«Сделать так, чтобы людям было комфортно работать»

Об особенностях управления персоналом в гостинично-ресторанном бизнесе мы поговорили с Аллой Ворониной, начальником отдела кадров отеля "Хилтон Гарден Инн Калуга".

Наталья: Я начну с общего вопроса, который мы с вами, как рекрутеры и HRD, любим задавать кандидатам: расскажите о себе.

Алла: Я работаю в компании с 2017 года и по сей день занимаю позицию начальника отдела кадров, я HR Generalist в единственном числе. Поэтому у меня очень многогранная работа, начиная от подбора линейных специалистов, линейного менеджмента до ведения кадрового делопроизводства в полном объёме.

Наталья: Такая непростая у вас должность. Сложно ли совместить?

Алла: Иногда сложно совместить, но я человек очень организованный. Я применяю тайм-менеджмент, разделяю задачи по важности и необходимости. Стараюсь строить своё рабочее время так, чтобы полностью закрывать все задачи, не в ущерб балансу работы и жизни.

Наталья: А если уже переходить к неким деталям и к ситуации на рынке, то какова ваша краткая оценка? Как вы видите сегодняшний рынок? В чём его преимущества, сильные стороны, сложности для вашей сферы?

Алла: Отельная сфера в нашем городе достаточно узкая. Вообще, рынок труда сейчас известен всем дефицитом кадров, который присутствует везде, и у нас в том числе — как в линейном персонале, так и в среднем звене. По среднему звену мы закрываем этот вопрос тем, что стараемся растить своих сотрудников, чтобы, во-первых, происходила ротация кадров в компании, а во-вторых, мы обучаем сотрудников тем навыкам, которые нужны именно нашему бизнесу для нормального функционирования.

Гостинично-ресторанная сфера после COVID-19 была очень сильно обесценена, престиж ее сильно упал – на нас в 2020 году были наложены очень большие ограничения на длительный период, и многие работодатели обошлись со своими сотрудникам не очень хорошо. Но наша компания поступила следующим образом: те сотрудники, которые были не задействованы в рабочем процессе, просто находились в простое — получали 2/3 своей заработной платы, что положено по трудовому законодательству. Это были расходы со стороны работодателя, но это, конечно, помогло нам сохранить 100% персонала — мы никого не потеряли из тех сотрудников, которых учили. Мы вышли на работу в сентябре уже в полном составе, и нам не нужно было искать никого, чтобы запустить процесс.

Что касается ситуации в целом, уровень безработицы по стране составляет 2%, значит, работодателям приходится брать всех подряд. Придётся меняться, пересматривать процессы, следить за заработными платами, корпоративной культурой и имиджем работодателя.

Галина: Алла, мне кажется, что в этом году основной взгляд всех работодателей сосредоточен на удержании сотрудников. Вы могли бы поделиться, как у вас сейчас построена мотивация, корпоративная культура?

Алла: У нас комплексный подход к этой задаче, и я разделяю его на материальные и нематериальные аспекты. Материальные — это конкурентоспособная заработная плата и её индексация. Все знают о уровне инфляции, поэтому у нас ежегодно обязательная индексация заработной платы. Процент каждый год, конечно, разный, но стараемся делать так, чтобы это было заметно для сотрудников. Если работник знает, что ему индексируют зарплату, это означает, что у него есть возможность перекрыть рост цен.

Следующее, что мы делаем, — это очень внимательно следим за организацией процессов и распределением нагрузки, за балансом работы и личной жизни, графиками работы. У нас нет ярко выраженной сезонности, но есть периоды, когда действительно большая нагрузка — новогодние праздники, летний период со всплеском внутреннего туризма, деловой активности.

Мы стараемся следить за количеством персонала, чтобы знать, когда нужно больше людей, а когда меньше. Но в нынешней ситуации уже очень сложно становится набрать и удержать своих сотрудников. Для того чтобы поддерживать работу сотрудников в такие напряжённые периоды, мы стали использовать аутсорсинг - это очень облегчает работу текущим сотрудникам в периоды больших нагрузок.

Следующий важный аспект – рабочее место, условия труда, что важно для комфорта сотрудников: раздевалки, питание. Мы следим за атмосферой внутри коллектива: если атмосфера напряжённая, никакой зарплатой это не перекрыть. Мы совместно с руководителями подразделений стараемся сделать так, чтобы людям было комфортно работать.

В компании всегда присутствует политика открытых дверей — любой сотрудник может подойти к руководителю и высказать какую-то проблему. Мы уделяем много внимания инфраструктурным проблемам, которые имеют большое значение для комфортного пребывания сотрудников, ведь человек проводит большую часть своего времени на работе.

Моя основная задача — сделать так, чтобы сотрудник шёл на работу с удовольствием, а не с желанием уволиться. Работа эта комплексная и постоянная.

Наталья: Алла, а какие источники вы используете, чтобы получать адекватную информацию о заработной плате конкурентов?

