- Марина, для начала расскажите, пожалуйста, немного о компании.

- Группа компаний «Тульские машины» существует в нашем регионе уже 13 лет. Совсем недавно мы отметили эту важную дату, и, хотя она не юбилейная, для нас это значимое событие. За этот период компания достигла многого и продолжает развиваться. Мы — производственная и инжиниринговая компания полного цикла, которая производит строительное и дробильное оборудование, а также специальные машины. У нас есть собственное конструкторское бюро, так что мы выполняем полный цикл работ: от проектирования и производства до установки и обслуживания оборудования. Помимо Тулы, у нас есть филиалы в Узбекистане, Беларуси и Казахстане, и, конечно, у нас амбициозные планы на дальнейшее развитие.

- А сколько сотрудников в вашей компании?

- На данный момент численность сотрудников составляет около 200 человек.

- Марина, расскажите немного о корпоративной культуре в вашей компании. Как вы работаете с сотрудниками, отмечаете ли какие-то значимые события?

- Сейчас корпоративная культура стала не просто приятным бонусом или модным элементом, а важной составляющей работы с персоналом, особенно в условиях текущей ситуации на рынке труда. Я пришла к тому, что корпоративная культура — это один из ключевых элементов удержания сотрудников и налаживания внутренней работы компании. Это своего рода «волшебная таблетка», позволяющая не только удерживать сотрудников, но и привлекать их не просто деньгами, а чем-то более важным и ценным. Поэтому я считаю, что этот вопрос нужно ставить в приоритет, и он должен быть одним из основных направлений работы HR-отдела и каждого HR-специалиста. Для меня это одно из любимых и важных направлений, требующее серьёзного и ответственного подхода.

- Расскажите немного подробнее о том, как именно вы её развиваете в вашей компании.

- Здесь, конечно, есть разные направления. Основная цель и задача — создать такую среду, в которой сотрудникам будет не просто комфортно физически, но и интересно работать. Наша задача — сделать так, чтобы люди работали не только ради зарплаты, но и потому, что им здесь комфортно, они чувствуют себя частью команды и не хотят уходить, даже если к ним поступают предложения от других компаний. Для создания такой атмосферы важно, чтобы руководство компании понимало ценность корпоративной культуры и поддерживало её развитие. Мне в этом плане повезло: руководство группы компаний «Тульские машины» понимает и поддерживает значение корпоративной культуры, ценит каждого сотрудника и участвует в создании внутренней экосистемы, в которой всем хочется работать.

На самом деле всё начинается с взаимопонимания и уважительного отношения к сотрудникам. Если руководство видит в каждом работнике ценного участника компании, даже на самых начальных позициях, то это создаёт возможность для дальнейшего развития корпоративной культуры.

- Согласна, атмосфера внутри коллектива очень важна. А считаете ли вы, что коллектив можно сравнить с семьёй?

- На самом деле, я слышала разные мнения по этому поводу. Конечно, семья и работа — это несколько разные вещи. В семье отношения больше строятся на чувствах, и это маленькая, своя, особенная структура. Работа — это всё-таки не совсем семья. Здесь, на мой взгляд, правильнее говорить о команде, сплочённой и единой. Мы можем говорить о близких отношениях и поддержке, но всё-таки команда — это взаимодействие, основанное на взаимной поддержке и выполнении задач, а не на семейных чувствах.

В коллективе важно не только работать, но и поддерживать друг друга, зная, что каждый выполняет свою роль. Конечно, это тоже требует времени и усилий. Люди притираются, учатся взаимодействовать, и здесь на помощь приходят корпоративные мероприятия и другие способы сплочения коллектива. Важно создать такую атмосферу, в которой люди работают не только потому, что так прописано в их должностных инструкциях, а потому, что им действительно комфортно и интересно.

- Звучит очень логично. И как вам удалось это реализовать, особенно учитывая географическое распределение вашей компании?

- Да, это была одна из ключевых задач, особенно с учётом того, что у нас несколько локаций: офисы в Туле и Болохово, а также отделы продаж в Казахстане и Узбекистане. Плюс у нас есть удалённый отдел продаж. Поэтому мы решили создать пространство, где все наши сотрудники, независимо от их местонахождения, могли бы общаться и взаимодействовать.

