправляла к нам по 5-10 выпускников в год.

- Как вы формировали учебные программы, как понимали, каким именно навыкам нужно учить будущих сотрудников? Или учебные программы просто максимально полны – учим всему, мало ли что пригодится?

- Мы сами начали работу именно с такого вопроса: «Чему их учить?» И чтобы ответить на него, мы, совместно с предприятиями, входящими в госкорпорацию, стали составлять портрет идеального сварщика, потом портрет идеального электромонтажника - и так по каждой профессии. Мы проводили онлайн-сессии, в которых принимали участие эксперты отрасли. Мы им показали нашу заготовку модели компетенции – то есть список компетенций, которыми, на наш взгляд, должен владеть идеальный специалист Росатома по данной профессии. Например, по сварочным технологиям это были способы сварки, виды соединений, пространственные положение, металлы и их толщины. Мы спрашиваем экспертов: «Коллеги, вы с этим согласны? Этого достаточно?». Выслушали критику, предложения, вместе что-то корректировали, и в итоге у нас получились программы, которые соответствуют нашим запросам. Почему такие сессии важны? Потому что на них обсуждаются какие-то тонкости, которые знакомы только специалистам на конкретных производствах. В итоге мы убрали все, что не нужно, и оставили, только то, что нам необходимо.

- В рамках атомных школ вы готовите специалистов, которые очень востребованы на рынке – они нужны всем. Есть ведь, наверное, и какая-то атомная специфика?

- Нам действительно нужны те же специалисты, что и всем остальным предприятиям и заводам страны. Специфика работы в Росатоме заключается не в профессии, а в высоких требованиях к владению этой профессией и в личности человека в целом. Всех кандидатов на любую позицию у нас проверяет служба безопасности – есть определенные ограничения, с которыми на работу не принимают. Плюс в Росатоме высокие стандарты культуры труда и техники безопасности и работник должен быть готов им следовать. Наши требования выше, чем в целом по рынку, поэтому нам сложнее. Но, с другой стороны, для многих высокие стандарты – не препятствие, а преимущество.

Недавно я общался со студентами колледжа, которые учатся на сварщиков – пятеро парней и две девушки – все учатся на платном отделении, все мотивированы, видят себя в профессии, говорят: «Мы это любим, мы видим свое будущее в этой профессии». Часть из них уже проходила практику на наших предприятиях, и они давали мне обратную связь. И некоторые из них сказали: «У вас так чисто, так красиво, мы хотим работать в Росатоме». Я говорю: «Ну вы же понимаете, что у нас не так просто. Да, мы обеспечиваем и социальные гарантии, безопасность и культуру труда. Зарплаты на каких-то объектах для высококвалифицированных специалистов у нас действительно высокие, но у молодых специалистов они средние по рынку. При этом, требования у нас одинаково высокие для всех». А они отвечают: «Мы понимаем, но нам у вас уже понравилось». Я, конечно, не могу говорить за тысячи людей, которые работают на предприятиях Росатома, но несмотря на все сложности, у нас маленькая ротация и этот пример объясняет, почему людям нравится работать в Росатоме.

- А может такое случиться, что всех этих мотивированных молодых людей скоро заменят роботы?

- Нет, не заменят. В Росатоме есть отдельное подразделение, которое занимается вопросами роботизации. Но о замене людей на роботов речи не идет. Вообще самая большая проблема роботизации – это понять, нужна ли она вообще и поможет ли роботизация отдельного участка повысить производительность производства в целом. Для того, чтобы роботизировать какое-то производство, нужно провести его аудит. Второй момент - роботизация возможна там, где процессы и качество входящих заготовок стандартизированы. Робот - он же не понимает, что делает, он просто действует по заданной программе. Понятно, что существуют интеллектуальные системы анализа и адаптации действий. Но их возможности ограничены в сравнении с человеком. Несмотря на то, что сварка — это самая роботизируемая сфера производства в мире, вариативность соединений, которые необходимо сваривать, бесконечна. На какой бы уровень роботизации мы ни вышли, все равно ручная сварка будет еще очень-очень много десятилетий востребована. В этом смысле сварщик становится в один ряд с учителями, врачами и другими профессиями, где количество комбинаций задач бесконечно и где робот может быть суперэффективным ассистентом, но полностью заменить в обозримой перспективе ближайших десятилетий не сможет.

]]> Чемпионы добрых дел http://hrmag.ru/blog/jbpo6rnp41-chempioni-dobrih-del http://hrmag.ru/blog/jbpo6rnp41-chempioni-dobrih-del?amp=true Mon, 12 Aug 2024 20:34:00 +0300 #события X юбилейный всероссийский конкурс проектов корпоративного волонтерства

Чемпионы добрых дел

Стартует X юбилейный всероссийский конкурс проектов корпоративного волонтерства «Чемпионы добрых дел»!

Ассоциация менеджеров и Национальный совет по корпоративному волонтерству объявляют о начале конкурса, который является уникальной возможностью для компаний по всей стране продемонстрировать свои лучшие практики в области корпоративного волонтерства.

В этом году он проводится в 7 основных номинациях: «Экология и охрана окружающей среды», «Местные сообщества», «Здоровье и спорт», «Социальное волонтерство», «Гуманитарная помощь», «Компетентностное и про боно волонтерство», «Корпоративное волонтерство в малом и среднем бизнесе».

Предусмотрено и 6 специальных номинаций: «За личный вклад в развитие корпоративного волонтерства», «За поддержку инициатив бизнеса», «За информационную поддержку корпоративного волонтерства», «Герой из бизнеса», «Столица корпоративного волонтерства» и «За вклад в развитие партнерства» компаниям, внесшим максимальный вклад в построение сотрудничества в сфере корпоративного волонтерства.

Заявки можно подать с 5 августа по 7 октября.

Церемония подведения итогов и награждения победителей конкурса состоится 12 ноября в рамках XIII Международного форума «Корпоративное волонтерство: бизнес и общество», который является крупнейшей экспертной площадкой в стране, посвященной данной тематике.

За время существования проекта более 700 российских компаний и десятки тысяч корпоративных добровольцев из 50 регионов России приняли участие в проекте «Чемпионы добрых дел», реализовали сотни значимых проектов в области корпоративного волонтерства, социальной ответственности, устойчивого развития регионов.

]]> Автоматизируем рекрутинг http://hrmag.ru/blog/zi1z2x4dr1-avtomatiziruem-rekruting http://hrmag.ru/blog/zi1z2x4dr1-avtomatiziruem-rekruting?amp=true Thu, 08 Aug 2024 20:35:00 +0300 Анна Маркина #технологии и ии Новинки и изменения в ATS-системах

Автоматизируем рекрутинг

Задача современного менеджера по персоналу - быстро и эффективно закрыть вакантные позиции. А ситуация на рынке труда с минимальными показателями уровня безработицы не всегда позволяет осуществить быстрый поиск. Откликов мало. Если они есть, то должны быть отработаны в кратчайшие сроки, чтобы кандидат не ушёл к конкурентам. В связи с этим без автоматизации процесса рекрутинга не обойтись. На помощь рекрутера в данном случае приходят ATS (англ. applicant tracking system - система отслеживания кандидатов) – специализированная CRM-система для подбора персонала.

За последние десятилетия эти системы стали неотъемлемой частью бизнес-процессов как малого, так и крупного бизнеса. На рынке представлен большой выбор ATS: E-Staff, Поток Рекрутмент, Хантфлоу, FriendWork, Talantix, СберПодбор, Skillaz, Experium и другие.

Преимущества внедрения автоматизации:

систематизация и автоматизация процессов подачи и согласования заявок на подбор,
удобная публикация вакансий одним кликом на множестве платформ для поиска работы,
внедрение инструментов для назначения и мониторинга статусов вакансий и кандидатов,
аналитика подбора,
автоматизация коммуникаций с кандидатами,
интеграция с другими HR-системами.

Что же нового появилось за последнее время?

1. Активное внедрение искусственного интеллекта

Создание текста вакансии — сложная задача и для рекрутера, и для заказчика. Обычно нанимающий менеджер составляет список требований к кандидату для рекрутера. Это отнимает время, поэтому заказчику проще скопировать описание аналогичной вакансии с сайта по трудоустройству, а затем рекрутер дорабатывает этот текст под нужды компании. Но это не позволяет понять, кто действительно нужен заказчику. В результате вакансия не отражает реальный портрет кандидата, и мы получаем нерелевантные отклики. Как в этом случае может помочь искусственный интеллект?

ИИ, выступая в роли интервьюера, может задавать дополнительные вопросы, которые помогают создать привлекательное и точное объявление за несколько минут.

Большинство ATS-систем уже внедрили искусственный интеллект для создания уникального описания вакансий. Тексты вакансий создаются с помощью генеративных моделей GigaChat, YandexGPT или ChatGPT.

Автоматический отбор

Искусственный интеллект может автоматически отбирать резюме на соответствие требованиям вакансии. Дополнительно осуществляется ранжирование профилей кандидатов по степени соответствия критериям вакансии.

В некоторых системах через чат-бот или звонок он может запросить у кандидатов недостающую информацию и отвечать на их вопросы по телефону и в мессенджерах, назначать собеседования.

2. Возможность совместной работы рекрутера и заказчика в единой системе

От двустороннего взаимодействия рекрутера и заказчика зависит скорость закрытия вакансии. Современные ATS-системы позволяют организовать совместную работу – заказчик в системе подает заявку на подбор, видит результат работы, оценивает кандидатов, дает обратную связь. В результате нет потерь данных, история взаимодействия сохраняется. Процесс подбора становится более прозрачным, а значит, и эффективным.

3. Автоматизация обработки откликов

Во всех ATS-системах есть функция размещения вакансий на сайтах по трудоустройству и сбор откликов.

Процесс отработки откликов автоматизируется с помощью чат-ботов, которые построены или на основе искусственного интеллекта, или на основе мессенджеров.

4. Упрощение коммуникации с кандидатами.

Кандидаты стали плохо отвечать на телефонные звонки, поэтому взаимодействие в мессенджерах становится одним из главных источников первого контакта.

В ATS-системах реализован упрощенный вариант такого взаимодействия – можно писать в Telegram, WhatsApp и Viber без добавления к себе в контакты.

Есть варианты массовых рассылок кандидатам с предложением вакансии.

5. Тестирование кандидатов

ATS-системы интегрируются с внешними системами тестирования или же позволяют создать опросы, тестовые задания внутри системы. Кандидаты выполняют задания, и их ответы сохраняются в ATS.

ATS-системы не идеальны, каждая развивается, выпуская обновления, совершенствует свою работу для обеспечения эффективной работы эйчара.

Системы обладают разным набором функций, поэтому к выбору стоит подойти тщательно.

Например, не во всех системах можно сформировать собственные отчёты, зачастую они стандартны и не подлежат изменениям. Поэтому стоит выбирать ту, где строится наиболее подходящий отчет, который позволяет оценить процесс подбора, работу сотрудников и т.д

Кроме того ATS-системы отличаются хранением данных на сервере клиента или в облаке. Какое из этих решений выбрать - зависит от возможностей компании. Размещение на собственном сервере предполагает наличие специалистов, которые будут поддерживать его работу, но в то же время все данные кандидатов хранятся непосредственно в компании. Облачные решения упрощают поддержку собственной ИТ-инфраструктуры, но сильно зависят от скорости интернета и доступности самого сервиса. Кроме того, облачные решения чаще всего не подлежат значительной доработке и кастомизации: если вы захотите изменить систему «под себя», сделать это будет сложно.

При выборе ATS-системы нужно ориентироваться на функционал - набор возможностей, который необходим для вашего рекрутингового процесса. Чего вы в первую очередь ожидаете от автоматизации? Это может быть организация строгой последовательности этапов подбора, сохранение истории конкретного кандидата, интеграция с работными сайтами или же взаимодействие с внутренним заказчиком. Безусловно, от функционала будет зависеть и цена – поэтому правильный выбор нужно начинать с постановки четкой цели и оценки ожидаемого эффекта.

]]> Мы запускаем мастерскую рекрутинга http://hrmag.ru/blog/x5jnvcmxe1-mi-zapuskaem-masterskuyu-rekrutinga http://hrmag.ru/blog/x5jnvcmxe1-mi-zapuskaem-masterskuyu-rekrutinga?amp=true Tue, 06 Aug 2024 20:38:00 +0300 #рекрутинг Обучайтесь с удовольствием и результатами!

Мы запускаем мастерскую рекрутинга

Дорогие друзья и коллеги!

С радостью сообщаем о запуске курса в нашей мастерской рекрутинга, который станет мощным инструментом для всех, кто стремится стать мастером в сфере подбора персонала. В современной динамичной деловой среде навыки рекрутера становятся всё более востребованными и сложными, и мы готовы поделиться с вами нашими знаниями и опытом.

Зачем вам это нужно?

В последние годы рынок труда претерпевает значительные изменения, что ставит перед рекрутерами новые вызовы. Закрытие вакансий стало сложнее, а требования к кандидатам – выше. В нашей мастерской вы научитесь справляться с этими задачами, используя передовые технологии и методы.

Почему наша мастерская?

Практическая направленность: все материалы курса основаны на реальных кейсах. Мы покажем, как довести кандидата от первого звонка до выхода на работу, отрабатывать отказы и успешно адаптировать новых сотрудников.
Новейшие инструменты и технологии: вы узнаете, как использовать искусственный интеллект, нейросети и другие актуальные инструменты для поиска и отбора персонала. Мы научим вас грамотно распределять бюджет и использовать нестандартные каналы поиска кандидатов.
Опытные преподаватели: все наши преподаватели – опытные рекрутеры с многолетним стажем. Мы обучили более 300 рекрутеров и точно знаем, какие методы работают и куда не стоит тратить ресурсы.

Чему вы научитесь?

Определять профиль кандидата и анализировать рынок труда;
Создавать привлекательные вакансии и эффективно работать с job-сайтами;
Использовать соцсети и альтернативные каналы для поиска кандидатов;
Автоматизировать подбор персонала и использовать аналитику для повышения эффективности;
Проводить различные виды интервью и оценивать кандидатов по методикам STAR, PARLA и другим;
Управлять проектами в рекрутинге с помощью Agile и обеспечивать успешную адаптацию новых сотрудников.

Присоединяйтесь к нам!

Мы уверены, что наше обучение будет полезным и интересным для всех участников. Наша цель – сделать процесс подбора персонала увлекательным и эффективным. Все выпускники получат сертификат о повышении квалификации, подтверждающий их новые знания и навыки.

Не упустите возможность стать частью нашей мастерской рекрутинга и выйти на новый уровень профессионализма! Следите за нашими анонсами и регистрируйтесь на курс.

]]> Одобренного три месяца ждут? http://hrmag.ru/blog/7iptvybad1-odobrennogo-tri-mesyatsa-zhdut http://hrmag.ru/blog/7iptvybad1-odobrennogo-tri-mesyatsa-zhdut?amp=true Thu, 01 Aug 2024 20:39:00 +0300 #кейсы и практики #рекрутинг Рекрутинг-кейс от Ольги Зуевой, операционного директора Рекадро

Одобренного три месяца ждут?

Еще пару лет назад, если кандидат пропускал или хотя бы просто опаздывал на собеседование – это был тревожный звоночек: возможно, перед нам ненадежный и безответственный человек. Теперь мы иногда вызываем такси, чтобы кандидат точно добрался до собеседования, а работодатели готовы ждать выхода сотрудника месяцами.

Еще в апреле закрыли очень сложную вакансию, вернее, нам показалось, что мы ее закрыли. Большому заводу из Обнинска требовался монтажник с редкой квалификацией - и мы нашли такого, но в Санкт-Петербурге. Собеседования прошли успешно, условия устроили обе стороны, и работодатель даже согласился оплатить переезд нужного специалиста в Обнинск. Казалось бы, все сошлось – дело сделано. Но в майские праздники уже утвержденный кандидат неожиданно ломает руку. Переезжать со сломанной рукой смысла нет, и он остался лечиться в Санкт-Петербурге, а работодатель остался ждать. Мы предлагали рассмотреть других кандидатов, но на заводе нам сказали, что будут ждать сколько потребуется и даже справки или фото с гипсом, чтобы доказать наличие перелома, не попросили. Побоялись обидеть будущего работника недоверием.

В общем, до сих пор непонятно, закрыта вакансия или нет – кандидат найден и одобрен, но на работу не вышел. Дефицит кадров создает очень странные ситуации.

Еще больше полезных материалов вы найдете в свежем выпуске журнала HR-мудрость "Учимся учиться и учить"

]]> Изыскание внутренних резервов http://hrmag.ru/blog/zcj52rri11-iziskanie-vnutrennih-rezervov http://hrmag.ru/blog/zcj52rri11-iziskanie-vnutrennih-rezervov?amp=true Tue, 30 Jul 2024 20:41:00 +0300 Галина Королёва #рынок труда #кейсы и практики Как организовать работу, если сотрудников не осталось?

Изыскание внутренних резервов

Ни одна компания сейчас не застрахована от внезапной нехватки кадров. Людей переманивают в другие компании сплошь и рядом, независимо от отрасли и вида деятельности. Участвовать в гонке зарплат не всем под силу, так что изысканием внутренних резервов нужно заниматься заранее.

Когда я столкнулась как руководитель с такой ситуацией и лишилась нескольких основных консультантов, мне казалось, что мир рухнул, что у меня больше нет команды. Первая реакция - опустить руки, ведь выбор сейчас ограничен, предложений много, а кандидатов с высокими профессиональными навыками, чтобы быстро сформировать команду, найти сложно.

Но проанализировав ситуацию и четко определив, какие задачи мне нужно решить в первую очередь, я поняла, что у меня есть команда, состоящая из коллег, готовых мне помочь. Я сделала запрос, на него откликнулись, и мы перераспределили функционал между сотрудниками, которые раньше не занимались работой с кандидатами, но были готовы развиваться в этом направлении и располагали временем. Также мы провели давно задуманную реорганизацию, перераспределив задачи между департаментами, и оказалось, что внутренних резервов у нас было вполне достаточно. Мы сделали первые шаги, на разных этапах были шероховатости, но уже сейчас есть первые положительные результаты, а главное - мы все вместе смогли преодолеть фазу кризиса. Думаю, что любая компания сегодня должна быть готова к подобной реорганизации и изысканию внутренних резервов в любом из цехов. Хорошим подспорьем в таком деле будет корпоративная система обучения, позволяющая быстро передавать навыки коллегам и новым сотрудникам.

]]> Собеседовали, собеседовали, да не высобеседовали http://hrmag.ru/blog/ujz1mhke81-sobesedovali-sobesedovali-da-ne-visobese http://hrmag.ru/blog/ujz1mhke81-sobesedovali-sobesedovali-da-ne-visobese?amp=true Thu, 25 Jul 2024 20:42:00 +0300 #кейсы и практики #рекрутинг Рекрутинг-кейс от Екатерины Мещеряковой, руководителя департамента рекрутмента Рекадро

Собеседовали, собеседовали, да не высобеседовали

Пока такое невозможно, но если бы мы могли передвигаться со скоростью света, то за 9 световых лет достигли бы звездной системы Сириуса в созвездии Большого Пса. Пробежав 9 кругов по легкоатлетическому стадиону, мы осилим (и даже превысим) одну из самых тяжелых беговых дисциплин – 3000 метров. Что уж там, за девять месяцев мы все развились в жизнеспособный организм. Но есть компании, которым не хватает 9 собеседований, чтобы понять, подходит им кандидат или нет.

Производственному предприятию потребовался инженер: как всегда, срочно, как всегда - с редкой квалификацией, навыками и серьезным опытом работы. Но, в отличие от других подобных ситуаций, на этот раз нам довольно быстро удалось найти подходящего кандидата. Он был заинтересован в работе на этом предприятии, его устраивала зарплата, образование и опыт работы соответствовали. Все должно было быть просто, но нет.

После первого собеседования было второе, за ним - третье, после – четвертое. Проверки от службы безопасности, просьба дать контакты минимум пяти рекомендателей. Пошел второй месяц – пятое собеседование, просьбы подключаться к каким-то совещаниям, шестое собеседование. Догадываетесь, что было после него? Правильно: седьмое, восьмое и девятое.

Наверняка было бы и юбилейное десятое, но кандидат принял другое предложение – там работодатель разобрался в два подхода. Самое неприятное, что от своего несостоявшегося работодателя он получил упрек в стиле: «Мы на вас два месяца потратили, а вы ушли к другим!»

Теперь весь цикл поиска и собеседований начнется заново. Перефразируя известную поговорку про большую семью и клюв, хочется сказать, что в условиях жесткого дефицита кадров по девять собеседований не проводят.

]]> Непрерывное обучение в 2024 году http://hrmag.ru/blog/lkaftiz3n1-neprerivnoe-obuchenie-v-2024-godu http://hrmag.ru/blog/lkaftiz3n1-neprerivnoe-obuchenie-v-2024-godu?amp=true Tue, 23 Jul 2024 20:44:00 +0300 #личная эффективность Ирина Александрова, карьерный коуч, о том, чему учиться специалистам по персоналу

Непрерывное обучение в 2024 году

Сегодня много говорят про концепцию непрерывного обучения в течение всей жизни. Это тренд на постоянное развитие своих навыков и компетенций.

Он появился благодаря тому, что технологии и информация развиваются слишком быстро, а компании и сотрудники не успевают быстро перестраиваться под условия среды без освоения новых инструментов и подходов.

Специалистов по персоналу эта история тоже не оставила в стороне: многие компании требуют использования современных инструментов в найме и адаптации сотрудников, развернутую и прозрачную аналитику по процессам, освоение новых программ удержания кадров.

Чтобы все это реализовать, эйчарам приходится участвовать в конференциях по обмену опытом, изучать статьи и исследования, проходить курсы повышения квалификации.

И все это нужно делать без потери качества основной работы. Как в такой ситуации не потерять ресурс и мотивацию? Какие навыки действительно важны и как это определить?

Давайте попробуем ответить на этот вопрос в виде небольшой инструкции для любого специалиста по персоналу, озадаченного подобными вопросами.

Шаг 1. Определиться с целью

Если вы не знаете, за что хвататься, то начните с вопроса “Зачем мне это нужно?”

Какую цель вы хотите достичь путем обучения? Как ваша цель связана с работой и связана ли?

Взрослый человек учится в том случае, если понимает, как получение новых знаний поможет ему повысить свою эффективность или значимость на практике.

Не старайтесь охватить все новые тренды в вашей сфере просто потому, что так теперь модно. Ищите цель, которая действительно будет отвечать вашему внутреннему запросу и которую вы сможете практически реализовать в работе -неважно, в рамках какой именно компании.

Шаг 2. Выбрать специализацию

Невозможно научиться всему и сразу. Да и этого часто не требуется.

Проанализируйте, какие задачи перед вами сейчас стоят и какие будут стоять в ближайшее время. Подумайте, каких навыков или компетенций вам не хватает для их решения.

Например, руководство вашей компании требует от вас развернутой отчетности по персоналу, а вам не хватает знаний в области метрик и аналитики. Значит, логичнее сейчас направить ваши усилия на изучение показателей эффективности, связанных с работой службы персонала.

Или вы занимаетесь подбором, а руководитель требует применять искусственный интеллект, адаптировать его к процессам найма. Тогда делайте упор на получение этого навыка.

Шаг 3. Определить нужные навыки

Когда вы поняли предметную область, то подумайте, какие именно навыки в ней вам нужны. Это может быть навык ведения переговоров с бизнесом, управления проектами в сфере персонала.

Ключевыми навыками эксперты разных профильных сообществ сегодня, исходя из запросов бизнеса, выделяют такие:

умение работать с искусственными интеллектом и адаптировать его к процессам по персоналу: например, писать качественные промпты (запросы) для нейросетей, чтобы составить описание вакансии или сделать шаблон предложения о работе;
умение работать с аналитикой и большими данными: чаще всего это продвинутый уровень работы с Excel, навык пользоваться ad hoc запросами для получения данных в режиме реального времени, знания о работе различных автоматизированных решений для управления персоналом;
умение внедрять изменения и управлять ими: здесь вам пригодятся знания методологии Коттера или модели ADKAR и их применение на практике;
стратегическое мышление, то есть умение составлять и реализовывать стратегии управления персоналом исходя из целей конкретного бизнеса, а также вести стратегические сессии;
эмоциональный интеллект и навыки коучинга: умение проводить индивидуальные и командные коуч-сессии для повышения мотивации, эффективности сотрудников и руководителей.

Шаг 4. Составить план по развитию навыков

Когда вы поняли, что и для чего в первую очередь вам стоит развивать, лучше всего написать пошаговый план реализации вашей цели.

Подумайте, какие инструменты будут для вас наиболее эффективны: бизнес-литература, онлайн-курсы, конференции, менторство или коучинг, повышение квалификации.

Выпишите для себя релевантные и подберите нужных авторов, провайдеров услуг, наставников или коучей.

Шаг 5. Обсудить компенсацию

Если вы учитесь чему-либо во благо той компании, в которой работаете, то вполне реально поговорить с вашим руководителем о компенсации обучения - частично или полностью.

Чтобы такой разговор прошел успешно, вам нужно четко аргументировать? какой навык вы собираетесь освоить, почему именно его, какой результат вы тем самым принесете бизнесу и когда эти вложения окупятся.

Если же руководство не прислушается к вашим аргументам, а потребность в обучении для вас все еще актуальна, то вернитесь к анализу инструментов и подумайте, какие вы можете использовать самостоятельно, без привлечения ресурсов вашей компании.

Шаг 6. Использовать стратегию маленьких шагов

Когда у вас есть понимание чему учиться, для чего учиться, где учиться и как учиться, вам нужно двигаться по плану, не теряя при этом мотивации на разных его этапах. В этом поможет инструмент «стратегия маленьких шагов».

Это значит, что от точки к точке в вашем плане вы движетесь постепенно, небольшими шагами. Не ставьте перед собой нереалистичные сроки освоения новых инструментов или знаний. Вы быстро потеряете мотивацию в погоне за быстрым результатом.

Настройтесь на процесс и на каждом его шаге поощряйте себя даже за небольшие достижения.

Не забывайте регулярно сверяться с основной целью в процессе освоения шагов вашего плана. Если меняется ваш запрос или запрос вашей компании, вы сможете быстро и вовремя скорректировать свои действия.

Шаг 7. Сразу применять знания на практике

Старайтесь полученные знания внедрять в вашу повседневную практику там, где это возможно. Вы сразу сможете оценить динамику, понять, насколько качественно вы стали работать, как этот инструмент упрощает ваши рутинные процессы.

Если в практической плоскости вы обнаружите проблемы, то сможете сразу скорректировать или свое обучение, или выбрать другой путь получения знаний. Так вы не потеряете драгоценное время и будете всегда в фокусе основной цели.

Шаг 8. Оценить результаты

Когда вы закончите изучение новых методик и технологий, то обязательно уделите время рефлексии и оцените, какие результаты вы получили, насколько вы ими удовлетворены, как по шкале от 1 до 10 вы на этой стадии ощущаете свой профессионализм в сфере управления персоналом.

Оценка результатов поможет вам понять, какой вектор строить дальше и нужен ли он. Возможно, что полученных знаний на данном этапе развития вас и вашей компании вполне достаточно — это нормально.

Применяя эту пошаговую инструкцию на практике, вы сможете эффективно встроить в свой образ жизни новые тренды, требования рынка, вашей компании и при этом оставаться в ресурсе и четко следовать нужной для вас цели.

]]> Как помочь коллеге с онкологией? http://hrmag.ru/blog/a503ynm9c1-kak-pomoch-kollege-s-onkologiei http://hrmag.ru/blog/a503ynm9c1-kak-pomoch-kollege-s-onkologiei?amp=true Thu, 18 Jul 2024 20:46:00 +0300 #бренд работодателя Юлия Тарасова, специалист по страхованию, делится опытом

Как помочь коллеге с онкологией?

Четвертый год Юлия развивает проект Онкострахование.ру и 10 лет бесплатно консультирует тех, кто заболел онкологией и не купил страховку на случай рака. Вместе с коллегами она объясняет людям, получившим тяжелый диагноз, где можно получить второе мнение, куда обращаться за помощью и что вообще делать. HR-мудрости Юлия рассказала, как работодатель может помочь работнику с онкологией.

- Как вообще люди сообщают о таком диагнозе на работе?

- Проблема в том, что большинство сотрудников, кажется, вообще не сообщают о таком работодателю. То есть рак может быть невидимой болезнью. Даже если человек начинает химиотерапию и у него выпадают волосы, можно скрыть это париком. В больничных диагноз не пишут, поэтому, как я думаю, где-то 60-70% людей, заболевших онкологией, вообще ничего не говорят начальству и коллегам, потому что в России есть страх потерять работу, какой бы она ни была. И некоторые ее и теряют. И не потому, что после болезни они становятся инвалидами, а просто потому, что они все равно на какой-то период своей жизни вылетают из рабочего процесса из-за лечения, и работодатель не всегда относится к этому с пониманием. Года три назад мы делали опрос в группе эйчаров: были у вас кейсы, связанные с онкологией в компании? как вы помогали? И там попадались страшные истории. Одна эйчар-специалист заболела онкологией, будучи беременной. Она прошла курс лечения, все было нормально, ушла в декрет - и работодатель просто уволил ее сразу после выхода из декрета. Была история про эйчар-директора, которого уволили сразу после того, как она сообщила о болезни, потому что не хотели искать дополнительного сотрудника под ее задачи или делегировать их другим. Так что многие стараются вообще не говорить, что больны онкологией. Даже у меня была ситуация, когда знакомая обратилась ко мне за помощью и попросила никому вообще об этом не говорить, потому что она сказала паре человек и они смотрели на нее щенячьими глазами и рыдали, а это совершенно не мотивирует. Люди испытывают какую-то супер-жалость, начинают думать про смерть, но это совсем не поддерживает. Хотя на самом деле онкология, если ее вовремя обнаружить и не запускать – лечится, это не обязательно смертный приговор.

- А почему такое отношение к человеку - как уже к практически мёртвому?

- Потому что культура постоянно об этом говорит. Вспомните хотя бы один фильм или сериал, где бы онкобольной не умер. Часто вспоминают сериал «Во все тяжкие», и там главный герой действительно побеждает рак, хоть в конце и умирает от ранения. А так практически во всех фильмах онкология ведет к смерти персонажа. В новостях говорят только о разбившихся самолетах, не говорят о тех, что долетели. Так и в случае с онкологией – по телевизору мы видим только как собирают деньги неизлечимо больным детям, но не говорят о детях, которых вылечили. Вот Жанна Фриске умерла от рака – это все знают, но никто не знает о миллионах женщин, которые победили рак. Кобзон умер от рака, хотя прожил с болезнью лет 30, мне кажется, и умер от старости. Вот такой обреченности очень много в информационном пространстве. И люди, узнав о болезни, сразу думают о смерти, сразу выбирают гробы, даже если обнаружили онкологию на каких-то первых стадиях.

- А как правильно реагировать, что делать, если сотрудник рассказал о таком диагнозе?

- Тут важно быстро решить, может ли компания помогать деньгами, несмешными деньгами. Матпомощь работникам в России - в среднем 15 тысяч рублей, этим, конечно, не поможешь вылечить онкологию. Если есть возможность помочь с оплатой лечения, нужно сразу включиться в проблему и выяснить конкретику: где он планирует лечиться, как он планирует лечиться, задействовать страховую компанию. Если бюджета на лечение нет, можно вложить деньги в психологическую поддержку. У нас в стране достаточное количество онкопсихологов, которых можно нанять для сопровождения не только заболевшего, но и его семьи, потому что это болезнь на самом деле не только одного, это болезнь семьи, и если человек об этом открыто говорит на работе, то это болезнь и коллег, потому что коллеги плюс-минус одного возраста сразу начинают проблему на себя применять. Поэтому можно деньги потратить на психологическую помощь. Обычно человек в начале этого пути растерян, и, в принципе, эйчар может, конечно же, какую-то информацию для него собрать. В России много фондов, которые могут помочь.

Эйчар может дать информацию, куда обратиться за бесплатной консультацией, вторым мнением и т.д. Но причинять добро тоже не надо: надо поговорить с человеком, понять, нужно ли вмешиваться, как он вообще себя чувствует. Может быть, ему надо нагрузку скинуть или хотя бы как-то морально разгрузить. Но на первых этапах он сможет точно работать, если это не последние стадии рака. А так базовый вариант, который в большинстве случаев применяется в России, - это не учитывать больничные, платить ему в полном объеме зарплату, платить ему премии, если они есть, тоже в полном объеме, и постараться его коллег, которые будут его заменять и впахивать за него, тоже как-то поддержать. Это сделать проще всего с точки зрения бюджета и добавит стабильности в жизнь заболевшего. Если это какие-то трудные случаи, последняя стадия, то правильно бы было, если бы работодатель оплатил или частично помог с оплатой похорон. Это достаточно часто встречающаяся практика – это нормально.

- У нас в стране уровень оказания медпомощи не одинаков – где-то лучше, где-то хуже. В случае с онкологией есть ли смысл ехать в другие регионы?

- Безусловно есть. Но если мы говорим о стандартном ОМС, то сейчас действует приказ, согласно которому за пределами своего региона можно лечиться только в случае, если лечение в онкоцентре региона прописки не помогает. Но чтобы это понять, нужно очень много времени, и обычно в Москву из регионов по ОМС попадают люди в тяжелом состоянии. Есть некоторые федеральные центры Москвы, которые принимают людей из регионов, но опять же нужно о них знать. Консультациями такого рода я обычно и занимаюсь. Эйчары не обязаны знать всю эту информацию, но пусть хотя бы знают, где ее искать. ССЫЛКА. Зарубежное лечение, кстати, тоже доступно. То, что русских не принимают в зарубежных клиниках, – миф. Просто из-за курса валют такое лечение теперь стоит очень дорого. В качестве альтернативы клиникам Германии и Израиля теперь выступает Турция. У них тоже немецкое, американское оборудование и плюс турецкие онкологи проходят практику в странах Европы и США.

- В вашей практике были случаи, когда работодатель полностью оплачивал сотруднику лечение?

- Всего несколько. Первый случай был, когда собственник компании за свои личные деньги отправил на лечение продавца. Это был самый лучший продавец, который обеспечивал половину годовой прибыли компании. Его отправили в Израиль, в рублях лечение обошлось примерно в 20 миллионов в ценах 2015-го года. Второй случай - большая производственная компания, в которой практически все топы - пожилые мужчины, знакомые друг с другом чуть ли не с института. И вот один из них заболел раком мозга. Опухоль была неоперабельная, её можно было пару раз за несколько лет вырезать, но не полностью. Они его в итоге отправили в Германию лечиться. Во время пандемии это было безумно дорого, потому что пассажирские рейсы не летали, и они отправляли его санитарной авиацией. Можно представить, сколько это стоило. Но на том предприятии был и другой случай, когда они оплатили лечение дочери сотрудницы, которая работала на складе. Лечили ребенка в России, потому что у нас в России для детей лучше система, чем для взрослых. Клиника Димы Рогачева, детское отделение Блохина — это действительно уровень Израиля, уровень Германии, лучших мировых клиник. Если для взрослых у нас выведены из системы зарубежные препараты - они не покрываются ОМС, то для детей у нас все включено. Там все хорошо, но требуются какие-то деньги на более уютную палату или на более быструю доставку лекарств. Они это все оплачивали. Вот три случая из моей практики. Конечно же, так как я занимаюсь страхованием, у меня больше историй о клиентах, которые ездили на лечение по страховке, но относительно общего числа больных их тоже очень мало. В основном люди сами решают вопрос с деньгами на лечение.

- А если говорить о профилактике, как часто работодатели обращают на это внимание?

- Очень редко. Есть в России работодатели – например, Яндекс, Вконтакте, Т-Банк - которые действительно озабочены превентивными мероприятиями по онкологии. Я знаю, что во ВКонтакте был день женского здоровья, когда привозили аппараты УЗИ и маммологов и прямо в офисе проводили скрининг. И да, действительно выявили, по-моему, три случая онкологии на ранних стадиях. Такие же дни были в Т-Банке и в Яндексе. Они, по сути, в одной отрасли - IT, поэтому опыт друг друга перенимают. А если брать среднестатистического работодателя, то ничего подобного масштаба, конечно же, нет. Мы сами проводим периодически бесплатные лекции в компаниях, которые этого хотят. Мы это делаем в розовый октябрь — это, соответственно, грудь. И мы это делаем в ноябрь, усатый ноябрь — это простата. Но оценить, насколько вебинар помогает в превентивности, в том, чтобы люди пошли проверяться, сложно. Это, наверное, одно из тех направлений, где эйчар может сделать больше всего – не тратя денег. Напоминать работникам о том, что проверяться на онкологию и другие заболевания нужно не только в октябре и ноябре.

]]> От ручного режима к полуавтоматическому http://hrmag.ru/blog/vk957o43g1-ot-ruchnogo-rezhima-k-poluavtomatichesko http://hrmag.ru/blog/vk957o43g1-ot-ruchnogo-rezhima-k-poluavtomatichesko?amp=true Tue, 16 Jul 2024 21:11:00 +0300 #рекрутинг #кейсы и практики Как FF Cargo Services оптимизирует работу с клиентами

От ручного режима к полуавтоматическому

Санкции существенно усложнили доставку любых грузов в Россию, и особенно хорошо это видно в сегменте авиаперевозок, где объемы падали до уровня 2001 года. Однако бизнес адаптируется, и уже в прошлом году объем перевозок стал возвращаться к нормальным значениям, во многом из-за того, что все больше грузов стало перевозиться пассажирскими рейсами. FF Cargo Services - одна из немногих транспортных компаний, специализирующихся на подобных перевозках: в пандемию они даже запускали специальные грузовые пассажирские рейсы, где вместо людей в салоне летели грузы. Возросший в тот период спрос подтолкнул компанию к разработке собственной платформы бронирования авиаперевозок, которая избавила менеджеров от рутины. Управляющий FF Cargo Services Лев Бондарев рассказал HR-мудрости о том, как обстоят дела с кадрами в авиалогистике и почему в его компании вообще нет текучи персонала.

-Нынешний кризис в логистике можно назвать очередным, чем он отличается, например, от пандемии?

- На пандемию нынешняя ситуация похожа тем, что каждый день приходится работать в ручном режиме, решать все вопросы на ходу, и при этом не понимаешь, чего ожидать завтра. Есть ощущение, что все это несколько затянулось – по сути мы пятый год так работаем. Но если говорить об отличиях, то сегодня главная сложность – это международные расчеты. Поскольку 99% наших перевозок международные, для нас это очень болезненный вопрос. Но мы увеличиваем свою долю рынка и конкретно для нашей компании общее сокращение перевозки грузов не так болезненно, как для рынка в целом.

- Как бы вы описали ситуацию с кадрами в логистике?

- На рынке очень мало профессионалов, специализирующихся на логистике в авиаперевозках. Система образования не готовит достаточно специалистов с современными знаниями в данной сфере, а молодежь, как правило, не проявляет особого интереса к данной отрасли. На протяжении всех 15 лет, что наша компания работает на этом рынке, мы испытываем трудности в этом вопросе. Опыт показывает, что нам чаще удается вырастить профессионала внутри компании, начиная с нуля или нанимая человека из другой отрасли, который затем проходит обучение. И тут важен интерес человека, двухсторонняя лояльность между сотрудником и компанией, и тогда через несколько лет мы достигаем результата – профессионала с нужным набором навыков.

"К сожалению, готовых, инициативных профессионалов, способных подхватить дело, мало. Отрасль очень конкурентна в плане потребности в таких сотрудниках, поэтому, когда такие специалисты появляются на рынке, они быстро находят себе работу".

- А что должно быть написано в дипломе, чтобы пойти работать к вам?

- Ну, то, что написано в дипломе, — это приятный бонус, нам это не так важно. Мы, конечно, нанимаем и таких специалистов, которые есть в любой другой компании – бухгалтеров, например. Но для работы с авиационными перевозками требуются особые навыки, которые не всегда можно найти у кандидатов с обычным дипломом. Особенно сложно найти продавца, способного успешно продавать наши услуги. Даже если у человека есть опыт продаж в других сферах, он может столкнуться с трудностями из-за специфики нашей отрасли.

Когда он приходит на сейлз-визиты, от него как раз наш потенциальный клиент хочет очень досконального знания продукта, всех деталей процесса. Наши клиенты – это транспортные и экспедиторские компании, которые ожидают высококачественное обслуживание по разумным ценам. Чтобы работать в такой среде, скорее, нужно вырасти из базового специалиста, знать, что такое самолет и где в нем перевозится груз, что такое «груша», что такое накладная, и уже потом иметь склонность к продажам.

- В такой конкурентной среде вы, наверное, часто кого-то переманиваете?

- Мы в первую очередь распространяем информацию о вакансиях среди коллег, партнеров и других заинтересованных лиц, если кто-то заинтересован, то может обратиться к нам. Переманивать топ-специалистов сложно, как я уже упоминал, их очень мало и они востребованы. Говоря просто: наша отрасль не такая, чтобы можно было переманить кого-то, заплатив вдвое больше. Наверное, у нас не та отрасль, которая платит самые высокие зарплаты, они средние, но стабильные. Кроме того, при переманивании кого-то в устоявшийся коллектив можно нарушить существующую систему мотивации. Так что мы скорее всегда «держим дверь открытой», пытаемся найти того, кто уже заинтересован в нас. Затем мы можем пообщаться и понять, нашли ли мы потенциального кандидата.

- И в пандемию, и после введения санкций у вас лавинообразно увеличивалось количество заказов, как вы с ними справлялись, не расширяя штат?

- Были периоды, когда мы справлялись только потому, что все работали по 16 часов в сутки, без выходных. Но в то же время мы сделали ставку на автоматизацию рутинных процессов, чтобы наши специалисты - люди, обладающие уникальными знаниями - занимались интеллектуальным трудом. Возьмем для примера пандемию. Мы специализируемся на грузовых перевозках в пассажирских самолетах, но не исключительно на них. На пассажирских рейсах мы сидим в салоне, а внизу перевозят багаж и коммерческий груз. Но есть и грузовые самолеты, где нет пассажиров, только груз. Когда началась пандемия, пассажирские рейсы были приостановлены, спрос резко упал. Однако мы предоставляли услуги для авиакомпаний, которые выполняли грузовые рейсы в Россию, и спрос на наши услуги внезапно вырос многократно. Вместо одного запроса в минуту мы стали получать 20 запросов. При этом не было установленных тарифов. Рынок изменился, компании меняли расписания и тарифы ежедневно. Все стандартные процессы перестали работать, нагрузка на наш персонал выросла в 20 раз, и клиенты первым делом спрашивали: "Почему так долго отвечаете?" Эту проблему мы решили, создав собственную электронную платформу для продажи и бронирования авиационных грузоперевозок. Когда мы говорим о переводе клиентов из ручного режима работы в «полуавтоматический», мы имеем в виду процесс, который позволяет нашим клиентам бронировать грузовые перевозки через интерфейс, который мы предоставляем.

- Обычно такая автоматизация пугает сотрудников, зачем они теперь?

— Это не наш случай, платформа, которую мы разработали, снимает первичные запросы, оставляя человеку самые сложные и интересные задачи. К тому же в этой сфере едва ли можно достичь такого уровня автоматизации, которые оставили бы человека без работы. В отличие от покупки авиабилетов на сайтах, где все стандартизировано – один человек = одно кресло - грузовые перевозки намного более сложны. Каждый груз уникален по размерам, весу, содержанию, упаковке и другим факторам, что делает алгоритмизацию очень сложной.

В прошлом в отрасли преобладал ручной режим работы, где клиент писал письмо с запросом на бронирование, а сотрудник вручную обрабатывал его. Сегодня мы предлагаем клиентам наш веб-сайт, где они могут зарегистрироваться и самостоятельно подобрать первоначальные варианты перевозки груза, а затем отправить нам запрос или даже забронировать перевозку в автоматическом режиме. До полной автоматизации еще очень далеко, но наш «полуавтоматический» режим позволяет клиентам легче и быстрее оформлять заказы на грузовые перевозки.

- Вы работаете в сложной сфере, на конкурентном рынке и у вас много трудных задач и при этом устоявшийся коллектив без текучки. Как вы мотивируете ваших сотрудников?

- Наверное, самое большое, что у нас мотивирует сотрудников, — это команда. Инструменты мотивации есть у каждого работодателя, но они конечны. А вот создание атмосферы, когда людям интересно вместе работать, проводить вместе чуть больше времени, чем рабочее… Наверное, нам удалось такую атмосферу создать, потому что у нас действительно в последнее время текучки вообще нет. Абсолютно нет. Мне даже иногда кажется, что это наша проблема, что мы не обновляемся, но на самом деле развитие компании происходит за счет внедрения цифровых инструментов.

]]> О пользе ночных разговоров с роботами http://hrmag.ru/blog/fr6sbjx9h1-o-polze-nochnih-razgovorov-s-robotami http://hrmag.ru/blog/fr6sbjx9h1-o-polze-nochnih-razgovorov-s-robotami?amp=true Thu, 11 Jul 2024 21:13:00 +0300 #кейсы и практики #рекрутинг Любовь Кудинова, руководитель отдела подбора персонала Эй Кей - франчайзи партнере KFC в России

О пользе ночных разговоров с роботами

«Если твоя работа настолько рутинная, что ты ведешь себя как робот - пусть ее выполняет настоящий робот»

Популярная сеть ресторанов KFС продемонстрировала впечатляющий пример того, как автоматизация массового подбора помогает быстро подстроиться под изменившийся рынок труда и освободить время для улучшения бизнес-процессов. Любовь Кудинова возглавила подбор в Эй Кей - франчайзи партнере KFC в России - меньше года назад и рассказала HR-мудрости о том, как ее отдел, состоящий всего из трех рекрутеров, привлекает по 300-400 работников в месяц.

