«Камбеки» бывших

Возвращение бывшего сотрудника - не редкость в опыте HR-директоров. Подход компаний в отношении этой темы разный. Определяющими в данном решении будут следующие аспекты корпоративной культуры: ценности компании (в том числе поколенческие), стиль управления в компании, правила, стандарты, традиции, опыт взаимоотношений с бывшим работником.

Проанализируем основные первопричины, лежащие в основе решения работника когда-то покинуть компанию:

• Принятые корпоративные решения/решения на уровне компании (оптимизации, слияния, реорганизации и другие первичные организационные решения, затрагивающие обязанности и специфику работы, влияющие на профессиональный интерес к работе, коллектив в целом).

• Изменившиеся семейные обстоятельства/ решения на уровне семьи (переезды в другую местность, уход за больным членом семьи, организация ухода за детьми во время обучения и тому подобное).

• Личностные /решение на уровне самого человека (карьерные амбиции (расширение полномочий, повышение по должности, руководящая позиция), новые проекты и новые сферы, направления работы, психологические кризисы (нормативные и жизненные), проблемы со здоровьем, несовпадение корпоративной культуры, ценностей компании с ценностями и стилем работы/коммуникации сотрудника, уровень притязаний работника (потребность в повышении качества жизни, благополучия, возможность обеспечить все свои потребности в полной мере).

В ситуации запроса на возвращение бывшего сотрудника достаточно однозначно действуют компании, понимающие увольнение работника как поведение, которое идёт в разрез с ценностями компании и образом желательного поведения. По «неписанным» в компаниях правилам, увольнение не должно поощряться, становиться примером для следования другими. В этот момент сотрудник рассматривается как не лояльный, который выбирает свои цели, а не достижение целей вместе с компанией на той должности, которая у него есть.  

При этом сотрудник, возможно, даже сообщал на встречах с руководителем о том, чего ему не хватает в работе, какие условия хотелось бы улучшить, но в силу внутренних причин компании (отсутствия системной работы по удержанию персонала) ничего не изменилось для него насколько, чтобы остаться. Формально перед увольнением уточнят причину на exit-интервью (выходное интервью при увольнении), но воспринимая заявление на уход как манипуляцию со стороны работника для повышения оплаты или получения интересной должности (или чего-либо еще), скорее всего не станут предпринимать мер для удержания.

Решения в семейных, небольших компаниях ориентированы на личность руководителя, и сама организационная культура зависима от ценностей и личностных особенностей руководителя компании. Его отношение к ушедшему сотруднику, история их «деловых отношений» - на первом месте. Иными словами, руководитель может понимать прежнее решение уйти как предательство, если «задета» самооценка руководителя. Сотруднику при увольнении могут вспомнить все затраты на его обучение, участие в конференциях и многое другое. Чем менее значимо развитие и личность работника в компании, истинные причины его ухода, карьерные амбиции, пожелания для компании, тем более вероятна невозможность возвращения в компанию. Мало кто пожелает вернуться в ориентированную только на нужды компании среду.

Трудоустройство – это взаимовыгодное партнерство. Нередки случаи, когда в компаниях, где базовые ценности включают развитие сотрудника, его личностный рост, и, к сожалению, отсутствуют перспективы и возможности на данный момент для конкретного человека, руководитель принимает ситуацию ухода сотрудника и готов рекомендовать его предприятиям, где тот сможет раскрыть свои таланты и стать успешнее.

Когда уход был связан с развитием, насколько хороши примеры позитивного возвращения в компанию в корпоративную культуру, которая им близка, на новую для себя роль! Уходили, чтобы стать профессиональнее, увеличить экспертизу, развить больше компетенций, получить руководящий опыт - и теперь с новой энергией и желанием достижений они готовы к новым свершениям в прежних компаниях.

В практике HR одним из самых ярких моментов является уход сотрудника в период нормативного кризиса. Так называется период, который попадает на переоценку себя как профессионала, своего опыта, достижений. Очень много примеров увольнений в острый период, когда лучше уйти в отпуск, отпустить ситуацию, когда странным образом резко хочется бросить всё и уйти.

Сожаление. Хорошие воспоминания о компании и руководителе — это то, о чём говорят кандидаты в поиске новой работы, имеющие в опыте такой случай. Им сложно найти аналогичную работу по уровню должности, оплате труда, интересным задачам, часто приходится начинать путь практически с нуля. Упущенное время на длительный поиск работы, сложность объяснения нанимающим менеджерам мотивов увольнения, потеря достижений, сделанных ранее. Стоит упомянуть, что те, кто еще не проходил подобные нормативные кризисы, присущие всем, не могут понять таких коллег, отзываются о них как о странных людях сложной судьбы.

Обращаясь к теории поколений и анализируя рынок труда, «камбеки» в условиях повышенной конкуренции за профессионалов среди представителей поколения миллениумов, могут начать достигать 50%, то есть каждый второй соискатель может задумываться о возможности возвращения к бывшему работодателю. Наиболее очевидно, что руководители-миллениумы, принимающие решения о найме работников, имеющие аналогичные ценности одного поколения, принимают саму ситуацию возможности возвращения бывших работников и готовы применять такую практику в системе кадрового резерва. Многие компании уже имеют комьюнити бывших работников, поддерживают контакты в социальных группах, приглашают бывших работников на корпоративные мероприятия (открытия новых предприятий, конференции), интересуются текущей занятостью и готовы приглашать бывших работников вновь в команду на новые роли. Можем смело прогнозировать в ближайшие 5 -10 лет только рост этого направления в работе HR-службы.

С другой стороны, это означает и более гибкую HR-политику, направленную на улучшение внутрикорпоративной коммуникации. Улучшение взаимной перцепции, вовлечение персонала в развитие компании за счет обращения к личностным особенностями ее работников, комфортные условия и доход, достаточный, чтобы концентрироваться не на поиске работы по совместительству для дополнительных источников дохода, а максимально сосредоточиться на достижении целей бизнеса, продолжат оставаться ведущими в удержании персонала, чтобы персонал был счастлив на работе и отсутствовала идея ухода.

Валентина Бартощук