Мы запустили корпоративные чаты в Telegram, чтобы сотрудники могли не только обсуждать рабочие вопросы, но и общаться в неформальной обстановке. Эти чаты разбиты на разные темы: у нас есть книжные, спортивные и другие каналы, где каждый может найти что-то интересное для себя. Это своего рода внутренние коммуникации, но неофициальные, где люди могут поделиться мнениями, советами и просто пообщаться. Это оказалось отличным инструментом для укрепления связей в нашей команде. Люди узнают друг друга лучше, что действительно сплачивает и помогает в дальнейшем взаимодействии.

- Марина, а сколько человек у вас работает в отделе персонала?

- На данный момент у нас в отделе персонала пять человек. Учитывая, что в компании работает около 200 сотрудников, считаю, что это достаточно оптимально. В нашем отделе есть руководитель отдела персонала, рекрутеры, HR-менеджер и специалист по кадровому учету.

- Осмелюсь предположить, что основная сложность у вашей команды, как и у многих, связана с подбором и наймом персонала…

- Да, как и везде, подбор нового персонала, особенно рабочего, — это приоритетная задача. У нас действительно много работы, и наши рекрутеры и HR-менеджеры заняты именно этим направлением — поиском квалифицированных специалистов.

- Как вы оцениваете изменения, которые произошли с соискателями за последние пару лет? Возможно, выделите какие-то тенденции из вашего опыта.

- Конечно, сейчас соискатели чувствуют своё преимущество над работодателями, особенно молодые. Они выбирают и не всегда готовы к интенсивной работе или сложным задачам. И что я замечаю - привлечение только зарплатой уже не работает, особенно когда речь идёт о сложных и интенсивных задачах.

Сегодня приходится пересматривать стратегию и искать другие способы заинтересовать кандидатов. Зарплата — это, конечно, важно, но соискатели всё больше обращают внимание на комфортные условия, коллектив, возможности для развития и карьерного роста. То, что 5-10 лет назад не было так значимо, сейчас выходит на первый план. Поэтому наша задача — выявить и сформулировать эти преимущества, которые может предложить наша компания, и грамотно донести их до соискателей, чтобы сделать предложение действительно привлекательным.

- Марина, многие компании сейчас активно работают с молодёжью, в том числе со школьниками, это направление становится всё более популярным. Вы уже внедряли подобные программы?

- Да, мы активно проводим экскурсии на наш завод для старшеклассников школ Тульской области: показываем работу цехов, говорим о наших миссии и ценностях, корпоративной культуре и карьерных возможностях, привлекаем их внимание к производственной сфере. Мы привлекаем и студентов техникума на практику, и, конечно, затем предлагаем им продолжить работу у нас. Это направление у нас уже действует, но я бы не сказала, что оно решает все проблемы с наймом. Например, из десяти студентов, которые приходят на практику, примерно двое остаются у нас работать. Это, конечно, всего 20%, но это тоже результат, особенно если учитывать, что рабочие специальности сейчас одни из самых сложных для закрытия вакансий.

- Мне кажется, в наше время проблемы с набором сотрудников есть не только по рабочим специальностям, но и в других сферах. Особенно, когда сталкиваются разные поколения сотрудников. У вас были ситуации, когда приходят молодые сотрудники с новым взглядом, а в коллективе уже есть люди, которые работают долго и могут скептически относиться к изменениям? Как вы справляетесь с такими случаями?

- Да, понимаю вопрос. Но я бы не сказала, что это является у нас проблемой. В целом, наш коллектив работает слаженно и все понимают общую цель и задачи, ради которых мы здесь. У нас есть сильные руководители, например, начальники производства и цехов, которые очень грамотно распределяют задачи и контролируют коммуникацию. Благодаря этому у нас не возникает конфликтов между «старыми» и «новыми» взглядами.