- У нас 96 ресторанов и раньше каждый из них самостоятельно занимался подбором персонала. Размещали вакансии и все. Не было ни контроля стоимости, ни контроля обработки откликов и холодного потока. Занимались всем этим директоры ресторанов и для них это был трудоемкий процесс, который, по большому счету, никто не контролировал. Перезвонить кандидату через неделю – было абсолютно нормальной историей. Пока был стабильный входящий поток кандидатов, эта система, в целом, работала, хотя было понятно, что работала неэффективно. Но когда в стране начался полноценный кадровый кризис, стало ясно, что нужно что-то менять. В итоге совместно с российским разработчиком, на основе его облачной платформы, мы создали централизованную систему подбора кандидатов для всех ресторанов. Директоры теперь работают в системе, получают нотификации о назначенных интервью и своевременно предоставляют обратную связь по итогам. Вся коммуникация идет в едином окне, как для ресторанов, так и для рекрутеров. Сейчас мы в автоматическом режиме, централизовано размещаем вакансии для всех ресторанов, так же централизованно обрабатываем отклики, с помощью чат-бота проводим первичное общение с кандидатом, а ресторанам остается только провести собеседование. В итоге меньше чем за год из непредсказуемой и разрозненной системы подбора мы создали такую, в которой отдел из трех рекрутеров стабильно выводит на работу по 300-400 человек в месяц.

- Как отреагировали в ресторанах на это нововведение?

- Не буду скрывать, поначалу не все понимали, что происходит. До этого они видели всю воронку целиком: сколько человек откликнулось, кто не откликнулся, знали, сколько они сделали звонков, кого пригласили. Словом – они контролировали процесс, и когда этого контроля не стало, появился некоторый мандраж, ведь они не видели всего цикла подбора – соискатели просто приходили к ним на собеседование. Но за первые пару месяцев все привыкли, научились пользоваться системой и отклик стал положительным. Люди поняли, что новая система освобождает им время для других задач, но и задача привлечения персонала тоже закрывается.

- А когда вы поняли, что система работает?

- Наверное, когда полностью настроили аналитику. Спустя месяца четыре, когда уже подключили все, у нас прошли на 80% все интеграции, и стало понятно, что все работает. До этого мы не вполне понимали, что где и как работает.

- И что вы там увидели? Какой была первая картинка?

- Первое — это то количество кандидатов, которое мы обрабатываем. Цифры уже тогда были достаточно большими. Сейчас, когда прошел почти год с начала внедрения, у нас в базе 92 тысячи кандидатов. С учетом того, что в нашем отделе всего три человека – эта цифра впечатляет еще больше. Второе – это количество кандидатов, которые обрабатывает чат-бот. Мы увидели, что условно за две недели он написал 10 тысячам кандидатов. Мы с рекрутерами обсудили и поняли, что смогли бы обзвонить такой объем в лучшем случае за месяц. А здесь достаточно просто дать команду роботу, и он все сделает сам, нам нужно просто дождаться ответов, подтвердить с кандидатом время собеседования и т.д. Это высвобождает самый ценный ресурс – время, которое мы можем потратить для решения других задач. Объемы и та скорость, с которой появилась возможность эти объемы обрабатывать, до сих пор немного удивляют – вручную такого не достигнуть.

- Ваша целевая аудитория охотно общается с чат-ботом?

Общается, не скажу, что все 100%, но отклик достаточно большой, людям удобно пользоваться этим чат-ботом. Особенно радует история с напоминанием об интервью. Мы отправляем за три часа напоминание о том, что мы вас ждем на собеседование. При этом там есть возможность подвинуть дату, время собеседования и вот этой возможностью кандидаты пользуются очень активно. Около 30% переносят время самостоятельно - то есть тут вообще не участвуют ни рекрутеры, ни ресторан. Похожая история с обработкой откликов.

Наша аудитория любит ночью откликаться, после окончания рабочего дня или вообще ночью. И у нас есть фактические переписки в 2 часа ночи, кандидат пишет: «я хочу к вам на работу и хочу прийти туда в такое-то время». Рекрутер уже с утра звонит, подтверждает эту запись. Время отклика бота – 5 минут, он дает кандидату понять, что в нем заинтересованы, даже если он пишет ночью.

- Да, ночной поиск работы это или новый тренд, или новый вид невроза…

- А еще бывает так, что, когда утром звонишь ночному кандидату, он отвечает: «Ой, а я уже нашел работу».

- Если говорить о цифрах, как бы вы сейчас описали свою работу в цифрах? Сколько кандидатов в месяц вы выводите?

- В среднем в месяц у нас выходит плюс/минус 400 человек, но с самого начала была видна тенденция к постоянному приросту. Я бы, наверное, сейчас не сказала, что мы достигли какого-то потолка в том, что можем делать. У нас сейчас идет динамика даже от недели к неделе, причем примерно по15%. Плюс лето, школьники вышли, конечно, стоит на это обращать внимание. Но глобально, по сравнению с осенью прошлого года, у нас выросли объемы на 50%, именно по вовлечению в первичные воронки. Соответственно, сейчас мы работаем над увеличением конверсии, чтобы она улучшалась и в плане доходимости, и оформления в штат. Но, в общем, пока я не думаю, что есть какая-то критичная точка, наш максимум. Рекрутеры учатся, система тоже.

- По каким направлениям вы станете улучшать систему?

Сейчас в процессе внедрения дистанционная запись на оформление в штат. То есть мы подключаем к системе отдел кадров. В прошлом месяце мы запустили систему адаптации – тестируем, в планах добавить в нее дашборд. В перспективе мы хотим добавить и полноценный кадровый электронный документооборот, чтобы все оформление проходило просто и без напряжения для соискателя.

- Вы уже почувствовали экономический эффект от внедрения такой системы. Это выгодно?

- Выгодно, но с учетом того, что у нас маленький штат рекрутеров. Если бы у нас был большой штат рекрутеров и параллельно еще вся система автоматизации, то экономического смысла в этом не было бы никакого. Стоимость примерно одинаковая, что у отдела в примерно 30 человек, что у нашей системы автоматизации. Но людям нужно больше внимания, заботы и контроля, чем роботу. И в этом смысле надеяться на робота проще – ты знаешь, что если ты составил текст для сообщения кандидату, то робот отправит именно его и не придумает отсебятины. Не нужно никому напоминать, чтобы они напомнили кандидату о собеседовании, позвонили после и т.д. Конечно и в человеческом коллективе можно добиться такой эффективности, но это будет сложнее и дольше.

Да и нашей аудитории часто проще пообщаться чат-ботом, чем с реальным человеком. Даже по формулировкам, в которых соискатели общаются с роботом, видно, что они с ним более открыты, пишут то, что думают. Даже действующие сотрудники охотнее разговаривают с ботом, потому что не воспринимают его как большого начальника, который приехал к ним с проверкой.

- А вы не боитесь, что со временем такая автоматизация сделает профессию рекрутера ненужной, ну или сделает ненужным человека в этой профессии?

- Когда я только начала во всем это разбираться, то в какой-то момент поймала себя на мысли, что у меня место в голове закончилось и что это, наверное, предел человеческих способностей. Но сейчас все новые знания улеглись, и я чувствую, что прокачалась в этом – лучше понимаю логику процессов, то, как различные части системы взаимодействуют между собой, как это использовать. Теперь я уверена, что такая автоматизация –нужна везде, где есть масс-подбор – самая скучная и нелюбимая часть работы для любого рекрутера. Звонки, звонки, звонки… и если твоя работа все равно настолько рутинная, что ты ведешь себя как работ, так лучше чтобы ее выполнял настоящий робот, а ты займешься чем-нибудь более важным, интересным и радостным. Так что я уверена, что автоматизация меняет профессию рекрутера к лучшему.

]]> Молодежь и устойчивое завтра: сила изменений http://hrmag.ru/blog/9dab6torg1-molodezh-i-ustoichivoe-zavtra-sila-izmen http://hrmag.ru/blog/9dab6torg1-molodezh-i-ustoichivoe-zavtra-sila-izmen?amp=true Mon, 08 Jul 2024 21:15:00 +0300 #события На форуме «Дело в людях» обсудили роль молодежи в достижении целей устойчивого развития

Молодежь и устойчивое завтра: сила изменений

3 июля 2024 года на площадке Loft Hall Ассоциация менеджеров провела XVII Всероссийский форум «Дело в людях: компании, инвестирующие в будущее». Мероприятие традиционно является крупнейшим событием для социально ответственного бизнеса, объединяющим ведущих профессионалов в области устойчивого развития, ESG и КСО, управления персоналом, а также представителей СМИ и блогосферы.

В этом году программа форума была посвящена теме: «Молодежь и устойчивое завтра: сила изменений».

Официальную часть мероприятия открыл президент Ассоциации менеджеров Дмитрий Зеленин: «Молодежь является движущей силой любых изменений и ключевым драйвером «устойчивого завтра». Их энергия, идеи, стремление к прогрессу и переменам играют решающую роль в формировании новой реальности, основанной на принципах ESG и социальной ответственности. Поддержка молодого поколения в их усилиях по достижению устойчивого развития должна стать неотъемлемой частью долгосрочной стратегии любого бизнеса».

В рамках деловой программы форума состоялась пленарная дискуссия, на которой приглашенные эксперты обсудили актуальные вопросы привлечения молодых специалистов, стратегии формирования нового поколения лидеров изменений, а также успешные кейсы и практики крупных корпораций, делающих ставку на партнерство с юными сотрудниками в реализации принципов ESG и устойчивого развития.

«Молодые таланты – движущая сила экономики инноваций, в которой смелые идеи и лидерские амбиции становятся залогом успешного развития бизнеса. Глубокое понимание ценностей и приоритетов новых поколений помогает компаниям эффективнее конкурировать за симпатии и лояльность лучших из лучших. Сегодняшняя молодежь больше ориентирована на смыслы, с которыми ассоциируются бренды, уделяет повышенное внимание корпоративной культуре, ценит возможности соблюдать work-life balance. Найти ключ к сердцам молодых и обеспечить преемственность поколений в команде – задача-минимум для каждого работодателя, думающего «о послезавтра», – поделилась Светлана Ковтун, руководитель направления по развитию персонала УК «Альфа-Капитал».

«Благодаря проекту «Дело в людях» мы получаем действительно уникальную возможность обмениваться опытом с коллегами и делиться передовыми практиками в различных сферах, связанных с поиском молодых талантов, стажировками и образовательными программами. Наша HR-задача – это найти насмотренных, эмпатичных и грамотных ребят, которые быстро учатся. Мы ведем работу сразу в двух направлениях: партнерство с вузами – авторские курсы от ключевых экспертов индустрии на базе факультетов и ежегодная программа стажировок», – отметила руководитель направления проектного развития в области управления персоналом НМГ Ирина Катаргина.

«Этика устойчивого развития является значимым фактором формирования у молодёжи устойчивых ценностей. Компании с помощью обучения и корпоративного волонтёрства создают благоприятную среду для вовлечения молодёжи в социальную и экологическую повестку. Этика и счастье взаимосвязаны. Согласно исследованию бизнес-школы Гарвадского университета за 11 лет, приверженность этическим принципам позитивно влияет на финансовые результаты - компании с развитой этической функцией увеличили чистый доход на 756% против 1% у «обычных» компаний. При это команды этичных компаний более психологически устойчивы, что позволяет привлекать и удерживать молодых специалистов», – подчеркнула Вице-президент – руководитель Центра корпоративной социальной ответственности ПАО "Промсвязьбанк" Ольга Ерёменко.

Помимо пленарной дискуссии, на площадке форума прошли параллельные сессии по восьми тематическим направлениям, посвященные вопросам экологии, климата и биоразнообразия, поддержки сотрудников, инклюзии и создания равных возможностей в корпоративном секторе. На них в том числе были затронуты вопросы развития регионов присутствия, устойчивого туризма и ESG-коммуникаций. Участникам и гостям были представлены более 50 масштабных проектов в области ESG и социальной ответственности бизнеса от крупнейших российских компаний.

«Люди – основа любого бизнеса. Для медиабизнеса – это особенно актуально. В этой отрасли все построено на коммуникации, а результат работы – итог совместного взаимодействия. Принципиально не только умение находить и привлекать талантливых специалистов, но и следить за трендами и внедрять новые подходы, отвечающие запросам сотрудников и бизнеса. Умение быстро адаптироваться к постоянно меняющимся условиям – ключевой фактор развития», – поделилась Наталия Егорова, директор по персоналу РБК.

«Мы видим, что устойчивое развитие общества находится в прямой зависимости от качества социального взаимодействия власти, бизнеса, профессиональных союзов и общественных организаций. В условиях, когда структурно меняется регуляторная база, конкурентный ландшафт и геополитическая обстановка, работа на экспертных площадках, таких как форум «Дело в людях», сохраняет свою актуальность, помогает «сверить часы», обменяться опытом и поднять к публичной дискуссии темы, которые определяют развитие экономики страны и качество жизни общества», – рассказала Ольга Юркова, директор Центра социальных и благотворительных программ МТС.

В рамках интерактивной программы форума, основанного на концепции «бережного отношения к окружающей среде», гости имели уникальную возможность принять участие в мастер-классах, посвященных темам экологии, социальной ответственности, инклюзии и создания общества равных возможностей. На площадке был организован раздельный сбор отходов и мастер-класс по интерактивной переработке пластика. Также на форуме прошла фотовыставка «Магия ремесла», на которой гости смогли увидеть уникальные вещи из керамики, созданные руками мастеров с ментальными или физическими особенностями. Бейджи участников были изготовлены из переработанной бумаги с добавлением семян полевых цветов. В завершение мероприятия каждый участник получил возможность внести свой вклад в заботу об окружающей среде, посадив свой бейдж в землю.

«Дело в людях» (до 2023 г. — PeopleInvestor) – это комплексный проект, включающий в себя форум и одноименный конкурс корпоративных практик в области ESG и устойчивого развития, который Ассоциация менеджеров проводит с 2008 года. Сочетая в себе лучшие кейсы и экспертизу топ-менеджеров крупнейших компаний, он обобщает и финализирует главные тренды и явления в области ESG и социальной ответственности бизнеса, выявляет и популяризует инновационные решения.

Генеральный бизнес-партнер: РБК
Партнер: Национальная Медиа Группа
Партнер сессии: АФК Система
Партнер – «Официальная вода Форума» – ГК «Холдинг Аква»
Экологический партнер форума: Экоцентр «Сборка»
Генеральный телевизионный партнер: АО «Телекомпания НТВ»
Генеральный радиопартнер: Business FM
Генеральное информационное агентство: РИА Новости
Генеральный мультимедийный партнер: Русская Медиагруппа
Генеральный отраслевой партнер: Агентство социальной информации
Генеральный информационный партнер: РГ-медиа
Стратегический информационный партнер: ФедералПресс
Официальный партнер: Rambler&Co
Стратегический информационный партнер: АЭИ Прайм
Официальный партнер форума и конкурса: NEWS.ru
Онлайн бизнес-канал: WBCMedia
Мультимедийный информационный партнер: Вечерняя Москва
Информационные партнеры: Snob.ru, RB.ru, Компания, Ресурсный центр новых медиа, Spark.ru, Бизнес и общество

Отраслевые партнеры: Ассоциация туроператоров России (АТОР), Intercomm.media, Ассоциация развития возобновляемой энергетики (АРВЭ), Ассоциация консультантов по подбору персонала, Buying Business Travel Russia, Музей темноты, Nornickel ESG Insights, консалтинговое агентство ESG Consulting, Bankiros

Telegram-каналы: EcoStandard.journal, «Экологичные мероприятия», Все дело в ESG, Устойчивое развитие - ESG, HRафиша, Well-being/Benefits/HR Журнал, ШЭР / Шеринг. Экология. Рациональность, (не) типичный HR, Отдел кадров, HR-мудрость, HRnumbers, Brands Lovers

Ассоциация менеджеров – одно из ведущих деловых объединений в России. Деятельность Ассоциации менеджеров нацелена на профессиональное развитие сообщества менеджеров, переход к социально ответственным стандартам ведения бизнеса, интеграцию в глобальную экономику. Ассоциация менеджеров образована в 1999 году. За годы работы Ассоциация зарекомендовала себя как независимая экспертная площадка для выработки консолидированной позиции бизнеса по наиболее острым социальным и профессиональным вызовам, которые стоят перед руководством крупных российских предприятий, обществом и властью.

]]> Игры в тени http://hrmag.ru/blog/vsdvg1ion1-igri-v-teni http://hrmag.ru/blog/vsdvg1ion1-igri-v-teni?amp=true Thu, 04 Jul 2024 21:17:00 +0300 #тк рф В России начинается новый этап борьбы с нелегальной занятостью

Игры в тени

На качественно новый этап выводит государство борьбу с нелегальной занятостью - и это точно станет проблемой для всех эйчаров на ближайшие пару лет.

Казалось бы, безработица в России ниже день ото дня, трудоустроены уже все, у кого просто есть голова на плечах, а Правительство принимает закон о борьбе с нелегальной занятостью. Неужели такая еще осталась? Осталась, и государство знает точное число работающих без официального оформления или оформленных неправильно. И в ближайшие два года всех этих людей планируют трудоустроить по закону.

Вполне возможно, часть из них работает в вашей компании – так что прочтите. Борьба с нелегальной занятостью – это новый тренд на рынке труда, посерьезней автоматизации.

Главное, что нужно понять про борьбу с теневой занятостью, – она ведется для увеличения собираемости налогов, а вовсе не за тем, чтобы защитить трудовые права угнетаемых пролетариев. И если учесть, что сегодня регулярные и обильные поступления в бюджет крайне важны, можно быть уверенным – борьба эта будет беспощадной.

Нелегальной считается любая занятость, с которой работодатель платит меньше налогов, чем мог бы. А значит, по истечении некоторого периода времени или при накоплении нескольких экономических признаков, нелегально занятыми будут считаться специалисты, с которыми вы работаете по договорам ГПХ, и самозанятые.

Логика такая: работая по договорам ГПХ или сотрудничая с самозанятыми, работодатель платит меньше налогов, и если это происходит лишь изредка в понятных случаях – ничего страшного, но на систематической основе – это уже уклонение от уплаты НДФЛ. А за это полагаются и доначисления, и штрафы – то есть, солидные поступления в бюджет.

Выявлением таких схем ФНС занималась давно, но без особого энтузиазма: было много других вопросов плюс неподготовленная техническая база – а сейчас у них есть и стимул, и возможности.

Федеральная налоговая служба России - очень и очень эффективная организация. Новейшая статистика по собираемости налогов не публикуется, но до 2022 года собираемость регулярно прирастала на 5-15% в зависимости от конкретного налога. Каждый год. По всем видам налогов. Бросив ретроспективный взгляд, можно заметить, что ФНС РФ практически победила махинации с НДС через фирмы-однодневки, сделала нерентабельным обнал, провела кадастровую реформу, увеличив собираемость налогов на имущество.

Из серьезных, пока не побежденных проблем остались две:

Схемы с уклонением от уплаты налогов путем дробления бизнеса.
Уклонение от уплаты НДФЛ.

Борьба с первой проблемой сейчас демонстративно вышла на новый виток в виде дел против знаменитых блогеров и коучей, которые считали себя самыми хитрыми, применяя древнейшую схему.

Борьба со второй получила усиление в виде создания в регионах межведомственных комиссий, задачей которых стало выявление работодателей, маскирующих трудовые отношения самозанятостью, или вовсе использующих наемный труд без договора.

Конкретный состав межведомственных комиссий регионы будут определять самостоятельно, но представитель от ФНС там будет обязательно. Налоговая инспекция будет направлять в межведомственные комиссии следующие данные:

Информация о работодателях, которые платят зарплату ниже минимальной заработной платы (МРОТ) более 10% своим работникам.
Данные о заказчиках, у которых есть признаки возможной переквалификации гражданско-правовых отношений в трудовые.
Информация о компаниях и ИП, которые сотрудничают с более чем 10 самозанятыми и платят им доход более 50 000 рублей в месяц.
Данные о работодателях, которые платят зарплату, отличающуюся от среднеотраслевой более чем на 35%.
Информация о компаниях и ИП, которые используют онлайн-кассы.

Налоговики будут передавать данные о работодателях, которые платят зарплату ниже отраслевой, и о владельцах ККТ только по прямому запросу. В остальных случаях информация будет передаваться на постоянной основе до 25 числа второго месяца, следующего за отчетным кварталом.

Межведомственные комиссии станут рассматривать факты нарушения трудового законодательства, выявленные ФНС, а также заявления граждан и по результатам рассмотрения направлять информацию на федеральный уровень, в Роструд, где будут давать отмашку на проведение надзорных мероприятий сразу всем: ФНС, Трудинспекции, ФМС и т.д.

Комиссии созданы в связи с принятием Федерального закона от 12.12.2023 № 565-ФЗ «О занятости населения в Российской Федерации» - и кроме них закон предусматривает еще и создание общедоступного реестра работодателей, замеченных в использовании нелегального труда. То есть, оптимизируя налоги путем работы с самозанятыми, компании рискуют не только административным штрафом, доначислением налогов (а в некоторых случаях и реальным сроком для главбуха), но и клеймом недобросовестного работодателя.

И последнее, что важно осознать для полного понимания ситуации, – от комиссий будут ждать результата. А конечным результатом работы комиссии является увеличение поступлений в бюджет от уплаты НДФЛ. Минтруд установил для регионов целевые показатели по выводу граждан из тени. Так, плановый ориентир на 2024–2026 годы — 2,9 млн человек.

Мрамра против бухгалтерских суеверий

Среди даже опытных бухгалтеров все еще бытуют приметы и суеверия типа «Если я сделаю это, то ФНС не обратит на меня внимания». Вариантов много: если самозанятость зарегистрирована больше чем за две недели до подписания договора/если чуть-чуть менять сумму выплат/ если менять название услуги… то налоговый инспектор не обратит на нас внимания.

Но проблема в том, что налоговый инспектор действительно не обратит внимания – это сделает бездушная машина. С момента введения налога на профессиональную деятельность на службе в ФНС состоит программный комплекс МАРМ ПНД, в простонародье «мрамра».

Расшифровывается аббревиатура как «Мобильное автоматизированное рабочее место для налога на профессиональную деятельность». Название не очень точно описывает функционал системы. Но если попытаться объяснить суть, исходя из названия, то система как бы рассаживает самозанятых по рабочим местам и, если это место оказывается прикреплено к одной компании – выписывает штраф.

На практике МАРМ НПД сопоставляет чеки, выданные самозанятыми, со списком лиц, в адрес которых эти чеки пробиты. Отслеживает частоту и сумму пробития этих чеков, периодичность и продолжительность работы самозанятого с одной и той же компанией, количество заказчиков у плательщика НПД, а также число сотрудников и среднюю зарплату в организации. Если компания больше трех месяцев работает с одними и теми же самозанятыми, она автоматически попадает в систему.

Ежеквартально система анализирует более 20 параметров, которые могут свидетельствовать об использовании незаконных схем оптимизации, включая постоянство взаимоотношений с организациями, связи текущих заказчиков самозанятых с их бывшими работодателями, признаки централизованного учета выручки самозанятых и т.д. По итогам такой работы часть организаций добровольно уточняет свои налоговые обязательства, а часть делает это по решению суда. В среднем штраф - до 40% от недоимки, но исходя из конкретной суммы, ФНС может переквалифицировать гражданско-правовые договоры в трудовые, и вот там уже ситуацию можно раскрутить вплоть до реального срока.

Система работает в режиме реального времени, но, по некоторым данным, у нее есть период глобального обновления статистики – грубо говоря, она «выкатывает» отчет для региональных управлений ФНС – и на такие периоды приходится резкий рост числа «писем счастья». Например, по данным СМИ в январе 2024 года, таких писем было отправлено в четыре раза больше, чем в декабре 2023-го.

Письмо не всегда содержит сообщение о доначислении: сначала работодателю намекают на то, что его заметили и у него есть возможность быстро исправить ситуацию.

В первом письме инспекция просит раскрыть информацию о количестве плательщиков НПД, с которыми фирма сотрудничает на постоянной основе, вместе с их личными данными, ИНН и видом предоставляемых услуг. Инспекция также интересуется, как компания находит таких работников, зачем и как часто пользуется их услугами и на каких основаниях не включает в штат. Кроме того, ИФНС просит сообщить, какие организации или штатные сотрудники оказывали компании аналогичные услуги раньше (до сотрудничества с самозанятым), и кто займется этой работой после истечения договора с ним.

Во втором документе (требование о предоставлении пояснений) налоговый орган выносит предупреждение: если в ходе дальнейшей проверки окажется, что работник, нанятый по договору гражданско-правового характера (ГПХ) фактически выполняет функции постоянного сотрудника, то договор будет переквалифицирован в трудовой. Как следствие, все выплаты по нему будут облагаться страховыми взносами, в том числе на обязательное социальное страхование на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством.

Получив такое письмо, работодатель может выбрать: признать претензии, взять сотрудников в штат, начать платить НДФЛ и все взносы или не признать и начать судебную тяжбу с ФНС, в ходе которой придется доказывать отсутствие трудовых отношений. А в рамках формальной логики доказать отсутствие чего-либо очень трудно. Именно поэтому у нас действует презумпция невиновности и бремя доказательства лежит на обвинителе, в данном случае на ФНС. И российская судебная практика показывает, что ФНС справляется с этим блестяще.

Что и требовалось доказать

Доказать наличие трудовых отношений для ФНС настолько простая задача, что об этом даже смешно говорить. Существует порядка 30 признаков, по которым инспекторы выявляют и устанавливают данный факт для предоставления суду.

Есть классический набор:

Сотрудничество больше трех месяцев.
Ежемесячные выплаты одинаковых сумм, в один и тот же день.
Отсутствие у самозанятого других клиентов.
Заключение договора с бывшим работником.

Это основные маркеры, на которые ФНС реагирует автоматически, без участия человека. С этими маркерами можно до поры до времени поиграться – разбивать суммы, менять даты, платить самозанятому с разных юрлиц, выдавать часть денег налом. Но в суде ФНС все равно докажет наличие трудовых отношений, если компания:

предоставляла рабочее место, в том числе виртуальное,
выдавала аппаратуру или корпоративные сим-карты,
печатала визитки,
делегировала самозанятому право представляться от имени компании. Например, при звонках или в письмах,
вела учет рабочего времени самозанятого.

Таких признаков, повторимся, несколько десятков, и для доказательства достаточно будет наличия всего двух-трех.

Как накажут

Если будут выявлены факты теневой занятости, то работодателя привлекут к ответственности по ч. 4 ст. 5.27 КоАП РФ за уклонение от оформления или ненадлежащее оформление трудового договора либо заключение гражданско-правового договора, фактически регулирующего трудовые отношения. Данное нарушение грозит ИП штрафом в размере от 5 000 до 10 000 рублей, должностным лицам организаций – от 10 000 до 20 000 рублей, а организациям – от 50 000 до 100 000 рублей.

За выплату сотрудникам зарплаты ниже МРОТ работодателей оштрафуют по ч. 6 ст. 5.27 КоАП РФ. Штраф для ИП назначат в размере от 1 000 до 5 000 рублей, а для организаций - от 30 000 до 50 000 рублей.

Также работодателей могут привлечь к налоговой ответственности по ст. 123 НК РФ за неполное удержание и перечисление в бюджет сумм НДФЛ, подлежащих перечислению налоговым агентом. Штраф составит 20% от суммы, подлежащей удержанию и перечислению в бюджет. Но это только штраф: все не перечисленное придется перечислить.

Кроме того, работодатели, уличенные в содействии нелегальной занятости, попадут в специальный открытый реестр недобросовестных работодателей. Такой реестр появится в интернете в свободном доступе уже в 2025 году (ч. 6 ст. 67 Федерального закона от 12.12.2023 № 565-ФЗ).

Самым опасным тут является обвинение в неуплате налогов, поскольку влечет подробную проверку всей бухгалтерии и чревато быстрым арестом счетов и имущества.

Что делать?

В интернете можно найти массу инструкций на тему «Как обезопасить себя…», и, как правило, они содержат только рекомендации по правильному составлению договора с самозанятым, и этому, конечно, тоже стоит уделить внимание. Но ФНС смотрит в суть происходящего, а не на формулировки в договоре. А суть такова, что везде, где может быть заплачен НДФЛ, он должен платиться. А значит, полностью обезопасить себя от переквалификации в трудовые отношения можно только полностью перестав маскировать трудовые отношения чем-то иным.

Многим компаниям нужно будет пересмотреть свою бизнес-модель — и здесь возникает еще одна грань, в которой эйчар может выступить не просто как специалист по работе с персоналом, но как полноценный бизнес-партнер.

]]> Снижаем тревожность на работе http://hrmag.ru/blog/g7ad2vaby1-snizhaem-trevozhnost-na-rabote http://hrmag.ru/blog/g7ad2vaby1-snizhaem-trevozhnost-na-rabote?amp=true Tue, 02 Jul 2024 21:28:00 +0300 #личная эффективность Летние практики от Светланы Колосовой, практикующего психолога компании Inbalansy, руководителя программы поддержки сотрудников

Снижаем тревожность на работе

Впереди нас ждет еще два месяца лета: для кого-то это время долгожданных отпусков, для кого-то – стресс после возвращения из отпуска на работу, а кто-то не может взять летом отпуск, чтобы отдохнуть. Как бы то ни было, тревожность и стресс влияют на эффективность в рабочих задачах, а также меньшую вовлеченность. Рассмотрим, как можно использовать летние месяцы с пользой для себя и что эйчары могут транслировать сотрудникам.

1. Время на природе. Время, проведенное на природе, вызывает широкий спектр положительных эмоций, давая возможность в том числе ощутить спокойствие и безмятежность. Лето – отличная возможность исследовать, какие парки, леса есть в доступности дома или офиса. Неважно, работаете ли вы из дома или в офисе, вы можете попробовать ходить на обед в какой-нибудь парк поблизости, это позволит сменить картинку, переключиться с рабочих задач. Можно повесить на информационные стенды информацию о близлежащих к офису парках со списком кафе, в которых можно взять еду на вынос, либо можно разослать письма сотрудникам с подобной информацией, подкрепив ее данными о том, что время, проведенное на природе, благотворно влияет на ментальное здоровье, снижение стресса и тревожности.

2. Физическая активность. Можно мотивировать сотрудников создать группу для совместных занятий спортом на свежем воздухе или в офисе, если погода не будет позволять. Так, в некоторых компаниях, например, есть внедренная практика приглашать инструктора для совместных занятий (фитнес, йога, ЛФК и другое). Помимо того, что это отличная возможность добавить больше движения в сидячий образ жизни, что влияет как на улучшение физического самочувствия, так и на снижение тревожности и стресса, такие совместные, не связанные с работой, активности способны сплотить коллектив.

Если в компании нет возможности выделить финансы на такие инициативы, в свободном доступе есть онлайн-занятия, в этом случае достаточно будет выделить 30 минут – 1 час, выбрать место для занятий и собрать группу сотрудников, которым это интересно. Физические упражнения на природе — отличный способ проводить больше времени на свежем воздухе, одновременно повышая уровень активности.

3. Короткие поездки-путешествия. Несмотря на то, что у многих сотрудников нет возможности взять летом отпуск и уехать куда-нибудь из города, все еще остается возможность коротких поездок на 1-2 дня. Эйчары, руководители отделов или сами сотрудники – энтузиасты могут составить информационную брошюру с перечнем мест, куда можно отправиться летом, чтобы сменить обстановку и с пользой для себя провести выходной день. Такие поездки не обязательно потребуют больших финансовых вложений, во многие места можно доехать на машине, автобусе, электричке. В эту же брошюру могут входить различные мероприятия, которые проходят в городе – экскурсии, выставки, кино, театр и другое.

4. Внедрение новых офисных ритуалов. Можно придумать на лето тематические дни, когда, например, по пятницам вечером все смотрят какое-то кино, заказывают какую-то еду или обсуждают в формате книжного клуба книгу, никак не связанную с работой. Сюда также можно включить различные челленджи – например, в течение недели ни разу не задержаться на рабочем месте / не писать коллегам по рабочим задачам вне рабочего времени / не отвечать на письма или сообщения вне работы. Это внесет игровой аспект в привычную рутину и может позволить поддерживать баланс работы и личной жизни.

Помимо всего вышенаписанного, есть множество тем, которые могут существенно влиять на ментальное здоровье сотрудников и как следствие - позитивно сказываться на качестве выполняемой работы. При этом это могут быть темы, которые, на первый взгляд, никак не связаны с рабочими задачами. Например, здоровое питание, физическая активность, практики дыхания и другие. Можно приглашать экспертов для проведения небольших воркшопов для сотрудников длительностью 1-1,5 часа. Чтобы понять актуальные для сотрудников темы, можно создать и разослать опросники. Также можно провести опрос среди сотрудников на тему того, кто может провести воркшоп для своих коллег. Часто в компаниях достаточно много сотрудников – увлеченных чем-то экспертов, которые с удовольствием поделятся своим опытом. Так, например, кто-то может поделиться своим путем к здоровому питанию, провести мастер-класс по приготовлению простых и полезных блюд, кто-то может рассказать про планирование полезного меню на неделю, кто-то - поделиться опытом внедрения здоровых привычек в свою жизнь. Этот опыт может быть очень ценен для коллег, в то время как такие активности не будут финансово затратны для компании.

]]> Слушать подано http://hrmag.ru/blog/jpancpt3v1-slushat-podano http://hrmag.ru/blog/jpancpt3v1-slushat-podano?amp=true Fri, 28 Jun 2024 21:31:00 +0300 #кейсы и практики Екатерина Бурцева о том, как официанты становятся наставниками

Слушать подано

В ресторанном бизнесе, где высока текучесть кадров и постоянно приходится обучать новых сотрудников, роль наставников приобретает особое значение. Екатерина Бурцева, руководитель службы обучения персонала сети ресторанов Okunev Group (Окунев Групп), рассказывает, как ее компания использует опытных официантов в качестве наставников для новичков и почему этот подход оказался эффективным не только для обучения, но и для развития кадрового резерва. Ее опыт показывает, что грамотно выстроенная система наставничества может стать ключом к решению кадровых проблем в ресторанной индустрии

- Какие плюсы дает наставничество в ресторанном бизнесе?

- В каждом из наших ресторанов есть менеджеры, и до определенного времени обучением персонала занимались именно они, но у них достаточно широкий функционал и стажерами все занимались по остаточному принципу. Так что институт наставников и разгружает менеджеров, готовит к работе новый персонал, и создает нам определенный кадровый резерв из сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя как наставники. Если у нас дальше появляется потребность в менеджерах, то в первую очередь мы смотрим на наставников, потому что это люди, которые начали приобретать базовые менеджерские навыки: планировали процесс обучения, ставили задачи, мотивировали, контролировали результат. Плюс само наставничество — это признание, карьерный рост, прибавка к зарплате и премии за каждого стажера, прошедшего подготовку.

По образованию Екатерина психолог и планировала связать свою жизнь с медициной, но, начав подрабатывать во время учебы, неожиданно для себя оказалась в сфере эйчар – пошла работать в отдел продаж крупной компании и воспользовалась возможностью перейти в другой отдел. Вскоре Екатерина руководила полным циклом - от поиска и адаптации персонала до построения корпоративной культуры. Одним из направлений был ресторанный бизнес. Так что случай Екатерины интересен тем, что, имея успешный опыт работы в эйчар-сфере, она вскоре перенесла его на ресторанную отрасль, где создала с нуля комплексную систему обучения.

- А любой может быть наставником?

- Нет, не любой. У нас есть определенные критерии для оценки наставников. Во-первых, он должен быть эффективным сотрудником, одним из лучших официантов. Как мы определяем лучших официантов? У них есть определенные показатели: средний чек, выручка за месяц, а также они успешно проходят проверки тайных покупателей, показывая, что знают все рабочие стандарты и процедуры. Кроме того, важны личностные качества: лояльность к компании, готовность учить и делиться опытом, быть максимально ориентированным на людей, искренне любить людей, являясь примером особого отношения к гостям. Ведь не каждый хороший сотрудник готов быть наставником, нужен человек терпеливый, который готов доводить стажеров до конца, несмотря на то, что не всех удается довести.

- Почему не всех? Кто-то бросает обучение?

— Это следствие кадрового дефицита – иногда мы вынуждены брать на работу сотрудников, которые не до конца соответствуют нашему представлению о сотруднике сферы гостеприимства. Не у всех получается адаптироваться к нашей специфике. Бывает, что люди уходят, не закончив обучение. Тут есть еще и поколенческая специфика: сегодня молодой человек говорит, что ему все нравится и он всем доволен, а завтра не приходит, не отвечает на звонки и сообщения.

- А желающему стать наставником приходилось отказывать?

- Да. Например, претендент на наставника может быть психологически не готов. Наставник - носитель всех корпоративных правил, пример. Если смена открывается в 8.00, а наставник приходит не раньше, а то и вовсе опаздывает, чему он учит стажеров? Тому, что так можно. А так нельзя. Мы также внимательно следим за показателями работы сотрудников. Бывает, что мы видим, что у человека пропала мотивация, с ним что-то не так и он едва справляется со своими обязанностями. В таком состоянии он вряд ли сможет эффективно обучать стажеров. Если это в наших силах, мы стараемся вернуть ему мотивацию, но если это не получается, то такой сотрудник вряд ли станет хорошим наставником. Примеров, когда наставник увольнялся из-за наставничества, у нас нет. Если и были случаи, когда сотрудник перестал быть наставником, то это было из-за увольнения по другим причинам.

В Okunev Group Екатерина с того момента, когда компания взяла курс на масштабирование и у сети появилось два больших ресторана – тогда она позвонила руководителю компании. Представилась, рассказала, где работала и что умеет, спросила, куда выслать резюме. Уже на следующий день ее пригласили на собеседование. Оказалось, у компании уже были планы организовать непрерывное обучение персонала, но не было человека, готового взяться за это. Постепенно, шаг за шагом, Екатерина разработала стандарты, необходимые методические материалы и систему мотивации. Ей удалось заручиться поддержкой управленцев в необходимости нового подхода к работе с персоналом. В результате в ресторанах Okunev Group появилась эффективная система обучения, которую они используют и совершенствуют по сей день.

- Как вы оцениваете работу наставников?

- Оценка работы наставника включает три основных показателя: качество обучения, способность передавать знания и навыки, сроки обучения, а также обратная связь от самих стажеров. Мы регулярно опрашиваем стажеров в процессе их обучения, чтобы понимать, насколько эффективен наставник. У нас еще есть такие процедуры, как эйчар-аудит. Я прихожу в подразделение, чтобы проверить, насколько наши стандарты и программы адаптации реально работают. У нас есть определенный чек-лист, который я использую при аудите. Прихожу, вижу нового сотрудника, начинаю с ним общаться, чтобы понять, как его приняли, кто его наставник, какие программы он прошел, какие навыки приобрел. Я хочу понять, что он думает о работе в этом ресторане, что ему нравится, что мы можем улучшить. Такие вопросы помогают мне понять, что происходит на рабочих местах и оперативно принимать меры, если мы находим какие-то несоответствия. Это также мотивирует наставников, они чувствуют, что их работа важна и что мы контролируем эффективность их деятельности.

- Можно измерить, как система наставничества влияет на бизнес? Типа «мы внедрили систему наставничества и у нас на столько-то выросла прибыль»?

- Я думаю, эффективность системы можно оценить по таким маркерам, как, например, скорость обучения нового сотрудника, снижение текучки персонала, качество сервиса, наличие и характер жалоб гостей, достижение экономических показателей и т.д. Этот эффект нашей системы обучения непросто посчитать в процессе, но, если он пропадет, это сразу заметят все.

С чего начать выстраивание системы обучения персонала в компании. Советы от Екатерины Бурцевой.

Совет №1

Часто обучение персонала в компании – это дань моде. «Смотрите, какие мы современные, у нас есть тренер, который проводит тренинги!». Это не наш подход. Обучение должно быть подчинено решению конкретных бизнес-задач. В ресторанном бизнесе – это повышение качества сервиса и рост продаж. Для их измерения используются разные методики – например, тайные покупатели или мониторинг отзывов в соцсетях или специальных приложениях. Экономическая эффективность может измеряться по среднему чеку или изменению продаж отдельных блюд.

Если вы не поставите четкую бизнес-цель – никакая, даже самая прогрессивная система обучения персонала вам не поможет.

Совет №2

Поймите, кто и чем должен заниматься, и зафиксируйте это. Представьте себе идеального сотрудника вашей компании - официанта, менеджера по продажам или сварщика - и опишите его: что он умеет, что знает, в каком состоянии является на работу по утрам. Это описание станет основой чек-листов, должностных инструкций и, конечно, учебных программ.

Без «Книги стандартов» никак не обойтись: если информация передается из уст в уста, неизбежно получается испорченный телефон. А нам нужен текст, который невозможно понять неправильно и на который можно сослаться при решении какой-то проблемы. Так что обучение персонала начинается с книги стандартов. Она должна быть красивой, цветной и удобной, чтобы ее было легко и приятно читать. Если просто распечатать пару листов на черно-белом принтере, то к ним и относиться будут соответственно.

Совет №3

Ни один руководитель компании не сможет внедрить систему обучения персонала в одиночку – нужно, чтобы весь остальной коллектив работал вместе с ним. Все должны понимать, зачем нужно учить сотрудников, какую пользу это принесет компании и им лично. Контроль над тем, как проходит внедрение новых стандартов, тоже должен быть разделен между руководителями всех уровней. Это командная работа – все должны принять, что перемены неизбежны, и стремиться к ним.

Для всех это станет стрессом, он неизбежный спутник любых перемен. Главное, чтобы эти перемены были наглядными и вели к улучшениям.

Совет№4

Обучение влечет за собой получение знаний, приобретение новых навыков, а самое важное — смену установок. Чтобы заметить перемены, нужно время. Так что наберитесь терпения. Далеко не у каждого с первого раза получилось ежедневно делать зарядку по утрам или наконец-то заниматься в тренажерном зале на системной основе. И даже если вам кажется, что вы создали «идеальную систему», всегда есть возможность что-то улучшить или необходимость подстроиться под новые условия. Будьте готовы, что обучение – это процесс постоянный. Ну а если перемены для вас сейчас не очевидны — экспериментируйте, меняйте подход, используйте иные формы обучения, фокусируйтесь на цели, которую вы для себя изначально поставили, и у вас все обязательно получится!

]]> Сон на работе полезней, чем сны о ней http://hrmag.ru/blog/y3fppk3la1-son-na-rabote-poleznei-chem-sni-o-nei http://hrmag.ru/blog/y3fppk3la1-son-na-rabote-poleznei-chem-sni-o-nei?amp=true Tue, 25 Jun 2024 21:34:00 +0300 #личная эффективность Более 40% россиян видят вещие сны о работе

Сон на работе полезней, чем сны о ней

Бывало такое, что всю ночь снится работа, а потом просыпаешься и очень грустишь от того, что работать придется еще и наяву? Согласно исследованию сервиса Работа.ру, 74% россиян оказывались в подобной ситуации.

Более того, 41% участников исследования признались, что видят вещие сны о работе! Правда, среди них чаще встречаются представители довольно предсказуемых специальностей: строители (47%) и работники производственных предприятий (42%).

После вещих снов с 52% респондентов происходили нейтральные события, с 27% - позитивные, а с 21% - негативные. Наиболее частыми событиями были рабочие мероприятия (31%), важные встречи (26%) и получение новых обязанностей (25%). Можно ли назвать сны о работе отдыхом? Вряд ли.

Между тем, в прошлом году ученые из Массачусетского технологического института доказали, что для полноценного восстановления во сне не так важно, сколько вы спите и что вам снится. Гораздо важнее, где и когда.

Ученые из MIT изучили, возможно, самых усталых рабочих в самом шумном городе Индии, чтобы выяснить, как можно лучше спать и какой из этого можно извлечь профит.

Исследование основано на полевом эксперименте с малообеспеченными рабочими в Ченнаи, городе на юге Индии. Оказалось, люди в среднем спали по 5,5 часов в день — хотя проводили в постели те самые, рекомендуемые ВОЗ, 8 часов. Ожидаемо, с утра они просыпались уставшими и уверенными, что проспали слишком мало времени.

За три недели ученым удалось оптимизировать домашнюю рутину людей и увеличить продолжительность сна на 27 минут в сутки. Люди стали спать по 6 часов. Но, вопреки прогнозам экспертов и другим исследованиям сна, увеличение количества сна в ночное время не снизило усталость людей, не оказало заметного влияния на их производительность и скорость принятия решений. А их энергичность во время работы даже слегка снизилась (возможно, из-за изменений в привычном режиме дня или каких-то других побочных эффектов). Так что финансовые последствия увеличения сна получились даже отрицательными.

Выяснилось, что эффективность сна ниже в ситуациях, когда сон сильно фрагментирован: в шумном городе рабочих постоянно что-то будило. Исследователи пишут, что фрагментированный сон - «это очень характерное состояние для небогатых людей, находящихся в сложных жилищных условиях». Они мало времени проводят в глубоком сне, который обладает восстанавливающим эффектом. В таких условиях повышение длительности сна фундаментально ничего не меняет. Они проводят больше времени в постели, но качество их сна остается таким же.

Была одна группа, у которой в процессе исследования ситуация действительно улучшилась. Это были те участники, которым разрешали вздремнуть в течение дня, во время их работы по вводу данных. Они показали самые лучшие результаты во всех измеряемых категориях. Даже если сон у некоторых длился всего 10-20 минут.

]]> Летний People Forum 2024 http://hrmag.ru/blog/pvyynxon81-letnii-people-forum-2024 http://hrmag.ru/blog/pvyynxon81-letnii-people-forum-2024?amp=true Fri, 21 Jun 2024 21:36:00 +0300 #события Более 100 специалистов в сфере управления персоналом поделились работающими инструментами

Летний People Forum 2024

18 июня прошёл People Forum, организатором которого выступили «Ведомости. Конференции». Журнал HR-мудрость - традиционный информационный партнер события. На площадке московского отеля Golden Ring Hotel собрались более 100 HR-специалистов и руководителей разного уровня, провайдеры услуг, благотворительные фонды, PR-менеджеры отечественных компаний.

Повестка форума была актуальной для лета 2024 года: обсуждали кейсы по удержанию персонала и развитию HR-бренда, сложности кадровых процессов в регионах и использование новейших технологий, повышение производительности труда и развитие лидерских качеств у менеджеров.

Критерии успешного HR-бренда: зарплата в рынке и выше, компенсации базовые и выше, обучение - профессиональное «с нуля» и по интересам, если офис – то А+, «One day offer», диджитализация адаптации в сопровождении ментора и бадди, регулярные пульс-опросы и коммуникация.