Алла: Я мониторю уровень заработной платы постоянно, особенно среди линейного персонала, который составляет ощутимый процент сотрудников нашей организации. Я использую комплексный подход: в первую очередь, я использую работные ресурсы, обмен информацией с коллегами, а также форумы, где эксперты делятся информацией о текущих ставках. Это особенно важно, поскольку сотрудники могут переезжать в другие регионы, например, в Сочи или Краснодарский край.

Я очень внимательно работаю с данными. Когда мне приходят соискатели и говорят, что где-то зарабатывают столько-то, я всегда задаю вопросы о том, каковы были условия труда. Например, сколько выходных у них было. Бывает, что зарплата может казаться высокой, но условия работы — совсем некомфортные.

Мы на собеседованиях чётко расписываем, сколько сотрудники будут получать и из чего это состоит, чтобы ожидания оправдывались. Я не люблю, когда компании на собеседованиях обещают золотые горы, которых не могут исполнить. Мы за честность: у нас есть часовая ставка, и мы её озвучиваем

Наталья: А как обстоят дела с зарплатами в регионах? Вы наверняка общаетесь с коллегами из разных регионов по своей сети. Как уровень заработной платы в Калуге сравнивается с этими городами?

Алла: Уровень заработной платы в Калуге действительно может быть выше, чем в некоторых миллионниках, но не всегда. В целом, Калуга не является последней в заработной плате и находится на уровне Московской области.

Наталья: Какие методы и инструменты вы используете для оценки соискателей? Или вы просто общаетесь с ними и делаете выводы?

Алла: Для линейного менеджмента у нас есть определённые инструменты оценки, особенно для тех, кого мы планируем развивать и переводить на другие позиции. Но для соискателей это в основном беседа с линейным руководителем и просмотр рабочего места.

Для многих сотрудников — это их первая работа в жизни, и они приходят после колледжей или университетов с минимальным опытом. Они учатся у нас с нуля. Для линейных позиций мы не используем сложные методы, но для линейных руководителей применяем систему DISC.

Наталья: А что вы делаете для развития недостаточно развитых навыков, выявленных благодаря этому тесту? Это отдельная программа?

Алла: Да, это зависит от желаний самого сотрудника. Мы стараемся развивать те качества, которые у него проявляются, чтобы достичь результатов, нужных бизнесу. Программы могут быть разными: это и обмен опытом с другими отелями, и приглашение специалистов для мастер-классов.

Наталья: Алла, что изменилось с 2020 года? Чему учили тогда и чему учат сейчас? Есть ли принципиально новые вещи, которые вы теперь даете сотрудникам?

Алла: Изменились стандарты работы, кроме того, мы постоянно пересматриваем организацию работы сотрудников, рабочие процессы.

Галина: А как обстоит дело с молодежью? Насколько я знаю, у вас большая работа с молодежью, вы проводите мероприятия для детей.

Алла: Да, я сотрудничаю с колледжем экономики и технологии - отделение гостиничного сервиса. Мы организуем образовательные экскурсии для студентов второго курса после девятого класса. Они знакомятся с тем, как устроен отель, кто в нем работает и какие качества нужны для этой профессии. У нас есть ребята, которые приходят на практику, а затем устраиваются на работу. Я очень ценю усилия их руководителей практики, например, поваров, которые берут студентов со второго курса. Некоторые ребята совмещают учёбу и работу, что создает задел на будущих сотрудников.

Галина: Много ребят хотят работать в этой сфере?

Алла: Когда ребята в 15 лет выбирают, куда идти учиться, некоторые делают это осознанно, а кто-то — за компанию или из-за наличия общежития. Но есть и такие, кого действительно затягивает эта сфера. На мой взгляд, это во много зависит и от места, куда они попадают на практику. Если это хорошая команда и руководитель, их это заинтересовывает, и они готовы пробовать себя в этой области.

Наталья: Видите ли вы разницу в молодежи 10 лет назад и сегодня при поиске работы? Есть ли какие-то изменения или это все вымысел?

Алла: Да, конечно, молодежь сейчас другая. У нас пришло новое поколение. Раньше молодые специалисты понимали, что первые год-два они будут учиться и работать на низкой позиции. Сегодня они не готовы планировать так далеко. Им важен комфорт, отношение к ним, а если работа неинтересна, то деньги их не удержат. Они хотят работать, когда им удобно, а не по четкому графику.

Наталья: Как вы работаете с этими особенностями?

Алла: Мы постепенно внедряем их в процесс. Нельзя резко ставить условия: важно делать это плавно, без давления.

Наталья: Алла, какие вызовы стоят перед вашей компанией в этом году?

Алла: В первую очередь, это подбор персонала и удержание сотрудников. Этот вызов сейчас очень остро ощущается. Привлечение кандидатов стало дороже, сроки подбора увеличились, особенно если нужно найти качественного сотрудника.

Беседовали Наталья Зуева и Галина Филькова