Важную роль здесь, наверное, сыграло обучение. Мы уделяем большое внимание развитию сотрудников: у нас есть как внутренние программы обучения, так и внешние тренинги и курсы, которые проходят как руководители и ИТР-специалисты, так и рабочие сотрудники.

Такой подход помогает всем сотрудникам, независимо от возраста и стажа, быть в постоянном процессе развития и обучения. Это, в свою очередь, помогает избежать «закостенелости» в представлениях и способствует тому, чтобы все оставались на волне современных тенденций. Даже сотрудники, которые работают долго и уже находятся в зрелом возрасте, активно обучаются и участвуют в этих программах, что позволяет поддерживать общий ритм и предотвращает конфликты с новыми сотрудниками.

- А если вернуться к вопросу о сложностях, что для вас или вашей команды является основным HR-вызовом в этом году? Какие цели вы бы хотели достичь в ближайшие месяцы?

- Интересный вопрос. В принципе, мы каждый день сталкиваемся с различными HR-вызовами. Но, наверное, ключевой задачей остаётся закрытие сложных вакансий — это наше приоритетное направление. Кроме того, мы работаем над созданием внутренней базы обучения, которая охватит всех сотрудников компании.

- Расскажите поподробнее.

- У нас все сотрудники, начиная от собственника компании и заканчивая операторами станков, проходят обучение. После каждого курса они не только сдают экзамены, но и создают собственный отчёт - видеоролик, внося вклад в базу знаний компании. Мы стремимся к тому, чтобы каждый сотрудник, прошедший обучение, делился с другими ключевыми моментами и знаниями, которые он получил. Таким способом мы создаём серьёзную базу знаний, которая будет полезна всем сотрудникам, включая новичков.

- Марина, сейчас у многих компаний основное направление — удержание персонала. Как вы относитесь к тому, чтобы повторно принимать на работу уволившихся сотрудников?

- Да, в последние пару лет этот вопрос становится всё более актуальным. Если раньше, 5-10 лет назад, у многих была жёсткая позиция — не брать обратно сотрудников, особенно если они ушли к конкурентам, — то сейчас ситуация изменилась. Я и раньше относилась к этому вопросу не так категорично, у нас уже были такие случаи, когда люди возвращались, и мы всегда рады, особенно если у них получалось успешно работать. Так что да, я поддерживаю возвраты сотрудников и считаю это нормальной практикой в современных условиях.

- Полностью с вами согласна. Я считаю, что важно давать человеку возможность вернуться, ведь и сотрудники, и компании меняются, и, возможно, они снова могут стать нужными друг другу.

- Совершенно верно. Мы стараемся не разрывать корпоративные связи с бывшими сотрудниками. У нас сохраняются контакты, и даже иногда мы приглашаем их на мероприятия. Например, недавно у нас была «Гонка Героев», в которой участвовали не только наши текущие сотрудники, но и бывшие, планирующие вернуться. Это хороший способ поддерживать коммуникацию и сохранять лояльность с обеих сторон.

- Это отличная практика. Кстати, если не отходить далеко от этой темы, многие сотрудники увольняются из-за выгорания. Как вы с этим справляетесь у себя в компании и что рекомендуете делать?

- Тема действительно важная и актуальна для нашей компании, так как специфика работы связана с высокой интенсивностью и постоянным развитием. Мы активно открываем новые бизнес-процессы и отделы, что добавляет новые вакансии и увеличивает рабочую нагрузку. Естественно, это сказывается на сотрудниках, поэтому риск выгорания всегда присутствует.

На конференциях часто обсуждают этот вопрос, и, по моему мнению, важно уметь балансировать между работой и личной жизнью, давать себе отдых. Но в то же время, для меня, например, общение с коллегами в неформальной обстановке, даже в выходные, наоборот, помогает избежать выгорания. Я уверена, что хорошие дружеские отношения в коллективе снижают нагрузку и помогают сделать рабочий процесс мягче и приятнее. Мы стараемся поддерживать такую атмосферу, организовываем совместные мероприятия — походы в театр, спортивные активности. Всё это помогает снизить психологическую нагрузку и предотвратить выгорание.

Беседовала Галина Филькова

Фото с сайта https://tulmash.ru/