Спикеры уделили внимание образу современного HR: Виктория Хаба (Аквариус) отметила, что сегодня HR говорит на языке результатов, понимает бизнес-процессы. Если с этим сложности, они отражаются на результатах.

Было отмечено, что в 2024 году впервые больше выпускников СУЗов, чем ВУЗов, что даёт надежду рекрутерам.

На сессии, посвященной бренду работодателя, были приведены успешные варианты программ благополучия, но с оговоркой, что всё это нужно добавлять на хорошую материальную базу. Человек, который думает, что будет есть, во что оденется и сможет ли позволить себе отпуск, не будет играть в квизы и бегать в челленджах.

Отдельная дискуссия была посвящена автоматизации и работе с большими технологиями. Наталья Пичугина (Гринатом) отметила, что в компании 200 штатных бухгалтеров – роботы. Спикеры секции сошлись на том, что замена SAP в нашей стране не появится: это не выгодно разработчикам, но уже есть хорошие разработки продуктов для HR в РФ – можно выбрать на любой бюджет.

Андрей Комиссаров (Самолет) поделился ограничениями в использовании искусственного интеллекта, связанными с его «серыми зонами» – это безопасность и юридическая незрелость, но в то же время, это новая реальность, мы с ИИ надолго. Так, в «Самолете» использовали искусственный интеллект для создания обучающего видео от руководителя. Технологии облегчают жизнь!

Популярностью участников и в этом году пользовалась кейс-сессия HR в регионах. Анастасия Футанова (X5 Transport) делилась опытом автоматизации коммуникации с водителями и коснулась программ удержания, направленых не только на самих работников, но и на их семьи. Андрей Кулаковский (Генериум) рассказал о плюсах и минусах создания комфортной инфраструктуры для работников на территории работодателя, чем вызвал много вопросов из зала и вовлек участников в дискуссию.

Летний People Forum 2024 позволил обменяться опытом, услышать лучшие практики в управлении персоналом, получить инсайты, чтобы применить работающие решения в своих компаниях.

]]> Нехватка синих воротничков с нами надолго http://hrmag.ru/blog/n321kmpjc1-nehvatka-sinih-vorotnichkov-s-nami-nadol http://hrmag.ru/blog/n321kmpjc1-nehvatka-sinih-vorotnichkov-s-nami-nadol?amp=true Tue, 18 Jun 2024 21:38:00 +0300 #рынок труда Новый прогноз по подготовке кадров

Нехватка синих воротничков с нами надолго

Россия столкнулась с дисбалансом в образовании, который, по прогнозам экспертов, сохранится до 2035 года. Согласно прогнозу Центра макроэкономического анализа, в стране будет избыток выпускников вузов в количестве 2,7 миллионов человек и дефицит выпускников профтехучилищ — 3,6 миллионов человек.

В то время как в некоторых областях, таких как IT, нанотехнологии, разработка для ВПК, архитектура и фармакология, будет высокий спрос на специалистов с высшим образованием, гуманитарные специальности, такие как политические науки, регионоведение, языкознание и литература, будут наименее востребованы.

Эти выводы соответствуют картине кадрового дефицита в российской экономике и совпадают с другими расчетами, такими как оценка Минтруда о дополнительной потребности в кадрах в 2,4 миллиона человек к 2030 году, преимущественно в рабочих специальностях. Оценка дефицита говорит о том, что негативные для экономики тренды рынка труда сохранятся минимум в среднесрочной перспективе. Аномально низкая безработица при завышенных зарплатах означает не только разгон инфляции, но и рекордную текучку. В 2023 году до трети всех работников крупных и средних российских предприятий сменили место работы в погоне за повышенной зарплатой.

Базой расчетов послужил средний вариант демографического прогноза, согласно которому в 2035 году население России составит 141,2 млн человек в 2035 году, ВВП будет расти в среднем на 3,5% в год, а производительность труда - снижаться. Результат расчетов — суммарный избыток выпускников вузов в 2,7 млн человек (220 тысяч в год в среднем) и дефицит выпускников колледжей и училищ в 3,6 млн человек (300 тысяч в год).

Прогноз ЦМАКП может быть рассмотрен как предвосхищение прогноза Минтруда, который будет использоваться для корректировки контрольных цифр приема в вузы в соответствии с нацпроектом «Кадры».

]]> Лучшие электрики России http://hrmag.ru/blog/39f564fei1-luchshie-elektriki-rossii http://hrmag.ru/blog/39f564fei1-luchshie-elektriki-rossii?amp=true Thu, 13 Jun 2024 21:40:00 +0300 #рынок труда #события Лучшие электрики России сразились за звание чемпиона на VII Открытом чемпионате IEK

Лучшие электрики России

4 и 5 июня в Москве в Экспоцентре прошел финал VII Открытого чемпионата электриков IEK. Его цель — развитие профессионального сообщества и популяризация профессии электромонтажника. Чемпионат объединил производителей электротехнической продукции, представителей госструктур, образовательных учреждений и экспертов рынка.

За звание лучшего электрика боролись 3 500 человек. Соревнования включали три этапа. Первый, отборочный, проходил в онлайн-формате — по его результатам были сформированы региональные рейтинги. Затем в семи городах России прошли очные полуфиналы, а финалистами стали 34 человека, среди которых одна девушка — Дарья Башкирова, 16 лет. В этом году чемпионат электриков IEK стал суперфиналом. К финалистам отборов IEK (22 человека) добавились финалисты чемпионатов ЭТМ, Русский свет, АВС-Электро и Светомания.

В тройку победителей вошли: Илья Чуприков, Москва (I место); Владислав Гусев, Санкт-Петербург (II место); Эльдар Халиулин, Томск (III место).

Они получили международные сертификаты Skill Passport, подтверждающие соответствие стандартам BRICS и высочайший уровень мастерства. Из других призов — возможность быть представленными в торговых точках, приглашение пройти обучение по программам дополнительного образования МЭИ и денежные сертификаты. Образовательным партнером Чемпионата выступил НИУ «МЭИ».

История соревнования началась более 10 лет назад, когда по инициативе компании IEK GROUP компетенция «Электромонтаж» была включена в чемпионатное движение WorldSkills Russia. В 2016 году впервые был проведен Открытый чемпионат электриков IEK. Первоначально в соревнованиях участвовали специалисты крупных компаний. В прошлом году чемпионат был переориентирован на частных электриков: самозанятых, малый бизнес. Это самый массовый сегмент электротехнического рынка, при этом мало вовлеченный в систему обучения и стандартов по новым технологиям современного электромонтажа. Современные стандарты сосредоточены на внедрении цифровых технологий и повышении производительности труда. Это непривычно для частных электриков, но тем не менее чемпионат вызвал среди них высокий интерес.

]]> Минтруд: Дефицит кадров в России сохранится до 2030 года, а дальше будет яма http://hrmag.ru/blog/khrbjhn6v1-mintrud-defitsit-kadrov-v-rossii-sohrani http://hrmag.ru/blog/khrbjhn6v1-mintrud-defitsit-kadrov-v-rossii-sohrani?amp=true Tue, 11 Jun 2024 21:44:00 +0300 #рынок труда Решать проблему собираются через трансформацию системы образования

Минтруд: Дефицит кадров в России сохранится до 2030 года, а дальше будет яма

Глава Минтруда Антон Котяков заявил, что нехватка сотрудников останется актуальной проблемой еще шесть лет. По его оценкам, к 2030 году потребность в кадрах составит 2,4 млн. человек, и в основном это будут специалисты рабочих профессий.

Решать проблему собираются через трансформацию системы образования. Минтруд планирует трансформировать профессиональные стандарты в двухкомпонентную систему. Первая часть будет отвечать за фундаментальные знания, вторая - за оперативное соответствие конкретным технологиям предприятий. Также ведомство намерено жестко связать прогноз рынка труда с формированием контрольных цифр приема в средние профессиональные и высшие учебные заведения.

При этом Котяков призвал учебные заведения активнее сотрудничать с работодателями, так как это позволяет достичь показателя трудоустройства выпускников до 85%. В качестве примера он привел федеральный проект "Профессионалитет", в рамках которого открыто 10 железнодорожных кластеров со 100% трудоустройством выпускников.

Таким образом, Минтруд видит решение проблемы дефицита кадров в тесном взаимодействии системы образования и бизнеса, а также в гибкой системе подготовки специалистов под потребности конкретных отраслей и предприятий. Откуда возьмутся люди, которые будут в этом тесном взаимодействии участвовать, Министр не уточнил.

А между тем его коллега вице-премьер Дмитрий Чернышенко на деловом завтраке «Сбера» "Россия-2030: как прийти к финишу четвертыми?" предрек близкую демографическую яму. Еще одну.

Он отметил, что в ближайшие годы ожидается снижение выпускников школ и поступающих в вузы.

«Мы должны рождаемость увеличить с 1,4 раза до 1,8 раза. Но она же просто так по решению правительства не увеличится», — метко подметил вице-премьер.

]]> Понять безработных http://hrmag.ru/blog/885z0i0bl1-ponyat-bezrabotnih http://hrmag.ru/blog/885z0i0bl1-ponyat-bezrabotnih?amp=true Fri, 07 Jun 2024 21:45:00 +0300 #рынок труда Центры занятости начнут учитывать пожелания соискателей

Понять безработных

Внимательно рассмотреть ситуацию и помочь каждому безработному решили в Правительстве России. Кажется, будто в стране безработных осталось так мало, а спрос на работников так велик, что государство поставило себе целью пристроить каждого в индивидуальном порядке.

Минтруд РФ готовит обновление регламентов работы центров занятости, чтобы обеспечить индивидуальный подход к обслуживанию населения. Начиная со следующего года центры будут учитывать особенности и пожелания соискателей при поиске работы, а не просто предлагать список вакансий, хоть как-то подпадающих под образование. Учитываться будут наличие детей, предпочтительная форма занятости и расположение места работы, особенности здоровья и т.д.

Внедрение адресного подхода предполагает обязательное профилирование граждан, претендующих на признание безработными, чтобы лучше оценить их профессиональные навыки и перспективы трудоустройства. Сотрудники центра занятости предложат индивидуальный пошаговый план получения работы, который может включать обучающий курс, работу с психологом или временную подработку.

О каком количестве людей идет речь? В марте в центры занятости по всей стране обратилось около 500 тысяч человек. В том же месяце центры занятости помогли трудоустроиться 47,2 тысячи человек. Так что, возможно, перемены в работе центров занятости действительно назрели.

С другой стороны, центры занятости — это только один и далеко не самый популярный из каналов трудоустройства. По данным Росстата, при увольнении и появлении желания сменить работу 65% россиян первым делом обращаются к родственникам и знакомым.

]]> Объявлены победители Национальной бизнес-премии WOWBIZ http://hrmag.ru/blog/y3f186hze1-obyavleni-pobediteli-natsionalnoi-biznes http://hrmag.ru/blog/y3f186hze1-obyavleni-pobediteli-natsionalnoi-biznes?amp=true Wed, 05 Jun 2024 21:47:00 +0300 #события Сбербанк, МТС и Empl.ai стали победителями в номинациях Результат года, Креативное решение года и Инновация года.

Объявлены победители Национальной бизнес-премии WOWBIZ

3 июня 2024 года в Москве состоялась защита проектов и церемония награждения победителей Национальной бизнес-премии WOWBIZ 2024. Победителей в каждой из трёх номинаций определило экспертное жюри путем открытого голосования по итогам презентации проектов на кейс-конференции WOWBIZ.

Номинанты, прошедшие предварительный этап отбора проектов экспертным жюри, попали в финал премии и представили успешно реализованные кейсы компаний в трех номинациях: результат года, креативное решение, инновация года. Свои проекты на мероприятии представили: Сбербанк, Газпромбанк, КИОН, МТС, АстраЗенека, Empl.ai, Финам, Ремит, ФТЭК.

В составе экспертного жюри проекты оценивали: Ксения Мухорина, Директор Департамента инвестиционных решений и развития премиального сегмента Росбанк; Кирилл Зобнин, Директор по развитию цифрового канала Tele2; Николай Петелин, Руководитель цифровых сервисов SME Росбанк; Вазген Аветисян, к.э.н., управляющий партнёр i2V branding & marketing strategy; Евгений Мосунов, Директор по маркетингу Xiaomi Russia; Юлия Савосина, Руководитель службы маркетинга и коммуникаций MANGO OFFICE и многие другие.

«Открытый обмен лучшими практиками компаний из разных отраслей бизнеса, взаимное «опыление» и обогащение сообщества упакованными достижениями – основная цель проекта, и на мой взгляд, мы ее достигли. В будущем планируем активно развивать премию и обогащать бизнес-сообщество России, – отметила Гоар Ананян, руководитель компании-организатора мероприятия WOW GROUP.

Победители бизнес-премии WOWBIZ 2024:

1. Номинация «Инновация года»
В номинации принимают участие проекты, связанные с внедрением новых технологий и решений.
Победитель – компания Empl.ai, проект «Битва за IT».

2. Номинация «Результат года»
В номинации представлены проекты, направленные на рост размеров и выручки бизнеса.
Победитель – Сбербанк, проект «SberCIB Terminal».

3. Номинация «Креативное решение года»
В номинации принимают участие проекты связанные с использованием нестандартных инструментов, подходов и решений.
Победитель – МТС, проект «Продвижение сообщества True Tech».

Организатор премии – компания WOW GROUP, известная на российском и международном рынках созданием и дистрибуцией образовательных продуктов для HR и бизнеса с 2012 года.

]]> «HR-мудрость» стал лучшим отраслевым изданием региона http://hrmag.ru/blog/5drvvpcty1-hr-mudrost-stal-luchshim-otraslevim-izda http://hrmag.ru/blog/5drvvpcty1-hr-mudrost-stal-luchshim-otraslevim-izda?amp=true Thu, 30 May 2024 21:49:00 +0300 #события

«HR-мудрость» стал лучшим отраслевым изданием региона

Журнал «HR-мудрость» стал победителем регионального этапа XXX Всероссийского конкурса журналистов «Экономическое возрождение России» по итогам 2023 года в номинации «Лучшее отраслевое СМИ». Награждение состоялось 29 мая. Диплом победителя шеф-редактору издания Ивану Романову вручила Президент Торгово-промышленной палаты Виолетта Комиссарова.

Конкурс «Экономическое возрождение России» ежегодно проводится Торгово-промышленной палатой РФ и Союзом журналистов России с целью выявления и поощрения лучших журналистских работ, способствующих экономическому и социальному развитию страны. Победа «HR-мудрости» в престижном конкурсе подтверждает высокий профессионализм редакции и признание журнала ведущим отраслевым СМИ в сфере управления персоналом.

«HR-мудрость» без малого пятнадцать лет рассказывает читателям об инструментах и трендах в сфере работы с персоналом. На страницах журнала вы встретите честные рассказы опытных эйчаров о своей работе, обзоры ситуации на рынке труда и много прочих полезностей.

]]> Такова реальность менеджмента! http://hrmag.ru/blog/2kbcx1kls1-takova-realnost-menedzhmenta http://hrmag.ru/blog/2kbcx1kls1-takova-realnost-menedzhmenta?amp=true Mon, 27 May 2024 21:51:00 +0300 #события Итоги форума FCongress

Такова реальность менеджмента!

Ежегодный форум «Новая реальность менеджмента», организованный FCongress, состоялся 17 мая 2024 года. Форум собрал представителей топ-менеджмента ведущих компаний, кадровых агентств, экспертов и лидеров в сфере управления персоналом для обсуждения наиболее эффективных инновационных решений в условиях хронических изменений, вызовов и потрясений.

Форум открылся дискуссионной панелью «Глазами управленцев. Палитра вызовов для роста: спринт по лезвию».

CEO из группы компаний «Аскона», AB InBev Efes», «Дамате» (ТМ «ИндиЛайт»), группы компаний Inventive Retail Group поделились успешными кейсами трансформации бизнес-моделей, масштабирования бизнеса, особенностями выхода на новые рынки, в том числе зарубежные (Азия, Африка, Китай), обсудили изменения в корпоративных стратегиях, роли лидеров, тенденции, которые будут определять социально-экономическое развитие на ближайшие 5 лет. Можно выделить следующие тезисы:

дисбаланс корпоративных культур и бизнес-процессов после ухода международных компаний остаётся, адаптация российского менеджмента проходит не всегда гладко;
эффективность операционного управления является особо значимой, поскольку горизонт планирования все еще является коротким и реакция на изменения должна быть быстрой;
взаимодействие с государством становится важной компетенцией управленцев;
топ-менеджменту требуется мотивационная и психологическая поддержка собственников бизнеса;
актуальна тема подготовки преемников и формирования кадрового резерва.

В работе следующей панели «Человеческий капитал и технологии: создание оптимальной формулы эффективности» приняли участие и рассказали о реализованных решениях эйчар-лидеры компаний «МТС», Альфа банк», «Газпромнефть», Сибур, Феско, Si Soft (БОСС). Цифровизация и автоматизация обеспечивают эффективность, производительность, способствуют росту и развитию бизнеса. На этом пути присутствуют организационные, технологические, финансовые вызовы, серьезное влияние оказывает санкционное давление, также необходимо соблюдать баланс сил человека и машины.

Особое внимание эксперты и участники уделили острой проблеме современного рынка труда - кадровому дефициту.

Спикеры делились опытом привлечения кандидатов разных возрастных групп, от школьников 16 лет до пенсионеров 60+. Представитель Департамента труда и социальной защиты населения г. Москвы А. Александрова рассказала о программах развития навыков для сотрудников предпенсионного и пенсионного возраста. Примером государственного подхода в этой сфере может служить опыт Китая, программа «Серебряное образование для серебряной экономики». Серебряная экономика считается недооценённым ресурсом в России, в силу различных причин, но и у нас растёт число потребителей серебряного возраста, а вместе с тем и активность данной социальной группы, включая трудовую и профессиональную деятельность.

Эксперты видят необходимость изменений в системе образования, в частности, в среднем профессиональном образовании (СПО), где драйвером может стать солидарная ответственность образования и работодателей.

Необходима качественная профориентация и популяризация производственных, технологических отраслей и технических профессий. Выбор молодежи в пользу работы курьерами или специалистами колл-центра не позволяет двигаться вперёд, теряется мотивация и вход в более сложные профессии оказывается затруднительным. Так происходит профессиональное выгорание и личностная «деградация». И это гораздо более серьезная проблема, чем кадровая конкуренция промышленных предприятий со службами доставки.

Человекоцентричность – слово, которое сегодня не произносит только ленивый, принимает более конкретные формы в персонализации потребностей сотрудников через системы обратной связи. Так, в «Газпром-Медиа Холдинг», опираясь на высокий уровень эмпатии персонала, организовали участие сотрудников в реализации инклюзивного многожанрового конкурса искусств «Особые таланты – 2023». В холдинге также работает волонтёрский центр «Вселенная добра».

Управление энергией персонала становится одной из ключевых задач в работе с кадрами. По мнению участников форума, выявленному в результате шуточного метафорического опроса Елены Витчак, профессора Московской школы управления (Сколково), эйчар-менеджеры олицетворяют собой волшебного единорога, тёплый лучик солнца или гималайских шерп, помогающих подняться на Эверест.

А с чем у вас ассоциируется деятельность руководителя по работе с персоналом?

]]> Зарплаты в ИТ зависят от диплома? http://hrmag.ru/blog/4jvurfdfr1-zarplati-v-it-zavisyat-ot-diploma http://hrmag.ru/blog/4jvurfdfr1-zarplati-v-it-zavisyat-ot-diploma?amp=true Thu, 23 May 2024 22:10:00 +0300 #аналитика #рынок труда Только половина студентов ИТ-специальностей в России заканчивают вуз. Остальные устраиваются и без диплома

Зарплаты в ИТ зависят от диплома?

При этом неоконченное образование не мешает им найти работу — настолько высок спрос. По данным мониторинга трудоустройства выпускников, подготовленного к конференции «Цифровая индустрия промышленной России», 40% бросивших учебу айтишников находят ее в короткие сроки. В целом уровень трудоустройства студентов с ИТ-специальностями выше, чем у других специалистов, и остается стабильно высоким в течение минимум пяти лет после окончания вуза.

Однако спрос на дипломы все же сохраняется. В 2024 году более 83 тысяч абитуриентов были зачислены на программы в сфере ИТ, что на 84% превышает показатель 2016 года. Обучение по ИТ-специальностям предлагают более половины вузов России, и 55% студентов обучаются в них на бюджетных местах. Одна из очевидных причин, по которым студенты бросают учебу – большие деньги и факт, что работу им предлагают и так, с неполным набором навыков. Но на рынке уже заметна тенденция к снижению зарплат низкоквалифицированных айтишников.

Несмотря на то, что ИТ-отрасль все еще остается одной из наиболее быстрорастущих в российской экономике, в 2023 году средняя зарплата ИТ-специалистов в России понизилась на 15%. И произошло это снижение в первую очередь за счет тех, ко не обладает достаточно высоким уровнем знаний и опытом.

Аналитики «Хабр Карьеры» изучили зарплаты 34 114 сотрудников, которые технические специалисты получали во втором полугодии 2023 года. Исследование показало, что в июле–декабре 2023 года средняя зарплата ИТ-специалистов в России уменьшилась до 141 тыс. рублей в месяц. Больше всего снизились доходы дизайнеров — до 80 тыс. рублей (–43%), тестировщиков и специалистов по контенту — до 106 тыс. и 81 тыс. рублей в месяц (–18%). Сохранили уровень зарплаты аналитики и специалисты информационной безопасности — 150 тыс. и 120 тыс. рублей соответственно.

Упали доходы и у разработчиков. Наибольшее снижение во второй половине 2023-го зафиксировали у разработчиков игр — до 123 тыс. рублей (–28%). У программистов 1С зарплаты снизились на 20% — до 153 тыс. рублей, у фронтендеров — до 150 тыс. рублей (–17%), а у разработчиков мобильных приложений — до 200 тыс. рублей (–9%).

Словом, большие зарплаты, за которыми идут в айти абитуриенты, замедлили рост. Это можно назвать выравниванием, или стабилизацией, но может оказаться и так, что к моменту, когда сегодняшние первокурсники получат диплом, выяснится, что больше всех зарабатывают трактористы и поступать нужно было в техникум.

]]> Баланс или карьера? http://hrmag.ru/blog/0c9f53plh1-balans-ili-karera http://hrmag.ru/blog/0c9f53plh1-balans-ili-karera?amp=true Tue, 21 May 2024 22:13:00 +0300 #аналитика #рынок труда Только 12% работников в России ценят свое личное время, остальные перерабатывают

Баланс или карьера?

Больше половины (56%) работающих россиян регулярно выполняют сверхурочную работу, еще 32% — нечасто, но сталкиваются с этой проблемой, и лишь 12% работников «ценят свое личное время». Такие выводы содержатся в совместном исследовании сервиса для поиска работы и подбора персонала «Работа.ру» и онлайн-платформы для работы с самозанятыми «Подработка».

Практика регулярных переработок наиболее распространена среди сотрудников транспортной сферы и логистики. О постоянной сверхурочной работе заявили 71% из них, редко перерабатывает лишь 21% респондентов из этой отрасли. Чуть меньше (59%) часто перерабатывающих сотрудников заняты на различных производствах и в агропроме. Среди представителей ретейла регулярно работают сверхурочно 54%, 32% делают это редко. В сегменте строительства перерабатывают 43%. Меньше других с регулярными переработками сталкиваются работники IT и телекома — 26%

Согласно другому исследованию «Работа.ру», почти половина сотрудников не получает компенсацию за сверхурочную работу. Вместо денежной выплаты примерно каждому десятому предлагают отгулы. Лишь 23% работодателей всегда оплачивают дополнительные смены. Это нарушает ТК РФ, который прямо требует оплаты первых двух часов сверхурочной работы не менее чем в полуторном размере, а последующих часов - не менее чем в двойном.

Опрос проходил среди более чем 3500 работающих жителей России старше 18 лет. Участников спрашивали, как часто они перерабатывают и как работодатель это компенсирует.

]]> Россияне возвращаются http://hrmag.ru/blog/5rjomj3n81-rossiyane-vozvraschayutsya http://hrmag.ru/blog/5rjomj3n81-rossiyane-vozvraschayutsya?amp=true Thu, 16 May 2024 22:16:00 +0300 #рынок труда Проблемы с трудоустройством и денежными переводами снизили желание россиян работать за рубежом

Россияне возвращаются

Доля россиян, желающих работать за рубежом, снизилась до минимума за последние два года. По данным портала HeadHunter, в I квартале 2024 года этот показатель составил всего 0,04% — это самый низкий уровень с начала 2022 года. Для сравнения: максимальное значение было зафиксировано в конце 2022 года - 0,12%.

Согласно исследованию, причины снижения интереса россиян к зарубежной работе кроются в проблемах с трудоустройством за границей, сложностях с денежными переводами и ужесточением миграционной политики других стран. Кроме того, на фоне дефицита кадров и развития экономики в самой России, зарплаты становятся все более привлекательными для соискателей.

В первом квартале 2024 года около 13,4 тысяч россиян сменили в резюме регион поиска работы с РФ на другие страны. Их доля составила всего 0,04% от всех опубликованных анкет (34 млн). При этом больше всего желающих работать за рубежом было среди специалистов в сферах ИТ, инвестиций, маркетинга и массмедиа. Наиболее популярными направлениями для смены локации стали Казахстан, Грузия, Турция, Армения и Узбекистан.

Вместе с тем доля "вернувшихся" граждан в I квартале 2024 года составила 3,6%. Речь идет о соискателях, которые ранее сменили регион поиска с России на другую страну, а затем снова указали РФ в качестве страны проживания.

]]> Скрытый потенциал http://hrmag.ru/blog/7nzjjnz7h1-skritii-potentsial http://hrmag.ru/blog/7nzjjnz7h1-skritii-potentsial?amp=true Tue, 14 May 2024 22:17:00 +0300 #рынок труда Неиспользованные трудовые резервы России - больше пяти миллионов человек

Скрытый потенциал

Недоиспользованная рабочая сила в России оценивается примерно в 5,6 миллиона человек, как утверждает ведущий научный сотрудник Института экономики РАН Марина Баскакова. Этот резерв включает в себя безработных и тех, кто готов работать, но активно работу не ищет.

Исследование выявило неиспользованные трудовые ресурсы среди студентов-очников, домохозяек и матерей в декрете. Полный его текст опубликован в журнале "Воспроизводство национального человеческого потенциала в условиях глобальных вызовов".

Марина Баскакова подсчитала, что общее число неиспользованных трудовых резервов составляет 5,6 миллиона человек. Приблизительно половина из них — это зарегистрированные безработные. Другую часть составляют граждане, готовые к работе, но которые по разным причинам не ищут ее в данный момент.

В этот список входят:

2,5 миллиона безработных граждан (те, кто искал работу более четырех недель);
0,7 миллиона потенциальных работников (люди, находящиеся в поиске работы менее четырех недель или готовые к труду);
2,4 миллиона - те, кто готов работать, но не ищет или не готов начать работу в настоящее время (например, студенты очных отделений или домохозяйки, занимающиеся детьми, а также пенсионеры).

Исследование также указывает на то, что чем моложе группа незанятых граждан, тем меньше вероятность того, что они скоро найдут работу. "Молодежная группа, желающая работать, но не ищущая и не готовая приступить к труду, на половину состоит из студентов очной формы обучения и еще на четверть - из лиц, занимающихся домашним хозяйством или уходом за домом и детьми", - отмечается в исследовании.

]]> Всем выйти из сумрака http://hrmag.ru/blog/763ktgpyx1-vsem-viiti-iz-sumraka http://hrmag.ru/blog/763ktgpyx1-vsem-viiti-iz-sumraka?amp=true Fri, 10 May 2024 22:19:00 +0300 #тк рф В России создадут комиссии для борьбы с теневой занятостью

Всем выйти из сумрака

В России создадут региональные межведомственные комиссии по противодействию нелегальной занятости. Постановление об этом подписал премьер-министр Михаил Мишустин.

В постановлении сказано: «Рекомендовать высшим исполнительным органам субъектов Российской Федерации в 3-месячный срок со дня вступления в силу настоящего постановления: образовать межведомственную комиссию по противодействию нелегальной занятости; утвердить положение о межведомственной комиссии по противодействию нелегальной занятости».

К теневой занятости относится любая трудовая деятельность без оформления трудовых отношений. По разным оценкам, доля теневой занятости - 15-20% от общей численности занятых в российской экономике (то есть речь о 10-14 млн. человек). В рамках официальных представлений о российской экономике, теневая занятость имеет ряд отрицательных последствий. Во-первых, с доходов в теневой занятости не платят налоги на физических лиц, а значит, местные бюджеты поселков, городов не получают средства на ремонт коммунальных систем, дорог и общественных зданий. Во-вторых, от таких доходов нет поступлений в социальные фонды. Граждане не имеют защиты на случай травмы или болезни.

Данное начинание Правительства можно только приветствовать, но нельзя не задаться вопросом: почему именно сейчас? Официальная безработица каждый месяц обновляет исторический минимум, зарплаты растут, и кажется, что скоро весь теневой рынок и так будет вычерпан без остатка.

Дело тут, как обычно, в налогах. Межведомственные комиссии получат возможность запросить у налоговых органов информацию, составляющую налоговую тайну. А значит, будут знать все о коммерческой деятельности любой организации. Эта информация будет использована для проверки соответствия трудозатрат по госконтрактам официальной численности занятых и замены трудовых отношений гражданско-правовыми, включая работу с самозанятыми. Нетрудно догадаться, что итогом таких проверок станут доначисления и штрафы. О том, как избежать обвинения в уклонении от налогов из-за неоформленных трудовых отношений, мы расскажем в ближайшем выпуске журнала HR-мудрость.

]]> Управление устойчивостью http://hrmag.ru/blog/ikved4esv1-upravlenie-ustoichivostyu http://hrmag.ru/blog/ikved4esv1-upravlenie-ustoichivostyu?amp=true Wed, 08 May 2024 22:21:00 +0300 #тк рф Разработан профстандарт для ESG-специалистов

Управление устойчивостью

В Министерстве труда и социальной защиты готовят к внедрению новый профстандарт для специалистов по устойчивому развитию. В ведомстве считают, что он поможет работодателям понять, чем именно должен заниматься ESG-специалист, лучше контролировать его работу и как следствие - стабильно развивать бизнес.

Как известно, актуальность ESG-повестка была сформулирована Генеральным секретарем ООН Кофи Аннаном в далеком 2004 году. Он обратился к CEO крупнейших мировых компаний с предложением под эгидой МВФ включить эти принципы в свои стратегии. И вот спустя 20 лет Минтруд РФ решил, что сейчас самое время установить профстандарты для специалистов по этому актуальному вопросу.

ESG — это концепция устойчивого развития бизнеса, основанная на том, что к экологии и социальной политике нужно относиться ответственно, а корпоративное управление должно быть качественным. И скоро в России будет утвержден документ, где написано, что должен знать и уметь специалист, чтобы всего этого достичь.

Проект уже опубликован: https://regulation.gov.ru/Regulation/Npa/PublicView?npaID=147431

Согласно документу, специалист должен выполнять четыре функции:

1. Оценивать текущее состояние устойчивого развития в организации, предприятии, территории.
2. Системно управлять устойчивым развитием в организации, предприятии, территории.
3. Проводить аудит устойчивого развития в организации, предприятии, территории.
4. Стратегически управлять устойчивым развитием в организации, предприятии, территории.

Для каждой из функций в профстандарте прописаны «трудовые действия», сводящиеся к формулировкам типа: «внедрение методов», «осуществление контроля», «оценка состояния» и т.д. И вообще профстандарт в целом исчерпывающе описывается максимой: «нужно быть хорошим специалистом, все уметь и делать правильно».

Крайняя обобщенность документа, конечно, обусловлена обобщенностью самого понятия «устойчивое развитие», актуальность которого постоянно ставится под сомнение событиями последних лет. Однако, ESG-специалисты пока еще не относятся к категории работников, для которых соблюдение профстандартов обязательно.

Профстандарт — это характеристика квалификации, необходимой работнику для осуществления им определенного вида деятельности, с 2012 года они замещают отмененный тарифно-квалификационный справочник работ и профессий.

]]> Труд на пенсии http://hrmag.ru/blog/7rgyjgx9j1-trud-na-pensii http://hrmag.ru/blog/7rgyjgx9j1-trud-na-pensii?amp=true Thu, 02 May 2024 22:23:00 +0300 #рынок труда Число пенсионеров сокращается и их нужно обучать - считает Татьяна Голикова

Труд на пенсии

Повышение пенсионного возраста привело к тому, что в экономике осталось около 2,7 млн человек – такие данные озвучила Вице-премьер России Татьяна Голикова, выступая на очередном съезде РСПП. Более того, по ее словам, около 60% россиян, оформивших пенсию, все равно продолжают работать.

На фоне кадрового кризиса заявление вице-премьера по вопросам социальной политики выглядит позитивно: новые рабочие руки там, где их не хватает.

Однако «остались работать» не равно «появились». По данным Росстата, численность работающих пенсионеров на учете сокращается в течении семи лет, и в системе Социального фонда России с 2015 года сократилась почти в два раза.

Только за 2022-й год их число сократилось на 601 тысячу человек – это самое крупное снижение в истории наблюдений. В 2021 году численность работающих пенсионеров снизилась на 424 тысячи человек, а в 2022 году - на 378 тысяч человек.

Отчасти такое снижение объясняется тем, что многие работающие пенсионеры меняют форму занятости, снижают нагрузку или регистрируются в качестве самозанятых. Их количество растет во всех возрастных категориях - и среди пенсионеров тоже. В этом случае работающие пенсионеры становятся «невидимы» для Соцфонда, так как самозанятые отчисляют лишь налог, а социальные взносы на их доходы не начисляются.

Тем не менее, вице-премьер по социальным вопросам видит, что работающие пенсионеры - важная для экономики страны часть рабочей силы: «Для более эффективного использования потенциала этой группы нам важна система обучения на протяжении всей трудовой жизни старшего возраста», – считает Татьяна Голикова.

]]> WOW!HR 2024 http://hrmag.ru/blog/67mg39cxz1-wowhr-2024 http://hrmag.ru/blog/67mg39cxz1-wowhr-2024?amp=true Tue, 30 Apr 2024 22:26:00 +0300 #события Церемония награждения победителей в сфере управления персоналом прошла в Москве

WOW!HR 2024

В Москве прошла церемония награждения победителей международной премии в сфере управления персоналом WOW!HR Россия 2024. Победители в девяти номинациях определились путем открытого голосования эйчар-сообщества после защиты 58 реализованных проектов.

В этом году самой массовой стала номинация с проектами, посвященными работе со школьниками, студентами и молодыми специалистами "Be Cool". В условиях острого дефицита кадров компании стремятся к долгосрочному планированию кадровых изменений. Новинкой стала номинация "PLAY HARD", в которой были представлены проекты, использующие геймификацию в HR-процессах.

Организатор конференции и премии, эксперт в сфере обучения и развития эйчар Гоар Ананян так оценила вклад WOW!HR в развитие индустрии: «У WOW!HR сейчас серьезный международный масштаб: наша задача не только внутри страны рассказывать о кейсах, но и за ее пределами. Уже 7 лет мы представляем лучшие российские проекты на международных площадках. Например, еще до пандемии мы успели представить лучших наших номинантов на Unleash в Париже. Был аншлаг. Сейчас мы еще более активно работаем на международном уровне, сотрудничая с 20 странами мира. Ничего не закрыто, и мы продолжаем создавать образовательные продукты с британскими экспертами. Мы также продолжаем организовывать бизнес-туры в 20 странах мира, хотя иногда с российским бизнесом напрямую отказываются встречаться. Однако с экспертизой никто не отказывается обмениваться знаниями и опытом».

Победители премии:
1. Номинация Level Up - проекты по обучению сотрудников компании.

Асинхронная система обучения контактного центра, АЛЬФА-БАНК
2. Номинация Digital Solutions - любые Digital-проекты и IT-инструменты, способствующие развитию бизнеса.

Корпоративный портал и платформа информационного обеспечения флота, ООО "Эко Шиппинг"
3. Номинация Be cool - проекты по работе со школьниками, студентами и молодыми специалистами: стажерские программы, кейс-чемпионаты, программы обучения и развития и т.д.

Море возможностей, ГК "Русский Краб"
4. Номинация Save - проекты по улучшению условий труда, отражающие деятельность компании, направленную на благополучие сотрудников.

Некоммерческий мультимедийный курс "Осознанное родительство", СБЕР
5. Номинация High Performance - проекты по мотивации, вовлечении оценке и признанию сотрудников компании.

ИТ-конференция Импульс Т1, Первый в России тур инженерных конференций, Холдинг Т1
6. Номинация High Productivity - проекты по повышению производительности труда.

Учет выработки водителей самосвалов, Газстройпром
7. Номинация Play Hard проекты, показавшие геймифицированные процессы в области систем обучения и адаптации персонала.

Digital-интенсив "Прокачка" для директоров магазинов партнеров, Торговая сеть "Пятерочка"
8. Номинация HR Hero - проекты, отражающие решение бизнес-задач с помощью двух и более инструментов.

Цифровая экосистема СИБУРа - узнай все о целях, достойных тебя, СИБУР
9. Номинация Get Team - проекты, направленные на привлечение сотрудников и эффективное позиционирование работодателя.

Нешкола SWITCH TO GO, Samokat.tech

WOW!HR — ежегодная кейс-конференция и премия за достижения в сфере управления персоналом, проводится с 2016 года. Это масштабное бизнес-событие, в рамках которого представители эйчар-сообщества выбирают лучшие проекты в области управления персоналом, внешних и внутренних коммуникаций. Победителей определяет не жюри, а сами номинанты и посетители конференции.

]]> Мерч в руках эйчара http://hrmag.ru/blog/zbp0xu7m21-merch-v-rukah-eichara http://hrmag.ru/blog/zbp0xu7m21-merch-v-rukah-eichara?amp=true Tue, 30 Apr 2024 22:27:00 +0300 #рынок труда #бренд работодателя Мерчандайзинг и мотивация

Мерч в руках эйчара

Согласно “Рамблер”, к 2023 году расходы отечественных предприятий на брендированную продукцию составили около 70 млрд руб. Мерч становится не просто элементом маркетинга: он становится частью стратегии управления персоналом. О том, почему бюджеты на мерчендайзинг растут, на что влияет мерч, что необходимо учитывать при создании брендированного продукта, рассказывает Владимир Мазур, CEO компании “Portobello”

Влияние мерча

Мерч влияет на сотрудников, их мотивацию и позиционирование компании. Давайте разбираться, как именно: внутренний мерч для работников компании — это брендированные товары и предметы, созданные специально для персонала. Как правило, это футболки или другая одежда, кружки, пеналы, блокноты и аксессуары, которые могут использоваться сотрудниками в рабочих целях и в повседневной жизни.

Основная цель предоставления сотрудникам мерча заключается в укреплении корпоративного имиджа компании, повышении их лояльности и преданности работе. Помимо этого, мерч может использоваться как одна из форм мотивации и поощрения персонала и может преследовать следующие цели:

повысить уровень удовлетворенности работой;
привлечь новых сотрудников и удержать таланты;
улучшить коммуникацию и внутрикорпоративную культуру.

К сожалению, вопрос распространения мерча среди сотрудников во многих компаниях часто поднимают просто “для галочки”. Иногда сотрудникам дарят некачественный мерч, иногда - абсолютно бесполезный, а бывает и такое, что всему коллективу дарят одни и те же одинаковые канцелярские наборы. Такой подход, конечно, не всегда способен обрадовать команду.

Как правило, мерч можно использовать в качестве своеобразной рекламы, “рупора” ценностей вашей компании и коллектива: в таком случае он становится не просто броской футболкой или кружкой, а вашим рекламным баннером и визиткой в доме вашего сотрудника, на улице, внутри автобуса, такси, в офисе и кабинете. Поэтому вопрос в правильном выборе мерча для своих сотрудников, который они хотели бы использовать, - одна из важнейших задач эйчара.

Часть корабля - часть команды?

Причины роста бюджетов эйчара на мерч кроются в том, что многие вопросы создания и распространения брендированных вещей “перекочевали” из отделов маркетинга в отделы управления персоналом. Компании, корпорации, предприятия, госучреждения, общественные организации и даже правоохранительные ведомства все чаще задумываются о создании внутри коллективов элементов поощрения в виде брендированной продукции, так как мерч — это и реклама, и элемент “тимбилдинга”, и элемент поощрения и поддержания мотивации. Говоря о последнем пункте, именно мерч может стать идеальной частью мотивации сотрудника.

Повышение популярности данного направления в эйчар заключается в том, что мерчандайзинг в качестве способа продвижения компании обладает рядом преимуществ:

Дает сотруднику возможность почувствовать принадлежность к команде и компании - ношение мерча с логотипом или девизом компании создает ощущение принадлежности к определенному сообществу и команде. Это может быть мощным мотиватором, поскольку сотрудники нередко стремятся быть частью чего-то большего и важного.
Укрепляет бренд и связь с клиентами, ведь когда сотрудники используют мерчандайзинговые товары в повседневной жизни, они создают возможность продвижения бренда компании, привлечения новых клиентов и поддержания связи с существующими клиентами.
Повышает самооценку, так как предлагая сотрудникам бесплатные или скидочные мерчандайзинговые товары, компания выражает свою благодарность и признание. Это может помочь повысить самооценку сотрудника и дать ему уверенность в том, что его работа важна и ценна для организации.
Вызывает гордость у сотрудников, которые хотят быть связанными с таким брендом или продуктом. Это может стать источником мотивации для выполнения работы на высоком уровне и привнесения успеха в организацию.

Однако не следует забывать, что эффективность использования мерчандайзинга в качестве мотиватора может зависеть от конкретных условий и характеристик компании и ее сотрудников. Сейчас тренд таков, что мерч - полезный инструмент для создания единства и командного духа: когда команда сотрудников носит одинаковую мерчандайзинговую одежду или использует товары с брендом компании, вместе они репрезентуют компанию и стремятся к общей цели, что может стать мощным мотиватором для достижения успеха.

Немного практических рекомендаций:

Каждый эйчар должен понимать несколько ключевых аспектов:

Мерч должен быть актуальным - следите за популярными людьми, громкими событиями, мемами, обсуждаемыми темами. Удачная шутка, цитата или мем на актуальную тему - ваша козырная карта в разыгрываемой рекламной партии и - одновременно с этим - гарантия того, что ваш продукт как минимум привлечет внимание и повысит шансы понравиться сотрудникам.

Функциональность = заявка на успех: ни один человек не будет использовать бесполезную для себя вещь: красивую передарит, некрасивую - выкинет или опять передарит, но использовать точно не будет. Бессмысленно дарить сотрудникам целлофановые пакеты-маечки в качестве самостоятельного подарка (а такое на заре мерчандайзинга бывало) — это вызовет в лучшем случае улыбки, а в худшем - настроит против вас коллектив, потому что это может быть воспринято как издевка. Задумывайтесь, создавая мерч, о том, будут ли ваши коллеги носить или использовать его? Стали бы вы сами носить или использовать такой предмет? Обязательно спросите мнение кого-нибудь из коллег, так как человек субъективен и иногда совет со стороны будет полезен.

Качество - обязательно: нерабочая брендированная зажигалка будет беспощадно выброшена, а непишущая ручка составит ей компанию. Безразмерная футболка последние дни встретит где-нибудь на даче, так и не успев ничего прорекламировать, а нелепая термокружка отправится в коробку с хламом на балконе. Помните: мерч может стоить дорого или дешево, но он должен быть качественным. Конечно, все вышеприведенные примеры были приведены с небольшой долей иронии, однако создавая что-то для своих коллег, задумывайтесь, станет ли ваш продукт следующим в списке неиспользуемых товаров из-за посредственного качества

Последний важный фактор - дизайн, шрифты, подбор цветов - индивидуальны для каждой компании. Хороший визуальный эффект стоит очень много: если дизайн ваших изделий продуман до мелочей, отвечает требованиям времени и специфике предприятия, значит вы смогли добиться хорошего результата в сравнении со многими компаниями и учреждениями.

И помните: брендированный предмет - отличный инструмент как в руках эйчара, так и в руках маркетолога, но он также должен быть отличным инструментом в руках вашего сотрудника.

Больше кейсов и практик построения эффективной команды вы найдете в выпуске журнала "HR-мудрость" за 1 квартал 2024 года | "Собираем настоящую команду"

]]> Видео в текст http://hrmag.ru/blog/1xg1ces9s1-video-v-tekst http://hrmag.ru/blog/1xg1ces9s1-video-v-tekst?amp=true Thu, 25 Apr 2024 22:29:00 +0300 Анна Маркина #кейсы и практики #технологии и ии Технологии ИИ для расшифровки видеоконтента

Видео в текст

В эпоху цифровых технологий скорость получения и обработки информации играет ключевую роль. Уже никого не удивишь мгновенной загрузкой веб-страниц или стримингом видео в высоком качестве. Современный человек стремится максимально эффективно использовать свое время, в том числе при поиске или изучении информации. Поэтому на передний план выходят сервисы на базе искусственного интеллекта, способные существенно упростить работу с большими объемами данных, представленных в том числе в видеоформате.

Как работать с видео, чтобы быстро получить из него нужную информацию?

Можно, конечно, просмотреть его на высокой скорости воспроизведения… Но трата времени будет значительная. Чаще всего недостаточно просто просмотреть видеоролик, нужно зафиксировать важную информацию и использовать её в дальнейшей работе. Поэтому на помощь приходят два инструмента: «транскрибация» видео и создание его «саммари».

Сначала давайте разберёмся в понятиях.

Транскрибация видео – это процесс преобразования аудиодорожки видео в текстовый формат. Это позволяет читать содержание видео вместо того, чтобы смотреть его.

Саммари видео, или видеореферат – это короткая версия оригинального видео, которая включает в себя только ключевые моменты и основную информацию, исключая второстепенные детали. Это инструмент, который позволяет быстро ознакомиться с основным содержанием длинного видео без необходимости просматривать его полностью.

На данный момент существует множество программ, которые используют технологии искусственного интеллекта (ИИ) для транскрибации и саммари видео.

Сервисы, встроенные в браузеры

Одним из примеров является расширение для браузеров Google Chrome и Safari - YouTube Summary with ChatGPT/Glasp, основанное на возможностях ChatGPT. С его помощью можно в несколько кликов получить краткое содержание видеоматериалов на YouTube. Для получения транскрибации видео нужно включить расширение, открыть нужное видео и нажать на Transcript&Summary. Появится текст видео с тайм-кодами. Для получения саммари нужно нажать на кнопку "View AI Summary" - и транскрибация видео будет отправлена в ChatGPT.
Seedz.ai -телеграм-бот и расширение, которое работает с видео на YouTube. Автоматически создает краткое содержание видео.
В Яндекс браузер уже встроен инструмент для краткого пересказа видео, этот инструмент основан на YandexGPT. Для получения текста видео нужно открыть видео в браузере, подвести курсор к верхнему полю - и появится надпись «Пересказать», нажимаем и получаем с правой стороны краткий текст из видео с тайм-кодами.

Специализированные программы

Появляется множество программных продуктов, которые производят транскрибацию видео, а затем делают саммари. Эти программы могут работать как с загружаемым видео, так и подключаться к платформам - Zoom, Google Meet, Teams и другим.

Например, мы пользуемся сервисом Tldv.io. Он помогает пользователям записывать, расшифровывать, обрезать и делиться своими онлайн-встречами через Google Meet и Zoom. Он также поддерживает расшифровку и обобщение встреч с использованием искусственного интеллекта на более чем 20 языках. Сервис может автоматически записывать сессии в Zoom, Google Meet и Microsoft Teams и генерировать точные транскрипты встреч с распознаванием речи.

Вжух – и список задач с ответственными и сроками по итогам планерки готов!

Транскрибация и создание саммари видео применяется для решения нескольких задач:

1. Изучение и анализ информации в видео-формате

Экономит время, улучшает доступность материала, особенно если видео на иностранном языке. Транскрибированный текст позволяет быстро найти интересующую информацию, выделять и копировать важные моменты.

Можно использовать в образовательных целях, для лучшего усвоения информации, составления конспектов. Саммари позволяет быстро узнать основное содержание видео, не тратя время на просмотр всего материала. При этом информация становится более доступной, особенно если есть ограничения во временном ресурсе.

2. Фиксация итогов и договоренностей на видео-встречах

Не нужно отдельно записывать итоги, сервисы с ИИ зафиксируют содержание встречи, краткие выводы и договоренности.

3. Анализ видео-резюме

Через сервисы мы сразу можем получить текст и проанализировать его, это будет быстрее, чем просмотр видео. ИИ поможет оценить, насколько кандидат подходит под должность.

Внедрение искусственного интеллекта в процесс работы с видеоинформацией открывает новые возможности для повышения эффективности обучения, исследований и ведения бизнеса. Рекомендуем пользоваться!

]]> Как искали сотрудников, когда не было интернета http://hrmag.ru/blog/txgt8rocz1-kak-iskali-sotrudnikov-kogda-ne-bilo-int http://hrmag.ru/blog/txgt8rocz1-kak-iskali-sotrudnikov-kogda-ne-bilo-int?amp=true Wed, 24 Apr 2024 22:31:00 +0300 #бренд работодателя #рынок труда Многолетний опыт Рекадро

Как искали сотрудников, когда не было интернета

За последние 25 лет технологии изменили нашу жизнь до неузнаваемости, поменяв подход к решению почти каждой рабочей задачи. От поминутной тарификации звонков мы перешли к безлимитному мобильному интернету, от взятых на прокат DVD-дисков - к стриминговым платформам, от самостоятельного поиска - к запросам у нейросетей. Сегодня многие методы рекрутинга утратили эффективность. Давайте вспомним, как работали рекрутеры, когда всего этого не было.

Рэкет и рекрутинг

В девяностые слово «рекрутинг» было знакомо немногим. Неизвестность этого термина даже была закреплена в Словаре неологизмов русского языка конца XX века, вышедшем в 1998-м году:

Рекрутинг. Найм рабочей силы (преимущественно для работы за рубежом) через специальные агентства. Мишель подивилась такой шикарной нише [как отсутствие Биржи труда], сверившись с законодательством и убедившись, что рекрутинг в России не запрещён, а всего лишь не известен, мисс Шор набрала штат сотрудников и вместе с ними разработала стратегию новой компании. «На невском», 1997, 7.

- В 2000-м году нас с Екатериной Николаевной пригласили на телевидение, – вспоминает Наталья Зуева, - и ведущий, готовясь к передаче, вышел на улицы города, чтобы спросить у жителей, знают ли они, кто такой «рекрутер». Ответ был ожидаем: подавляющее большинство уверенно ответили, что – это то же самое, что и «рэкетир».

Наталья Зуева и Екатерина Елендо 25 лет назад основали кадровую компанию, которую теперь все знают как «Рекадро». Сейчас это один из лидеров рынка в части подбора производственного персонала, а тогда им приходилось объяснять директорам, что, собственно, такое «кадровая компания».

Картотека и вечерние обзвоны

Сейчас в это трудно поверить, но еще в начале 2000-х годов одним из важнейших активов любой кадровой компании была картотека анкет соискателей. В офисе агентства был шкаф во всю стену, набитый папками с анкетами. Когда компании поступал заказ, то сперва поиск кандидатов осуществлялся по такой картотеке, отсортированной по сферам и профессиям.

В то время резюме могло сказать о человеке немного больше, чем сейчас, когда работные сайты приучили всех к стандартным формам. Некоторые писали от руки, другие приносили распечатанные на принтере, и здесь можно было посмотреть на качество бумаги и печати. Если работник банковской сферы приносит резюме на дорогой финской бумаге, значит, скорее всего, у него еще есть работа - распечатывал там, если и бумага, и печать не очень – печатал дома или у друзей – сидит без работы.

Кроме того, к резюме часто прикладывали фото – у одних это было фото для паспорта, у других – из отпуска. Рекрутеры о многом могли догадаться по снимкам.

На обороте резюме часто ставились пометки для коллег, чтобы не тратили время: «В архив на веки вечные», «Наполеон», «От всего отказывается».

Кандидатов из этой базы нужно было обзванивать в вечернее время: днем многие были на работе, а мобильные телефоны все еще были большой редкостью – звонить нужно было на стационарный домашний телефон. Сообщение с просьбой перезвонить можно было отправить на пейджер – они еще были в ходу - но тогда и рекрутер должен был ждать звонка. Как сегодня, связаться с любым человеком в любой момент было нельзя, но зато кандидаты всегда брали трубку и читали все сообщения.

- Даже когда в стране появились сначала «онлайн-доски объявлений» о поиске работы, а затем и заработали первые работные сайты, некоторые рекрутеры старательно этого не замечали, доверяя только нашей базе, – вспоминает Екатерина Николаевна. – Пришлось даже вводить отдельный KPI – привлечение кандидатов с работных сайтов. Впрочем, от собственной базы мы так и не отказались, просто теперь она у нас электронная, в ней сотни тысяч кандидатов. А бумажную базу мы торжественно сожгли.

Очередь за брендом

В 2024-м словосочетание «очередь из кандидатов» звучит либо как мечта, либо как издевка. Но в истории компании Рекадро есть и такие эпизоды. Они показывают, как важна узнаваемость бренда и надежная репутация.

В середине 2000-х в России началась масштабная кампания по привлечению и локализации в стране иностранных автомобильных производств. Первым регионом, включившимся в гонку за заводы, стала Калужская область, где вскоре открылся большой завод Volkswagen.

- Большой завод, всемирно известная марка, всем было интересно, всем хотелось устроиться туда на работу, – вспоминает Екатерина Николаевна. – Но тогда иностранные компании предвзято относились к российским компаниям, предпочитая международные, хорошо известные бренды. Соответственно и подбор персонала на калужский завод они отдали международному агентству, только-только открывшему филиал в нашем городе. И вот по телевизору показывают пресс-конференцию губернатора, ему задают вопрос: «Как устроиться туда на работу». Губернатор отвечает: «Подбором будет заниматься кадровое агентство» - и не уточняет какое! На следующее утро очередь из кандидатов стояла у наших дверей, а не у крутой международной фирмы – наш бренд местные знали лучше. Со временем это дошло и до руководства пришедшего в Россию иностранного бизнеса, и мы много лет успешно работали с автомобильным кластером.

Сегодня специалисты копании Рекадро используют множество цифровых продуктов, позволяющих рекрутеру работать с большими объемами данных, но в каждом выпуске журнала HR-мудрость есть рассказы о свежих кейсах, с которыми столкнулись сотрудники, и из них ясно, что умение общаться с людьми — это главный навык для эйчара. За 25 лет компания Рекадро выросла из союза двух энтузиасток, подбиравших персонал в обмен на аренду офиса, в федеральную компанию, способную и укомплектовать завод, и найти редчайшего сотрудника. Более 20 000 устроенных специалистов не дадут соврать.

]]> Персонал Экспо 2024 http://hrmag.ru/blog/8mb4fvukg1-personal-ekspo-2024 http://hrmag.ru/blog/8mb4fvukg1-personal-ekspo-2024?amp=true Thu, 18 Apr 2024 22:34:00 +0300 #рынок труда #бренд работодателя #события Люди, HR-бренд и роботы

Персонал Экспо 2024

В современном мире HR-профессионализм не ограничивается только подбором и адаптацией персонала. На недавнем форуме «Персонал Экспо 2024», организованном HR-сообществом «Как делать» в Санкт-Петербурге, который собрал лидеров отрасли в одном месте, обсуждались насущные проблемы и инновационные подходы в области управления персоналом.

Основные секции деловой программы подсвечивают самые важные векторы развития сферы: рынок труда (про подбор и удержание), Люди (развитие, наставничество, благополучие), Обучение и развитие, Люди и технологии. Кадровая компания «Рекадро» участвовала в событии и готова поделиться важнейшими темами, волнующими отечественных HR-специалистов.

Основной акцент мероприятия был сделан на удлинении процессов поиска и повышении стоимости привлечения специалистов. Эксперты единогласно подчеркивали, что компаниям не стоит откладывать процесс найма, поскольку задержки могут обходиться всё дороже. В условиях рынка, где конкуренция за таланты неуклонно растет, своевременный отклик на потребности в ресурсах может стать решающим. Дарья Дегтярёва из «Школы массового подбора» поделилась лайфхаками поиска персонала онлайн и офлайн, подтвердив вывод «Рекадро» о том, что нужно использовать синергию каналов привлечения для достижения максимальной эффективности.

Прогрессивное видение касается и изменения портрета идеального кандидата: сегодня актуально расширять возрастные рамки и рассматривать не только студентов или пенсионеров, но и так называемых «полосатых воротничков». Ирина Казанцева из компании «Свеза» рассказала свой опыт работы с мамами в декрете, женщинами пред- и пенсионного возраста, сотрудниками с ОВЗ и другими категориями, которые часто остаются вне основного фокуса рекрутеров.

На форуме также обсуждались стратегии долгосрочного взаимодействия с потенциальными кандидатами, начиная с раннего возраста, что демонстрирует компания КАМАЗ, активно взаимодействующая даже с дошкольными учреждениями, продвигая HR-бренд на все возможные аудитории.

Сегодня каждое производство конкурирует не только с аналогичными предприятиями, но и с курьерскими службами, и особенно важно показывать сотрудникам, что они получают в компании, помимо заработной платы. Внедрение элементов комфорта в офисное пространство, таких как игровые и спортивные зоны, может стимулировать возвращение сотрудников из удаленки. В стране есть общий тренд на возвращение коллектива в офис, эксперты рекомендуют работодателям рассмотреть возможные гибридные форматы работы – это укрепит имидж компании в глазах работников.

Одной из самой активно обсуждаемой темой стало освещение возможностей искусственного интеллекта в HR, который может брать на себя рутинные задачи, включая сбор данных, взаимодействие с CRM-системами и организацию собеседований. Уже есть множество решений, нужно определиться с основными функциями, необходимыми для решения бизнес-задач и добавить автоматизацию – это позволит увеличить производительность сотрудников без увеличения штата.

На Персонал Экспо также акцентировали внимание на необходимости экспериментировать с формами сотрудничества, включая труд мигрантов, самозанятых и job-sharing, что может привести к кардинальным изменениям в подходах к управлению персоналом

Сейчас рынок HR-услуг предлагает для компаний множество решений по привлечению сторонних экспертов на решение как рутинных, так и высококомпетентных задач. Есть стереотип, что внешние консультанты менее мотивированы, чем внутренние сотрудники, но практика доказывает обратное. Внештатные эксперты могут быть более эффективными, непрерывно обучаются и повышают квалификацию.

Форум «Персонал Экспо 2024» подтвердил: HR-сфера активно развивается, и для того чтобы оставаться в тренде, компаниям нужно быть готовыми к постоянному внедрению инноваций.

]]> Всё течет, всё меняется http://hrmag.ru/blog/v3kx76sri1-vsyo-techet-vsyo-menyaetsya http://hrmag.ru/blog/v3kx76sri1-vsyo-techet-vsyo-menyaetsya?amp=true Tue, 16 Apr 2024 22:38:00 +0300 Евгения Максимова #рынок труда #аналитика На пульсе заработных плат

Всё течет, всё меняется

О гонке зарплат не слышал сегодня только очень везучий эйчар. «Инфляция» зарплат вынуждает предприятия постоянно следить за рынком, держать руку на пульсе.

Исследовательский центр Рекадро дает предприятиям данные, которые помогают решить эту задачу, и за прошедший год мы поняли несколько важных вещей, которыми я хотела бы с вами поделиться.

Всегда «начеку»

Раньше предприятия обращались к нам за исследованиями рынка заработных плат, льгот и компенсаций один раз в год – перед ежегодным пересмотром заработной платы. Мы оценивали рынок конкурентов на рынке труда, выдавали статистические таблицы с рекомендациями и представляли клиенту рекомендации по мотивации сотрудников на предстоящий год. В 2023 году мы вместе с клиентами были фактически вынуждены перейти в формат «пульс-исследований». Даже в одном и том же регионе по одной и той же позиции ситуация меняется ежемесячно: в сентябре оператор линии зарабатывал в среднем 77 000 рублей, в октябре – уже на 11% больше. Одно из крупных предприятий региона серьезно повышает зарплату в конкуренции за персонал – и уже картина на рынке совсем другая.

Меняется и картина лидеров рынка: часто компания, которая всегда славилась высокой заработной платой, опускается ниже медианы, если не следит за ситуацией вовне и уверена в своем высоком положении. Только потеряв до 20% персонала, руководство открывает глаза на внешний мир.

Меняются подходы к структуре вознаграждения: с одной стороны, переработки и трехсменный график на предприятиях ОПК позволяют сотрудникам зарабатывать в разы больше средней по рынку фиксированной заработной платы, с другой – растет базовая часть заработной платы, например, у сотрудников сферы продаж, чтобы обеспечить стабильность дохода в постоянно меняющихся условиях и удержать ключевых продавцов.

Семь раз отмерь и один раз посмотри на правильный разрез

Сколько получает инженер-конструктор в вашем регионе? Смотря какой… Да и какая разница, если вам нужен специалист из автомобильной промышленности, а в вашем городе таких компаний всего две, одна из которых ваша? При анализе рынка важно правильно подобрать выборку: кто будет донором для вас при открытии подобной вакансии? Иногда лучше посмотреть отраслевой разрез по всей стране или конкретному федеральному округу, а иногда – по предприятиям, стоящим рядом с вами, с которыми вы конкурируете за конкретных специалистов. Компании всё больше практикуют грамотный, точечный подход к аналитике, используя инструмент исследований рынка для решения конкретных задач. Очень четкое определение круга конкурентов помогает сделать исследование максимально практичным: если я хочу «переманить» людей отсюда – я точно знаю, сколько мне нужно платить и что включать в пакет льгот и компенсаций.

Соцпакеты: из гармонии в гармошку

Кстати о соцпакетах. Рост затрат на заработную плату не мог не сказаться на предоставляемых льготах: всё чаще компании практикуют индивидуальный подход, сжимая базовый набор социальных льгот, урезая составляющие льготы: часть компаний уменьшили объем или сумму услуг в предоставляемом ДМС, какие-то льготы стали встречаться реже (занятия спортом, добровольное страхование жизни), однако в регионах с особенно конкурентным рынком труда предприятия вынуждены держать планку.

Не смотрим на ожидания

Точнее, смотрим и ужасаемся. Но принимаем их во внимание со значительной скидкой: продавец товара всегда реагирует на ажиотаж поднятием цены, а реальная мотивация может быть совершенно иной: близость к дому, удобство транспортной развязки, отсутствие физической нагрузки. Один из наших клиентов был удивлен, обнаружив свою заработную плату на уровне рынка: «Но почему тогда к нам не идут люди?». К сожалению, одной зарплаты не всегда достаточно для удержания сотрудников сегодня. Нужны условия труда, образ команды и четкое позиционирование: «Эта работа для меня, потому что…» Но да, при привлечении сотрудников стоит иметь в виду и зарплату значительно выше медианы – удержать все-таки дешевле.

Имидж и жажда

Работая над исследованиями рынка труда, мы в том числе проводим анализ открытого рынка, и – наконец-то – с удовольствием отмечаем, что в большинстве вакансий появились контакты рекрутеров. Если раньше специалист мог претендовать на вакансию только откликнувшись на работном сайте и ожидая, когда наконец эйчар доберется до его резюме, то сейчас – доступ к работодателю чаще всего открыт. Но это еще не всё… Анализируете ли вы рекрутинговые процессы, проводите акцию «тайный соискатель»? Нет? Тогда пора: без умения выстроить диалог, «продать» вакансию кандидату успешный найм сегодня очень затруднен. Научиться техникам и этапам продаж и умению слушать – профессиональный минимум специалиста, который взаимодействует с кандидатами на входе.

В сухом остатке можно отметить, что сегодня держать руку на пульсе рынка труда необходимо любому предприятию. Если у вас нет бюджета на исследования, делайте это самостоятельно: как минимум, подпишитесь на вакансии конкурентов и фиксируйте изменения в предложениях, выясняйте у кандидатов, с чем связаны их зарплатные ожидания, спрашивайте у сотрудников о востребованности льгот в социальном пакете, проводите качественные выходные интервью и смотрите на свою компанию глазами рынка. Широко открытыми глазами.

]]> VK Клипы как эффективный способ продвижения вакансий http://hrmag.ru/blog/9f7emahec1-vk-klipi-kak-effektivnii-sposob-prodvizh http://hrmag.ru/blog/9f7emahec1-vk-klipi-kak-effektivnii-sposob-prodvizh?amp=true Thu, 11 Apr 2024 22:41:00 +0300 #рекрутинг #кейсы и практики Практика и советы по применению инструмента

VK Клипы как эффективный способ продвижения вакансий

Анастасия Гельвих, специалист отдела маркетинга, рекламы и PR Рекадро

Социальные сети продолжают активно влиять на сферу рекрутинга, внося свои коррективы и предлагая новые способы привлечения соискателей. Среди таких способов VK клипы выделяются как эффективный инструмент в продвижении вакансий. Несмотря на то, что формат таких коротких видео на платформе «ВКонтакте» появился в 2020 году, массовую популярность и вовлеченность пользователей они получили сравнительно недавно.

Что такое эти ваши «VK клипы» и почему эйчару нужно обратить внимание на такой формат продвижения вакансии?

Это короткие видеоролики, которые создаются и публикуются в социальной сети «ВКонтакте». Средняя длительность клипов от нескольких секунд до минуты, в которых передается ключевая информация или эмоциональное воздействие на пользователей. Ни для кого не секрет, что большинство потенциальных соискателей активно используют социальные сети, в том числе и «ВКонтакте». Публикация видеороликов привлекает их внимание и делает информацию о вакансиях более заметной среди огромного объема контента.

Как создавать интересные и цепляющие ролики?

Помимо того, что в самом редакторе видео «ВКонтакте» есть необходимые функции для полноценного формирования ролика, есть и огромное количество популярных приложений и сервисов. Поделимся теми, которые используем именно мы:

Одина из самых удобных и широкофункциональных платформ — Canva, которая предлагает большой выбор уже готовых шаблонов и инструментов для творчества и создания контента. Даже в бесплатной версии есть где развернуться;
Мобильное приложение CapCut, которое имеет богатый функционал для монтажа и обработки видео, интерфейс удобнее и понятен интуитивно.

Важно, чтобы информация о продвигаемой вакансии в ролике была изложена кратко, поскольку зацепить внимание пользователя необходимо за максимально короткое время. Укажите: названии вакансии, важные условия работы, контактную информацию. Не стоит уходить в детализацию. Все подробности оставьте в описании к ролику или же добавьте прямую ссылку на сайт, где заинтересованный кандидат ознакомится с полным описанием.

Экспериментируем с формой подачи контента

Один из ключевых моментов успешного использования VK клипов — это эксперименты. Не стоит забывать, что люди разные, и то, что понравится одному человеку, совершенно не понравится другому. Поэтому различные стили и сюжеты помогут привлечь разнообразную аудиторию и выделиться среди конкурентов. Например, можно использовать разное музыкальное сопровождение, анимацию или даже интерактивные элементы.

Регулярность – признак мастерства

Получить максимальный охват можно и нужно, но важна регулярность публикаций контента. В таком случае алгоритмы «ВКонтакте» сами продвинут ваши клипы и обеспечат частую «выдачу» в ленте пользователей. Ежедневное размещение контента также повысит активность уже имеющихся подписчиков.

Первый шаг — самый важный

Начинать что-то новое страшно и непривычно. Почему бы не обратиться к внутренним ресурсам вашей компании? Сотрудники могут стать активными участниками в процессе распространения клипов, делясь ими среди своих знакомых и друзей. Это не только расширяет воронку вовлеченности, но и улучшает охват целевой аудитории.

Кейс компании Рекадро

С недавнего времени мы внедрили VK клипы в стратегию найма и уже видим положительную динамику. За непродолжительное количество времени мы получили более 60 переходов на сайт и 10 релевантных откликов. Дальше — больше. Кроме того, с помощью данного инструмента мы повышаем узнаваемость бренда среди пользователей «ВКонтакте».

]]> Чутье не подвело http://hrmag.ru/blog/t5zlmioo11-chute-ne-podvelo http://hrmag.ru/blog/t5zlmioo11-chute-ne-podvelo?amp=true Tue, 09 Apr 2024 22:43:00 +0300 #рекрутинг #кейсы и практики Екатерина Горчакова, Рекадро, о значимости рекрутерского чутья

Чутье не подвело

Екатерина Горчакова, консультант по подбору персонала «Рекадро»

Я как рекрутер столкнулась с ситуацией, когда на первый взгляд идеальный кандидат для клиента оказался совсем не тем, кем представлялся на многочисленных интервью. Я видела, что у кандидата отличный опыт, навыки и по требованиям он подходит, но что-то на подсознательном уровне заставляло меня сомневаться, что личные качества кандидата соответствуют ожиданиям клиента.

Ощущение, что что-то не так, сопровождало меня в течение всего процесса подбора: девушка задавала странные вопросы об условиях работы, не всегда охотно отвечала на вопросы – создавалось впечатление, что, устраиваясь на работу, она делает одолжение. Но клиент сомнений не высказывал, и я решила довериться его опыту и видению задач нового сотрудника, а потому провела девушку через все этапы интервью и тестирования. Не без труда, но все было сделано вовремя, и вакансия была закрыта. Но ненадолго. Оказалось, что рекрутерское чутье меня не подвело.

В первый же рабочий день новая сотрудница начала вести себя неадекватно. Серьезно опоздала, задавала странные вопросы, парила вейп прямо в кабинете и стала не таясь смотреть смешные видео с включенным звуком. Не могу добавить больше подробностей, но, по рассказу клиента, это было ужасно. Девушку уволили в тот же день.

Этот случай напомнил мне и коллегам, как важно:

1) Доверять своей интуиции, даже если на первый взгляд все параметры кажутся идеальными;

2) Внимательного проверять кандидата и запрашивать рекомендации с предыдущих мест работы на ранних этапах переговоров;

3) Не торопиться с принятием людей на сложные позиции.

В общем, не спешите с отправкой документов в социальный фонд - потяните хотя бы полдня, это может сэкономить вам кучу нервов!

]]> Кандидат не подходит, но нужно брать http://hrmag.ru/blog/iamvg1hx91-kandidat-ne-podhodit-no-nuzhno-brat http://hrmag.ru/blog/iamvg1hx91-kandidat-ne-podhodit-no-nuzhno-brat?amp=true Thu, 04 Apr 2024 22:44:00 +0300 #кейсы и практики #рекрутинг Ольга Заря, Рекадро, о гибком подходе в рекрутинге

Кандидат не подходит, но нужно брать

Ольга Заря, Консультант по подбору персонала "Рекадро"

Говорят, что хороший человек – это не профессия, может и так, но на рынке труда сейчас такая ситуация, что с этим утверждением уже можно спорить. Вот, например, одному из наших постоянных клиентов – компании по изготовлению оконной и дверной фурнитуры недавно потребовался оператор на штамповку. Требования не то, чтобы очень высокие, обращаться со станком научат, но работник должен уметь читать чертежи. В маленьком городке, где расположено производство, людей и так не хватает, а такого кандидата уже можно назвать работником с квалификацией выше среднего.

Одним из первых на вакансию откликнулся молодой – двадцать лет – человек, который совершенно не подходил под заданные требования. Соискатели его возраста часто так поступают – наступила фаза активности, открыли работный сайт и давай нажимать на все кнопки. Увидел вакансию, понравилась зарплата – отправил резюме. А требования даже не читал… Потом у них наступает фаза покоя и они не берут трубки, или пропускают собеседования. Много раз такое видела. Но в этот раз, пообщавшись с юношей я поняла, что он толковый. Не пьет, не курит, уверенно говорит, что готов работать – производит впечатление адекватного человека.

Я честно сказала ему: «На эту вакансию вы не подходите, но я попробую узнать есть ли у них что-нибудь еще». Благо, с этим клиентом мы работаем давно и потребности их я представляю хорошо. В общем, я отправила эйчару его резюме с комментарием типа «Хороший мальчик, посмотрите» И тут же получаю ответ: «Отлично, у нас как раз открылась вакансия на складе».

С одной стороны, это история о том, что если хорошо знаешь клиента – можно предлагать ему сотрудников, предугадывая его потребности, а с другой о том, что в наше время хороший, вернее адекватный, человек – это уже почти профессия.

]]> Подождите минуточку! http://hrmag.ru/blog/k5c378rai1-podozhdite-minutochku http://hrmag.ru/blog/k5c378rai1-podozhdite-minutochku?amp=true Tue, 02 Apr 2024 22:46:00 +0300 #кейсы и практики #рекрутинг Надежда Стренева, консультант по подбору и администрированию персонала "Рекадро", о современных особенностях подбора

Подождите минуточку!

Надежда Стренева

Консультант по подбору и администрированию персонала "Рекадро"

Наш клиент - крупная европейская компания, работающая в сфере автопрома - обратилась к нам за помощью в подборе инженера по качеству. Позиция достаточно стандартная, но условия были несколько необычные. С одной стороны, сама компания находилась в небольшом городе и выбор специалистов там был не так велик. С другой – навыки и компетенции сотрудника должны были соответствовать европейским стандартам, на которые равнялась компания. И поскольку специалист на данной позиции должен был принимать участие в онлайн-совещаниях, общаться с партнерами, ввести переписку и так далее – требовалось хорошее знание английского. Но поскольку сама компания располагалась в глубинке - уровень зарплаты предлагался в соответствии с некими стандартными представлениями компании об уровне зарплат по данному региону. Очень сложное сочетание для поиска.

Мы взяли вакансию в работу, отсмотрели достаточно много специалистов, и, наконец, нашли кандидата, который не просто отвечал всем требованиям, но и сам был заинтересован работать в этой компании. Мы прошли несколько этапов интервью, онлайн-собеседование, телефонное интервью и вышли, наконец, на живое собеседование. Оно было назначено на 16 часов. Время со всеми согласовали, но в назначенный час у меня звонит телефон, клиент спрашивает: А где, собственно Татьяна?.. Наша идеальная кандидатка не пришла. Весь генералитет компании сидит и ждет - а ее нет.

Я набираю ее, и оказывается, что от волнения она перепутала время и была уверена, что встреча в 17 часов. И вот уже собирается выходить. Я понимаю, что дорога займет у нее около часа, наступает легкая паника, ведь все может сорваться – для руководителей такого уровня пунктуальность очень важна. Связываюсь с директором по персоналу компании клиента и в завуалированной форме рассказываю, что у Татьяны проблема, она опоздает. Директор по персоналу выходит на главного инженера - то же самое объясняет ему. Главный инженер выходит на генерального директора… и получилось, что они все соглашаются подождать.

В итоге все закончилось хорошо – она вышла на работу, мы поддерживаем с ней связь, я знаю, что она сейчас прошла испытательный срок, работает. А после самого собеседования она мне говорила, что она согласилась выйти на работу именно в эту компанию, потому что увидела, насколько могут быть заинтересованы в людях, насколько готовы идти навстречу работникам.

Мы живем в век скоростей! Мы быстро работаем, мы быстро говорим, мы быстро взаимодействуем. Но иногда, чтобы получить желаемое – нужно остановиться и подождать.

]]> Не мессенджером единым! http://hrmag.ru/blog/8mpt4ela81-ne-messendzherom-edinim http://hrmag.ru/blog/8mpt4ela81-ne-messendzherom-edinim?amp=true Thu, 28 Mar 2024 22:47:00 +0300 #рекрутинг #кейсы и практики Телеграм: новый, неожиданный, но эффективный канал для поиска персонала

Не мессенджером единым!

Не мессенджером единым!

Телеграм: новый, неожиданный, но эффективный канал для поиска персонала

В современном мире, где конкуренция за таланты никогда не спит, эйчарам приходится искать новые и инновационные способы привлечения кандидатов. Работные ресурсы не дают новых откликов, в социальных сетях VK и ОК посты с вакансией борются за внимание посетителей, но часто проигрывают кошечкам, капибарам и совам. Глаз соискателя замылен, они не видят баннеры и не реагируют ни на текст, ни на визуал рекламного объявления с приглашением на работу. В последние месяцы на передний план выходит новый канал поиска сотрудников – Телеграм. Почему именно Телеграм? Давайте разберемся.

С момента своего создания Телеграм превратился из простого мессенджера в мощную платформу для обмена информацией и сетевого взаимодействия. Здесь собраны тысячи специализированных каналов и чатов по самым разным темам, включая профессиональные сообщества и тематические группы. Аудитория Телеграм — активные и вовлеченные пользователи, готовые к новым предложениям и возможностям. Сегодня эту площадку используют для получения оперативной информации и новостей, с целью отдохнуть и переключиться, а также для решения рабочих вопросов. Как канал коммуникации Телеграм также популярен - в 2024 году им пользуются 800 миллионов человек в месяц.

Использование Телеграм для поиска сотрудников позволяет специалистам по подбору напрямую общаться с потенциальными кандидатами. Это значительно упрощает процесс отбора, поскольку позволяет быстро оценить заинтересованность и соответствие кандидата вакансии. Более того, многие профессионалы уже сами выбирают Телеграм как платформу для поиска работы, что делает его идеальным местом для встречи спроса и предложения.

Площадка обладает высоким уровнем гибкости в коммуникации – то, что так необходимо в меняющемся мире! В отличие от традиционных методов рекрутинга, здесь можно мгновенно реагировать на изменения, обновлять информацию о вакансиях и получать обратную связь от кандидатов. Это создает динамичное и прозрачное взаимодействие между компанией и соискателями.

Варианты поиска персонала через Телеграм

В «Рекадро» мы используем два вида поиска в Телеграм – «посевы» в каналах (где пост размещается в нужном сообществе через администратора) и официальная реклама через личный кабинет Telegram Ads (точечный таргетинг).

Рекламные посты («посевы») чаще всего размещаются в региональных и городских телеграм-каналах с новостями или вакансиями, а также в каналах по интересам (профессиональных сообществах для определенных профессий, нетворкинг-чатах с тематических мероприятий, группах со схожими увлечениями). Вакансия публикуются либо через администратора телеграм-канала, либо с помощью платформы telega.in.
Плюсы: высокая конверсия, возможность оперативно реагировать на комментарии.
Минусы: видят только подписчики, нет возможности понять, кто посмотрел из целевой аудитории, есть риски с некорректной маркировкой объявлений.
Кейс: Производственное предприятие, вакансия - оператор-формовщик
Регион: Тольятти

Официальная реклама Telegram Ads позволяет выбрать более релевантную аудиторию для показа вакансии в каналах. Бюджет рекламной кампании можно регулировать, исходя из потребностей. Само объявление состоит из 220 символов без картинки и содержит кнопку со ссылкой на подробное описание позиции, условий работы и контакты для связи.

Плюсы: видит только целевая аудитория, доступная статистика, возможность корректировки в любой момент времени, автоматическая маркировка.

Минусы: дорогой вход (значительное вложение еще на этапе заведения личного кабинета), нельзя настроить целевую аудиторию по полу/возрасту.

Кейс: Производственное предприятие, позиция – сборщица/к, з/п 50 000 руб.

Регион: Калуга

Стоимость отклика – 67 руб.

Поиск персонала через Телеграм позволяет расширить воронку рекрутинга, продвигая вакансию на широкую аудиторию через новый формат. Если есть интерес попробовать отдельно этот канал, предлагаем воспользоваться услугой Размещение и продвижение в Телеграм, пробных публикаций будет достаточно для того, чтобы понять, насколько эффективен этот канал для вашей организации.

В эпоху цифровизации рекрутинга Телеграм выделяется как мощный и перспективный канал для поиска сотрудников. Его активная и вовлеченная аудитория, возможность мгновенного общения и высокая степень гибкости делают его идеальным инструментом для современных рекрутеров, стремящихся находить и привлекать таланты эффективно и экономично. Пробуйте новое и выделяйтесь среди конкурентов на рынке труда!

]]> Должен ли HR быть психологом для сотрудников http://hrmag.ru/blog/sj9xhfmr41-dolzhen-li-hr-bit-psihologom-dlya-sotrud http://hrmag.ru/blog/sj9xhfmr41-dolzhen-li-hr-bit-psihologom-dlya-sotrud?amp=true Tue, 26 Mar 2024 22:51:00 +0300 #кейсы и практики #личная эффективность Карасева Юлия, основатель и генеральный директор Inbalansy, делится практикой

Должен ли HR быть психологом для сотрудников

Карасева Юлия, Основатель и Генеральный Директор Inbalansy

“Должен ли HR быть психологом для сотрудников”

Переделаем высказывание великого русского поэта Николая Алексеевича Некрасова: «Психологом можешь ты не быть, но человеком быть обязан!» Такой ответ одним предложением можно дать на вопрос: должен ли эйчар быть психологом для сотрудников?

Так бывает, что в отдел по работе с людьми в организации стихийно попадают все вопросы, которые касаются работы сотрудника в компании, и даже те вопросы, которые не входят в обязанности специалистов по управлению персоналом. Так происходит из-за того, что эйчар-отдел ассоциируется с отделом по решению всех проблем с персоналом.

Еще до того, как потенциальный кандидат стал кандидатом на конкретную позицию, эйчар (если нет отдельного направления) занимается анализом и расширением рынка потенциальных кандидатов, работает с вопросами бренда компании как работодателя и вырабатывает ценностное предложение. А далее логичная цепочка от подбора, отбора, адаптации и развития сотрудника в компании, и на каждом этапе эйчар обеспечивает работу этой цепочки.

Не так давно развитие направления благополучия и здоровья сотрудников стало в ряде компаний тоже зоной ответственности эйчар, у многих из них есть психологическое образование, возможно, опыт консультирования и кажется, что кто-то всерьез задумался его применять по своей воле или так сложились обстоятельства. Общения и взаимодействия с сотрудниками по разным вопросам становится еще больше, если сотрудники по персоналу берут на себя обязанности психолога - к чему же это может привести для самого эйчар и компании?

Разберем несколько возможных сценариев, когда у эйчара есть образование психолога и опыт консультирования:

Сценарий 1 – Вселенская человечность

К сотруднику отдела персонала приходят коллеги из разных подразделений, чтобы поговорить о своих проблемах, которые связаны с работой или его личными вопросами. Однако эти вопросы никак не связаны с работой эйчара. Человеческое отношение никто не отменяет, но если специалист по управлению персоналом проводит полдня и большое количество дней в неделю в разговорах с сотрудниками, явно его прямые обязанности остаются не сделанными, переносятся на вечер, выходные или падают на плечи других коллег.

Риски: смещение фокуса внимания на помощь коллегам в ущерб своим задачам приводит к снижению эффективности, потери баланса между работой и личной жизнью, эмоциональному выгоранию.

Что делать: определить личные и профессиональные границы, простроить их и научиться транслировать коллегам. Разграничивать вопросы, по которым вам важно включиться и помочь сотруднику, и вопросы, которые уже выходят за пределы ваших задач. Если коллеге необходима психологическая помощь, поговорить с ним/ней о том, какие есть ресурсы внутри компании и за ее пределами, порекомендовать техники самопомощи, литературу. Вы также можете применить навыки Первой Психологической Помощи, если вы проходили такое обучение, которое направлено на первоначальную поддержку коллеги и выявление ресурсов, которые могут ему/ей помочь дальше.

Сценарий 2 – Многогранная польза

В данном сценарии эйчар или менеджмент думает, что имея образование и опыт консультирования, такой сотрудник может быть полезен сразу в нескольких направлениях и, помимо своих обязанностей, время от времени становится в компании корпоративным психологом и консультирует сотрудников. Он разделяет это время, выделяя часть на консультирование, а часть на обязанности эйчара.

Риски: основной сложностью является разделение ролей и сохранение конфиденциальности. Исполнение одним человеком этих двух ролей может привести к профессиональным и этическим конфликтам. Эйчар может узнать информацию о сотрудниках и принимать решения, связанные с рабочими вопросами, учитывая это, как бы ему ни хотелось разделить и не смешивать одно с другим. Практически разделить влияние ролей очень сложно: необходим отдельный специалист, работа которого не связана с вопросами мотивации, повышения, реструктуризации, административными вопросами и так далее.

Что делать: выбрать для себя одну роль, которую вы хотите исполнять в рамках организации, а консультировать за пределами компании, исключая сотрудников.

Сценарий 3 – Обучение сотрудников

В данном сценарии эйчар проводит для сотрудников психологические тренинги, сессии или берет на себя полностью функцию обучения по вопросам, связанным с темами благополучия, вспоминая свое психологическое прошлое или настоящие. На первый взгляд, в этой идее нет ничего проблематичного, в компании важно поддерживать сотрудников и психологически образовывать, делиться с ними знаниями и подходами.

Риски: основной сложностью является экспертиза эйчара, так как в направлении благополучия и здоровья появляются новые исследования, и то, что было изучено 20 лет назад в отношении управления стрессом, например, в какой-то степени устарело. Выходят новые исследования, техники и упражнения, которые необходимо знать и уметь донести до сотрудников. К тому же все темы, связанные с благополучием, невозможно уместить в рамках одного специалиста, поэтому экспертиза такого сотрудника будет недостаточной и не всегда должного качества.

Что делать: если желание и необходимость в проведении обучения/сессий, связанных с психологическим прошлым или текущей экспертизой, сохраняется, выберите несколько тем, ограничьтесь ими и наращивайте экспертизу. По остальным темам привлекайте внешних профессиональных провайдеров.

Какая бы причина ни была основной в идее эйчара быть для сотрудников психологом, взвесьте все риски, оцените ваш ресурс и эффективность данного решения для компании. Вы можете направлять сотрудника за помощью, объяснять, зачем обращаться к психологу, рассказывать про навыки самопомощи и необходимость участвовать в мероприятиях компании по благополучию и здоровью, направленных на поддержание эффективности сотрудников. При этом становиться психологом своим коллегам по компании совершенно не обязательно.

Больше кейсов и практик построения эффективной команды вы найдете в выпуске журнала "HR-мудрость" за 1 квартал 2024 года | "Собираем настоящую команду"

]]> Тянем по любви http://hrmag.ru/blog/e5k4zzlxr1-tyanem-po-lyubvi http://hrmag.ru/blog/e5k4zzlxr1-tyanem-po-lyubvi?amp=true Thu, 21 Mar 2024 22:52:00 +0300 #кейсы и практики Ксения Скобенко, владелица студии горячей растяжки «Hot Stretching», о том, как подбирать специалистов из балета

Тянем по любви

- И вот на втором занятии я лежу в шавасане, и мне просто как будто бы голос сверху говорит: «Ксюша, надо открыть студию «горячей растяжки», такого нет». Я встала из шавасаны, сразу залезла в Google, смотрю - реально такого нет. А ведь это так просто и гениально, почему такого нет? Почему есть горячая йога, но нет горячего стретчинга? Тем же вечером я пришла в театр, и пока мы в гримерке готовились к спектаклю, я рассказала о своей идее напарнице Елизавете. Она меня сразу поняла и говорит: «Да, давай посмотрим помещение».

Миллион лебединых озер

Одиннадцать сезонов – столько Ксения Скобенко прослужила в театре. Профессиональная балерина, она выступала на лучших сценах России и мира, набрала огромное количество «названий»: «Спящая красавица», «Ромео и Джульетта», «Жизель», и по ощущениям около миллиона раз танцевала в «Лебедином озере». В 2018 году Ксения вместе с подругой открыла в Санкт-Петербурге студию горячей растяжки, которая всего за пару лет выросла в целую сеть. От остальных подобных проектов «Hot Stretching» отличается тем, что во всех филиалах сети все преподаватели – артисты балета. Ксения поделилась с HR-мудростью, где искать и как удерживать такой уникальный персонал.

Первая студия «Hot Stretching» открылась в Бертгольд Центре, в Санкт-Петербурге в октябре 2018 года, всего через месяц после внезапного озарения. Без какого-то серьезного бизнеса-плана, Ксения и Лиза начали свой бизнес.

- Получается, что вы ушли из балета в бизнес, или сначала закончился балет, а потом уже вы создали студию?

- Я не закончила с балетом, когда студия открылась, потому что нужно было хоть на что-то чуть-чуть жить, а единственным способом заработать для меня тогда был балет. Вот я и пыталась совмещать, насколько это было возможно. Хотя бы чуть-чуть танцевать. Вначале балета было больше, но постепенно его стали вытеснять занятия в студии. Мы почему-то сразу решили, что нам нужно полное расписание. После открытия мы с Елизаветой давали по два урока каждый день. Чередовались: одна ведет вечернее занятие, другая - танцует, потом наоборот. И у нас был только один выходной раз в две недели, по воскресеньям. Вместе с нами работало еще три преподавателя – все наши подруги, балерины с опытом преподавания. Ту девушку, которая позвала меня на йогу, мы пригласили преподавать, она как раз проходила обучение на учителя в этом направлении. Таким небольшим составом и в полной загрузке мы проработали, наверное, месяцев девять и поняли, что у нас все вечерние занятия уже полная запись – 22 человека, и есть еще желающие, нужно расширяться, искать новое помещение. Тем более, что дела, вроде бы, шли хорошо. А по соседству с нами в Бертгольд Центре работала дизайн-студия в точно таком же помещении, как наше, и я решила сразу обозначить администратору центра, что мы готовы его арендовать, если ребята соберутся съезжать: «Лен, в общем, держи нас в курсе, мы как бы, если что, готовы. Мы не торопимся, но…» И она через два дня мне звонит и говорит: «Ты ведьма!»

- Как вы искали новых преподавателей в студию? Просто по записной книжке?

- Конечно. Балетный мир, он достаточно большой, и если ты танцуешь, то встречаешь очень много интересных людей. Замечаешь роли, видишь, кто где учится, кто в каком театре работает. Это достаточно большое количество людей – есть из кого выбрать. Так что да, в первую очередь мы, естественно, зовем знакомых и знакомых наших знакомых.

Понятно, что этот мир и слегка токсичный, и поначалу мы скрывали, что начинаем собственное дело, делились только с теми, кому доверяли. Мы брали даже тех балерин, у которых не было опыта в тренажерном обучении, и помогали им научиться преподавать. Главным для нас была личная совместимость. В тот период никто к нам на работу никто не напрашивался, какие-то балетные ребята болтали о том, что Ксюша с Лизой открыли студию, но к нам просто присматривались – хочу ли я пойти туда работать? Но когда мы начали активно и быстро развиваться, интересующихся стало гораздо больше.

- А когда вы открывали филиал студии в Москве, там тоже хватило знакомств?

- Да, наши московские балетные друзья рассказали своим балетным друзьям, что мы открываемся, и весь коллектив потихонечку набрался. Сейчас мы иногда выкладываем объявления в Инстаграм* или пишем в общий чат, что если кто-то из ваших балетных знакомых решил стать тренером, у нас есть для него предложение - и обычно этого хватает. Но если честно, я буду вам благодарна, если вы мне расскажете, где еще искать балерин, кроме наших соцсетей. Работные сайты тут совсем не подходят.

- Большинство наших читателей сильно позавидует вам, узнав, что вы можете набрать персонал, сделав пару публикаций.

- Не нужно зависти. Если размещаешь объявление о работе, то можешь рассчитывать, что кто-то откликнется, придут 20 человек и ты сможешь выбрать. А когда ищешь по знакомым – это как отправлять запрос во Вселенную: «Мне нужны два преподавателя», и они как-то потом подтягиваются. Никакой четкой системы. Вот с поиском уборщиц у нас проблемы, и ни знакомства, ни объявления не помогают.

Почему я должна все это выслушивать?

Существует драматический стереотип об отслужившей свой срок балерине, которая вдруг оказывается бесполезна и непригодна к обычной жизни. История Ксении и Лизы его ломает, показывая, что завершение карьеры в балете может стать шагом вперед. Вообще «Hot Stretching» - яркий пример того, как можно сменить сферу деятельности, не изменяя себе, и заниматься любимым делом, даже когда обстоятельства вокруг заставляют меняться. Как часто мы останавливаемся, видя возможность, сомневаемся, упускаем… А тут, без подготовки, одним прыжком от идеи до воплощения. И все это, как говорит Ксения, с «балетным умом» - не разбираясь в том, чем собираешься заниматься.

- Вы упомянули о токсичности балетного мира, наверняка это создает какие-то сложности и внутри вашего коллектива. Есть какая-то специфика в работе с балетными людьми?

- Конечно. Просто балетные люди, они очень специфические и раненые в психологическом плане. Когда мы были детьми, в то время, когда нужно смотреть на бабочек и гулять на улице, мы работали в зале, и на нас кричали, говорили, что мы никчёмные, жирные, и ни на что не способны. И вообще, нередко бывают такие истории, когда только мама твоя хочет, чтобы ты танцевала, а ты вообще ничего не хочешь. У каждого своя история. Я, например, слава богу, не училась в академии. Я училась в театре детского балета, это было хорошее обучение – все мои преподаватели были ученицы Вагановой. Это был прям кладезь тех самых, старых знаний. Я воспитанница старой школы. Но даже несмотря на то, что я не была в академии, я не могу сказать, что у меня не осталось каких-то психологических травм от балета. На самом деле, я ушла из балета, наверное, потому что вот я стою после спектакля в луже пота и думаю: «Мне 28 лет, а мой художественный руководитель - клевый, классный, самый лучший из всех, которых я знала - вдруг не в том настроении подходит ко мне и говорит: «Ты ничего не дала мне на спектакле». А я всю жизнь работала с полной включенностью, никогда не халтурила. Даже если что-то происходило в личной жизни – собака умерла – выхожу на сцену и улыбаюсь. Я никогда не могла иначе – потому что потом сама собой буду недовольна. Выкладываешься на полную, а на тебя просто так кричат, и ты, взрослый человек, не понимаешь: «А почему я должна все это выслушивать?» И вот такого мы у себя в коллективе не допускаем. Для наших балетных людей мы стараемся создать максимально комфортную среду без стрессов. Нам это проще, мы сами из балета, такие же, все понимаем.

- Может быть, вы выработали какие-нибудь правила? Чего нельзя делать?

- Я абсолютно не разбираюсь в людях, к сожалению. Поэтому я все проживаю через личный опыт. Мне кажется, человек - прекрасный, я могу доверять, а потом оказывается, что это было большой ошибкой. Бизнес меня научил тому, что как бы ты ни старался, все равно найдутся люди, которые будут тобой недовольны, для которых ты будешь плохим. А кто-то придёт и скажет: «Боже мой, ты самый лучший босс, мне так комфортно работать, мне ни на одной работе так комфортно не было!» И ты такой: «Я тоже так считаю (смеется – прим.ред.). Я даю своим ребятам свободу, я их люблю!» А потом оказывается, что кто-то другой, за спиной, говорит про тебя неправду… А стараешься ты для всех одинаково.

Принятие реальности

Сейчас у сети «Hot Stretching» две студии в Санкт-Петербурге и одна в Москве – желание расти, есть но в текущей экономической ситуации о планах Ксения говорит с осторожностью:

- Пока мы наблюдаем, принимаем реальность, смотрим на то, что нам предлагает жизнь, и пытаемся подстраиваться под нынешние экономические реалии. Люди начали экономить и, к сожалению, чаще всего, в первую очередь, они урезают расходы на здоровье и спорт. К этому прибавляются проблемы с продвижением – сейчас трудно запустить рекламную кампанию, которая будет давать результат и не будет стоить 500 тысяч рублей. Но в целом, мы не стоим на месте, у нас получается становиться лучше, так что мы продолжим работать и в этой новой экономической реальности.

Горячей растяжку называют, потому что в помещениях, где проходят занятия, с помощью инфракрасного освещения и особой системы фильтрации создается микроклимат с температурой 36-40 градусов и влажностью 40%. Такое мягкое тепло прогревает мышцы, делает их эластичнее. Сочетание с особым, балетным методом растяжки, делает эти занятия уникальными.

* продукт компании Meta, которая признана экстремисткой организацией в России

]]> Сейчас в HR важна взаимовыручка http://hrmag.ru/blog/is2ys89bu1-seichas-v-hr-vazhna-vzaimoviruchka http://hrmag.ru/blog/is2ys89bu1-seichas-v-hr-vazhna-vzaimoviruchka?amp=true Tue, 19 Mar 2024 22:54:00 +0300 #кейсы и практики #рынок труда О ситуации на рынке труда Казахстана рассказывает специалист с двадцатилетним стажем Гульназ Кудайбергенова

Сейчас в HR важна взаимовыручка

Есть чаты, Ассоциации HR менеджеров РК, в которых находятся более четырехсот HR, и мы все друг другу помогаем.

Специалист с двадцатилетним стажем Гульназ Кудайбергенова, поделилась с HR-Мудростью своим виденьем ситуации на рынке труда, приемами нематериальной мотивации и опасениями связанными с обучением сотрудников.

- С высоты Вашего опыта, как бы Вы охарактеризовали текущее состояние рынка труда Казахстана?

- Главной особенностью рынка 2023 года я бы назвала большой отток людей по временным контрактам в дальнее зарубежье. Очень много специалистов уехало. В то же время с 2022-го года я у нас наблюдается большой приток специалистов из России. Произошел своеобразный обмен. Я нанимала специалистов в сфере телекоммуникаций и могу отметить очень высокий уровень подготовки – можно сказать, что нам в Казахстан зашел целый кластер, относящийся к современным технологиям. В то же время рынок показывает потребность в профессиях, о которых раньше мало кто слышал. Например, аналитики Power BI. Это люди, которые сейчас на рынке Казахстана получают почти столько же, сколько и разработчики, но при этом они не всегда айтишники, они приходят в профессию с нуля – увидели спрос и перестроились, освоили новую профессию. Такие специалисты привносят новое мышление в компании. А тот факт, что ранке труда появляются новые позиции, которых раньше не было – это показатель развития.

- Нехватка людей ощущается?

- Да и очень серьезная. Очень сложно закрывать, например, бухгалтерские позиции. Это всегда было моей болью несмотря на то, что их у нас, казалось бы, много – квалифицированных бухгалтеров, тех кто может брать на себя отдельные направления, очень трудно найти. Финансовых директоров, как ни странно, тоже достаточно сложно найти. С производственным персоналом большие проблемы. Например, инженер КИПиА, или даже рекрутер – их очень трудно нанять. Почему? Потому, что и рекрутеры, и инженеры, и бухгалтеры, как правило работают сдельно - наберут себе клиентов и наотрез отказываются идти в найм. Отток на сдельную оплату труда – тоже одна из тенденций сегодняшнего рынка.

- Этот отток происходит по материальным причинам, или люди не хотят работать в рамках какой-то корпоративной структуры?

- На первом плане, конечно, материальная выгода – сдельщина зачастую приносит больше денег. А второе – не у всех компаний есть хороший выстроенный бренд работодателя. Я работала в компаниях, где был явно выраженный бренд, имя компании говорило само за себя. Это, например, АО «Казахтелеком». Там всё понятно,

люди понимают, о чём, о ком идёт речь, и, как правило, этот бренд работает очень хорошо. Но есть компании, которые ещё неизвестны на рынке труда, нет чётко сформированного бренда работодателя, поэтому зачастую, конечно, люди опасаются, что это какой-нибудь сетевой маркетинг, или ещё что-то в этом роде. Сталкивалась я и с таким. Отсутствие работы с брендом работодателя тоже создает проблемы.

- В таких условиях, какие инструменты, поиска персонала лучше всего работают?

- У каждой позиции своя специфика, но если говорить в целом, то, во-первых, на нашем рынке действует фактический монополист – это HeadHunter. Полноценной альтернативы на рынке Казахстана пока нет. Во-вторых, очень помогают социальные сети, и мессенджеры. В WhatsApp у меня сейчас не меньше 20 чатов, посвященных трудоустройству, и еще 10-15 в Телеграм. Есть чаты, в которых сидят по четыреста HR специалистов, и мы все друг другу помогаем. Ну и конечно работает – старое доброе сарафанное радио. Ну и в двух компаниях, в которых мне довелось работать за последнее время хорошо работала реферальная программа, то есть формат – приведи друга – он проходит обучение и испытательный срок и тот кто его привел получает некую сумму.

- Насколько на Ваш взгляд распространена в Казахстане практика организации обучения на предприятиях?

- Сейчас это необходимость. У меня самой есть успешный опыт организации корпоративного обучениия и корпоративных учебных центров. Например, в процессе развития компании-провайдера интернет-услуг столкнулись отсутствием сварщиков, на волоконно-оптических линиях связи. Вместо найма готовых профессионалов, компания решила вложить ресурсы в создание корпоративного учебного центра. Была выделена площадка, найдены технические менторы, и были выделены средства на оборудование для обучения. Это позволило компании набирать молодых специалистов без опыта. Через два месяца первый выпуск - 13 сварщиков, затем последовали новые команды. Компании удалось удовлетворить потребности в сварщиках ВОЛС собственными силами. При этом я не могу сказать, что подобная практика широко распространена. Хотя внедрение системы непрерывного обучения еще не стало массовым явлением, большинство компаний, с которыми я взаимодействую, и в целом HR-специалисты, стремятся к этому. Этот подход востребован в различных отраслях, включая обучение и мотивацию сотрудников в сфере продаж, производства, а также среднего и топ-менеджмента. Десять лет назад такого подхода не было. Сегодня люди проявляют больший интерес к самообучению. Часто компании включают обучение в социальный пакет, оплачивая 50% стоимости курсов, а сотрудник - оставшуюся половину. Такой неплохой мотивационный инструмент, он рабочий.

- А какие еще инструменты нематериальной мотивации Вы бы назвали популярными?

- Один из примеров успешной мотивации - команда продажников в компании, работавшая с B2В-сегментом. Мы внедрили для них мотивационный инструмент в виде ваучеров на дополнительный выходной день. Сотрудники, достигшие высоких показателей, получали такой ваучер, подписанный генеральным директором, и могли использовать его в течение недели или месяца в качестве рабочего выходного, оплачиваемого компанией.

Другим успешным примером было проведение обедов с топ-менеджерами для рядовых сотрудников, показавших высокие результаты в работе, за определенный период. Ресторан, вкусная еда и одно условие – те полтора часа, что длится обед – ни слова о работе. Я сказала: полтора часа говорите о чём угодно, о детстве,

о каких-то курьезных случаях, о шалостях, о футболе, о чём хотите, но ни слова о работе... Думала, что это будет сложно, но все справились.

Этот же подход был успешно применен, когда я работала на АО «Казтелерадио». Там Председатель правления по моей инициативе несколько раз в неделю обедал в столовой с линейными руководителями, узнавал, чем занимаются подразделения, какие проблемы, знакомился с ключевыми работниками. Руководители различных уровней имели возможность обедать с Председателем правления, пообщаться, что значительно повлияло на внутренние коммуникации, понимание и реализацию бизнес-процессов. Эти примеры показывают, что сложно убедить руководителей, собственников бизнеса о важности новых HR методов в начале, но при правильной реализации они приводят к неожиданным результатам в управлении персоналом и новым идеям.

Завершить, наш разговор я бы хотела высказыванием Дж. Руми «Вчера я был умен и хотел изменить мир. Сегодня я мудр и меняю себя». Настоящий HR вносить и реализовывать изменения всегда начинает с себя, и эта тенденция никогда не устареет!

]]> Сохраняем знания внутри компании http://hrmag.ru/blog/5yfls98io1-sohranyaem-znaniya-vnutri-kompanii http://hrmag.ru/blog/5yfls98io1-sohranyaem-znaniya-vnutri-kompanii?amp=true Thu, 14 Mar 2024 22:56:00 +0300 #бренд работодателя Интервью с руководителем отдела управления персоналом «Архбум тиссью групп» Натальей Климкиной

Сохраняем знания внутри компании

Нехватка кадров ощущается во всех областях, взять готового человека с улицы уже невозможно, и производитель бумаги «Архбум тиссью групп», как и многие, встал на путь самостоятельного обучения, но подошел к этому не как остальные. Руководитель отдела управления персоналом Наталья Климкина рассказала HR-мудрости о системе, с помощью которой планомерно восполняет потребности компании в персонале.

- Уже год на вашем предприятии внедрена система наставничества, как она устроена?

- В компании действует проект, который называется «Школа наставников». Здесь есть два направления. Первое — это наставничество для новых сотрудников: за каждым из них закрепляется высококвалифицированный наставник, отобранный по определенным критериям. Это должна быть высокая лояльность к предприятию, стаж и производительность труда. Мы провели кампанию по отбору в будущие наставники. Некоторые работники заявлялись сами, но были и те, кого выдвигали руководители. Все проходили тестирование на потенциал наставника, и в программу включались только те, у которых был хороший и отличный потенциал, потому что они должны желать передавать знания, а как это сделать, мы научим! Кроме того, мы проводили мотивационные тесты для того, чтобы понять, как нам работать с наставниками, как их самих эффективно мотивировать. А после всех оценочных процедур было обязательное обучение. Обучение проводит наш корпоративный тренер по разработанной и адаптированной к корпоративным требованиям программе «Эффективный наставник». Наставник не допускается к работе, пока не пройдет все три этапа.

Есть и сотрудники, которые проходят обучение при смене профессии или присвоении тарифного квалификационного разряда. Такие сотрудники закреплены за наставником-экспертом, который обучает по утвержденной программе новым профессиональным знаниям или более сложным уникальным навыкам.

- Можно ли уже говорить о каких-то результатах внедрения программы наставничества?

- Результат мы почувствовали, наверное, уже в четвертом квартале 2023 года, когда у нас снизилась текучка на испытательном сроке и мы увидели, что по результатам обучения сотрудники успешно сдавали экзамены. Стало понятно, что система заработала; в конце года мы провели конкурс наставников, по результатам которого наградили лучших. Но тут обязательно будет и отложенный эффект – сохранение важных знаний и компетенций внутри компании.

- Как бы вы оценили результаты участия предприятия в программе «Лидеры производительности»?

- Я лично проходила обучение по этой программе и могу сказать, что она повышает мою рыночную стоимость. Почему? Потому что те управленческие, лидерские компетенции, которые там заявлены, они исполняют честно. К слову сказать, я была лучшей из группы и сдала все тестовые работы на высший балл.

От компании проходили обучение две группы с двумя проектами. Первый проект — это увеличение рентабельности на 10% за счет снижения простоев оборудования, второй - по взаимодействию продаж и производства. Оба проекта - до 2025 года, но уже сейчас можно говорить о реальных результатах. Первое - мы снизили простои через обучение сотрудников: оперативно разработали и внедрили СОПы (стандарты операционных процедур), чтобы был конкретный алгоритм действий, на всем оборудовании были установлены QR-коды, чтобы каждый сотрудник мог подойти в случае, если возникла неполадка, отсканировать QR-код и прочитать инструкцию о необходимых действиях при поломке конкретного оборудования.

А по второму проекту у нас был акцент на согласование планов продаж и производства. В компании, как, наверное, и везде, эти два процесса находятся в конфронтации, и точность планирования была до начала проекта около 35%, сейчас мы увеличили ее до 75%. Для нас это большое достижение, а за счет реализации двух проектов и усовершенствования бизнес-процессов компания увеличила свою прибыль. В рамках первого проекта еще мы внедрили культуру непрерывных улучшений: подача предложений по улучшениям (ППУ). По реализации данного проекта за 2023 год подано 44 ППУ с экономическим эффектом более 71 млн. рублей.

- Вы говорили про сохранение знаний внутри компании, но для этого нужно удержать носителей этих знаний. Как вы удерживаете тех специалистов, в ценности которых вы уже, так сказать, не сомневаетесь?

- В целом бенефиты мы не разделяем, и сотрудник у нас не может выбирать из нескольких вариантов. Есть одинаковые мотивационные программы для всего персонала. Здоровье – это важное направление, поэтому в 2023 году мы сделали акцент на ДМС. Помимо стандартных базовых программ, мы ввели франшизу на стоматологию с определенным лимитом - для сотрудников это было важным моментом, мониторинг программы показал, что все, кто вступил в нее, воспользовались предоставляемой услугой. Плюс в рамках ДМС у нас есть телемедицина и онлайн-консультации терапевта. Конечно, мы уделяли внимание и повышению материальной базы. Сделали срез и поняли, что не сможем удержать персонал, не имея материальную базовую часть на уровне рынка. Сейчас мы обеспечили конкурентоспособную заработную плату, а по уникальным профессиям - и выше. Постоянно улучшаем условия труда: обеспечиваем комфортные рабочие места с хорошим оборудованием и техникой. Компания следит за тем, чтобы гигиенические факторы были удовлетворены. Особое внимание уделяется качеству питания. Компании важно, чтобы сотрудник мог получать горячее сбалансированное питание. Для этого на предприятии созданы комфортные условия для приема пищи. В столовой всё оборудовано: термосы с горячей водой и микроволновки, удобные диваны для отдыха. Сотрудник может прийти со своим обедом, разогреть в комнате приема пищи, либо воспользоваться питанием, которое приготовлено в нашей столовой. На питание мы ввели дотацию, то есть часть стоимости обеда оплачивает работодатель, а часть - сотрудник. На такие праздники, как 23 февраля, 8 марта и Новый год в столовой всегда бесплатный праздничный обед и приятная легкая музыка.

- Как вы определяете, какие меры удержания использовать, как собираете обратную связь?

- Чтобы у сотрудников было чувство сопричастности с компанией, мы еженедельно делимся новостями и проводим регулярные опросы. У нас есть свое телеграм-сообщество, и практически все сотрудники в нем, более 95%. Перед тем, как что-то сделать, мы всегда делаем пульс-опрос: насколько будет это интересно людям? Исходя из количества голосов, рассматриваем те или иные варианты. Таким способом, например, мы ввели частичную компенсацию за спорт и франшизу на стоматологию.

- Главная задача, которую вы ставите перед собой на 2024-й год?

- На 2024 год запланировано расширение производственных мощностей, и ключевая цель АТГ – привлечение и удержание персонала. Внедрение новых мотивационных программ, которые мы разработали на этот год, будет способствовать реализации данной цели. Большей частью они направлены на материальную мотивацию, потому что не секрет, что на текущий момент превалируют материальные способы преодоления дефицита кадров.

Также мы планируем расширять систему корпоративного обучения, программы профессионального развития, чтобы самостоятельно готовить специалистов, которые нам нужны. Это, конечно, трудозатратный процесс, но компания к нему готова: разрабатываем программы обучения именно по тем уникальным для нас профессиям, без которых не обойтись здесь и сейчас. Внедряем дистанционную платформу обучения, развиваем культуру самообучающейся организации. По-другому этот вопрос не решить! Конечно, мы обратились в учебные заведения региона, заключили несколько договоров на практику, провели большое количество экскурсий для студентов, получили только положительные отзывы и желание сотрудничать, но, к сожалению, мы не первые, кто работает с подобным запросом. Выстроилась целая очередь из работодателей за выпускниками, поэтому нужно учить самостоятельно.

Активно популяризируем рабочие профессии – проводим конкурсы профессионального мастерства. На этот год охватываем еще несколько подразделений.

Есть проекты, направленные на социальную политику, например, путевки в санаторий, проведение детских и семейных мероприятий. Идей очень много, и мы будем стараться каждую довести до воплощения.

Хочется завершить девизом уже многих эйчар в современных реалиях: «Будут люди – будет бизнес!»

]]> Правительство прогнозирует снижение спроса на рабочие руки http://hrmag.ru/blog/a2b82au9k1-pravitelstvo-prognoziruet-snizhenie-spro http://hrmag.ru/blog/a2b82au9k1-pravitelstvo-prognoziruet-snizhenie-spro?amp=true Tue, 12 Mar 2024 22:58:00 +0300 #рынок труда Потребность в кадрах для российской экономики достигнет 73,6 миллиона человек.

Правительство прогнозирует снижение спроса на рабочие руки

На очередном заседании Госсовета Министр труда и социальной защиты Антон Котяков объявил, что вплоть до 2030 года Правительство ожидает увеличение спроса на трудовые ресурсы – потребность в кадрах для российской экономики достигнет 73,6 миллиона человек.

Согласно данным Минэкономразвития, ожидается сокращение спроса на работников в таких секторах экономики, как сельское хозяйство (на 300 тысяч человек с 4,5 миллионов в 2022 году), торговля (на 200 тысяч человек с 13,3 миллионов), финансовая и страховая деятельность (на 100 тысяч человек с 1,3 миллиона). По аналогии также предполагается снижение спроса на специалистов в сфере недвижимости (на 100 тысяч человек с 1,9 миллиона в 2022 году).

Аналитические материалы, представленные на заседании Госсовета, указывают на снижение численности работников в сельском хозяйстве, финансовом и страховом секторах, а также в сфере недвижимости в период с 2017 по 2022 годы, сопровождаемое параллельным ростом реальной добавленной стоимости и выпуска.

В правительстве считают, что небольшое по сравнению с общей численностью занятых в отрасли снижение в сельском хозяйстве связано с последовательным наращиванием производительности труда. В финансовом секторе, включая страхование, банки и брокеров, происходит естественный процесс сокращения численности работников в связи с внедрением систем цифрового управления. А некоторое снижение потребности в кадрах в торговле связано с развитием онлайн-маркетов и сопутствующего перетока занятости в логистику. Развитие электронных сервисов также окажет влияние на снижение занятости в финансовой и страховой деятельности и операциях с недвижимостью.

А где спрос вырастет?

Минэкономразвития ожидает наибольшее увеличение спроса на кадры в обрабатывающих производствах — на 500 тыс. рабочих мест (с 10 млн в 2022 году), в здравоохранении — на 400 тыс. (с 4,4 млн), в транспортировке и хранении — тоже на 400 тыс. (с 5,8 млн). В научной деятельности потребность в сотрудниках увеличится на 300 тыс. (с 2,8 млн), в сфере информационных технологий и связи — на 200 тыс.

В целом спрос на труд в России растет, а на рынке труда формируется дефицит предложения, констатируется в материалах к Госсовету. По данным Росстата, в июле уровень безработицы составил рекордно низкие 3%. Численность безработных, соответствующих критериям Международной организации труда, насчитывала 2,3 млн человек, а количество зарегистрированных безработных (то есть тех, кто обратился в службу занятости) составило в первом полугодии 2023 года около 509 тыс. человек.

Прогноз состояния рынка труда был построен, напомним, согласно указанию президента Владимира Путина. Планируется, что начиная с 2024 года правительство ежегодно будет подготавливать прогнозы на пятилетний период по потребности российской экономики в кадровых ресурсах.

]]> Отдельный нацпроект для кадров http://hrmag.ru/blog/adeyyvhxl1-otdelnii-natsproekt-dlya-kadrov http://hrmag.ru/blog/adeyyvhxl1-otdelnii-natsproekt-dlya-kadrov?amp=true Thu, 07 Mar 2024 23:01:00 +0300 #рынок труда #события

Отдельный нацпроект для кадров

В рамках этой инициативы будет выделено 120 млрд. рублей на ремонт учебных корпусов, колледжей и общежитий, а также 400 млрд. рублей будет направлено на строительство 40 университетских кампусов.

В последнем обращении к Федеральному собранию президент России, Владимир Путин, объявил о запуске национального проекта "Кадры", направленного на поддержку школьников и студентов в их профессиональном развитии.

Путин отметил необходимость подготовки миллиона специалистов рабочих профессий до 2028 года, чтобы они могли восполнить нехватку кадров в высокотехнологичных отраслях экономики. По данным «Известий», в рамках этой инициативы будет выделено 120 млрд. рублей на ремонт учебных корпусов, колледжей и общежитий, а также 400 млрд. рублей будет направлено на строительство 40 университетских кампусов.

Кроме того, нацпроект ставит перед собой задачу повысить популярность профессий, пользующихся наибольшим спросом на рынке труда, и сблизить образовательные и профессиональные стандарты для обеспечения более эффективного трудоустройства выпускников.

Появление нацпроекта вызвано тем, что в ближайшие годы в России ожидается сокращение численности трудоспособного населения. В настоящее время численность рабочей силы лишь на 3% ниже исторических максимумов последних 20 лет, а число занятых лишь на 1% ниже. Быстро переломить эту тенденцию не получится: нужен долгосрочный план, и, вероятно, рассчитанный до 2030 года национальный проект «Кадры» – первый шаг. Хватит ли заявленных 5 лет, пока судить трудно, поскольку четких показателей заявленного проекта еще нет.

Формирование окончательного документа с целевыми показателями и способами их достижения, вероятно, будет зависеть от различных факторов, включая прогноз кадровых потребностей экономики, который отныне будет составляться правительством ежегодно. Интересно также, какое участие в окончательном оформлении нового национального проекта примет профессиональное сообщество.

]]> Родителей - на удаленку! http://hrmag.ru/blog/p6v3ookpl1-roditelei-na-udalenku http://hrmag.ru/blog/p6v3ookpl1-roditelei-na-udalenku?amp=true Tue, 05 Mar 2024 23:03:00 +0300 #кейсы и практики Надежда Стренева, консультант по подбору и администрированию персонала "Рекадро", о решении вопроса конфликтной среды

Родителей - на удаленку!

Надежда Стренева

Консультант по подбору и администрированию персонала "Рекадро"

Несколько лет назад я работала с компанией, которая специализируется на высоких технологиях в области сварочного производства: аквабластинг, аргонная сварка и так далее. И при этом это была семейная компания. Собственник, он же генеральный директор, работал вместе с родителями: мать была финансовым директором, а его отец - техническим директором. Со временем стало понятно, что компания так разрослась, что эта команда уже не справляется с управлением так, как нужно – решили принять на работу главного бухгалтера и директора по производству. Я как эйчар помогла им решить эту проблему, но ни тот ни другой, к сожалению, не прижились, и эта ситуация произошла несколько раз.

Повторялся один и тот же сценарий: приходил главный бухгалтер - устраивал всех,

приходил директор по производству - устраивал всех, но буквально месяца через три они увольнялись. При том, что внешне никаких проблем не было: хорошая компания с хорошим соцпакетом, замечательным, как мне казалось, отношением к сотрудникам, конкурентной зарплатой… где проблема?

Каждый раз генеральный директор говорил что-то вроде: «Оказывается, это не тот человек, которого мы ждали», и каждый раз я пыталась понять, кого же они ждали. Корректировала портрет кандидата, но сценарий все равно повторялся: несколько месяцев - и человек увольняется. И с каждым разом становилось яснее, что дело не в людях, а в компании.

Я предложила собственнику: давайте попробуем пойти с другой стороны, провести какой-то опрос тех, кто еще работает в компании, может быть, мы не замечаем какие-то критичные моменты, мешающие новичкам прижиться в коллективе. И мы этот опрос организовали. Формально это был очередной замер удовлетворенности, но главным для нас был вопрос «почему, с вашей точки зрения, не приживаются новые сотрудники на производстве?»

Результат был однозначным: 80% респондентов ответили, что новые люди не приживаются, потому что в компании работают родители генерального директора: не могут делегировать, всем недовольны. Это люди, которые запускали производство, которые относятся к нему, как своему ребенку. Ревнуют, опекают и никогда не отпустят. А компания теряет в эффективности. Понятно, что тот же главный бухгалтер – лицо материально ответственное - не станет принимать решения по указке другого человека, поскольку подпись его и рискует он. И то же самое с руководителем производства.

И когда мы нашли эту триггерную точку и смогли ее наличие подтвердить статистикой, мнением большинства людей, которые там работают, тогда мы смогли сдвинуться с мертвой точки и начать решать проблему. Директор был активным, хотел, чтобы компания развивалась, чтобы главбух был не просто человеком, машинально сдающим отчетность, хотел, чтобы технический директор привносил новое в производство. В общем, владелец бизнеса стал потихоньку, можно сказать, по графику отодвигать своих родителей – переводить на удаленный формат. Они стали все меньше и меньше появляться на производстве.

Я же объясняла ситуацию новым кандидатам, уговаривала немного потерпеть, понять специфику ситуации. И в итоге все сложилось: родители спокойно ушли на пенсию, в компании появились новые специалисты.

Получается, иногда, чтобы твое дело процветало, нужно перестать им заниматься.

]]> Нехватка директоров. Российские компании импортозамещают http://hrmag.ru/blog/78lmdkfic1-nehvatka-direktorov-rossiiskie-kompanii http://hrmag.ru/blog/78lmdkfic1-nehvatka-direktorov-rossiiskie-kompanii?amp=true Fri, 01 Mar 2024 23:05:00 +0300 В рамках XIII форума РСПП по корпоративному управлению главной была тема работы крупных компаний

Нехватка директоров. Российские компании импортозамещают

В рамках XIII форума РСПП по корпоративному управлению главной была тема работы крупных компаний в условиях, когда иностранные управленцы покинули страну и больше не принимают участия в работе советов. Участники форума предлагали несколько вариантов борьбы с нехваткой кадров в этой специфической сфере.

Среднее звено – на повышение

Выступавший на форуме президент РСПП Александр Шохин отметил, что российский бизнес столкнулся с нехваткой управленцев в связи с уходом иностранных директоров. К концу 2023 года количество иностранных директоров в российских компаниях сократилось до 11,7% (по сравнению с 14% в 2022 году и 30% в 2021 году). Иностранные директора продолжили уходить из российских компаний в 2023 году. Из-за этой тенденции многие компании уже второй год находятся в поиске замен. Однако выступавшие на форуме эксперты утверждают, что в настоящее время российские менеджеры обладают достаточными знаниями и квалификацией, чтобы заполнить эти вакансии.

Кроме того, президент РСПП заявил, что Правительство страны оперативно приняло меры в поддержку бизнеса: в декабре 2023 года российский парламент продлил антикризисные корпоративные меры до 1 июля 2024 года. Это позволило компаниям работать с советами директоров, представленными в усеченном составе. При этом Банк России рекомендовал не наказывать компании, где количество независимых директоров ниже, чем требуется по законодательству.

В основном компании начали привлекать кандидатов из своего внутреннего резерва: около 24% директоров ранее работали на должностях менеджеров верхнего звена или возглавляли публичные российские компании. Популярной так же оказалась практика приглашения директоров из стран, не входящих в список недружественных.

Отсутствие языка

Президент российской косметической компании «Faberlic» Алексей Нечаев, выступая на пленарном заседании, отметил, что сейчас у бизнеса просто нет языка, на котором можно было бы обсуждать текущее положение: «Потому что мы во многом с вами привыкли к той нормальности, которая была доковидной, до начала эпохи СВО. В новом мире слово EBITDA означает уже не то, что означало до ковида. Слово «капитализация», слово хорошее, но такое чуть-чуть красивое и смешное, осторожный оптимизм внушает. Корпоративные стандарты и, не дай Бог, ESG — это уже как мультик про чебурашку - тоже интересно, но такого не существует. Поскольку языка нового нет, то мы во многом обсуждаем старую нормальность. И надо отдать должное, что правительство очень точно в рамках старой нормальности действует. (…) Вчера Белоусов выступал, привел четыре тезиса «В чем будет развитие?» И в принципе, я тут с ним согласен. На языке старой нормальности это действительно: рост производительности труда, импортозамещение, проблемы, связанные с товарным экспортом… Александр Александрович Аузан неоднократно говорил, что у нас просто нет рабочих рук, и понятно, что нужна роботизация. Это все - регулярные процессы, которые лежат, что называется, на столе. Все их видят, все этим занимаются. Что тут обсуждать? Я с предпринимателями общаюсь достаточно регулярно. Последние месяца четыре звучит как лейтмотив (раньше я его не замечал): «А что с нами будет?»

Названы лучшие директора

Пока не ясно, как последние изменения в советах директоров российских компаний сказались на эффективности их работы, но РСПП, тем не менее, совместно с Ассоциацией независимых директоров России вручили ежегодную премию.

В 2024 году победителями Национальной премии «Директор года» стали:

Номинация «Председатель совета директоров: вклад в развитие корпоративного управления» - Бугров Андрей Евгеньевич, ПАО «ГМК «Норильский никель»
Номинация «Независимый директор» - Гайда Ирина Вернеровна
Номинация «Председатель Комитета по аудиту совета директоров» - Морозов Александр Владимирович
Номинация «Директор по корпоративному управлению / Корпоративный секретарь» - Самосюк Сергей Алексеевич, ПАО «ФосАгро»
Номинация «За вклад в развитие практик корпоративного управления в частных непубличных компаниях 2023» - Бамбурова Анна Михайловна
Номинация «За внедрение и приверженность принципам корпоративного управления в частном непубличном бизнесе 2023» - «КОМАНДОР-ХОЛДИНГ» (ТС «КОМАНДОР»)
Номинация «Прорыв года 2023» - ПАО «Группа Астра»
Специальная номинация «За активную корпоративную политику в сфере раскрытия информации» (Премия «Интерфакс» и АК&М) – ПАО «ФосАгро»

]]> Превышение квалификации http://hrmag.ru/blog/ftugs1ibl1-previshenie-kvalifikatsii http://hrmag.ru/blog/ftugs1ibl1-previshenie-kvalifikatsii?amp=true Tue, 27 Feb 2024 23:07:00 +0300 #кейсы и практики #рекрутинг Журнал HR-мудрость запускает новую информационную рассылку

Превышение квалификации

Журнал HR-мудрость запускает новую информационную рассылку «Превышение квалификации», посвященную неочевидным навыкам и знаниям в области рынка труда, подбора и управления персоналом. Это не новостная рассылка и не учебник, а попытка авторов и экспертов журнала выйти за пределы обычного набора знаний, которыми, как считается, должен обладать современный HR. В ближайших выпусках мы поговорим, о том, может ли HR получать оплату бартером, существует ли в нашей стране теневой рынок труда и попробуем понять, почему в Японии люди умирают на рабочем месте, а в Южной Корее добровольно садятся в тюрьму, чтобы отдохнуть от офиса. А пока поговорим, что имеют ввиду спикеры HR-конференций, когда говорят про «гигиенический минимум».

Когда слушаешь спикеров на крупных HR-конференциях, то и дело слышишь от них про «гигиенический» или «санитарный минимум», при этом из контекста не всегда понятно, что конкретно имеет ввиду говорящий. Мы с этим разобрались и теперь рассказываем вам.

Если по закону, то…

С формальной, т.е. юридической точки зрения «гигиенический минимум» – это устаревшее название принятого сейчас «санитарного минимума». Согласно N 52-ФЗ "О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения, "Санитарный минимум – это примерный перечень профессий должностных лиц и работников организаций, которые должны проходить «гигиеническую подготовку».

Если компания работает с продуктами или занимается обслуживанием населения, в ней обязательно должен быть такой перечень, перечисляющий всех, кто должен особенно тщательно мыть руки соблюдать или контролировать соблюдение определенных норм гиены, условий хранения и прочего обязательного для сферы, в которой работает компания. В общем, как с пожарной безопасностью, только про чистоту. Однако, когда эйчары говорят про удержание персонала и вворачивают: «это наш гигиенический минимум», неужели они имеют ввиду список тех, кого ни при каких обстоятельствах нельзя увольнять?

Анализ контекста показывает, что в сфере эйчар этот термин приобрел несколько иное значение.

Меньше нельзя

Поскольку термин связан со сферой обслуживания, он чаще встречается в речи эйчаров торговых сетей, которым, как понятно, нужно соблюдать и санитарный минимум в юридическом смысле этого термина. Однако, в речи HRD этот термин приобретает значение некоего базового набора условий, необходимых для привлечения или удержания персонала.

Вот, например, директор по персоналу блока «Поддержка бизнеса» X5-групп Ксения Адлейба, выступая на HR конференции ИД «Коммерсант», рассказывала о том, как большие данные помогают настраивать бизнес-процессы:

«Например, на модели данных мы уже точно доказали, что проплаченность, например, не влияет на выручку магазина, а вот комплектность персонала влияет 100%. Соответственно, у нас есть первый, гигиенический уровень, который надо держать всегда, это must have».

Без контекста смысл цитаты не очевиден. Речь здесь идет о том, что собранная компанией статистика показала, что выручка магазина не зависит от уровня зарплат и премий в нем, а вот укомплектованность магазина сотрудниками – прямо влияет, на то сколько денег он приносит. А значит это важный показатель, за которым нужно следить постоянно – это гигиенический уровень. Обратите внимание, что речь здесь идет не о привлечении или удержании, а о прибыли.

HR-директор, «Всеинструменты.ру» Алеся Ракитина, выступая на People Forum Ведомостей, рассказывала о том, какие инструменты помогают удерживать персонал:

« Давайте я расскажу, что безусловно работало. Номер ноль, такой санитарный минимум, это, безусловно, условия труда. Мы еженедельно мониторим зарплату и условия, которые наши конкуренты предлагают. У нас есть отдельный HRbp,который отвечает за этот процесс. Дальше, первое…»

Среди других инструментов, которые перечислила Алеся, были крутая команда единомышленников и возможность карьерного роста. А вот термин «санитарный минимум» здесь употреблен в значении минимального набора условий, которые позволяют компании оставаться конкурентноспособными на рынке труда. В таком же значении его употребляет Анастасия Зенкова, директор по персоналу управляющей компании X5 Group:

«…Давайте по управленцам скажем. Гигиенический фактор: конечно, мы мониторим рынок, мы платим по рынку, мы смотрим постоянно на структуру компенсации с точки зрения годовых премий, с точки зрения LTI. Нам сейчас сложно планировать на 3 года, соответственно, мы смотрим на баланс годовых премий и долгосрочных, для управленцев это очень важно. Но та история, которая реально людей держит, это их возможность принимать управленческие решения».

«Фактор» вместо «минимума» – это оговорка, во время выступлений они случаются, но значение то же самое – перечень обязательных условий для удержания сотрудника. Ex-HR-директор NMi Group Светлана Галанова в своей статье «Изменение HR-стратегии в кризис» тоже употребляет Г.М. в значении обязательного набора, но речь идет уже об экономии ради выживания:

«Поэтому и сценариев развития, как правило, возникает множество. Гигиенический минимум — срезание «жирка», отказ от ряда привычных бенефитов, переход на удаленку, возможно, даже перевод части функций на неполный рабочий день». Справедливости ради, данное перечисление неправильно называть минимумом, поскольку в нем перечислено слишком много.

Резюме

Понятно, что термин «гигиенический минимум» в HR не может иметь строгого содержания, у каждой компании он свой и будет зависеть от сферы деятельности. Но чаще всего, говоря Г.М., эйчары имеют ввиду набор материальных факторов и условий труда.

Не будет ошибкой сказать, что ГМ формируется рынком, поскольку складывается на основе конкуренции зарплат, премий, прочих «плюшек». Так что самый простой способ понять соответствует ли ваша компания гигиеническому минимуму - это анализ конкурентов.

Однако примеряя гигиенический минимум к своей работе, следует помнить, что минимум для одних компаний может быть недостижимым потолком для других. А с другой стороны - помнить, что минимум, это только минимум.

]]> …Ты отвези меня туда, о-о-о-о, где будут рады мне всегда… http://hrmag.ru/blog/ydjkavmzo1-ti-otvezi-menya-tuda-o-o-o-o-gde-budut-r http://hrmag.ru/blog/ydjkavmzo1-ti-otvezi-menya-tuda-o-o-o-o-gde-budut-r?amp=true Thu, 22 Feb 2024 23:09:00 +0300 #кейсы и практики #рекрутинг Наталья Луничева, руководитель группы массового подбора Рекадро, о гибком подходе в отборе

…Ты отвези меня туда, о-о-о-о, где будут рады мне всегда…

Наталья Луничева, руководитель группы массового подбора Рекадро

Доставка работников до предприятия на корпоративном транспорте — вполне распространенная опция, но реалии сегодняшнего дня таковы, что доставлять приходится даже кандидатов на собеседование.

У нас был проект по подбору операторов на производственное предприятие. Не обошлось тут без сложностей — кандидаты, которых приглашали на собеседование, не приезжали.

Мы предлагали конкурентоспособные условия труда, но, кажется, этого было недостаточно для того, чтобы привлечь кандидатов. Использовали автоматизацию в напоминаниях — звонки, сообщения в мессенджерах, присылали маршруты, как добраться до предприятия, предлагали доехать на корпоративном транспорте, но это не давало результатов.

Мы не привыкли сдаваться и решили попробовать другой подход — вызывать такси для кандидатов, чтобы обеспечить им удобный проезд на собеседование. Этот шаг оказался ключевым в решении проблемы — кандидаты стали приезжать на интервью, и мы смогли успешно набрать необходимое количество сотрудников.

Этот опыт показал нам, что иногда для привлечения кандидатов необходимо предложить им дополнительные удобства. Важно понимать, что конкурентоспособная заработная плата не всегда является единственным фактором, влияющим на решение кандидата о выборе места работы. Уделяя внимание комфорту и удобству кандидатов, можно значительно увеличить эффективность процесса подбора персонала.

]]> Готовы на все — лишь бы удержать! http://hrmag.ru/blog/bfgx04g5g1-gotovi-na-vse-lish-bi-uderzhat http://hrmag.ru/blog/bfgx04g5g1-gotovi-na-vse-lish-bi-uderzhat?amp=true Tue, 20 Feb 2024 23:10:00 +0300 #кейсы и практики #рекрутинг Анна Кузнецова, консультант по подбору персонала Рекадро, об уникальных практиках удержания

Готовы на все — лишь бы удержать!

Анна Кузнецова, Консультант по подбору персонала "Рекадро"

Наш клиент предложил одному из кандидатов работу, и тот согласился на предложение. Однако, через два дня кандидат отказался от вакансии, решив остаться на своем текущем месте работы. При этом главной причиной отказа стало то, что его нынешний работодатель предоставил ему вперед выплату зарплаты за шесть месяцев. Это было достаточным стимулом для него, чтобы остаться на текущем месте работы и пропустить возможность присоединиться к нашему клиенту.

Тем не менее, мы обсудили с кандидатом все возможные риски предложения текущего работодателя: в течение 6 месяцев не будет больше выплат, он выйдет на рынок через 6 месяцев и, возможно, не сможет найти настолько интересного и выгодного предложения, как от нашего Клиента. Кандидат осознавал преимущества работы с нашим клиентом, но не смог устоять перед «щедрой» выплатой от нынешнего работодателя.

Данная ситуация хорошо показала, что работодатель, опасаясь остаться без хорошего сотрудника, готов идти даже на такой шаг, как выплата зарплаты… за полгода вперед. Сомнительный инструмент удержания, но с некоторыми работает.

]]> Лучше не звонить http://hrmag.ru/blog/toyc8t2d61-luchshe-ne-zvonit http://hrmag.ru/blog/toyc8t2d61-luchshe-ne-zvonit?amp=true Thu, 15 Feb 2024 23:12:00 +0300 #кейсы и практики #рекрутинг Галина Королева, заместитель директора по предоставлению труда персонала Рекадро, о практиках взаимодействия с кандидатами

Лучше не звонить

Работая в направлении с временным, подменным персоналом наши рекрутеры все чаще сталкиваются с затяжным обзвоном кандидатов, большая часть звонков не получает обратную связь на другом конце трубки, кандидаты не отвечают на телефонные звонки. К сожалению, приходится тратить много времени на поиск одного релевантного кандидата. Уверена, что в наших реалиях и рынке труда многие с этой проблемой столкнулись и она знакома практически каждому рекрутеру. Для найма на рабочие позиции главная задача обеспечить поток кандидатов, мы работаем с базой кандидатов и обзвонить оперативно всех быстро не всегда получается, поэтому стали искать новые решения и инструменты.

Наша команда старается автоматизировать все процессы и оптимизировать работу направления. Целями для команды стали - сокращение срока закрытия потребности, сокращение времени на обзвон и соответственно повышение лояльности Клиентов. Новыми решениями стали собственная разработка программы для глубокой фильтрации базы кандидатов, подходящих под требования и автоматический обзвон кандидатов, а также рассылки в мессенджерах. Многие, скорее всего, скажут, что кандидаты предпочитают общение с живым человеком, но на деле оказалось совсем наоборот, сейчас ситуация в мире тревожная и увеличенное количество мошенников заставляют перестраивать человеческое мышление. В рассылках мы знакомим кандидатов с вакансией, а далее кому интересна вакансия, связывается консультант, который проводит интервью. Безусловно, наши рекрутеры не перестали работать по прямому поиску кандидатов, но технология работы с кандидатами находится в постоянной доработке, мы совершенствуем схемы взаимодействия, активно используем мессенджеры, именно там кандидаты охотнее общаются и легко идут на контакт. Автоматические рассылки помогают нашим рекрутерам планировать и экономить свое время, а также координировать потоки кандидатов.

]]> Ода ATS и автоматизации в целом http://hrmag.ru/blog/1dxuke42t1-oda-ats-i-avtomatizatsii-v-tselom http://hrmag.ru/blog/1dxuke42t1-oda-ats-i-avtomatizatsii-v-tselom?amp=true Tue, 13 Feb 2024 23:13:00 +0300 #рекрутинг #кейсы и практики Ольга Заря, консультант по подбору персонала Рекадро, о современных решениях

Ода ATS и автоматизации в целом

Когда работаешь в массовом подборе и каждый день перед твоими глазами десятки, а то и сотни резюме, когда люди на работных сайтах под вымышленными именами и нужно помнить каждого, чтобы на одни грабли второй раз не наступать. Нужно, но «оперативной памяти» простого человека на такое количество информации не хватает. Так что мы пользуемся Estaff. Это не реклама, это просто один из многих вариант ATS, и если в вашей компании ее нет (а такое бывает, даже когда потребность очень велика), то самое время автоматизироваться.

Пара примеров того, как мы отрабатываем большие выборки. Вот наш клиент понял, что его вакансия не очень конкурента и увеличил заработную плату потенциальному работнику. Тогда мы автоматически, в один клик, формируем список кандидатов, отказавшихся от этой вакансии из-за маленькой зарплаты, и делаем по ним рассылку или прозвон – отрабатываем тех, кто ещё в поиске работы и предлагаем изменившиеся условия. Если у работодателя появляется автобус, который будет подвозить рабочих до предприятия – работаем по списку тех, кто отказался из-за того, что далеко ехать.

Недавно был кейс, когда компания смягчила требования к кандидату по опыту работы и я сразу вспомнила про ранее закрытый проект, собранные в котором кандидаты вполне подходили под новые критерии. Отобрали пул по нашим условиям, организовали рассылку в мессенджере, где был список основных преимуществ компании-работодателя и всего один вопрос: «Будет ли Вам интересен такой вариант по работе?» Тех, кто быстро согласился - представили заказчику. Это были кандидаты из нашей базы с анкетами – не всех можно найти на работных сайтах. Таким образом мы расширили выборку и быстро смогли найти потенциальных кандидатов. Не представляю, как провернуть подобное, без единой базы кандидатов и система автоматизации.

Конечно, такую базу кандидатов, важно правильно вести - прописывать причины отказа, делать пометки о дополнительных навыках, собирать все возможные контакты, оставлять комментарии для своих. Я очень благодарна своим коллегам за то, что тщательно собирают всю возможную информацию по кандидатам: предпочитаемый график, зарплата, месторасположению, скиллы и навыки, это позволяет экономить время и находить на новый проект релевантных кандидатов. А время, которое освобождается, мы можем потратить на те дела, которые автоматизировать невозможно. Или пока невозможно.

]]> Расскажи о себе - и люди к тебе потянутся http://hrmag.ru/blog/ughzop49c1-rasskazhi-o-sebe-i-lyudi-k-tebe-potyanut http://hrmag.ru/blog/ughzop49c1-rasskazhi-o-sebe-i-lyudi-k-tebe-potyanut?amp=true Thu, 08 Feb 2024 23:15:00 +0300 #рекрутинг #кейсы и практики Лайфхак от лидеров рейтинга лучших работодателей 2023

Расскажи о себе - и люди к тебе потянутся

Публичность становится конкурентным преимуществом в поиске персонала. Об этом свидетельствуют результаты очередного рейтинга работодателей hh.ru. В 2023 году в ежегодном рейтинге работодателей России приняли участие 2266 компаний, из которых 1497 достигли финала.

Оценка работодателей проводилась по трем критериям: HR-опрос, внутренний eNPS (индекс лояльности сотрудников) и внешний отклик соискателей. Рейтинг подразделяется на четыре раздела в зависимости от размеров компаний.

На пресс-конференции, посвященной результатам рейтинга, Нина Осовицкая, директор бренд-центра Headhunter, рассказала, что количество участников увеличилось на фоне снижения безработицы:

- Наверное, самое сильное впечатление — это рост масштабов рейтинга. Прежде всего по количеству финалистов: плюс 47%. У нас 1497 компаний вышли в финал против 1082 в прошлом году. Это, конечно, очень масштабное изменение, и здорово, что все больше работодателей готовы к открытой оценке, потому что сам рейтинг строится на трех исследованиях, и, конечно, это добровольная история для участников, мы не можем никого обязать пройти такие масштабные исследования.

На вопрос о том, повлияла ли низкая безработица на желание компаний поучаствовать в конкурсе, Нина ответила, что это очень сильно влияет на поведение компаний на рынке труда:

- Все больше компаний понимают, что позиция открытости, продвижения на рынке, активной коммуникации с соискателем - без нее, грубо говоря, уже нельзя привлекать достойные таланты с рынка. Если ты не готов о себе рассказывать, если ты не готов быть заметным, будь готов к тому, что вряд ли тебя выберут среди огромного количества предложений, которые сейчас есть у каждого достойного кандидата.

Если ты очень хорошо работаешь, но об этом никому не рассказываешь, значит ты плохо работаешь

Марат Исмагилов, HR-директор Альфа-банка, который в этом году возглавил рейтинг, рассказал, какой метод позволил ему качественно повысить работу внутри компании:

- Если говорить о том, как мы дошли до жизни такой… Ну, во-первых, надо понимать, что мы до нее доходили постепенно. То есть лет шесть назад мы были на девятнадцатом месте, потом мы были на одиннадцатом месте, потом - на пятом, на третьем и вот наконец-то - на первом. И, конечно, это нам определенное удовлетворение дает. А с точки зрения того, что мы все это время делали, что дало нам такое конкурентное преимущество, то ответ такой: мы очень много инвестируем работу с людьми, как ни банально это звучит.

В частности, последние три года мы полностью поменяли наш подход к разработке продуктов и сервисов для людей внутри Альфы. Мы поменяли нашу продуманную продуктовую разработку, мы перешли к такой разработке, которую используют в бизнесе.

Что это означает? Что все цифровые продукты, а у нас 99,9% — это цифровые продукты, делаются на основании и при помощи постоянной обратной связи от клиента, от сотрудников. Мы делаем не то, что нам интересно или то, что нам хочется делать, а то, что реально нужно людям. Мы постоянно запрашиваем у них обратную связь и таким образом выстраиваем клиентский путь, причем не только с сотрудниками внутри Альфа. То есть мы подходим по-другому. Мы говорим, что у нас клиент - это наш сотрудник, это человек, который еще не работает в Альфе, уже работает в Альфе, и тот, который уже ушел из Альфы. Мы тоже воспринимаем его как сотрудника, как главного, как нашего клиента.

И несмотря на очень сильную конкуренцию на рынке, это нам дает возможность создавать те продукты и сервисы, которые делают людей удовлетворенными, счастливыми и эффективными. Как один человек говорит - если ты очень хорошо работаешь, но об этом никому не рассказываешь, значит ты плохо работаешь. И безусловно, последние три года мы очень много инвестировали, в том числе в построение нашей функции HR-маркетинга и в построение нашего HR-бренда.

На этом поле мы раньше не играли

Илья Перфильев, заместитель генерального директора по персоналу и организационному развитию Аэрофлота, признал, что к участию в рейтинге его компанию побудил новый опыт в поиске персонала. Если раньше в Аэрофлоте работало до половины всего авиаперсонала страны, то санкции заставили искать не только бортпроводников, пилотов и техников, но и представителей таких профессий, которых авиакомпании обычно не нанимают:

- И мы столкнулись с тем, что мы не можем конкурировать на рынке в части общеотраслевых профессий. То есть нам понадобились айтишники, потому что нам приходится замещать импортные программы на наши отечественные. Нам понадобились, не поверите, конструкторы. Это сейчас беспрецедентно. Ни в одной авиакомпании мира вы не увидите собственного конструкторского бюро. Они есть только у компаний, которые производят самолеты. Но так как нас отключили от международной поддержки, то мы вынуждены были создавать свои компетенции для поддержки нашей лётной техники, наших самолетов. И это совсем другая категория персонала. У неё совсем другие потребности. Мы конкурируем на другом рынке труда сейчас - мы вышли на конкуренцию с коллегами, с Яндексом, с Альфой, для нас новое такое поле, на котором мы раньше не играли. Поэтому мы решили попробовать зайти на премию для этого. Я считаю, что, в принципе, для первого раза достаточно успешно.

]]> О чем все говорят http://hrmag.ru/blog/nx30gyek21-o-chem-vse-govoryat http://hrmag.ru/blog/nx30gyek21-o-chem-vse-govoryat?amp=true Tue, 06 Feb 2024 23:16:00 +0300 #кейсы и практики Полезные цитаты спикеров HR-мероприятий

О чем все говорят

О нехватке инженеров и работе со студентами

Мария Осовская, директор экспертного центра карьеры и развития профессиональных возможностей молодежи Минобра

- Мы знаем, что у студентов нет проблем с безработицей, мы видим по цифрам, что студенты меняют работу примерно 3–4 раза в первый год после окончания вуза. В первый год работы им повышают зарплату примерно 13–20%. Как однажды сказал Дмитрий Песков, который занимается НТИ, это несколько потерянное поколение, но потерянное, скорее всего, для нас, потому что ребята будут ощущать себя достаточно комфортно. Работы больше, чем людей, больше, чем детей. Предложений для студентов очень много, больше, чем нам хотелось бы, возможно, как работодателям.

В связи с этим ребята могут менять работу часто, требовать определенные условия труда и высокую зарплату. Все потому, что есть много вариантов на рынке, когда они могут со своим текущим образованием — с физикой и математикой — или с образованием, которое близко к инженерии, получить практически любую работу.

Например, в Сбере есть работа по онлайн-сопровождению проектов, где без образования и опыта можно спокойно получать 45 тысяч рублей. А стартовая зарплата инженера — 20, 30, 35 тысяч, потому что больше не можем себе позволить. Если мы говорим про оборонно-промышленный комплекс, то это, скорее всего, ребята должны идти в НИИ и в конструкторские бюро. А какие там условия? Очередей из желающих работать там нет. И хотя эта ситуация понятна, все еще есть предприятия, которые ждут, что к ним выстроится очередь из ребят, которые осознанно хотят работать именно у них. Мы же с вами, как рекрутеры, еще спрашиваем: «Почему конкретно к нам?» Ну, потому что была вакансия.

И для того, чтобы выстроить эту тропинку, и чтобы ребята хотели конкретно к нам, конкретно работать инженером, в конкретном поле, нужно выстраивать образ самой профессии у ребят в головах. Для этого нужно максимально увеличить количество соприкосновений со студентом в период его обучения. Он учится 4–6 лет. Можно за эти годы сформировать ценности отрасли, сформировать образ отрасли, сформировать образ профессии.

Об упрощении процесса принятия решений

Ксения Адлеба, HR X5 Group

— Люди стали по-другому относиться к своему времени, поэтому появились разные форматы занятости, и мы не можем на это не отреагировать. Мы не можем продолжать черпать персонал большим черпаком, принимая только на тех условиях, которые удобны нам, потому что рынок уже поменялся, мы либо изменимся вместе с ним, либо просто не сможем комплектоваться.

Приведу пример: когда мы переделывали процесс, например, есть процесс премирования розницы — каждый месяц выплачиваем премию сотрудникам по заданной методологии.

Смотрим — люди недовольны. Почему недовольны? Непрозрачно, долго, не всегда в срок.

Начинаем разбирать. Я смотрю, почему 15 человек смотрят данные по премиям трехсот тысяч человек, до того, как их отправят? Что они там делают с этими данными, эти 15 согласующих человек? Непонятно. В идеале премии считаются без участия операторов. Что эти 15 человек делают, какой они сервис приносят, непонятно. Соответственно, мы садились и выносили лишние шаги из процесса, то есть ускорялись.

А второе — это, собственно, прозрачность, когда ты упрощаешь сам процесс, сами метрики, это визуализация для самого сотрудника, как сформировалась его премия. Теперь премия все еще считается людьми, но по заданным параметрам, и результат автоматически льется в систему уже сотруднику.

Важны открытые двери у руководителя

Ольга Романова, Ростелеком

— Тренд, который мы наблюдаем: стали важны открытые двери у руководителя, понятный, прозрачный, конкретный рост. Перестали работать всякие плюшки, вроде ДМС и чего-то еще.

Иногда ребята нам говорят: «Мы лучше пойдем туда, где может быть чего-то нет, но есть хорошая команда, хорошее общение, приятные люди, удобный офис, в который можно приходить, и какие-то практики, обучение, где проводятся «one-to-one», то есть все, что помогает им соблюдать психологический баланс в работе и жизни. В какой-то момент у нас мальчиков и девочек в коллективе было 50/50. Не очень хочется их разделять, но просто что мы наблюдаем: девочки более усердные, они более усидчивые, они больше готовы мириться с какими-то непонятными историями, которые происходят, они как-то это все обходят, нивелируют, но им очень важно, как с ними общаются внутри команды, и вот этот тон общения, культура общения, она очень важна.

О том, как чат-бот сам занял место человека

Антон Рачко, Руководитель отдела корпоративного внедрения It-Компании RTV

— Внедряя чат-бот для автодилера Rolf, мы столкнулись с такой неприятной вещью, что клиенту очень не хочется отвечать на огромное количество вопросов чат-бота, нет этого живого общения, и он на каком-то этапе прервал общение и просил связать меня с человеком.

И, соответственно, все плюсы превращались в минусы, и в итоге напрягался один и тот же отдел, который за это раньше отвечал — медиа-маркетинга, который и без бота, в общем-то, так же работал.

Мы решили, что надо что-то менять, и вместе с коллегами подключили к чат-боту искусственный интеллект. Ну, на тот момент это был как раз OpenAI, ChatGPT. И тоже очень интересный результат получили. Сразу на клиентах не стали пробовать, решили прокатывать на фокус-группах.

Вместо того, чтобы собирать данные, которые необходимы для переадресации конкретному исполнителю, чат-бот повысил себя до менеджера по продажам. Восстание машин началось. Собственно, он стал предлагать автомобили, стал давать ссылки на конкретные модели, стал обсуждать с клиентом характеристики и цены. В общем, если мы вводили какое-то искусственное ограничение, он начинал зацикливаться и забывал о том, что он уже спрашивал, что это город Москва, переспрашивал, ну то есть вел себя абсолютно непотребно и эффективность его, естественно, была нулевая. И вот в итоге мы пришли к мнению, что как раз облачный искусственный интеллект мы не будем использовать. Нашли очень интересное, хорошее Open Source-решение RAS, которое можно установить внутри компании в закрытом контуре, ограничить тем самым базу возможных ответов и с помощью наших коллег сейчас обучаем этого чат-бота, написали отдельный красивый интерфейс, удобный для обучения, и вот как раз сейчас формируем эту базу знаний, чтобы чат-бот, общаясь человекообразно, при этом мог быть скорректирован владельцами компании.

О нехватке инженеров и работе со студентами

Екатерина Чичек, директор по работе с ключевыми клиентами департамента офисной недвижимости CORE.XP

— Основной драйвер для того, чтобы работать из дома — это экономия времени на дорогу и, соответственно, улучшение баланса работы и личной жизни. А офис, в первую очередь, остается важен за счет живого контакта. Мы говорим про то, как страшно, что технологии заменят людей.

Но, как показала практика последних четырех лет, — технологии не заменили человеческий контакт. По-прежнему, встреча лицом к лицу, она остается более эффективной, более важной, для сотрудников, для их внутреннего ощущения, так, собственно говоря, остается драйвером для того, чтобы они стремились приходить в этот офис, может быть, не пять дней в неделю, но какую-то часть своего времени в течение недели. И офисная среда, безусловно, влияет на ощущения, на желание сотрудников находиться в офисе. И если среда комфортная, то сотрудник стремится в офис. Если среда некомфортная, естественно, сотрудник стремится работать больше и чаще из дома.

Людей держит возможность самостоятельно принимать решения

Анастасия Зенкова, директор по персоналу руководящей компании X5 Group

— Конечно, мы мониторим рынок, мы смотрим постоянно на структуру компенсаций с точки зрения годовых премий и LTI. И нам, как и всем, сейчас сложно планировать на три года. Соответственно, мы смотрим на баланс годовых премий и долгосрочных.

Но та история, которая реально людей держит — это возможность самостоятельно принимать управленческие решения.

И в тот момент, когда мы поняли, что для определенной группы людей важно быть видимыми, топ-менеджерам важно самим разруливать ключевые проблемы, мы запустили образовательные программы, которые предполагают работу над проектами, критически важными для нашей стратегии. Да, это то, как мы наращиваем конкурентное преимущество в карте скаутеров.

Что касается массового персонала, смотрим на свои процессы. У нас в стране порядка двух миллионов инвалидов, которые могут ходить. И то, насколько наш процесс будет подходить для их ограниченной мобильности, будет означать, насколько скоро они смогут прийти к нам и полноценно работать, и мы сможем получить качественных сотрудников, лояльных, благодарных за то, что это возможно.

]]> Секрет фирмы http://hrmag.ru/blog/k6ghtayih1-sekret-firmi http://hrmag.ru/blog/k6ghtayih1-sekret-firmi?amp=true Thu, 01 Feb 2024 23:20:00 +0300 #тк рф #кейсы и практики Как эйчару обезопасить личные данные работников и коммерческую тайну компании

Секрет фирмы

Согласно исследованию InfoWatch за 2023 год объем скомпрометированных персональных данных в 2023-м году увеличился в 2,5 раза, и это при том, что годом ранее из российских компаний утекли данные 75% всех российских пользователей.

С одной стороны, это говорит о том, что самих данных, которые мы считаем персональными, стало больше, с другой — о том, что самые современные технологии защиты имеют предел прочности. Каждая громкая утечка затрагивает отдел кадров и может обернуться серьезными проблемами с законом.

Часто утечку информации или клиентских данных из компании ассоциируют со взломом. Злые хакеры, сидящие в темной комнате, пишут хитроумную программу, которая за минуту обходит систему защиты сервера и на экране появляется полоска загрузки — все данные украдены… это все киношные штампы.

На практике утечки почти всегда происходят через сотрудников. Либо из-за чьей-то невнимательности: нажал на ссылку в фишинговом письме, ввел данные на подозрительном сайте, сохранил файл со всеми паролями в личной почте и так далее. Либо при прямом участии работников, когда они продают данные компании злоумышленникам, — выносят на флэшках, пересылают по почте, отдают свой пароль и логин. Никаких фантастических технологий.

Причем от такого предательства не застрахованы ни банки с зеленым логотипом, ни поисковик с красной буквой в названии. Расследования утечек показывают, что за каждой из них стоит сотрудник компании. И все эти расследования, всегда проходят при участии отдела кадров. Сначала приходят для того, чтобы узнать, кто имел доступ, а потом для того, чтобы собрать документы для правоохранительных органов или суда. И вот тут-то может оказаться, что в компании просто нет документов, запрещающих сотрудникам воровать данные.

Существует мнение, что штрафы за утечку данных не так велики (недавняя утечка данных 58 тысяч клиентов обошлась «Яндекс. Еде» в рубль на клиента — штраф составил 60 тысяч рублей), чтобы заморачиваться с правильным хранением данных. Но Минцифры хорошо знает о проблеме и давно проводит закон об оборотных штрафах (3–6% от годового борота) за утечку личных данных. Когда такой закон будет принят, внедрять политику информационной безопасности нужно будет срочно.

СКУЧНЫЕ БУМАЖКИ

Несмотря на повальную цифровизацию и внедрение на предприятиях колоборативных роботов, в трудовом распорядке некоторых заводов до сих пор можно найти ссылки на «Кодекс законов о труде» (КЗОТ), принятый ВС РСФСР 9 декабря 1971 года. Такая документальная отсталость является уязвимостью предприятия, поскольку нельзя наказать человека по закону, который утратил силу 30 лет назад.

Так что фундамент информационной безопасности — это самые скучные и нелюбимые кадровиками бумажки — трудовой распорядок и должностные инструкции. И в этих документах должны быть прописаны обязанности сотрудника по соблюдению информационной безопасности.

В некоторых случаях в должностные обязанности стоит добавить пункт об обязательном прохождении тренингов по информационной безопасности.

Вообще документооборотом пренебрегать опасно: если в компанию нагрянет проверка или, того хуже, проверка в масках, и бухгалтерия, и отдел кадров должны иметь возможность быстро объяснить происхождение и путь каждого документа, хранящегося в компании.

ПОЛИТИЧЕСКИЙ ВОПРОС

Отдельно все требования и процедуры по соблюдению секретности должны быть собраны в документ под названием «Политика информационной безопасности». Этот документ должен содержать как бы идеальную модель того, как должны протекать рабочие процессы с точки зрения сохранения конфиденциальной информации в конфиденциальном виде. Составляя этот документ, нужно стремиться к лаконичности — большой объем читать не станут: только цель, метод достижения и ответственность за нарушение.

Обязательно должны быть прописаны запреты на установку любого стороннего ПО, посещение токсичных и подозрительных сайтов с рабочих компьютеров и, конечно, использование флешек. Стоит также записать, что корпоративная почта является собственностью компании и может быть проверена в любой момент. На всякий случай стоит также предусмотреть техническую возможность премодерации почты, с тем чтобы в случае конфликта с работником он не мог на прощание скинуть себе клиентскую базу или что-то в этом роде.

Но не нужно думать, что политика безопасности — это какой-то технический документ, который должен быть написан на языке сисадминов и касаться только компьютерных вопросов. В нем должны быть пункты про запрет на разглашение зарплат, обсуждение внутренних вопросов компании с посторонними, нехрание важных бумаг на столе и другие поведенческие рекомендации.

ТАИНСТВЕННЫЙ СПИСОК

Второй документ, обязательный для сохранения коммерческой тайны, — это перечень документов и информации, составляющих коммерческую тайну. Этот формальный документ должен содержать список данных, не подлежащих разглашению, и образец маркировки документов, которые эти данные содержат. Важно помнить, что информация, которую компания собирается отнести к коммерческой тайне, должна представлять ценность или конкурентное преимущество. Можно засекретить рецепт или процедуру проверки клиента, но не нельзя график работы или штатную численность.

Установите порядок обращения с такой информацией и контроль за соблюдением такого порядка. Сделать это нужно документально — устные указания здесь не работают. Проще всего прописать это в отдельным приказе, распоряжении или положении — в зависимости от того, как это принято в вашей компании. Там нужно очертить круг людей, имеющих доступ к коммерческой тайне, пофамильно или по должностям. Отдельно указать способ и место хранения этой информации.

Организуйте учет лиц, получивших доступ к информации, составляющей коммерческую тайну. Если документы бумажные, можно завести специальный журнал. Получил человек документ —расписался в журнале. Сдал — ответственный за хранение ставит свою подпись о приеме. Если информация существует в электронном виде, можно ограничить приказом доступ к компьютеру, на котором она хранится, установить на нем пароль и выдавать его пользователям под подпись. А еще в этом случае очень хорошо помогает видеокамера, контролирующая доступ к компьютеру, главное — предупредить об этом сотрудников.

Пропишите все, что связано с коммерческой тайной, в трудовых договорах работников, их должностных инструкциях и в гражданско-правовых договорах контрагентов. Каждый работник, допущенный к коммерческой тайне, должен не просто знать об этом. Его нужно ознакомить под подпись со всеми документами, где описан этот порядок: должностными инструкциями, положениями и дополнительными соглашениями.

Нанести на носители с информацией, составляющей коммерческую тайну, специальный гриф «Коммерческая тайна» и указать обладателя такой информации. Для юридических лиц это полное наименование и местонахождение. Для ИП — фамилия, имя, отчество и место жительства. Способ нанесения грифа в законе не описан. Это может быть печать, надпись от руки, наклей- ка — если гриф проставляется, например, на флешке или жестком диске компьютера. А еще его можно печатать сразу на бланк документа. Главное, чтобы было видно, что информация на носителе относится к коммерческой тайне и кто ее владелец.

Анна Иванова, руководитель практики трудового права BGP Litigation

— Очень важно прописывать прямой запрет на отправку коммерческой тайны на личный ящик. У нас несколько лет назад Конституционный суд сказал, что если работник отправляет коммерческую тайну с корпоративного ящика на свой личный ящик (Mail, Google, Yahoo и Yandex и прочее) то он нарушает, потому что информация, которая ушла из корпоративного ящика на личный, становится вне зоны контроля работодателя. Но работает это с одним условием: если вы работнику прямо сказали, что это делать нельзя. Казалось бы, всего одно предложение, но насколько оно вас защищает.

ЗНАТЬ И ПРАКТИКОВАТЬ

Сисадмины и айтишники зачастую думают, что если разослать письмо с предупреждением типа «так делать нельзя», то все сотрудники тут же перестанут так делать. Это не так.

В январе 2023 года после масштабной утечки данных целого ряда своих сервисов (в том числе умной колонки Алиса, которая, оказывается, сохраняет все запросы), компания Яндекс заявила о том, что возобновляет работу по формированию принципов и стандартов техноэтики и инфобезопасности. Это значит, что даже в этой компании нашлись работники, которые забили на правила и допустили утечку. И так будет в любой другой компании, где о правилах рассказывают только один раз — при устройстве на работу.

ЧЕМ ОПАСНА УТЕЧКА ДАННЫХ?

Еще десять лет назад к личным данным относились паспортные данные, номера банковских карт и телефонов, адреса, номера автомобилей и так далее. Сегодня к ним прибавились данные о заказах в интернет-магазинах, службах доставки, поездках на такси, денежных переводах, звонках, трафике. Согласуя между собой данные из нескольких источников, можно восстановить жизнь почти любого человека, восстановить и украсть.

В основном, украденные личные данные используются мошенниками — все звонки из службы безопасности банка, в ходе которых сотрудник называет номера ваших карт, имена родственников и знакомых, остаток средств на счете и прочие непубличные данные, возможны только благодаря утечкам.

Таким образом одной из задач отдела кадров становится создание системы, которая бы постоянно напоминала работникам о необходимости соблюдения политики информационной безопасности. Это могут быть обязательные тренинги, периодическое тестирование, аттестация при повышении и т. д. Главное, чтобы это не превращалось в формальность.

Чаще всего объектом краж становится база клиентов, но в настоящее время утечка личных данных работников тоже станет серьезной проблемой для работодателя. И не только из-за штрафов. Сотрудники могут стать жертвами мошенников, могут получить прямое предложение от конкурента, а то и попасть в более опасную ситуацию, учитывая текущую внешнеполитическую ситуацию.

Печальный опыт 2023-го года подсказывает, что многим людям незнакомы простые правила, помогающие уберечь себя и своих близких от мошеннических звонков. Распространить такую памятку среди работников будет правильным решением и в 2024-м.

]]> Как правильно провести тет-а-тет начальника и работника http://hrmag.ru/blog/dc4zx62gu1-kak-pravilno-provesti-tet-a-tet-nachalni http://hrmag.ru/blog/dc4zx62gu1-kak-pravilno-provesti-tet-a-tet-nachalni?amp=true Tue, 30 Jan 2024 23:22:00 +0300 #кейсы и практики Практика от Анны Кис и Семена Ручушкина, Ростелеком

Как правильно провести тет-а-тет начальника и работника

Слышь, начальник!

Как правильно провести тет-а-тет начальника и работника

Казалось бы, в жизни офисного работника и так достаточно созвонов, планерок, летучек, накачек, пятиминуток и прочих важных деловых встреч. Но оказывается, нужна еще одна — личная встреча. Малоприменяемые в других отраслях, такие встречи стали стандартом в ИТ-сфере. Кандидаты прямо спрашивают: «С кем у меня будут «ван-ту-ваны» и как часто?». Эксперты из компании Ростелеком помогли нам разобраться в том, что это такое и почему такие встречи будут полезны в любой компании. One-to-one (один на один, или тет-а-тет) — это формат общения между руководителем и сотрудником, в ходе которого они встречаются один на один для обсуждения проблем, достижений, целей и потребностей сотрудника. Встреча проходит в приватной обстановке, вне формальных рабочих встреч и может происходить регулярно (например, ежемесячно) или по мере необходимости.

Анна Кис, HRBP Ростелеком: «Как понять, что в компании нужны встречи в формате ван-ту-ван?

Основной индикатор — это текучка. Притом такая текучка, когда мы, на выходном интервью понимаем, что люди уходят от того, что у них возникали какие-то проблемы, которые вообще можно было бы решить, а никто не знал, что у них эти проблемы возникли. Второй показатель — если сотрудники не понимают, как им расти, им не хватает тех инструментов, которые компания дает централизованно: корпоративное обучение, наставничество. То есть инструменты для роста есть, а человек все равно не понимает, как ему двигаться. Наверное, ему не хватает того, кто мог бы ему в этом помочь, подсказать, дать профессиональный совет.

Отсюда и измерение эффективности — текучка уменьшилась, а число людей, нацеленных на рост в компании, увеличилось — значит, инструмент работает.

Но это точно не та практика, которую можно внедрить сверху. То есть нельзя издать, написать положение, инструкцию, как это проводить, памятку и сказать руководителям: «Делай». Это не каждому руководителю подходит. Мы в Ростелекоме пошли путем обучения тех, кто слышал что-то про такую практику и хотел бы попробовать. На обучении мы рассказываем, что за практика, какой профит от нее для руководителя, какая польза от нее для сотрудников, потому что, когда ты начинаешь внедрять, у сотрудника ведь тоже вопросы: «О чем мы тут с то- бой будем говорить? Мы вроде с тобой по работе и так общаемся…» Как объяснить сотруднику, что это для него тоже полезно, как создать на этих встречах атмосферу доверия, потому что без доверия здесь эффективной работы не будет.

ЧТО НУЖНО СДЕЛАТЬ ПЕРЕД ТЕМ, КАК ВНЕДРЯТЬ «ВАН-ТУ-ВАН» В КОМПАНИИ.

Подумать, над тем, а действительно ли вам нужен этот формат. Он предполагает искреннее вовлечение руководителя в дела подчиненного. Настоящую заинтересованность в том, чтобы работник чувствовал себя комфортно, рос и развивался в компании. Это требует эмоциональных сил. Не стоит заниматься этим потому, что это модно. Эта практика, предполагает результат вин-вин. Мы говорим о том, что я буду помогать своим сотрудникам в том, чтобы они на своем рабочем месте полностью реализовывались. У них возникает максимальное вовлечение, а они в ответ дают мне наиболее существенный выхлоп, и я как руководитель получу прекрасные результаты.

Посчитайте, хватит ли у вас на это времени. Арифметика простая: одна встреча длится полчаса/час, у вас в подчинении 10 человек, частота встреч — не реже одного раза в месяц, а лучше раз в две недели. Не каждый руководитель проекта может выделить столько времени. Нужно ведь еще и подготовиться к встрече. А если сотрудников больше? Вариантов два: либо разделить сотрудников, начать проводить такие встречи сначала только с одной группой. Например, с новичками. Либо можно встроить иерархию внутри команды и делегировать часть встреч заместителям.

Определите круг тем для бесед с каждым сотрудником. Узнать какие-то базовые сведения о каждом, вникнуть в работу, которой он занимается и так далее. Со временем, если формат приживется, с каждым сотрудником будут свои особые встречи в индивидуальном стиле. Но для начала, нужно решить, какие темы нужно обсудить обязательно. Это могут быть карьерные ожидания, мотивация, методы работы, эмоциональный комфорт, амбиции, личные проблемы, влияющие на работу».

Ручушкин Семен, заместитель директора центра компетенции по реализации диджитал-проектов Ростелеком

— Давайте сформулируем, почему этот формат вообще актуален. У нас в операционной работе есть разные церемонии: ежедневные встречи, оперативки, планерки и так далее. На них мы решаем операционные вопросы. И встает вопрос: а как же быть с личным общением работе, чтобы мы понимали, выгорает/не выгорает, все ли устраивает и так далее, чтобы мы могли превентивно решать какие-то вопросы. В целом, этот инструмент помогает поддерживать микроклимат в коллективе, потому что без личного общения, которое строится на доверии, ни о какой продуктивности речи, к сожалению, идти не может.

А ТАКИЕ ВСТРЕЧИ, ОНИ МОГУТ ПРИВЕСТИ К КОНФЛИКТАМ?

Наоборот, они на самом деле направлены на то, что бы конфликтов избежать. Потому что если замалчи вать проблему, если сдер живать напряжение, оно в какой-то момент вы ливается как раз в конфликт ную ситуацию или увольне ние человека. «Ван-ту-ваны» предназначены для того, чтобы проговаривать про блему заранее, находить совместный путь решения и устранять эту проблему».

С ЧЕГО НАЧАТЬ ВНЕДРЕНИЕ ВАН-ТУ-ВАН В КОМПАНИИ?

— Ошибкой будет поставить человеку в график встречу и не объяснить, что это такое и зачем. Он воспримет это как вызов на ковер и общения не получится. Внедряя этот формат, нужно сначала попробовать объяснить коллегам цель и суть встречи. И только после этого ты ставишь ее в график, и уже в описании указываешь, что эта встреча предназначена для того, чтобы мы с тобой смогли, например, выровняться в планах твоего развития, обсудить какие-то вещи, которые тебя волнуют. И в целом — это та встреча, тему которой выбрать можешь ты.

ЧЕГО НЕЛЬЗЯ ДЕЛАТЬ, ПРОВОДЯ ВСТРЕЧУ В ФОРМАТЕ «ВАН-ТУ-ВАН»

Нельзя путать корректирующую обратную связь с выговорами или наказанием, то есть нельзя человека звать на такую встречу, чтобы отругать. Вообще нужно отказаться от того, чтобы ругать сотрудников — это не продуктивно. Нужно давать корректирующую обратную связь, которая позволяет человеку понять проблему и вместе проработать пути устранения ее устранения.

Нельзя подменять такие личные встречи оперативными летучками. Нужно обсуждать вопросы развития, мотивации и самочувствия человека в коллективе, его продуктивность, мотивацию, хорошие и плохие новости, вещи, которые он сам хочет с вами обсудить. Нельзя вместо всего это просто пробежаться по рабочим вопросам.

Нельзя нарушать регулярность этих встреч. Они не должны быть ситуативными, наоборот, они должны быть регулярными, чтобы постоянно получать обратную связь, что-то корректировать, быстро включаться в решение назревающей проблемы. Реальность такова, что «ван-ту-ваны» обычно проходят в онлайн-формате, но хорошо хотя бы раз в квартал встречаться с каждым сотрудником лично.

ЧТО ОБЯЗАТЕЛЬНО НУЖНО ДЕЛАТЬ, ПРОВОДЯ ВСТРЕЧУ «ВАН-ТУ-ВАН»

Нужно выстраивать доверительные отношения с сотрудниками. Они должны приходить на эту встречу понимая, что их выслушают, искренне попытаются понять и точно не осудят за прямоту в разговоре о тех вещах, которые их волнуют.

Выполнять все обязательства, которые берете на себя в рамках таких встреч. Обсудили, нашли пути решения, договорились, кто и что делает, и к следующей встрече выполнили все, о чем договорились. Иначе доверие сотрудника к этой церемонии, к начальнику рушится и мы получаем все проблемы, для решения которых начинали использовать этот инструмент.

Давать позитивную обратную связь и вникать в суть проблем. Нужно корректно объяснять, что сотрудник делает не лучшим образом и без осуждения пытаться разобраться, почему он делает именно так. Не приказывать что-то исправить, а поговорить о причинах. И конечно, если работник что-то сделал хорошо, это нужно обязательно подсветить на такой встрече.

]]> Нормальная инфраструктура решит половину кадровых http://hrmag.ru/blog/94y5i06j61-normalnaya-infrastruktura-reshit-polovin http://hrmag.ru/blog/94y5i06j61-normalnaya-infrastruktura-reshit-polovin?amp=true Thu, 25 Jan 2024 23:23:00 +0300 #бренд работодателя Кристина Романовская, глава агрохолдинга «Лазаревское»

Нормальная инфраструктура решит половину кадровых

Развитию кадрового потенциала дали дорогу, отметив только направление — инфраструктура. Путь этот сегодня ухабист и не всегда даже щебнем отсыпан, считает Кристина Романовская, глава агрохолдинга «Лазаревское», член Президиума российского отделения женского делового альянса БРИКС, победитель конкурса женских инновационных проектов БРИКС в номинации «Лучшее цифровое решение в сельском хозяйстве», обладатель премии ComNews Awards.

Если говорить о зависимости кадровой политики на селе от условий жизни, то инфраструктура обеспечивает 50% успеха. Предприниматели разделяют эту ответственность и понимают, что остальная половина зависит от нас — это условия труда, социальные гарантии и заработная плата. Поэтому, если людям будет комфортно жить на селе, то кадровый вопрос будет закрыт.

Рентабельность не попала в кадр

На примере реального сектора, когда предприятие является градообразующим, оно по собственной воле или по независящим от него причинам вкладывается в людей, которые живут рядом и которые работают в компании. У нас семейный бизнес и раньше, до прихода рыночной экономики, мой папа — основатель компании — держал на балансе и школу, и детский сад, и парк сельского поселения. Когда система изменилась, возможностей стало меньше.

Одна из причин — снижение рентабельности сельского хозяйства. Сейчас она составляет порядка 20%, но, по некоторым прогнозам, в ближайшем будущем может упасть до 16%. Свободных денег все меньше, а государственных компенсаций нет. При этом путь возмещения, например, через снижение налоговой нагрузки для благотворителей и социально ответственного бизнеса, более чем адекватен. Кто как не мы знает, в чем на самом деле люди нуждаются, если большая часть населения работает у нас?

Когда у предприятия все хорошо с деньгами, мы, конечно, будем рады большую помощь оказывать и поселку, и людям адресно. Любой бизнес заинтересован в устойчивом долгосрочном развитии, а это в первую очередь — кадры, которые обеспечивают нормальную работу компании.

Благо в дар

Что касается сегодняшней рентабельности, то она не позволяет делать какие-то серьезные вложения, но мы по-прежнему следуем своей философии — развивать таланты через поддержку и создание способствующей этому инфраструктуры: помогаем поселку, школе, детскому садику и принимаем активное участие в профориентации студентов. Недавно в парке за миллион рублей построили детскую площадку, заплатили более полумиллиона рублей за хоккейную форму, поскольку мы спонсор лазаревской команды. В любом случае, постоянно лавочки ремонтируем. Если люди из-за состояния дороги не могут к кладбищу проехать, кому они пишут? Мне. И я высылаю машину высыпать щебень, разравнивать ямы. То есть мы и другие представители сельского бизнеса постоянно поддерживаем инфраструктуру территорий, хотя бы в том виде, чтобы ее можно было использовать.

На что тратятся основные объемы благотворительных средств? Мы проанализировали три года. Почти половина средств ушла на местную школу. И это не только хоккейная форма и спортивный инвентарь. Это элементарный ремонт — от закупки пластиковых окон до сантехники. Также различным учебным заведениям и интернатам помогаем в натуральном выражении — это и молоко, и творог, и сено с соломой. Религиозные объекты не только ремонтируем, как часть культурного наследия малой родины, но и задолженности по коммунальным платежам покрываем.

Помощь оказываем тем, кто относится к СВО, через волонтёров и сотрудников агрохолдинга, сейчас статья занимает порядка 20% от трехлетнего благотворительного бюджета.

Знают героев в лицо только местные

Реалии современного сельского бизнеса таковы, что на нас, которые делают многое на добровольной основе и не требуют ничего взамен, многие вещи априори перекладывают как нечто привычное и обязательное. Кроме отсутствия налоговых преференций или компенсаций сегодня отсутствует вообще любая система поощрения. Сейчас требуется отмечать хозяйства, которые собственным рублем вкладываются в развитие инфраструктуры сельских поселений и заинтересованы в долгосрочном устойчивом развитии.

Неважно, каков объем средств, я считаю, если предприятия помощь оказывают в рамках своих возможностей, то со стороны государства и средств массовой информации, которые ему принадлежат, должно быть освещение такой деятельности, в том числе гранты, премии и другие мероприятия.

Информационная поддержка важна не для самих благотворителей, которые много создают для общества, следуя принципам устойчивого развития — экологической безопасности, социальной ответственности и экономического роста. Страна и регион должны знать своих героев потому, что именно эти люди формируют тренд и моду на такой вклад. Молчание не настраивает бизнес-сообщество на продолжение и расширение подобной работы, пока она никаким образом не влияет на репутацию компании.

Комплексное неразвитие

Когда нам предлагают историю с комплексным развитием сельских территорий, меня останавливает то, что вся операционная деятельность по утверждению этих проектов ложится на бизнес. Даже если мы вкладываемся несколькими миллионами в проектирование, то не факт, что его одобрят. Это риски, ведь я исключаю деньги из оборота, расходую ресурсы, которые могли бы пойти на цифровизацию.

Например, нам сейчас очень нужен спортивно-развлекательный комплекс, который станет культурным центром для селян, мы бы были готовы инвестировать, я даже знаю, где его стоит поставить. Но! У нас уже был неблагоприятный опыт. Возникла идея построить современный коттеджный поселок, который особенно важен для молодых специалистов и их семей — самых ценных кадров на селе. С какой проблемой мы столкнулись? Для того, чтобы что-то построить, нужно проложить коммуникации, и здесь возникли проблемы с канализацией. Оказалось, что ее стоимость будет выше, чем все строительство вместе взятое. И кто это должен делать?

Вместо заключения

Любовь к стране начинается с малой родины, но я бы сказала, что еще раньше. Она начинается с уважения к себе как личности, когда тебе не все равно, в каком доме ты живешь, по каким дорогам ездишь, какую воду пьешь и каким воздухом дышишь. Из внутренних потребностей человека к достойному уровню жизни и идет любовь ко всему его окружающему. Мое личное мнение, после знакомства с разными культурами, хорошие продукты и чистые туалеты — залог патриотизма. В таких условиях живут люди, уважающие сами себя и страну. Это глобальный вопрос, но хочу отметить, что позитивные изменения в нашей стране несомненно есть. Я вижу, что мы движемся в правильную сторону, что небезразличных бизнесменов становится все больше — ведь мы все хотим, чтобы у нас люди хорошо жили и работали долго, чтобы у нас был выбор, чтобы были кадры.

]]> Новые возможности для профессионального развития http://hrmag.ru/blog/2frvkfhfo1-novie-vozmozhnosti-dlya-professionalnogo http://hrmag.ru/blog/2frvkfhfo1-novie-vozmozhnosti-dlya-professionalnogo?amp=true Tue, 23 Jan 2024 23:25:00 +0300 #бренд работодателя #кейсы и практики Очерк о прошедшем годе от менеджера по подбору и адаптации персонала ГК «Акрон Холдинг» Оксаны Переседовой

Новые возможности для профессионального развития

2023 год начался для меня в новом статусе. Будучи специалистом по подбору персонала, я большей частью занималась массовым подбором, сорсингом топ-персонала и наймом сотрудников на рядовые позиции.

Старт 2023 года ознаменовался новым этапом в моей профессиональной жизни. Теперь, когда я занимаю должность менеджера, мне стали доверять поиск кандидатов на руководящие позиции. Для меня это был вызов — проверка, насколько всё же верным было мое решение полтора года назад кардинально сменить сферу деятельности. Также я понимала, что доверяя более высокий уровень процесса подбора, мои руководители рассчитывают на меня и, безусловно, будут не только ожидать результатов, но и пристально наблюдать за моей выдержкой и, возможно, даже с большим вниманием, чем за более опытными коллегами. Благодаря чувству такой ответственности, у меня возникла потребность в совершенствовании собственных профессиональных навыков. Я активно и глубоко начала изучать основы продуктивной работы по подбору персонала, адаптируя информацию под наши условия в компании: когда нужно в короткий промежуток времени получить максимум информации о потенциальном сотруднике. За первые полгода я глубоко изучила методики амбассадора по подбору и оценке кандидатов — Светланы Ивановой; прошла онлайн-курсы по управлению персоналом, постоянно слушала вебинары представителей рекрутмента.

Результаты систематизации и адаптации изученных материалов были соединены в авторские методические продукты:

«Основы продуктивного интервью», куда я внесла именно те методы и технологии проведения собеседования, которые соответствуют нашим организационным условиям в компании. Выделила те вопросы, которые позволяют нам, рекрутерам «Akron Holding», уже на начальном этапе работы выделять сотрудников, максимально разделяющих ценности компании и обладающих основными качествами и компетенциями, определяемых нами как «ДНК Акрон».
«Рекрутер и Заказчик: ориентация на результат» — это своего рода регламент по взаимодействию руководителя и менеджера по подбору персонала: от заявки на вакансию до завершения испытательного срока новым сотрудником. Описаны важные моменты, на что обратить внимание, чтобы с самого начала совместной работы было максимальное понимание с обеих сторон, какими компетенциями должен обладать новый сотрудник и какие задачи ему придется решать.

Информация не только представлена в доступном визуальном формате, но и максимально адаптирована под организационные условия ГК «Akron Holding». Данные материалы доступны для всех сотрудников нашей компании, занимающихся процессом подбора и адаптации персонала. Сегодня в нашем Холдинге свыше 17 000 сотрудников, более 25 региональных подразделений по разным регионам РФ. Используя свои авторские материалы, я стала участником проведения стажировок и обучения для региональных HR-менеджеров. А летом 2023 года на традиционной HR-Конференции ГК«Akron Holding» представилась отличная возможность представить тему «Тренды рекрутмента 2023», вместе с HR-сообществом Холдинга обсудили разницу подходов в работе с разными поколениями людей.

Но потребовалось не только углубиться и систематизировать профессиональные навыки и знания, а также работать над своим мышлением и мотивацией. И в этом мне помогли книги Брайана Трейси «Оставьте брезгливость, съешьте лягушку», «21 способ управлять временем», «Психология достижений», «Don’t worry, be happy»! Эти книги подойдут к прочтению не только для тех, кто привык сам себя мотивировать, но и тем, кому нужен стимул со стороны.

Чем глубже я погружалась в основы успешного рекрутмента, тем больше возникало желание поделиться информацией с потенциальными кандидатами: предоставить информацию о том, на что обращает внимание работодатель, какие требования предъявляются к кандидатам, как общаться с нанимающим менеджером, чтобы произвести впечатление и самому понять, что это та работа, которую вы ищете. Так родилась идея запустить профессиональную страницу в социальной сети «В контакте». Там я публикую лайфхаки и рекомендации для тех, кто в поиске работы, а также пишу об основных тенденциях на рынке труда.

Насыщенным оказался 2023 год: зарядил новыми мыслями, новыми идеями, новыми планами! В 2024 году продолжу осваивать новый профессиональный путь управления персоналом. Сегодня в зоне моего внимания HR-аналитика. Благодаря аналитике можно повысить эффективность процессов управления персоналом, и она затрагивает не только рекрутмент, но и другие HR-процессы: обучение и развитие сотрудников, продвижение бренда работодателя. Например, снизить сроки подбора, персонализировать обучение, повысить интерес к учебным курсам и тому подобное. Основная ценность внедрения HR-аналитики — это постоянное улучшение процессов управления персоналом.

Вооружиться данными и начать с ними работать не так сложно, как кажется на первый взгляд. Даже простейшие показатели в виде живых цифр помогут любой компании вести эффективную работу, прогнозировать инвестиции в человеческий капитал, выстраивать правильную стратегию и развиваться.

Сегодня я только в самом начале пути изучения HR-аналитики: собираю теоретические основы, разбираюсь в нюансах. Надеюсь, что 2024 год предоставит мне новые возможности для профессионального развития. Углубиться в HR-аналитику или использовать эту информацию в рекрутменте — еще не определилась, но знаю точно, что останавливаться на достигнутом уровне не буду. Благодарю 2023 год за достигнутые планы, профессиональные победы, новые знакомства в сфере управления персоналом, и верю в 2024 год как продолжение пути к саморазвитию и профессиональной самореализации.

]]> Логистический бум и обучение: как компании выстраивают устойчивую http://hrmag.ru/blog/21vb7mkma1-logisticheskii-bum-i-obuchenie-kak-kompa http://hrmag.ru/blog/21vb7mkma1-logisticheskii-bum-i-obuchenie-kak-kompa?amp=true Thu, 18 Jan 2024 23:27:00 +0300 #бренд работодателя Интервью с HR-директором AIS Олесей Поздеевой

Логистический бум и обучение: как компании выстраивают устойчивую

Логистика – одна из самых важных сфер российской экономики последних лет, и здесь, как и везде, наблюдается серьезный дефицит кадров. В компании AIS решили повышать квалификацию сотрудников, обучая их самостоятельно. HR-директор AIS Олеся Поздеева рассказала HR-мудрости, как сделать так, чтобы образовательные программы работали и на привлечение, и на удержание

- Если кратко, то как бы вы описали ситуацию с кадрами в вашей компании по итогам уходящего года?

- Многие компании ощутили сильнейший отток кадров. Статистика пугает. При этом молодые специалисты, готовые после окончания вузов занять рабочие места, не обладают теми знаниями и навыками, которые требует от них сегодня рынок. Тем не менее, в 2023-м нам удалось не только сохранить 100% персонала нашей компании, но и увеличить штат, привлечь как молодых, так и высококвалифицированных специалистов, в том числе тех, кто ранее работал в крупнейших логистических компаниях более 10 лет.

- Какими инструментами вы пользовались для достижения таких результатов? В чем секрет?

- Мы очень много вкладываем в обучение сотрудников. Для нас обучение работает и на привлечение, и на удержание работников. AIS активно сотрудничает с учебными заведениями, выпускающими специалистов разных сфер логистики. Мы приглашаем студентов на стажировки, полностью погружаем их в реальный рабочий процесс. В вузе у них много теории, а у нас они получают практический опыт – работают с настоящими заказами и клиентами, общаются с подрядчиками. Словом – наконец узнают, на кого они учились. Их наставники – это люди с огромным практическим опытом в логистике за плечами, поэтому знания, которые студенты получают в AIS – уникальны. При этом у нас в компании много подразделений, и мы стараемся сделать так, чтобы молодой специалист поработал в каждом – с одной стороны, так мы понимаем, где он будет наиболее полезен, с другой – так он глубже вникает во все бизнес-процессы. В нашем понимании, если начинающий менеджер по продажам не обладает знаниями в области логистики, то он не сможет качественно продать нашу услугу. Во многих компаниях, наоборот, идет упор на количество контактов, а не на их качество. Это репутационный риск, на который мы не идем. В нашем бизнесе репутация очень важна. Построить такую систему обучения трудно, но вложения в нее имеют смысл – все, кто прошел у нас стажировку, после окончания выпуска, как правило, остаются работать у нас.

-Хорошо, а как обучение работает на удержание?

- Специалистам разных направлений мы подбираем образовательные программы, позволяющие им повышать свою квалификацию. Это влияет на то, как человек чувствует себя в рабочем процессе, – он получает новые знания, у него становится меньше трудностей и возрастает результативность. Специалисты из отдела продаж обучаются на тренингах и соответствующих курсах. Сотрудники клиентской службы проходят обучение по эффективным коммуникациям, разрешению конфликтных ситуаций. Топ-менеджеры нашей компании регулярно повышают свои компетенции в сфере управления. В AIS есть своя библиотека, в которой можно найти книги по продажам, менеджменту, лидерству, лучшим бизнес-практикам, психологии личностного роста, маркетингу, много узкопрофессиональных изданий и отраслевых журналов по логистике. Благодаря этому в компании возникла живая профессиональная среда, в которой сотрудники активно обмениваются опытом друг с другом и часто самостоятельно инициируют дополнительно обучение. Наша корпоративная культура построена на свободе выражения мыслей и идей: в AIS нет коммуникационных барьеров между сотрудниками разных должностей и возрастов, руководство компании регулярно дает обратную связь на все идеи и предложения коллектива. Для новых сотрудников действует система наставничества, а коллеги из смежных отделов всегда готовы помочь в адаптации. Все это создает комфортную, дружелюбную атмосферу, в которой приятно и работать, и просто по-человечески тепло общаться.

Какие у вас планы на следующий год?

- AIS – растущая компания и нам нужны люди. Так что основной упор мы по-прежнему будем делать на привлечение персонала – специалистов с высокой квалификацией и выпускников. Будем искать в команду тех, кто разделяет наши ценности, имеет высокий уровень личной ответственности, кто болеет своим делом и хочет развиваться в профессии. Этот отбор пройдут не все: только лучшие. Работу с вузами Санкт-Петербурга мы будем расширять. На встречу со студентами мы часто зовем наших сотрудников, которые в прошлом учились в этом же вузе. У аудитории сразу возникает связь с нашей компанией, они лучше видят свои перспективы. Для действующих сотрудников в планах разработка и внедрение новой системы мотивации, которая будет выстраиваться индивидуально, с учетом потребностей каждого. Для подбора персонала мы начнем активнее использовать нейросети, чтобы автоматизировать какие-то простые операции.

- Вы не боитесь, что ИИ и нейросети оставят вас без работы?

- События последних лет сделали сферу подбора персонала очень личной. Человеческое общение играет здесь очень большую роль – машины с этим не справятся.

- Еще немного про студентов. Есть такое мнение, что сейчас выпускники сразу после выпуска просят зарплату в 2-3 раза выше рынка. По вашему опыту – это так?

- Да, это правда, таких выпускников на рынке труда много. Компании готовы платить даже сотрудникам без опыта, и многие соискатели этим пользуются. Не все готовы тратить годы на профессиональное развитие, чтобы увеличивать уровень заработной платы вместе с уровнем собственных знаний и экспертизы. Мы ищем в свою команду тех, кто готов играть вдолгую и расти в профессии из года в год. Таких, к сожалению, единицы, но они есть. AIS дает молодым специалистам реальную практику и уникальные знания, которые не получить в университете. И даже если впоследствии наши дороги разойдутся, с багажом знаний, приобретенным у нас, они смогут быстро трудоустроиться.

- Что вас пугает как профессионала, когда вы думаете о 2024 годе?

- Я боюсь, что дефицит персонала в нашей сфере будет ощущаться еще острее. Самый известный работный сайт уже почти не дает результатов, людей приходится искать в соцсетях, телеграмм-каналах, по рекомендациям знакомых и коллег. Но поиск – только половина дела. Рынок сейчас перегрет предложениями о работе, поэтому у кандидатов есть возможность долго перебирать вакансии. Но все же нам удается находить светлые умы даже в такой высококонкурентной среде, как логистика. А если у специалистов недостаточно опыта, мы готовы обучать их самостоятельно.

]]> Удерживать нужно не только работников, но и кандидатов http://hrmag.ru/blog/ycsavjxp71-uderzhivat-nuzhno-ne-tolko-rabotnikov-no http://hrmag.ru/blog/ycsavjxp71-uderzhivat-nuzhno-ne-tolko-rabotnikov-no?amp=true Tue, 16 Jan 2024 23:29:00 +0300 #бренд работодателя #кейсы и практики #рекрутинг Интервью с руководителем отдела подбора и адаптации персонала Estima Викторией Морозовой

Удерживать нужно не только работников, но и кандидатов

Виктория Морозова: Как только у кого-то происходит карьерный взлет, мы тут же делаем рассылку по всей компании.

Несмотря на бурный рост строительства и производства строительных материалов, в этих сферах тоже ощущается серьезная нехватка персонала и рекрутерам часто приходится выводить людей, не вполне готовых к новой работе. В такой ситуации становится крайне важным правильно их адаптировать. В компании Estima, занимающейся производством керамогранита, для этих целей используют наставничество. Руководитель отдела подбора и адаптации персонала Виктория Морозова поделилась c HR-мудростью некоторыми нюансами такой работы

— Сложнее всего в уходящем году было…

— Обеспечить производство необходимым количеством персонала в достаточно ограниченные сроки. Потому что в этом году, особенно с осени, хорошо стала видна тенденция к снижению активности, стало меньше кандида- тов. И найти профессионала сейчас стало сложнее, чем даже было весной. Я думаю, что это связано с тем, что люди сейчас ищут себе те условия работы, которые их будут удовлетворять и устраивать. То есть гибрид, удаленка, какие-то другие мотивационные составляющие в части финансов. Выбирают сами компании, насколько им близка корпоративная культура, ну и так далее. То есть, кандидаты стали выбирать. Отклики набираются медленно. Кандидат может откликнуться, а потом не дойти до собеседования, не выходить на связь, сказать, что передумал, и остаться на текущем месте, выбрать другое предложение. Получается, что удерживать нужно не только работников, но и кандидатов, и тут тоже к каждому нужен индивидуальный подход. Где-то мы идем на изменение условий в части финансовой мотивации, где-то стали гибкими в части гибридной занятости. В следующем году планируем возвращать ДМС. Какое-то время назад он входил в наш соцпакет, но мы от него отказались, поскольку сотрудники редко им пользовались — сейчас планируем возвращать, он снова стал актуален. Постоянно придумываем какие-то еще внутренние плюшки: более комфортную доставку людей до заводов, подарки детям к первому сентября и так далее.

—Чему вы научились в уходящем году?

— Самое главное, чему мы научились как компания, — это быстро принимать решения, касающиеся найма. Раньше у нас уходило больше времени из-за обсуждения кандидатов и долгой цепочки принятия решений. В уходящем году нам удалось объяснить руководству, что сейчас в нашей стране установился рынок, главный на котором — соискатель, и если он проявил заинтересованность в нас, мы должны быстро понять и сообщить ему, заинтересованы ли мы в нем.

—Что нового вы внедрили в части адаптации персонала?

— На этом направлении мы были заняты развитием и отлаживанием нашей системы наставничества. Когда к нам приходит новый человек, независимо от того, пришел он в офис или в какое-то региональное подразделение, к нему прикрепляется наставник. Под каждую должность у нас разработан план адаптации, и кто-то из отдела управления персоналом через неделю, месяц проводит адаптационные встречи в соответствии с этим планом. Смысл этих встреч в том, чтобы отслеживать, как идет процесс усвоения новым человеком своих должностных обязанностей, понимание, насколько ему комфортно, насколько понятно, всегда ли он знает, к кому обратиться, близки ему или нет корпоративные ценности нашей компании. По итогам испытательного срока каждый новичок делает небольшую презентацию, в которой подводит первые итоги: что понравилось, что не понравилось, дает предложения, что можно было бы сделать по-другому на периоде адаптации.

К слову сказать, по итоговым встречам у нас тоже принимается определенное решение, но, например, некоторые наши новички сказали, что им не хватает курсов по обучению 1С, потому что курсы у нас обучающие в достаточно большом количестве, но больше в части ассортимента, техники продаж и так далее, а оказалось, что многим новым сотрудникам нужно повысить свой навык владения 1С. Другой при- мер — были предложения от наших менеджеров по продажам переделать демонстрационные материалы, которые мы показываем нашим заказ- чикам, и сейчас все ответственные за них отделы включились в работу по переделке.

— Какие задачи вы ставите перед собой в 2024-м году?

— Основной упор на автоматизацию процессов. Можно сказать, что это часть нашей стратегии по ускорению процессов обработки резюме и принятия решений. В первую очередь это коснется внутренней кухни отдела — процессов сортировки и обработки резюме, выстраивания воронки в рамках рекрутинговой кампании и всего подобного. В части адаптации персонала мы будем делать ставку на чат-боты. Сейчас у нас есть телеграм-рассылки, чаты, но они не закрывают части типовых запросов и с этим будут разбираться боты. Плюс остаются постоянные задачи в части удержания персонала — мониторинг зарплат и мероприятия по увеличению вовлеченности персонала и развития кадрового резерва. У нас существует кадровый резерв, определенные кадровые перемещения, внутренний ассесмент, на основании которого этот кадровый резерв формируется, который позволяет нашим сотрудникам двигаться горизонтально и вертикально. И как только у нас происходит определенный карьерный взлет, естественно, у нас тут же идет рассылка по всей компании, где мы хвалим работника, рассказываем об этом взлете — кто и куда устроился и как он этого достиг. То есть мы эту историю продвигаем в массы, скажем так, чтобы наши сотрудники видели, какие у нас происходят движения в компании, что это возможно и что это реально.

]]> Дело не в зарплатах, а в коммуникации с людьми http://hrmag.ru/blog/s4rs8v9051-delo-ne-v-zarplatah-a-v-kommunikatsii-s http://hrmag.ru/blog/s4rs8v9051-delo-ne-v-zarplatah-a-v-kommunikatsii-s?amp=true Thu, 11 Jan 2024 23:31:00 +0300 #бренд работодателя #кейсы и практики #рекрутинг Интервью с с начальником управления аналитики, нормирования труда и планирования персонала компании «Полюс» Игорем Земенковым

Дело не в зарплатах, а в коммуникации с людьми

«Полюс» — одна из крупнейших в мире и крупнейшая в России золотодобывающая компания с полным циклом производства: от разведки и добычи до переработки и реализации. Она занимает первое место по объему запасов и ресурсов в мире и при этом испытывает такие же проблемы с кадрами, что и все остальные. О том, как привлекает и удерживает персонал крупный промышленный гигант, мы поговорили с начальником управления аналитики, нормирования труда и планирования персонала компании «Полюс» Игорем Земенковым.

- Таежная романтика еще манит наших суровых мужчин?

- К сожалению, все меньше. Компания «Полюс» ведет добычу золота в регионах с очень неприветливым климатом и сложными условиями деятельности. При этом живут наши рабочие не в городах, а в вахтовых поселках. Два месяца на вахте, один – дома. Для того чтобы так жить, нужен определенный склад личности, готовность чем-то пожертвовать, чтобы получить больше. Так что несмотря на то что мы держим зарплаты на достаточно высоком уровне, по каждому из четырех регионов присутствия, мы наблюдаем значимое снижение интереса людей к вахте. Уже меньше тех, кто гонится за длинным рублем, и люди скорее готовы зарабатывать меньше, но рядом с домом.

- Какую стратегию найма вы использовали в 2023-м?

- Мы снижали требования к найму, делая упор на доучивание. Например, мы испытывали серьезную нехватку водителей, сейчас в стране вообще дефицит водителей - и мы начали сами их готовить. Тем более что даже с опытом работы не все способны управлять нашей техникой. Была запущена программа «Драйвер», находили людей с категорией C и доучивали их на категорию А3, отрабатывали практические навыки на полигонах вблизи к карьерам на большегрузных самосвалах. Буквально за 3-4 месяца нам удалось «обсадить» весь парк. И, как показала дальнейшая статистика, эти люди, которых взяли и научили практически с нуля, оказались более мотивированными, более увлечёнными, и при этом у них лучшие показатели по неаварийности. Потому что водители опытные уже часто относятся скептически ко всему, говорят: «Я всё знаю, сам разберусь». Молодые ребята, свежевыученные, еще аккуратно водят, аккуратно за всем следят. В итоге это позитивный опыт, и в части найма мы сознательно идем в сторону снижения входных требований. Сейчас на наших производственных площадках есть полигоны, где постоянно проходит обучение водителей. В целом для нас этот опыт оказался позитивным, и мы его тиражируем. И здесь, конечно, нужно бороться с устаревшими подходами некоторых руководителей – они по-прежнему требуют, чтобы работник с одной стороны был 18-летним, с другой стороны – стажированным (как минимум, с тремя годами стажа, двадцатилетним опытом в профессии и так далее). Я, естественно, утрирую, но смысл именно такой. Но в нынешней ситуации ограниченной емкости рынка труда мы больше не можем привлекать готовый квалифицированный и опытный персонал в достаточном количестве, используя старые подходы.

- Работодатели сейчас массово пошли в ссузы…

- Конкуренция за работников такова, что работа с учебными заведениями уже обязательный пункт для серьезного бизнеса, настроенного на рост. И мы пошли дальше средних специальных заведений. Мы уже работаем с входным потоком на уровне школьного образования. С этой целью организовали проект «Полюс-класс» – вышли на школы Красноярска и Иркутска. С десятого класса проводим профориентационные мероприятия для ребят, знакомим с нашим производством в рамках экскурсий и поездок на горно-обогатительные комбинаты и проводим дополнительную подготовку к сдаче ЕГЭ по профильным техническим предметам, в том числе физике, математике, химии. И уже есть первые результаты – в этом году в Красноярске был первый выпуск «Полюс-класса». 19 участников проекта из 20 поступили на профильные для нас направления, и мы ожидаем, что вскоре они станут сотрудниками наших предприятий.

- И все-таки, в следующем году вы нацелены на удержание или на привлечение?

- Мы нацелены на обеспечение бизнеса трудовым ресурсом. Ставку делаем на удержание. Это эффективнее. Каждый год у любого работодателя увольняется большая доля персонала и восполнять ее все сложнее, так что задача самая насущная. При этом мы понимаем, что дело не в зарплатах. «Полюс» предлагает зарплаты выше рынка во всех регионах присутствия. А вопрос как раз в выстраивании системной работы с персоналом: информирование, своевременное получение обратной связи, оперативная реакция на запросы работников. Поэтому одним из приоритетных направлений в этой части становится выстраивание коммуникаций. Мы прорабатываем еще и карьерные треки – готовим кадровый резерв по нескольким направлениям. Это и дублеры на позиции управляющих директоров предприятий, директоров департаментов компании. С этой целью организуем для резервистов ротации и стажировки. А также формируем средний производственный менеджмент – для этого запустили модульные программы для механиков, горняков, обогатителей. С разных активов компании собрали группы по направлениям, и они осваивают учебные модули, развивая свои управленческие компетенции, производственные горизонты, профессиональную экспертизу. Таким образом, еще формируем и профессиональное сообщество. Получается, что это и обучение, и выстраивание коммуникации, и удержание.

- Чего вы боитесь? Какие главные риски вы видите в следующем году?

- Мне кажется, что все что могло случиться – уже случилось. Не могу представить, чтобы жизнь подкинула нам, эйчарам, что-то новенькое. Мы просто будем работать эффективно в тех условиях, в которых окажемся, так что бояться нам нечего.

]]> Держитесь крепко http://hrmag.ru/blog/3u5184ubv1-derzhites-krepko http://hrmag.ru/blog/3u5184ubv1-derzhites-krepko?amp=true Tue, 09 Jan 2024 23:33:00 +0300 Финальный материал о трендах-2024

Держитесь крепко

Продолжение материала по основным трендам, с которыми придется иметь дело в 2024-м году.

Можно сказать, что в уходящем году у эйчаров открылся второй фронт работ. Теперь нужно не только искать новых сотрудников, но и смотреть, чтобы не разбежались те, кто еще работает.

Конечно, эта задача стояла и раньше. Но в прежние годы она формулировалась скорее как «борьба с текучкой ка- дров». Теперь речь идет об удержании.

И если раньше работа в этом направлении часто сводилась к плотному набиванию социального пакета разными дополнениями к зарплате, то сейчас, оказывается, что работникам нужно совсем другое. Более того — каждому работнику нужно что-то свое, массовые решения перестают работать.

Одним сотрудникам нужна возможность принять на работе душ и попить чай, другим нужен смещенный график, чтобы забирать ребенка из детского сада, третьему важно, чтобы его не дергали в нерабочее время, а четвертому нужен семейный полис ДМС. Индивидуальный подход к поощрениям выглядит очевидным выходом, хотя и ставит вопрос о том, как масштабироваться и массово нанимать персонал, если каждому из сотен кандидатов нужен свой соцпакет.

При этом оказывается, что для многих поощрения не главное — гораздо важнее право самостоятельно принимать решения и вести проект. Преимуществом становится не бесплатный спортзал, в который все равно нет времени ходить, а возможность в нужный момент честно высказать свое мнение, страхи и опасения руководителю и не получить за это нагоняй.

Мощным инструментом удержания становится понятный карьерный рост. Не «возможность карьерного роста», как было принято писать текстах вакансий еще 5–6 лет назад, а реальный алгоритм, следуя которому, работник сможет получить повышение и соответствующие ему бенефиты.

В 2024-м году удержание — это во многом история про корпоративную культуру и корпоративную структуру. И то, и другое должен сформулировать эйчар.

Проекты на один раз и аутсорсинг навсегда

Нехватка специалистов с высокой квалификацией ощущалась в российской экономике задолго до событий последней пары лет и теперь есть все симптомы того, что мы подходим уже к нехватке специалистов просто с профильным образованием. И речь не только об инженерах и программистах — бухгалтеров и продажников тоже не хватает.

Сейчас в отрасли видят два выхода из этой ситуации и один не противоречит другому. Первый — это оптимизация штата путем передачи части задач или функций отдельных сотрудников на аутсорс. Это позволит за относительно небольшие деньги привлечь в компанию дорогостоящие компетенции и в то же время избавиться от рутины, не требующей высокой квалификации. В России рынок аутсорса еще не так развит в плане разнообразия сфер, но по некоторым направлениям входит в моду. Например, на аутсорс отдают уже не только бухгалтерию, но и функции финансового директора, а также упаковку и погрузку продукции.

Вторым выходом из тупика нехватки персонала видится проектное привлечение. Устоявшихся форм такой работы пока не выработано, но сама идея собрать команду под решение конкретной задачи, а после — разойтись, передав результат в работу менее дорогим специалистам, — понятна и привлекает многих.

Такой подход применим не только в сфере ИТ, но потребует от эйчара новых управленческих компетенций и навыков. Впрочем, возможно, это тоже можно отдать на аутсорс.

]]> Цифровизация нужна, но не станет спасением http://hrmag.ru/blog/euldx6euy1-tsifrovizatsiya-nuzhna-no-ne-stanet-spas http://hrmag.ru/blog/euldx6euy1-tsifrovizatsiya-nuzhna-no-ne-stanet-spas?amp=true Thu, 04 Jan 2024 23:35:00 +0300 #рынок труда Трендец. Часть 4

Цифровизация нужна, но не станет спасением

Продолжение материала по основным трендам, с которыми придется иметь дело в 2024-м году.

Автоматическая система оценки резюме кандидатов хороша только в том случае, если эти резюме у вас есть. И в этом проблема многих ИТ-решений, представленных сегодня на рынке — они были сделаны в период, когда работодатели могли выбирать и строго оценивать кандидатов. Сейчас эти задачи отошли на второй план. Главное теперь — поиск и удержание.

И если с поиском ИТ-технологии пока помогают слабо, то с удержанием вполне могут быть полезны. Сервисы, упрощающие прохождение собеседования, устройства подачи разного рода заявлений и планировщики помогают сотруднику быстро расправляться «бумажными» проблемами и упрощают адаптацию.

И это, пожалуй, один из немногих поводов для оптимизма. Адепты тотальной цифровизации могут сколько угодно говорить о том, что скоро роботы оставят всех нас без работы, но в условиях нехватки людей, компании должны становиться человекоцентричными и общаться с этим, стоящим в центре, человеком должен будет не робот, а такой же человек. То есть эй- чары без работы не останутся.

]]> Придумываем бизнес заново http://hrmag.ru/blog/jg7b72mln1-pridumivaem-biznes-zanovo http://hrmag.ru/blog/jg7b72mln1-pridumivaem-biznes-zanovo?amp=true Tue, 02 Jan 2024 23:36:00 +0300 #рынок труда Трендец. Часть 3

Придумываем бизнес заново

Продолжение материала по основным трендам, с которыми придется иметь дело в 2024-м году.

Теория эволюции учит нас, что выживает наиболее приспособленный. То есть тот, кто умеет менять свое поведение в зависимости от обстоятельств и обладает для этого достаточным количеством зубов, когтей и копыт.

Бизнес-процессы всех компаний, работающих сегодня в России, придуманы и выстроены в других условиях. В этом и суть кризиса — условия изменились, а система — нет.

Длинные ряды касс в продуктовых магазинах постепенно уступают место кассам самообслуживания, а сами магазины соревнуются с доставкой из darkstore. Call-центры и службы поддержки заменяются чат-ботами. Даже в бухгалтериях уже не так шумно и весело — все больше функций переходит на аутсорс.

Нечто подобное произойдет во всех остальных отраслях экономики. Бизнес должен перестроиться под меньшее число людей или их частичное участие. Сегодня, если работник не справляется с объемом работы, нужно думать не о том, чтобы нанять ему помощника, а о том, чтобы часть его функций автоматизировать/отдать на аутсорс/ поручить нейросети. Такой подход потребует смены парадигмы мышления и у руководителя, и у всех, кто отвечает за наём и адаптацию персонала.

При этом важно отметить, что на фоне проблем с персоналом и снижения требований к кандидатам, организации осознают, что разнообразие сотрудников с различными культурными и социальными фонами приносит в компанию ценный опыт. Кроме того, бизнес понимает, что инклюзивная культура улучшает рабочую атмосферу, позволяет сотрудникам чувствовать себя принятыми и уважаемыми, что способствует улучшению удовлетворенности, вслед за ней и производительности.

Перестроить офисы, торговые и производственные площадки с тем, чтобы ими легко могли пользоваться люди с ограниченными возможностями здоровья. Включить программы- планировщики, пользуясь которыми работники могли бы легко сменять друг друга при выполнении кратковременных задач, например, выкладке товаров на полки или сборке несложных механизмов.

Рабочие процессы, где это возможно, стоит разделить с учетом того, что возможно, их будут выполнять люди, приходящие на работу в разное время, и скорее всего, с разной квалификацией.

Словом, самое важное для адаптации к новым, «безлюдным» условиям — это понять, как именно работает ваш бизнес и в каком направлении он может эволюционировать.

]]> http://hrmag.ru/blog/joy6dzor61-mesto-zhenschini-u-stanka http://hrmag.ru/blog/71lo6eu9j1-trendets-chast-1 Экономика рекрутинга http://hrmag.ru/blog/xkj3kur4j1-ekonomika-rekrutinga http://hrmag.ru/blog/xkj3kur4j1-ekonomika-rekrutinga?amp=true Tue, 12 May 2026 14:49:00 +0300 Евгения Максимова #аналитика #кейсы и практики Сколько на самом деле стоит один сотрудник

Экономика рекрутинга

Сколько на самом деле стоит один сотрудник

У многих рекрутеров есть знакомая сцена. Руководитель заходит и спрашивает: почему так долго? Или: почему так дорого? Или, в самом неприятном варианте, — что вообще происходит с подбором? Ответить хочется по делу. Но на руках обычно ощущения, а у руководителя на руках - план продаж и горящие сроки.
Поговорим о том, как меняется разговор, когда у рекрутера появляются цифры. 12 мая 2026 года Мастерская рекрутинга Рекадро¹провела вебинар «Экономика рекрутинга», в котором мы разобрали 5 ключевых метрик подбора и практические инструменты с важными цифрами.

Зачем рекрутеру считать

Метрики в рекрутинге работают как инструмент для самого рекрутера. Финдиректор их тоже посмотрит, конечно. Но в первую очередь они нужны вам - в момент сложного разговора с нанимающим менеджером.
Возьмём типичную сцену. Руководитель торопит: найдите за неделю. Без цифр диалог упирается в «мы не успеем». С цифрами он звучит иначе: «по нашему предыдущему опыту, средний срок закрытия позиции аналитика - 28 дней; мы можем сократить до 18, если поднимем вилку на 12% или откроем удалёнку». Это уже переговоры.
Та же история с бюджетом. Когда его режут, разговор «у нас не получится» проигрывает разговору «hh.ru даёт нам кандидата за 12 тысяч, прямой поиск — за 4 тысячи, реферальная программа — пять; если бюджет упадёт, я перераспределю — но срок вырастет на десять дней». Во втором случае рекрутер - собеседник, с которым считаются.

Главное, что даёт цифра: опору. Без цифр у вас есть только мнение, а с цифрами можно уже управлять диалогом и договариваться.

Анализ рынка перед стартом поиска

Прежде чем запускать любой поиск, имеет смысл потратить 15 минут на то, чтобы понять, на какой рынок вы выходите. Эти 15 минут экономят потом недели.

Общая картина

Минимум, который стоит знать про регион вашей вакансии: уровень безработицы, средняя заработная плата в сравнении с соседними регионами, коэффициент напряжённости на рынке труда, динамика числа открытых вакансий и резюме за последние месяцы. Всё это есть в открытых источниках. Росстат, hh.ru публикуют данные регулярно.
Этот блок данных особенно важен, когда позиция в регионе, где вы давно не нанимали. Год назад там могло быть много кандидатов на открытом рынке – а сегодня уже дефицит.

Ёмкость рынка кандидатов

Помимо общей статистики, важно анализировать конкретно вашу вакансию. Заходите на работный сайт, забиваете название и регион, фильтруете по релевантному опыту – отдельно вакансии и выборку кандидатов. На выходе две цифры: сколько активных резюме обновлено за последние 30 дней и сколько вакансий открыто.
Разделите одно на другое - получите индекс hh по вашей позиции. Это самый простой индикатор, и он уже показателен. Интерпретация: если индекс ниже 4, перед вами рынок кандидата, и торопить рекрутера в такой ситуации бессмысленно. Если выше 7 - рынок работодателя, можно требовать качества и спокойно проводить тщательный отбор.
Для оценки ситуации на рынке по типовым позициям хорошо подойдет сервис hh «Конкурентный анализ вакансии» - он поможет оценить зарплатные ожидания и предложения, наличие вакансий и кандидатов на открытом рынке и портрет соискателя. Но для квалифицированного персонала с требованиями по специализации, конкретным навыкам сервис, увы, будет не очень полезен. Придется поработать руками.

Зарплатная карта рынка

Третья вещь, которую полезно посмотреть на старте, — где на самом деле находятся зарплаты по вашей позиции. Средняя для этого почти не годится, её сильно искажают единичные крайние значения. Работают перцентили: 25-й, медиана, 75-й. Простым языком - сколько просит и получает «дешёвый», средний и «дорогой» кандидат из верхней четверти рынка.
Допустим, для бухгалтера первичной документации перцентили выглядят так: 68 / 78 / 92 тысячи рублей. Вилка работодателя — 65-80. Картина становится понятной сразу: компания целится в нижнюю половину рынка.

Это не приговор. Но дальше нужно быть готовым к тому, что поиск займёт больше времени, чем у конкурентов с более широкой вилкой, и качество выбора будет ниже. На зарплатной шкале эксперты Мастерской рекрутинга выделяют три зоны: «компании-доноры» — те, кто платит ниже 25-го перцентиля и постоянно теряет людей; «золотая середина» — диапазон между 25-м и 75-м, рабочий вариант; «дорогой персонал» - выше 75-го, переплата ради скорости и выбора.

Приборная панель: пять метрик рекрутинга

Профессиональная литература насчитывает 17+ метрик рекрутинга - от общих затрат на наём до NPS кандидатов и удовлетворённости нанимающих менеджеров. Это полезно знать, но начинать стоит с пяти.
По данным исследовательского центра Рекадро, эти пять метрик ведёт меньше трети российских рекрутеров. Кто ведёт все пять - уже попадает в сильное меньшинство рынка.

1. Скорость найма

Для расчета можно брать разные этапы – от открытия вакансии, от передачи в работу рекрутеру. Целесообразно также рассчитывать время от старта позиции до принятия предложения о работе – конкретные временные отрезки вы выбираете сами исходя из специфики компании. Важно считать длительность каждого из этапов подбора, чтобы понять, где именно есть задержки и что тормозит рекрутинговый процесс.

Если время найма - 50 дней, то сколько из них съедают согласование и ожидание?

2. Стоимость найма

Эта метрика отвечает на вопрос «сколько стоит привлечь одного сотрудника». Формула простая: внешние затраты плюс внутренние, делим на число нанятых за период.

Внешние - это всё, что компания заплатила деньгами поставщикам и партнерам: подписки на работные сайты, агентства, реклама, бонусы рефералам. Внутренние - стоимость рабочего времени рекрутера. По нашим расчётам, внутренние затраты составляют не менее 40% полной стоимости - и почти всегда невидимы в учёте компании. А можно (и стоит) включить еще и стоимость потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте – и показать эти данные руководителю, который рассматривает резюме по 5 дней.

3. Качество найма

Метрика редкая для российского рынка. По разным оценкам, её ведут меньше 15% компаний - и это, пожалуй, главный пробел индустрии.

Простая рабочая формула:

Качество найма = % прошедших испытательный срок × оценка нанимающего менеджера через 90 дней (1–5)

Тут важно понимать, почему именно умножение. Если 90% людей дошли до конца испытательного срока, но руководитель ставит им в среднем 2 балла из 5 - это плохой рекрутинг. Сложение бы это смазало, а произведение наказывает за провал в любой из частей.
Считается так: 8 из 10 прошедших испытательный срок - это 0,8. Средняя оценка 4,2 из 5 - это 0,84. Итого качество найма = 0,8 × 0,84 = 0,67, или 67%.

Бенчмарки рынка:
•80% и выше — сильный рекрутинг, целевой уровень
•65–80% — рабочая зона, есть куда расти
•50–65% — серьёзные проблемы либо в подборе, либо в адаптации
•меньше 50% — пора срочно разбираться, что ломается

4. Эффективность каналов поиска

Таблица, которая отвечает на вопрос «откуда мы реально нанимаем». Не «откуда приходят отклики», а именно «откуда приходят люди, которые остаются».

Канал	Доля выходов	Стоимость найма, ₽	% прошедших ИС	Когда уместно
hh.ru, Авито Работа	25%	25–35 тыс.	71%	Массовые и линейные
Реферальная программа	20%	14–16 тыс.	92%	Любые, если EVP в порядке
Telegram-каналы	10%	8–12 тыс.	78%	IT, диджитал, креатив
Кадровое агентство	25%	60–117 тыс.	97%	Срочно, экспертные роли
Таргет, контекст. реклама	20%	7–9 тыс.	81%	Массовые и линейные

Самая частая ошибка - оценивать каналы по числу откликов. Реальный показатель — доля прошедших испытательный срок. Канал с дешёвым откликом и 30% «выживаемостью» кандидатов в процессе адаптации обходится компании втрое дороже, чем канал с дорогим откликом и конверсией 85%.

5. Здоровье воронки: доля принятых офферов

Простая метрика: процент принятых офферов от числа выданных (сколько из десяти кандидатов сказали «да»).
Зоны такие:
От 78% и выше — норма по рынку
От 65 до 77% — зона внимания, что-то сбоит.
Ниже 65% — пора разбираться: проблема с зарплатной вилкой, с EVP, со скрытыми ожиданиями руководителя или с тем, как рекрутер отрабатывает финальные возражения.
Коэффициент принятых офферов полезен ещё и тем, что моментально подсвечивает разрыв между вилкой в вакансии и реальностью рынка.

Сколько на самом деле стоит один наём

Теперь к самой неприятной цифре. Полная стоимость одного найма складывается из трёх компонентов.

прямые внешние затраты. Подписки, доступы к базам, реклама, агентство, бонусы рефералам.
стоимость рабочего времени рекрутера. Часы, потраченные на эту вакансию, умноженные на его часовую ставку с налогами.
финансовые потери от того, что позиция не закрыта. Каждый день, что человека нет на рабочем месте, бизнес теряет деньги. Это самый незаметный и почти всегда самый крупный компонент.

Кейс: менеджер по продажам, Санкт-Петербург

Берём реальную вакансию. Срок поиска — 21 день. Дальше считаем по компонентам.

Компонент	Расчёт	Сумма
Внешние затраты	hh.ru подписка пропорц. + открытие контактов	23 477 ₽
Время рекрутера	28 часов × 750 ₽/час	21 000 ₽
Потери от вакансии	21 день × 54 545 ₽/день недоданной выручки	1 145 445 ₽
Полная стоимость найма		1 189 922 ₽

В отчётности компании в строке «затраты на подбор» обычно стоит только первая цифра — 23 477 рублей. Это 2% от реальной стоимости. Остальные 98% - невидимы, пока кто-нибудь их не посчитает.

Где спрятаны 15-30% бюджета

Когда расчёт сделан, становится видно три типичных места, где прячутся резервы оптимизации.
Микс каналов почти всегда несбалансирован. В типичной компании 60% бюджета уходит на канал, который даёт 30% выходов. Перераспределение в пользу эффективных каналов экономит четверть бюджета за пару месяцев.
Время на разбор нерелевантных откликов. Час в день каждый рабочий день - это 250 часов рекрутера в год, или больше полутора месяцев его работы. Часть этих часов закрывается базовой автоматизацией скрининга, часть - улучшением описания вакансии.
Авральные вакансии. Самые дорогие наймы - те, которые случаются под горящие сроки через дорогие каналы. Лечится это не оптимизацией закупок, а более ранним открытием вакансии, прогнозированием увольнений и формированием плана подбора.

Воронка рекрутинга и где она ломается

Помимо метрик, у каждой компании есть своя воронка подбора. Она у всех немного разная, но логика одна: чем дальше по этапам, тем меньше людей.
Этапы могут быть такими: скрининг резюме → первый контакт → анкета → первое интервью → интервью с нанимающим менеджером → профессиональное тестирование → ассесмент → финальное интервью → оффер → стажировка → выход. У вас может быть пять этапов, у соседней компании — двенадцать. Главное - общая конверсия от верхнего этапа до выхода. Для разных категорий персонала она различается, и если в вашем случае она слишком маленькая, нужно смотреть на конверсию по этапам.
На каком этапе происходит наибольший отсев кандидатов и почему? Что можно изменить/улучшить в этом этапе? А может быть, его вообще стоит исключить?
Какая из этих воронок вам кажется более правильной?

Наш ответ: первая.

Подбор или удержание: где на самом деле деньги

Когда сотрудник уходит, компания тратит деньги ещё четыре раза. Первый - на сам выход: передача дел, дополнительные часы команды, выплаты. Второй - на повторный полную стоимость найма. Третий - на адаптацию нового человека: 3–6 месяцев он работает на 30-70% возможной производительности, а зарплату получает полную. Четвёртый - на простой команды, пока место пустует и пока новый человек выходит на режим.

Имеет смысл посмотреть на контроффер с этого ракурса. Когда ценный сотрудник принёс заявление, компания может посчитать стоимость его замены и сравнить с ожидаемыми им изменениями в мотивации. Удерживать почти всегда дешевле, чем заменять. Это аргумент за контроффер.
Аргументы против тоже есть, и они нефинансовые. Сотрудник, принявший контроффер, в большинстве случаев уходит в течение года - мотивация ухода обычно глубже зарплаты. Команда видит, что заявление работает как рычаг для повышения, и это создаёт нездоровую динамику. Руководитель тратит эмоциональный ресурс на разговор, который раньше можно было не вести.
В каждой ситуации решение своё. Но иметь обе цифры на руках полезно — они задают рамки переговоров.

Главная мысль о цифрах

Основная формула работы рекрутера - считать → влиять → договариваться. Рекрутер, который приносит руководителю цифры по рынку, по стоимости найма, по эффективности каналов и по полной стоимости потери сотрудника, перестаёт быть «отделом затрат». Он становится участником разговора о деньгах.

¹ Мастерская рекрутинга – образовательный проект компании Рекадро, лицензия на образовательную деятельность № Л035-01224-40/01426055

]]> Авито как инструмент подбора рабочего персонала http://hrmag.ru/blog/n67f0u8er1-avito-kak-instrument-podbora-rabochego-p http://hrmag.ru/blog/n67f0u8er1-avito-kak-instrument-podbora-rabochego-p?amp=true Thu, 14 May 2026 16:14:00 +0300 Ольга Зуева #аналитика #кейсы и практики #рекрутинг Опыт повышения эффективности источника

Авито как инструмент подбора рабочего персонала

Подбор рабочего персонала и закрытие массовых позиций всегда требует широкого и разнообразного пула методов привлечения кандидатов. Каждый канал затратен - и по деньгам, и по человеческим ресурсам. Мы в Рекадро постоянно стремимся к повышению эффективности нашей работы, и в этой статье я расскажу о результатах глубокого анализа использования платформы Авито за последний год. Посмотрим, что у нас получилось и какие выводы мы сделали.

Спойлер: «доска объявлений» оказалась не такой простой штукой, как казалось вначале.

С чего мы начинали и к чему пришли

Почему мы перешли на оплату за отклики

Два года назад мы стояли перед выбором: остаться на классической оплате за размещение вакансий или перейти на тариф с оплатой за отклики. С 2012 года мы работали исключительно по первой модели, но эксперимент Авито с новым тарифом показал, что для масштабов кадровой компании она подходит значительно лучше.

Оплата за отклики позволяет размещать неограниченное количество вакансий в разных регионах и платить только тогда, когда кандидат реально заинтересовался и откликнулся. Это развязало руки: мы начали каждый день экспериментировать с названиями, описаниями, геолокациями. Мы перестали бояться «сжечь» бюджет на неработающее объявление. Размещение вакансий превратилось в живой процесс: тестируем, смотрим на результат, меняем.

Как мы плетём паутину вакансий

Первый и самый важный вывод за год: забудьте про одно объявление на всю область. Это не работает.

Представьте, что вместо одного большого невода вы плетёте паутину из множества маленьких, точных ловушек. Мы отказываемся от идеи «одна вакансия - один регион» и создаём сеть точечных объявлений, нацеленных на конкретные города-спутники и даже микрорайоны.

Как это выглядит на практике? Вместо того чтобы ждать кандидата со всей области на одно объявление, мы «встречаем» его в его же городе. Для примера возьмём Калужскую область. В Обнинске будет своё объявление, в Балабаново - своё, в Боровске и Ермолино - свои. Все они ведут на одну и ту же вакансию, но для местного жителя заголовок с упоминанием родного города выглядит гораздо привлекательнее и вызывает больше доверия. Он оставляет отклик или сохраняет вакансию в избранное, чтобы вернуться позже.

Внутри такой сети мы выстроили чёткую иерархию. В ключевых городах, где концентрация и соискателей, и конкурентов максимальна, размещаются объявления-«флагманы» с использованием методов платного продвижения, они берут на себя основную работу по созданию потока кандидатов. А вокруг них, в соседних небольших населённых пунктах, мы создаём шлейф из дублей. Кандидат из маленького Ермолино видит вакансию с привязкой к своему городу, откликается, а нам остаётся только красочно рассказать об условиях работы и удобстве доставки из его городка. Это мы умеем лучше всего!

Цифры подтверждают эту логику: более 90% откликов за год пришлись именно на такие локальные вакансии.

При этом поддержание интереса кандидатов к вакансиям в уже разработанном населённом пункте обходится нам в 2 500-3 000 рублей за объявление. А вот выход в новый регион требует бóльших затрат. Когда мы заходили в кластер Истра-Дедовск или на складской хаб Кокошкино-Апрелевка, разовый бюджет на «прогрев» одного объявления достигал 7 000 рублей. Дальше распространяем вакансии в ближайших населённых пунктах, следуем по пути доставки транспортом или удобной логистики для самостоятельного проезда. Таким образом, мы снова плетём сеть и раскидываем «ловушки».

Мы платим не за квалификацию, а за конкуренцию

Это, пожалуй, самый «интересный» вывод за весь год. Рынок Авито устроен так, что вы платите за то, сколько других работодателей хотят того же кандидата.

Массовый персонал - самый дорогой. «Битва» за неквалифицированного сотрудника идёт именно здесь. Пиковые бюджеты года - от 5 000 до 12 000 рублей за одно объявление - стабильно уходили на позиции для «всех», без опыта:

Позиция	Город	Бюджет, руб.
Рабочий на производство	Калуга	7 797
Оператор-стажёр	Подольск	8 912
Упаковщик	Санкт-Петербург	9 866

Это цена конкуренции. Просто много компаний одновременно ищут одного и того же человека.

И тут же обратная история, с нулевым бюджетом. Слесари КИПиА, электромеханики, механики, наладчики оборудования, сварщики на полуавтомат не откликаются на вакансии. Вообще. Кандидатов этой квалификации на Авито нет, их нужно искать прямым поиском.

Есть и промежуточная по затратам на вакансии категория: водители погрузчиков и штабелеров, операторы ЧПУ. Эти позиции стабильно требуют бюджета в 3 000 рублей за объявление вне зависимости от региона. Кандидаты такой квалификации могут время от времени просматривать Авито и оставлять отклики, но ждать валового эффекта не стоит.

Отдельно скажу про новый тренд. Во второй половине года мы начали использовать Авито для поиска линейных руководителей и специалистов: начальников смен, химиков-технологов, микробиологов. Нам удавалось зацепить нужных кандидатов, но пока это редкость. Но мы надеемся, что платформа «повзрослеет», и в будущем там можно будет работать не только с синими, но и с белыми воротничками.

Две стратегии, которые работают бесплатно

Годовая статистика доказывает эффективность двух бесплатных стратегий.

Первая - «якоря» для редких специалистов. Когда нам нужен, например, печатник офсетной печати или оператор Bobst не срочно, а на перспективу, мы используем «широкую сеть». Размещаем однотипное бесплатное объявление в 10–15 регионах от Брянска до Челябинска. Оно работает как долгосрочный магнит для сбора резюме. Затраты небольшие, но редкие отклики кандидатов есть. Да, они могут быть не релевантны, но мы воспринимаем это как дополнительный источник информации о нашей целевой аудитории (узнаём новые компании, в которых могут работать подходящие нам кандидаты, просим рекомендации). Этот способ - хорошее дополнение к другим методам поиска.

Вторая стратегия - те самые дубли в локации, о которых я говорила выше. Объявление-«флагман» почти всегда окружено копиями в соседних городах, что усиливает общий охват без увеличения бюджета и хорошо работает на узнаваемость бренда.

Что мы делаем руками почти каждый день

Название вакансии решает всё

Самый быстрый способ снизить стоимость отклика - поиграть с названием вакансии (должности). Мы обнаружили, что цена отклика зависит не только от выбранной категории на Авито, но и от конкретной формулировки.

Пример из практики:
Название «Оператор сборочной линии» - стоимость отклика 110 рублей
Название «Рабочий на производство» - стоимость отклика 85 рублей
Разница в 25% только за счёт изменения формулировки.

Почему так? Авито автоматически анализирует конкуренцию по ключевым словам. Чем популярнее и шире формулировка, тем выше ставка в аукционе показов. Наш совет: прежде чем публиковать вакансию, вбейте в поиск интересующую вас профессию и посмотрите, как её назвали конкуренты. Уходите от самых часто используемых фраз, ищите альтернативные, менее «горячие» формулировки, таким образом вы сможете прогнозировать стоимость отклика.

Когда публиковать, а когда - снимать

Время размещения - ещё один рычаг управления бюджетом. Самые дешёвые и качественные отклики приходят при размещении в рабочие дни с 10 до 12 часов. Вечерние и субботние публикации дают много «шумовых» резюме, бюджет сгорает быстрее. А отклики выходного дня к утру понедельника часто превращаются в тыкву: кандидаты не помнят, что откликались, или уже передумали. Поэтому в обычном режиме мы снимаем вакансии с размещения на выходные или делаем это выборочно.

Исключение составляют «горящие» проекты: тогда мы организовываем ежедневную отработку откликов без перерыва.

Аудиты и "слежка" за конкурентами

Раз в две недели мы в Рекадро проводим внутренний аудит по четырём контрольным точкам:

1.Обязательные элементы: проверяем название, описание, открытые контакты рекрутёра, точность геопозиции.
2.Сроки размещения: если вакансия висит слишком долго, у кандидата создаётся впечатление, что позиция «вечная» и не закрывается. Поэтому мы не продлеваем объявления, а пересоздаём их заново.
3.Путь соискателя: заходим в Авито как кандидаты и проходим весь путь от поиска до отклика - смотрим, что видит соискатель.
4.Сравнение с конкурентами: анализируем фото (у нас оно живое, а не стоковое), заголовок (у нас конкретика с зарплатной вилкой) и описание (думаем, как отстроиться).

Зачем всё это? Авито - это живая, постоянно меняющаяся среда: конкуренты обновляют стратегии, алгоритмы площадки корректируются, а глаз рекрутера со временем «замыливается». Аудит помогает нам не просто поддерживать порядок, а вовремя заметить то, что перестало работать.

Как отзывы сдвинули нас вверх

Мы регулярно общаемся со службой поддержки Авито для бизнеса, консультируемся и из первых уст ловим новые практики.

Обычно мы получаем стандартные рекомендации: про фото, заполненные поля. Но были и ценные советы! Один из менеджеров объяснил, что алгоритмы площадки поднимают в выдаче компании, у которых за последние 30 дней появилось хотя бы три новых отзыва от соискателей.

Мы ввели правило: запрашивать отзыв после каждого трудоустройства. Это действие сдвинуло наши вакансии вверх и позволило кандидатам находить наши вакансии быстрее. Поэтому берите эту практику в свою технологию работы и смело просите короткий отзыв!

Резюмируем и планируем

Площадка Авито показала себя идеально для создания потока кандидатов на вакансии: операторы линии, комплектовщики, водители погрузчика, разнорабочие, контролёры качества. А вот с позициями вроде электрогазосварщика, оператора фрезерного станка ЧПУ или токаря дело обстоит иначе, как я и писала выше, откликов с Авито практически нет. И это нормально. Такие вакансии мы отлично закрываем с помощью других источников. Авито - инструмент для простой, понятной занятости, а не для охоты за редкими и высокооплачиваемыми навыками.

Таким образом, за 2025 год платформа обеспечила 34% от общего числа трудоустроенных кандидатов на проекты подбора рабочего персонала и 66% на проекты предоставления временного персонала. Для нас это основной канал, а не вспомогательный.

Что дальше: эксперименты и стандарты

Авито - это мощный, но требовательный инструмент. Он не прощает автоматизма и равнодушия, но при грамотном управлении даёт предсказуемый и экономически обоснованный результат. Главное помнить: ваш успех здесь измеряется не количеством просмотров и не стоимостью за отклик, а глубиной проникновения в локальный рынок труда. Изучайте локации, географию, конкурентов. Играйте с формулировками, запоминайтесь, вызывайте доверие у соискателей с помощью ясной и точной коммуникации.

А мы продолжаем экспериментировать, тестировать новые решения и делиться результатами с профессиональным сообществом.

]]> Все врут? http://hrmag.ru/blog/onudxye971-vse-vrut http://hrmag.ru/blog/onudxye971-vse-vrut?amp=true Thu, 07 May 2026 17:42:00 +0300 Евгения Максимова #рынок труда #рекрутинг Как рынок труда научилкандидатов приукрашивать резюме

Все врут?

За последние пару лет у многих рекрутеров появилось странное ощущение. Резюме стали выглядеть лучше. Люди начали «управлять трансформациями», «выстраивать стратегии», «оптимизировать процессы», «формировать команды». Специалисты среднего уровня внезапно заговорили языком топ-менеджмента, а обычный линейный опыт стал напоминать кейсы из презентаций консалтинговых компаний.

Только вот вакансии почему-то не закрываются быстрее…

Собеседования стали длиннее. Проверок - больше. Сомнений - тоже. И дело даже не в том, что кандидаты вдруг массово решили обманывать работодателей. Рынок просто изменился. Люди начали адаптироваться к новым правилам игры, где недостаточно быть хорошим специалистом - нужно ещё суметь себя «продать», пройти автоматические фильтры, выдержать конкуренцию и не потеряться среди сотен похожих откликов.

Ложь в резюме давно перестала быть чем-то прямолинейным и примитивным. Речь уже редко идёт про выдуманный диплом или несуществующую компанию. Современное «приукрашивание» выглядит гораздо аккуратнее, интеллектуальнее и местами даже социально одобряемо. Кандидат просто слегка расширяет свою роль в проекте. Немного «дотягивает» уровень ответственности. Чуть увереннее пишет про управление командой. Добавляет правильные слова. Подчищает неудобные периоды. Просит нейросеть сделать опыт «более сильным». Формально всё это не всегда можно назвать откровенной ложью, но у HR постепенно появляется ощущение, что резюме и реальный человек всё чаще существуют отдельно друг от друга.

Особенно заметно это стало на управленческих позициях. Конкуренция за хорошие роли выросла настолько, что многие кандидаты начинают играть в своеобразную карьерную оптимизацию. HR открыто говорят о манипуляциях с зарплатными ожиданиями - кандидат занижает зарплатные ожидания в резюме, но в сопроводительном письме отмечает, что данные старые, резюме давно не обновлялось.

Показательно, что сами рекрутеры всё чаще воспринимают подобные истории не как преступление, а как симптом рынка: кандидат боится не пройти первый фильтр, боится, что его резюме даже не откроют, что автоматическая система отсеет его раньше, чем живой человек успеет оценить опыт.

В результате появляются резюме, идеально заточенные под поиск - с правильными ключевыми словами и красивыми формулировками. «Управление изменениями», «автоматизация процессов» и «повышение эффективности» - иногда за этим действительно стоит сильный профессионал, а иногда - кандидат, который наблюдал за проектом, а теперь подаёт себя как его руководитель.

Эту тенденцию усилил искусственный интеллект. Раньше плохое резюме хотя бы выглядело плохо. Сейчас любой человек может за пятнадцать минут превратить сухое описание задач в уверенный профиль.

ИИ отлично умеет добавлять глубину, лидерство, масштаб и стратегичность. Проблема лишь в том, что текст начинает жить отдельно от компетенций.

Рекрутеры всё чаще сталкиваются с одинаковой ситуацией: открываешь резюме - перед тобой почти идеальный кандидат. Начинается интервью - и через двадцать минут становится понятно, что человек не может объяснить базовую логику собственных решений. Очень быстро выясняется, где был реальный опыт, а где грамотная упаковка.

При этом важно понимать: далеко не всегда за «неидеальным» собеседованием скрывается слабый специалист. И это, пожалуй, самая сложная часть современной оценки кандидатов.

В HR-сообществе всё чаще обсуждают, что сильные люди сейчас тоже проходят интервью хуже, чем раньше. Кто-то годами работал в одной компании и просто разучился продавать себя. Кто-то тяжело переживает увольнение. Кто-то впервые за долгое время оказался в условиях конкуренции.

Именно поэтому современный наём становится сложнее не только для кандидатов, но и для самих HR. Рекрутеру уже недостаточно оценить красивое резюме или уверенную самопрезентацию. Приходится буквально читать между строк, вникать в детали, проверять глубину, оценивать, насколько человек понимает последствия своих решений, умеет ли объяснить логику действий, способен ли говорить о реальных ошибках, а не только о победах.

Опытные рекрутеры знают: человек, который действительно строил процессы, обычно спокойно рассказывает про сложности, ограничения и неудачные решения. А вот искусственно «надутый» опыт начинает рассыпаться на уточняющих вопросах. Особенно хорошо это видно на цифрах, последовательности действий и конкретике.

При этом было бы слишком удобно обвинить во всём только кандидатов. Во многом сама система найма подтолкнула рынок к этой игре. Компании годами искали «идеальных» людей. Вакансии превращались в списки требований на несколько профессий сразу. Работодатели хотели готовых специалистов без периода адаптации, с идеальным опытом, нужной индустрией, правильным возрастом, мягкими навыками, лидерством и готовностью быстро включиться в работу.

Кандидаты просто начали подстраиваться под эти ожидания.

На фоне сокращений, нестабильности и высокой конкуренции люди всё чаще воспринимают резюме как маркетинговый инструмент, а не как документальную биографию. Особенно сейчас, когда рынок действительно «нервный». Специалисты цепляются за работу, дольше остаются на местах, тяжелее решаются на переходы. Хороших кандидатов по-прежнему сложно найти, несмотря на рост откликов.

Современный HR постепенно превращается из «читателя резюме» в аналитика человеческого опыта. Нужно не просто увидеть набор слов, а понять, что за ними стоит.

Парадоксально, но в эпоху идеальных ИИ-резюме ценность живого профессионального разговора только растёт. И именно способность увидеть реального специалиста за красивой упаковкой становится сегодня одной из главных компетенций сильного HR.

]]> Архив журнала 2019-2023 http://hrmag.ru/blog/cj51ite861-arhiv-zhurnala-2019-2023 http://hrmag.ru/blog/cj51ite861-arhiv-zhurnala-2019-2023?amp=true Sat, 30 Dec 2023 17:43:00 +0300

Архив журнала 2019-2023

Архив материалов HR-мудрость 2023

Архив материалов HR-мудрость 2022

Архив материалов HR-мудрость 2021

Архив материалов HR-мудрость 2020

Архив материалов HR-мудрость 2019

]]> Иллюзия контроля - самая дорогая ошибка http://hrmag.ru/blog/g16gke6jj1-illyuziya-kontrolya-samaya-dorogaya-oshi http://hrmag.ru/blog/g16gke6jj1-illyuziya-kontrolya-samaya-dorogaya-oshi?amp=true Tue, 19 May 2026 09:37:00 +0300 Евгения Максимова #события #аналитика Что российские HR-директора учатся видеть в собственных данных

Иллюзия контроля - самая дорогая ошибка

По итогам конференции Quorum «HR-аналитика для бизнеса 2026: От HR-метрик к прибыли», 19 мая 2026 года

Спикеры из страхования, промышленности, нефтегазового строительства, банкинга и инфраструктурного бизнеса по-разному отвечали на один и тот же вопрос: как сделать так, чтобы HR-данные действительно меняли решения, а не создавали ощущение контроля над тем, что управляется интуитивно.

Конференция Quorum 19 мая собрала директоров по персоналу крупных компаний России - «Росатом», ММК, «Илим», «Стройтранснефтегаз», «Автобан», «Ренессанс жизнь», Т-Банк, СОГАЗ, СИБУР, ГК «Самолёт», Novabev Group, IEK Group. Программа целиком была посвящена прогнозной HR-аналитике, а подзаголовок - «От HR-метрик к прибыли» - точно описывает сдвиг, который и стал главной темой выступлений.

От учёта - к языку прибыли

До 2020-х HR-аналитика отвечала на вопрос «что произошло в HR». Сейчас она отвечает на вопрос «как это повлияло на финансовый результат». Марина Тульская из «Росатом Арктик» рассказала о переводе HR-метрик на язык EBITDA. Юлия Малкова и Светлана Лазариди из группы «Илим» дали под этот язык методологический словарь: семь ключевых метрик с формулами и нормативами - доля ФОТ в выручке (15-25% для производства, 15-30% для ритейла, 40-60% для IT, 30-50% для услуг), HR-ROI, выручка на сотрудника, темп роста ФОТ против производительности (норма ≥1, коэффициент <0,8 - тревожный сигнал), compa-ratio (отклонение больше +20% или меньше −15% — проблема).

HR-аналитика - это переход от интуитивного управления к data-driven decisions. ФОТ перестаёт быть „чёрным ящиком“». Системный подход даёт 10-20% экономии ФОТ без потери мотивации. Без аналитики ФОТ превращается из инвестиции в персонал в неконтролируемую статью затрат - и руководитель не видит, где именно он её теряет.

Малкова и Лазариди называют и пять «тревожных сигналов» неэффективного ФОТ: рост быстрее выручки, падение HR-ROI при стабильной выручке, рост затрат без роста производительности, переплаты выше рынка более чем на 20%, дисбаланс с перекосом в административный персонал. Каждый сигнал - диагноз с конкретным числом, а не общим впечатлением.

Дашборд, конструктор, методология

Актуальный вопрос - не «как считать», а «кому отдавать инструменты». Алина Сабивская из ЮНИОН показала практику готовых дашбордов: руководителю некогда разбираться в интерфейсе, ему нужен ответ - где затык в воронке подбора, в каком подразделении проседает удержание. Аналитика должна давать ответ, а не предлагать построить отчёт.

Анна Костюк предложила другой формат: для ФОТ это не работает. Решение по бюджету должен «прожить» тот, кто за него отвечает, - линейный руководитель. У «Ренессанс жизни» более 1000 сотрудников, и руководители работают не с витриной, а с конструктором. Они видят штатную расстановку поимённо, меняют оклады, открывают и закрывают вакансии, добавляют квартальные и годовые премии - и мгновенно видят в шапке, попали ли в лимит бюджета (зелёная подсветка остатка) или вышли за пределы (красная). Все метрики понятны руководителям - как считаются, зачем нужны, что показывают и какие показатели хорошие.

Результаты за год работы такой архитектуры – удержание на испытательном сроке выросло на 23%, текучесть снизилась на 16%, резервы неиспользованных отпусков упали в пять раз. Численность и ФОТ удержаны в коридоре 3,8%, и 12% годового роста при том, что страховые премии группы выросли на 35%, инвестиционный портфель - на 38%, активы - на 40%. То есть бизнес вырос на треть, HR удержал штат в согласованных пределах, и сделал это инструментом, который рисует не аналитик, а сам руководитель.

«Илим» снимает противоречие между подходами. У группы есть и готовые дашборды (текучесть, укомплектованность, демография, должностные инструкции, нормы управляемости), и сценарные инструменты (план-факт, предиктивная аналитика). Но всё это работает только потому, что под ними - единый каркас из семи метрик с нормативами. То есть выбор не между «дашбордом» и «конструктором», а под задачу: операционная массовая - готовый дашборд, стратегическая сценарная - конструктор.

Промышленность: рост, сжатие, проектные пики

В крупной промышленности HR-аналитика - это не один жанр, а три. Ольга Семухина из «Автобана» показала кейс роста: программа «Прорыв 2030», участие в проекте высокоскоростной магистрали, мобилизация инженерных и рабочих ресурсов под крупный инфраструктурный заказ. Сергей Цыганков из ММК - кейс сжатия: 57 тыс. работников группы, падающий рынок стали, выручка 610 млрд рублей. Здесь задача аналитики обратная - не нарастить штат, а удержать структуру и производительность в момент, когда выручка падает, да и демографическая ситуация не помогает. По словам Цыганкова, в такие периоды аналитика нужна не только для того, чтобы «принимать правильные решения», а чтобы быстрее понимать, где ошибся, и быстрее корректировать. Наталья Стружинская из «Стройтранснефтегаза» рассказала, как компания справляется с проектными пиками: 15 000 сотрудников на вахте от Минска до Сахалина в 8 часовых поясах, 20 одновременных строительных проектов, «итоговый план подбора на май может быть подписан 27 апреля». В её годовой прогнозной таблице - двадцать пять категорий рабочих профессий с помесячными отклонениями плана от факта, разноцветный светофор по каждой клетке.

«Илим» добавляет четвёртый тип - структурное управление в зрелой отрасли. 15 000 человек по нормам управляемости, производство 1,3 млн тонн целлюлозы и картона, средний возраст 44 года. Главный риск здесь не операционный, а демографический. В 2025-м структура персонала: бумеры - 4%, поколение X - 42%, Y - 46%, Z - 9%. К 2030-му прогноз: минус 471 бумер, минус 419 представителей X, минус 119 Y, плюс 612 Z. На демографической пирамиде «Илима» отчётливо виден провал в возрастной группе 26–35 лет - всего около 1 200 человек против 6 000 в группах 41-55. Поколение бумеров уходит. Нужно срочно фиксировать навыки, инструкции, подходы.

Когда аналитика говорит «не делать»

Самый неожиданный поворот - у Натальи Стружинской. Текучесть производственного персонала в нефтегазовом строительстве - 60% по отрасли, 40% в СТНГ. Стоимость замены одного работника - 1,3 миллиона рублей. При таких параметрах подбор оказывается самой дорогой опцией, и Стружинская выводит формулу: укомплектованность = процент вызова на вахту плюс переобучение плюс подбор. Подбор - только после первых двух пунктов, ниже которых результата ждать бессмысленно. Норматив процента вызова — 53-60% от списочной численности; если ниже, в найме нет смысла, пока не разобрались, почему люди не выезжают на объект.

Иллюстрацией Стружинская показала два кейса. Успех - машинисты автоматических подъёмников: заранее увидели провал в укомплектованности (61%), переобучили смежников (машинистов с тракторными правами), получили 113% укомплектованности по «прочим машинистам», подбора почти не понадобилось. И провал - изолировщики в Астрахани. Задача: за 2 месяца плюс 500 изолировщиков. Выполнена, НО упустили падение потребности. Через месяц после успешного закрытия позиций - простой по вине работодателя плюс 50 человек уволилось. Успешный рекрутинг обернулся прямыми убытками.

Это переопределение задачи аналитики: она становится не помощником рекрутинга, а фильтром, который проверяет - нужно ли это действие вообще.

«Илим» приходит к близкому выводу другой дорогой: коэффициент внутреннего найма 20-40% — отдельный механизм оптимизации ФОТ. Внутренний резерв должен закрывать минимум каждую пятую вакансию, а в идеале - две из пяти.

Доказать обучение на цифрах

Юлия Пятышева из Т-Банка представила единственный на конференции доклад про L&D-аналитику. Классическая аналитика обучения отвечает на вопросы «прошёл ли сотрудник курс, понравился ли он, какой балл за тест». Пятышева разложила связь учебного и рабочего миров на четыре уровня (модель Киркпатрика): реакция (NPS, CSI на курс), результат тестов, изменение поведения и бизнес-метрики. Главные провалы - между уровнями: тест ≠ применение, применение ≠ результат бизнеса. Т-Банк закрыл оба разрыва.

Первое - метрика изменения поведения, Transformation Rate (TR), процент сотрудников, у которых изменилось поведение по тому параметру, которому учили. Второе - психометрический подход к самим тестам, в котором для каждого задания считают трудность и дискриминативность (способность отличать сильных учеников от слабых).

Высокий балл не равно реальное знание. Тест может быть слишком простым, может не различать сильных и слабых; пока качество заданий не подтверждено психометрией, тестам нельзя доверять как основе для аналитики.

После внедрения психометрики Т-Банк смог использовать тесты как опережающий показатель. Сотрудники, показавшие на тесте 77% и выше («отличники»), меняют поведение в 63% случаев; «хорошисты» (58-77%) — в 56%; «троечники» (до 58%) — в 48%. И следующее звено цепочки: те, кто изменил поведение, дают конверсию продаж сложного продукта 14%, против 10% у тех, кто не изменил, - это плюс 40% к конверсии.

Что забрать читателю

HR-аналитика-2026 не отчёт для совета директоров, а ежедневный управленческий инструмент с разной архитектурой под разные задачи. Спор «дашборд против конструктора» оказался ложным: зрелые компании используют и то, и другое поверх единой методологии. Промышленная HR-аналитика разделилась на три жанра — под рост, сжатие и проектные пики — плюс четвёртый, структурный, где главный риск демографический. Самый дорогой урок - аналитика должна не только ускорять действия, но и останавливать ненужные.

Что из этого забирать HR-директору в свой план работы? Во-первых, перевести свои отчёты на язык цифр бизнеса - выручка на сотрудника, доля ФОТ в выручке, compa-ratio. Если эти метрики до сих пор не на регулярном слайде у CEO, статус HR-функции в компании ниже, чем мог бы быть. Во-вторых, разделить инструменты по типу задачи: где руководителю нужен ответ - дашборд, где он отвечает бюджетом - конструктор. В-третьих, проверить свой подбор на «анти-чек-листе»: наличие смежных специальностей для переобучения, прогноз потребности через два месяца и т.п. Если эти три вопроса не задаются перед открытием вакансии, компания платит за подбор больше, чем должна.

Главный вопрос HR-аналитики 2026 года - не «как мы считаем», а «что нам делать с тем, что мы посчитали». Кто-то выучивает этот переводной словарь между бизнесом и людьми раньше - и платит за рост меньше.

]]> Работных сайтов уже недостаточно http://hrmag.ru/blog/yesa4ulay1-rabotnih-saitov-uzhe-nedostatochno http://hrmag.ru/blog/yesa4ulay1-rabotnih-saitov-uzhe-nedostatochno?amp=true Wed, 27 May 2026 16:41:00 +0300 Евгения Максимова #рекрутинг #кейсы и практики Как геотаргетинг меняет подбор персонала

Работных сайтов уже недостаточно

В 2026 году рынок труда окончательно перестал быть рынком размещения вакансий. Даже компании с сильным брендом работодателя все чаще сталкиваются с одинаковой ситуацией: вакансия оформлена грамотно, зарплата конкурентная, просмотры есть - а релевантных откликов почти нет. Особенно если речь идет о квалифицированных рабочих специальностях, редких технических специалистах или кандидатах, которые давно не ищут работу активно.

Именно этой теме был посвящен вебинар Мастерской рекрутинга Рекадро — «Геотаргетинг и диджитал-воронки в подборе: как находить нужных кандидатов в нужном месте». В центре обсуждения оказалась мысль, которую уже давно понимают многие HR-команды: рекрутинг становится все ближе к интернет-маркетингу. И выигрывают те, кто умеет работать не только с вакансиями, но и с вниманием кандидатов.

Анна Маркина, преподаватель Мастерской рекрутинга и автор курса «Интернет-маркетинг в HR», поделилась опытом и рекомендациями с аудиторией.

Кандидаты больше не живут только на работных сайтах

Еще несколько лет назад большинство источников подбора действительно ограничивалось работными сайтами. Сегодня этого уже недостаточно. Работные ресурсы продолжают оставаться базовым инструментом, но они дают доступ прежде всего к активным кандидатам - тем, кто прямо сейчас находится в поиске работы. А вот самые интересные специалисты часто вообще не размещают резюме и не заходят на работный сайт неделями.

Рекрутеры все активнее работают с другими интернет-площадками инструментами:

рекламой в VK и Яндексе,
геотаргетингом,
карьерными лендингами,
ретаргетингом,
диджитал-воронками.

По сути, HR начинает работать по логике маркетинга: искать аудиторию, тестировать гипотезы, анализировать конверсию и управлять стоимостью отклика.

Главная ошибка в продвижении вакансий - запускать рекламу без понимания кандидата

Многие специалисты начинают настройку рекламы с параметров «мужчина, 25-40 лет». На практике этого недостаточно даже для базовой кампании.

Современный маркетинг требует понимания:

где кандидат проводит время,
какими соцсетями пользуется,
на какие сообщества подписан,
что считает важным при выборе работодателя,
как принимает решение об отклике.

Язык вакансии зависит не только от профессии, но и от цифрового поведения аудитории. Один и тот же текст по-разному воспринимается инженером, оператором производства и медицинским представителем.

Поэтому в Рекадро при запуске рекламных кампаний сначала собирают портрет аудитории:

разговаривают с действующими сотрудниками,
изучают мотивацию,
анализируют интересы,
формируют интеллект-карты и таблицы.

Причем речь идет не только о подборе, но и о будущем удержании. Если ценности кандидата сильно отличаются от команды, вероятность ухода после испытательного срока становится заметно выше.

Геотаргетинг: когда реклама знает, где находятся ваши кандидаты

Георекрутинг сегодня позволяет находить кандидатов там, где классический подбор уже перестает работать.

Если упростить, HR получает возможность показывать рекламу: жителям конкретного района, людям рядом с определенным предприятием, сотрудникам компаний-доноров или кандидатам, которые регулярно бывают в нужной локации.

Например, для массового подбора можно охватить весь город, а вот для поиска редких специалистов - настроить рекламу только на конкретные предприятия.

Приведем пример с продвижением вакансии «швея». Размещение вакансий на работных сайтах практически не дало результата, потому что аудитория просто не пользовалась этими площадками. Тогда мы собрали список производств, настроили продвижение по предприятиям и запустили рекламу именно на работающих там специалистов. В итоге компания получила релевантных сотрудников напрямую из предприятий-конкурентов.

Такая же механика использовалась при поиске токарей и других производственных специалистов.

Сегодня геотаргетинг позволяет рекрутеру работать почти как маркетолог: сегментировать аудиторию, тестировать гипотезы, управлять охватом, снижать стоимость отклика.

Компании-доноры становятся новой картой поиска

Еще несколько лет назад термин «компания-донор» чаще звучал в подборе редких специалистов и менеджеров. Сейчас эта логика активно используется даже в массовом и промышленном подборе.

Если в регионе мало нужных специалистов, бессмысленно искать «в целом по рынку». Гораздо эффективнее понимать, где эти люди работают, какие из этих компаний могут стать поставщиками кадров и чем ваша вакансия объективно сильнее.

Для поиска компаний-доноров в Рекадро активно используют нейросети. Они помогают быстро определить предприятия с похожими специалистами и сократить время аналитики.

Но ключевой вопрос остается прежним: почему кандидат должен перейти именно к вам?

И здесь продвижение уже напрямую упирается в ценностное предложение работодателя (EVP).

Большинство HR теряют кандидатов после клика

Очень показательный момент относительно посадочных страниц.

Многие компании запускают рекламу напрямую на работный сайт - и удивляются низкой конверсии. Проблема в том, что кандидат попадает в пространство, где одновременно видит десятки вакансий конкурентов.

Это можно сравнить с походом в магазин за хлебом: глаза разбегаются от изобилия товаров - и мы уходим с полной корзиной, забыв купить хлеб...

Именно поэтому для продвижения вакансий в интернете Анна рекомендует использовать лендинги вакансий, карьерные страницы, лид-формы VK или мини-сайты под конкретный подбор.

Причем особенно важна простота:

минимум полей,
мобильная адаптация,
кнопки мессенджеров,
понятный CTA,
быстрый отклик.

Реклама сегодня очень часто смотрится с телефона вечером, после работы. И если кандидату неудобно откликнуться за 30 секунд, он просто закроет страницу.

Почему реальные фотографии работают лучше красивых баннеров

Какую картинку поставить в рекламное объявление? Для той же позиции швеи Анна протестировала 2 варианта. Какой кажется вам привлекательнее?

Больше откликов дал второй вариант, и это не удивительно: профессиональные швеи мгновенно распознали современное оборудование и увидели для себя важный сигнал - на предприятии хорошие условия работы.

Эта история хорошо показывает, как меняется восприятие рекламы. Кандидаты ищут не красивую картинку, а признаки реальной среды, в которой им предстоит работать.

Интернет-маркетинг без аналитики быстро превращается в слив бюджета

Рекламу недостаточно запустить. Ее нужно постоянно анализировать.

Что рекомендует анализировать опытный интернет-маркетолог:

стоимость отклика (CPA),
количество анкет,
соотношение кликов и конверсии,
эффективность текстов,
путь кандидата по воронке.

Причем иногда результат дают совсем небольшие изменения. Например, название вакансии «оператор производства» в некоторых кампаниях работало хуже, чем более простое «рабочий производства». Рынок начинает уставать от одинаковых формулировок, и это напрямую влияет на конверсию.

Самая дорогая ошибка - запускать рекламу «на авось»

Команда Рекадро рекомендует всегда начинать с небольших тестовых бюджетов и запускать сразу несколько вариантов объявлений. Система сама покажет, какие тексты и изображения работают лучше.

Типичные причины потери бюджета:

запуск без тестов,
слишком широкий охват,
автоматические объявления Яндекса,
отсутствие разных креативов,
непродуманная посадочная страница.

Реклама сегодня требует постоянной настройки. Это уже не история «разместили вакансию и ждем отклики». Скорее - работа с гипотезами, поведением аудитории и вниманием кандидатов.

Рекрутинг становится частью цифровой экономики

Главный вывод вебинара звучал между строк практически весь час: профессия рекрутера меняется быстрее, чем многие успевают заметить.

Сегодня HR анализирует цифровое поведение, строит воронки, работает с аналитикой, тестирует креативы, управляет стоимостью привлечения кандидата.

Именно поэтому цифровые инструменты постепенно становятся не дополнительным навыком, а частью современной HR-экспертизы.

Потому что рынок труда уже давно перестал быть только рынком вакансий. Теперь это рынок внимания.

]]> Сильный бренд начинается внутри http://hrmag.ru/blog/lu7rg5bhz1-silnii-brend-nachinaetsya-vnutri http://hrmag.ru/blog/lu7rg5bhz1-silnii-brend-nachinaetsya-vnutri?amp=true Thu, 21 May 2026 17:13:00 +0300 Евгения Максимова #бренд работодателя #события Как бренд работодателя рождается в культуре, держится на руководителе и проверяется цифрами

Сильный бренд начинается внутри

Обзор подготовлен по материалам онлайн-конференции «Сильный HR-бренд 2026», Quorum Conference, 20 мая 2026 года

В Белокурихе - городе на шестнадцать тысяч жителей - два десятка санаториев, и гость, которому что-то не понравилось, к обеду переезжает в соседний. Десять лет назад здешний курортный комплекс «Родник Алтая» жил с текучестью 85% и «семейной» культурой, в которой руководителями становились по старшинству, приводили родственников и не любили перемен. Сегодня та же компания берёт Russian Hospitality Awards, а текучесть упала до 25%. История одной здравницы из маленького города — точный эпиграф к разговору, который весь день вели участники конференции «Сильный HR-бренд 2026».

А разговор этот стал заметно труднее. «Старые коммуникативные подходы перестали работать», - констатировал в открывающей дискуссии Роман Шеховцов, стратегический партнёр агентства MAKELOVE. Он назвал это коммуникационным тупиком: сильные бренды разными словами говорят об одном и том же, превращая конкуренцию в чемпионат по креативу, а аудитория перестала верить любым обещаниям и всё проверяет сама. Если раньше бренд работодателя был упражнением в маркетинге, то теперь - производная от того, что происходит внутри компании. Главный вывод конференции укладывается в одну фразу, которую на разные лады повторяли спикеры: сильный бренд начинается внутри.

Почему стало труднее

Открывающая дискуссия собрала четыре взгляда: Наталья Бельская (IEK GROUP) описала происходящее как гонку с двумя слоями: гигиеническим (сравнением себя с конкурентами) и содержательным, то есть собственным EVP. Александра Дорохина (IDS Borjomi) добавила сложность мультибрендовой компании, которой важно, чтобы воспринималось лицо работодателя, а не набор торговых марок. А Алёна Зырянкина (GLORY GROUP) сформулировала то, что потом отзовётся во всей повестке: HR-бренд - это то, что внутри, а не внешний лоск.

Что повестка не выдумана, подтверждают цифры. По данным, которые привела Оксана Тарасенко (СТС Логистикс) со ссылкой на Gallup, Deloitte и McKinsey, значимость внутреннего бренда как фактора привлечения и удержания растёт с 22% до 29%, культуры признания - с 16% до 26%, а 77% компаний уже используют обучение как инструмент удержания. Рынок труда дорожает, и удерживать людей становится выгоднее, чем нанимать новых.

Главный спор: смыслы или деньги?

В открывающей дискуссии четыре участника склонялись к одному. Алёна Зырянкина сформулировала это афористично: HR-бренд - это то, что внутри, не внешний лоск, и смыслов в нём стало больше, чем плюшек. Александра Дорохина вела ту же линию через человекоцентричность - тёплый контент, сообщества по интересам, эмоциональную связь с миссией. В отдельном докладе Елена Лукиева («Четыре Лапы») довела мысль до предела: в 2026 году лучшие кандидаты выбирают не зарплату, а отношение.

Эту стройность ломает доклад Ольги Реботуновой («Свеза») — опрос 951 начинающего специалиста в девяти регионах дал обратное: 88% выбирают работодателя по конкурентной и стабильной зарплате, 76% - по графику, и лишь следом идут карьера и руководитель. Вывод исследования звучит вызывающе на фоне общей повестки: у молодёжи низкая ориентация на миссию, а финансовый фактор остаётся и условием входа, и главным триггером ухода.

Снять противоречие позволяет доклад Елены Клименко (X5 Group. В исследованиях X5 удовлетворённость и приверженность разведены сознательно: зарплата, питание, страховка - базовые факторы, без которых человек уйдёт, но уникальной компанию они не делают; гордость, смысл, команда - драйверы, и ценностное предложение рождается именно там.

В этой логике правы обе стороны - они описывают разные слои. Нагляднее всего это у USTA Management Марии Мельчаевой: гостиничный бизнес живёт с низкой маржинальностью и без высоких зарплат, конкурировать деньгами не может - и потому строит EVP на единственной ценности, развитии: «С нами легко раскрывать свои возможности». Базовый фактор закрыт по минимуму отрасли - бренд держится на драйвере.

Спор о смыслах и деньгах в 2026 году оказывается не выбором одного из двух, а вопросом очерёдности: сначала гигиена, потом уникальность.

Четыре тренда

Уникальность вместо бенчмаркинга. Главный тезис задал Роман Шеховцов: каждая компания уникальна по культуре, и эту уникальность надо выявить, а не изобрести; тогда продуктовый и работодательский бренды воспринимаются интегрально, и пропадает нужда в маркетинговой отстройке - вы говорите с людьми на языке опыта, а не деклараций. Практика подтянулась с разных сторон: Зырянкина зовёт «выйти из гонки», Оксана Шакирова («Ростагро») предлагает изучать «неконкурентные преимущества конкурентов» - то, в чём они слабы, а Лукиева показывает уникальность, выросшую прямо из продукта: каскад «забота о сотрудниках - о пет-родителях - о питомцах».

Голос сотрудника. «Люди верят людям», - формула Зырянкиной, и её разделяют почти все. Оксана Тарасенко дала ей точное имя - «от лояльности к амбассадорству»: между «мне тут нормально» и «я готов рассказывать о компании» есть качественный переход, и его проектируют специально. Цифра подтверждает: доля наймов по рекомендациям в СТС Логистикс выросла с 8% до 23%. Лукиева доводит идею до системы сотрудники сами создают контент, ведут соцсети, выходят на внешние конференции.

EVP как живой контракт. Бельская описала механику в дискуссии: EVP закрепляют и в течение года сверяют, выполняются ли обещания; у IEK GROUP до внедрения доходит 60% идей сотрудников. Екатерина Журавлёва (РГ-Девелопмент) подошла с другой стороны - с честного диагноза «мы не умеем продавать свой EVP»: проблема чаще не в отсутствии ценности, а в неумении её донести.

Ставка на своих. У Анны Егоровой более 90% руководителей выросли изнутри; Зырянкина напоминает о забытом ресурсе - проекте возвращения бывших; Шакирова и Реботунова работают на опережение, со школьниками и студентами; у USTA выпускники внутренней школы руководителей почти не увольняются. В сумме это уже не тенденция, а доминирующая стратегия рынка 2026 года.

Руководитель как архитектор культуры

Самое сильное, что показала конференция, — не отдельный инструмент, а смещение фокуса: ключевым носителем бренда работодателя становится линейный руководитель.

Оксана Громадская (СК «Согласие») формулирует прямо: руководитель - архитектор культуры, напрямую влияющий на бренд. За формулой — десятилетняя программа с ядром в проекте «Я - вовлекающий руководитель»: личный кабинет, где руководитель видит метрики своей команды. Итог — рост eNPS по компании с 6,7% до 53,1%. Смысл, по Громадской, в том, чтобы через руководителя сотрудник получал не просто задачу, а смысл, обратную связь и возможность влиять на процессы.

X5 Group пришла к тому же набору механик. У Елены Клименко это кабинет руководителя с результатами команды, обязательный «ритуал двух недель» - рабочая сессия по плану действий, а не просто знакомство с отчётом, - и каскадное обучение.

Третий пример — USTA Марии Мельчаевой, где развитие управленцев вынесено в два проекта: школу руководителей, готовящую резерв из действующих сотрудников, и марафон управленческих компетенций почти на весь руководящий состав. Доказательство окупаемости предельно наглядное: у выпускников школы текучесть меньше 9% против более чем 50% по той же должности в компании.

С обратной стороны HR видят сопротивление: не все руководители считают развитие персонала приоритетом, и с ними работает коучинг; руководители не хотят работать с молодёжью. Бренд работодателя крепнет или рушится в том числе на этом уровне - не в стратегии HR, а в ежедневном поведении начальника смены.

Как это измеряют: уникальность прячется в аномалиях

Елена Клименко, X5 Group, предлагает мерить приверженность на трёх уровнях - к руководителю, к бизнес-единице и к компании - и смотреть на разрыв между ними: именно там рождается история для ценностного предложения. Темпов измерения два: годовой замер она сравнивает с фотографией, точечные пульсы — с видео, потому что нельзя ждать год, чтобы узнать, что обещание EVP уже не работает в новом проекте. И жёсткое разделение ролей: EVP - компас, опросы - корректировщик курса; опросы не создают ценностей, а показывают, где компания нарушает собственные обещания или, наоборот, превосходит их.

Четыре скорости: бренд изнутри работает на любом горизонте

Самый воспроизводимый случай - РГ-Девелопмент. За тринадцать месяцев, силами двух человек и с бюджетом 500 тысяч рублей, Екатерина Журавлёва переупаковала уже существующий EVP: текучесть упала с 28,8% до 17,9%, срок закрытия вакансии - с 38 до 27 дней, eNPS вырос с 46% до 65%. Доказательство, что сдвинуть метрики можно быстро и почти без денег.

СТС Логистикс показывает средний горизонт - два года. У Тарасенко это редкий в подборке разворот из минуса: eNPS поднялся с −9% до +16%, текучесть на офисных и ключевых ролях - с 24,5% до 14,3%, а готовность рекомендовать компанию выросла с 14% до 56%.

«Родник Алтая» - это уже девять лет. Анна Егорова начинала с «семейной» культуры, где руководителями становились по старшинству, приводили родственников и не приветствовали перемен, - и всё это в маленьком городе с двумя десятками санаториев, где удержать квалифицированного человека особенно трудно. За девять лет текучесть снизилась с 85% до 25%, а инструментарий дорос до воронки HR-бренда и корреляционного анализа метрик с вовлечённостью.

Верхнюю точку шкалы занимает «Согласие» с её десятилетней программой и ростом eNPS почти в восемь раз. Горизонты у этих четырёх компаний разные, но направление одно: внутрь.

Где чаще всего спотыкаются
Спикеры независимо друг от друга перечислили типичные ошибки:
руководители не верят в «плюшки» из вакансий, сотрудники не знают о собственных льготах, а изменения в программе адаптации приходится внедрять с трудом.
компании или забывают о действующих сотрудниках, или, наоборот, перекармливают их вниманием; гонятся только за быстрыми успехами и оценивают проекты исключительно по финансовым показателям.
индивидуальные планы развития – формальность, опросы - без обратной связи. Замените ИПР на чек-листы с коуч-сессиями, а результаты опросов открыто разбирайте на встречах.
Бренд рушится не от недостатка идей, а от того, что данные остаются в HR, а руководители не вовлечены.

Чем бренд удерживает

В финале открывающей дискуссии спикерам задали вопрос, который мог бы стать заголовком всей конференции: как сделать бренд работодателя якорем удержания. Наталья Бельская заметила, что своим сотрудникам важен не бренд, а корпоративная культура, в которой они живут. Александра Дорохина говорила об эмоциональной связи с миссией, регулярной обратной связи и единообразии на всех этапах пути сотрудника. Роман Шеховцов свёл всё к одной мысли: бренд должен быть честным отражением корпоративной культуры. Алёна Зырянкина назвала якорем самих сотрудников-амбассадоров.

Сегодня компания развивает внешний бренд с опорой на сильный внутренний. Если свести детальные, открытые выступления HR-экспертов к нескольким выводам, они будут такими.

HR-бренд 2026 года - производная от корпоративной культуры, а не от рекламного бюджета.
Смыслы не отменяют денег - сначала компания закрывает базовые, гигиенические потребности и лишь потом конкурирует уникальностью.
Главный носитель бренда - не HR-департамент, а линейный руководитель.
Уникальность всё чаще ищут не в сравнении с конкурентами, а внутри себя - в подразделениях, которые при тех же ресурсах работают лучше других.

Сильный бренд, как и было сказано, начинается внутри.

]]> Суперсила управления эффективностью: вдохновение плюс математика http://hrmag.ru/blog/xruiy442b1-supersila-upravleniya-effektivnostyu-vdo http://hrmag.ru/blog/xruiy442b1-supersila-upravleniya-effektivnostyu-vdo?amp=true Thu, 28 May 2026 18:27:00 +0300 Екатерина Елендо #бренд работодателя #кейсы и практики Опыт перехода от KPI к OKR

Суперсила управления эффективностью: вдохновение плюс математика

Как управлять в эпоху неопределённости и быстрых изменений? Может ли способ управления эффективностью преобразовать традиционные механизмы в драйвер роста? Способна ли корректировка метода постановки целей увеличить производительность?

Наш собственный опыт показал, что правильный подход в силах придать дополнительный импульс и вдохновение бизнесу, позволив сотрудникам почувствовать личную причастность к общему успеху. Рассказываем, как мы в Рекадро изменили подход к управлению.

Классика жанра: управление по целям (MBO)

Классический подход MBO предлагает простую структуру: стратегические цели дробятся на ежегодные, полугодовые или квартальные этапы, определяемые по ключевым показателям эффективности (KPI), например, таким:

Финансовые: объёмы продаж, реализация, рентабельность, производительность, прибыль;
Сервисные: качество услуги, сроки выполнения заявок, выполнение гарантийных обязательств, релевантность представляемых резюме;
Маркетинговые: узнаваемость бренда, удовлетворённость целевых групп (NPS), количество активных пользователей корпоративного сайта, страниц в социальных сетях и мессенджерах, наличие отзывов и рекомендаций.

За достижение показателей предусматривается премия. Это вполне рабочая система, но в какой-то момент она перестала нас удовлетворять, поскольку является статичной, оценивает только уже достигнутый результат, не отличается гибкостью, а главное - не работает в полной мере на инновации и развитие. Мы поняли, что пришло время выйти за рамки традиционного и попробовать нечто большее.

Революционный скачок: методология гибкого целеполагания (OKR)

Новый подход — управление по целям и ключевым результатам (Objective & Key Results, OKR) — предоставил нам уникальную возможность создавать амбициозные цели, не ограничиваясь рамками привычных показателей.

Выбор в пользу ОКR базировался на таких факторах, как:

Постановка амбициозных целей, необходимость проявлять изобретательность и искать инновационные решения.
Синхронизаций целей компании с задачами команд и отдельных сотрудников.
Публичность, прозрачность целей, командная работа и коллаборация.
Внутренняя мотивация сотрудников, повышение их ценности и влияния на результат работы.
Гибкость - короткие спринты и корректировка движения к цели.

Переход предполагал подготовительную работу, которая состояла из ряда действий:

Изучение теоретических материалов (книги Джон Дорр «Измеряйте самое важное»; П. Нивен, Б.Ламорт «Цели и ключевые результаты»; Ф. Кастро «OKR для начинающих»).
Участие во внешних вебинарах на тему OKR
Проведение общих встреч с сотрудниками и встреч в подразделениях, индивидуальное обсуждение предстоящего перехода.

Наша первая попытка выглядела весьма вдохновляюще:

Сотрудники восприняли цели с энтузиазмом, почувствовав единство миссии и собственного вклада в будущее компании. Однако выяснилось, что одних ярких лозунгов недостаточно.

Реальность оказалась сложнее: чрезмерно отвлеченные формулировки, хоть и вдохновляли команду, не имели прямой связи с результатом. Подвергая критике формулировки, можно отметить, что надо быть скромнее в словах, но смелее и сильнее в действиях.

Эволюция целей: гармония амбиций и результата

Наш следующий шаг заключался в постановке целей, которые соединяли бы амбициозность и практическую реализацию. Нам удалось сформировать такие цели, которые демонстрировали баланс между творческой энергией и прагматизмом:

Гордиться собой и командой	Развить экспертизу выгодно	Внедрить изменения в технологию работы
- Сгенерировать не менее 5 идей для реализации - Провести внутренний конкурс рекрутеров	- Стартовать со школой рекрутера в сентябре (не менее 5 первых учеников) - Протестировать новый формат исследований на 3 клиентах	- Создать ТГ бот для маркетинга - Автоматизировать 2 отчёта в Е-стафф

Проанализируем цели с точки зрения амбициозности, развития, инновационности, степени достижения, синхронизации, вовлечённости команды, эффективности.

Цели являются рабочими, со средним уровнем сложности и достижимости.
Развивают и укрепляют позицию экспертов, что важно для конкурентоспособности, внедряют новые услуги, нацелены на эксперименты и проверку гипотез.
Повышают оперативность и скорость коммуникаций при внедрении автоматизаций.
Поддерживают вовлечённость команды, развивают соревновательный дух и межфункциональное взаимодействие.
Обозначены показатели, которые свидетельствуют о степени достижения целей.

Цели и показатели стали похожими на приоритетные и проектные задачи команды, но, формализованные в определенном аспекте, они выглядят понятно, прозрачно и мотивированно. Можно с уверенностью сказать, что достижение таких целей и показателей напрямую влияет на развитие и эффективность работы компании.

Итоговая формула успеха: гармоничное сочетание методов и инструментов

Идеальным решением стало соединение нескольких методов: амбициозных целей OKR, проектных и приоритетных задач и конкретных финансовых показателей KPI. Это позволило объединить силу творческого импульса с необходимостью видеть конкретный финансовый результат. Теперь наши цели стали выглядеть более осмысленно и продуманно:

Конкретные, понятные и измеримые показатели производительности.
Новаторский взгляд на развитие компании и отдельных сотрудников.
Ясная корреляция между действиями команды и общим успехом.
Оптимальные сроки и гибкость в принятии решений.

Так мы пришли к мнению, что только симбиоз разных методов и инструментов может реально показывать эффективность: OKR придают смысл и осознанность конкретным действиям команды, учитывают тренды и модели развития, формируют конкретные действия на пути движения к эффективности, а KPI наглядно показывают финансовый результат.

Главное — выстроенная, системная управленческая практика, согласованность целей, задач, показателей компании, менеджмента и сотрудников и последовательность действий.

]]>