Каждый год компании придумывают новые способы сделать рабочие коммуникации понятнее, живее и полезнее. На VIII Всероссийском практическом форуме по развитию внутрикорпоративного контента CORPORATE CONTENT FORCE 2025, организованном в Москве компанией Auditorium CG, участники представили кейсы, как каждая компания по-своему отвечает на простой вопрос: как сделать так, чтобы сотрудники не просто получали информацию, а действительно ею пользовались. Это примеры DNS, Билайна, ЕвроХима, Зарубежнефти, НЛМК, OTP Bank, PepsiCo, ФСК, РЖД и других.

Внутренние коммуникации переживают глубокую трансформацию: из вспомогательной функции они превратились в стратегический инструмент, влияющий на вовлечённость, удержание, доверие сотрудников и способность компаний проходить через изменения. Предлагаю рассмотреть опыт.

DNS демонстрирует, что даже самые «стандартные» темы можно сделать интересными и вовлекающими, если исходить не из того, что компания хочет сообщить, а из того, как сотруднику удобнее воспринять информацию. Компания сегментирует аудиторию по ролям, возрасту и цифровой привычке, превращая одну новость в несколько форматов от короткой сториз до аналитического кейса, и усиливает эффект в разы.

Билайн показывает важность баланса между бизнес-повесткой и человеческими историями: сотрудники лучше воспринимают стратегию, когда она привязана к конкретным людям, их задачам и успехам. Такой подход формирует доверие и делает сухие данные эмоционально значимыми.

ЕвроХим решает одну из самых сложных задач: выстраивает коммуникации в условиях разнородного персонала, где значительная часть сотрудников работает без компьютеров. Компания создает мобильную цифровую экосистему, персонализированные ленты новостей, сервисы по ролям и удобную навигацию, что помогает разгружать HR-подразделения и делает коммуникации действительно доступными каждому.

Зарубежнефть сталкивается с вызовом многонациональной среды, разрозненных площадок и разных поколений сотрудников. Они выстраивают единое инфополе на базе 14 каналов и создают культуру контекстных, понятных и эмоциональных коммуникаций, которые не только информируют, но и объединяют людей в разных точках мира.

НЛМК выделяет ИТ-сообщество как самостоятельную субкультуру внутри компании: айтишники воспринимают контент иначе, нуждаются в честном тоне, экспертной подаче и уникальном инфопространстве. Компания адаптирует EVP под ИТ-аудиторию («делаем реальное ИТ, а не модное IT»), выстраивает специализированные каналы и использует привычные айтишникам форматы мемов, глубоких лонгридов, цифровых метафор.

OTP Bank формирует телеграм-канал новой генерации: не новостной, а эмоционально-диалоговый. Канал с авторским визуальным стилем, эмодзи-паком, рубриками и игровой механикой создаёт атмосферу «радости + пользы», куда сотрудники приходят добровольно, а не по обязанности. Банку удаётся объединять сотрудников разных поколений от зумеров до беби-бумеров, создавая пространство, где все чувствуют общую волну.

PepsiCo акцентирует внимание на стоимости неэффективных коммуникаций до 35 потерянных рабочих дней в год на одного сотрудника и строит многоуровневую коммуникационную систему, которая сочетает короткие карточки, мобильные уведомления, презентации, видео и соцсети. Принцип простоты, креативности и обязательной практической ценности каждого сообщения. 

ФСК вводит концепцию «незаметного контента» - того, который встроен в рабочие процессы и появляется точно в тот момент, когда сотруднику это нужно. Это могут быть короткие подсказки, карточки, инструкции, встроенные прямо в операционные инструменты. Такой контент снижает когнитивную нагрузку, экономит время и повышает удовлетворённость работой.

РЖД идёт по пути создания сообщества внутренних коммуникаторов 1500 человек по всей стране, которые становятся амбассадорами ценностей. Это позволяет «расширить HR-команду» за счёт сотрудников на местах, повысить доверие и создать мощный горизонтальный канал коммуникаций. Сообщество запускает челленджи, конкурсы блогеров, локальные проекты и тем самым делает коммуникации живыми и органичными.

Помогают коммуникации и в подборе: в 2022 году, когда СИБУР столкнулся с уходом иностранных поставщиков, возникла нехватка компетенций, единственным решением стал возврат кадров, которые отработали в СИБУР 30-40 лет хоть на советском оборудовании, но досконально владели технологией. Наука "химия полимеров" не имеет национальности. Пенсионеры не хотели возвращаться, но с каждым компания договаривалась на индивидуальных условиях. Проект "Трудовое долголетие" позволил решить ситуацию оперативно и стал отличным инструментом для внутреннего PR бренда работодателя.

Кейсы компаний формируют единый вывод: современный внутренний контент — это не про новостные ленты и формальные объявления. Это про создание эмоциональной экосистемы, где сотрудник чувствует себя частью компании, понимает, что происходит, и хочет участвовать в жизни организации. Для HR BP это означает необходимость мыслить шире классического информирования и строить коммуникации вокруг человека, его опыта, задач, поведения и цифровых привычек. Коммуникации должны быть персонализированными, мультиформатными, эмоциональными, мобильными, встроенными в рабочий процесс и распределёнными по сообществам. Только в такой модели они становятся мощным инструментом вовлечения, удержания и управлении изменениями, превращаясь в наиболее мягкую, но самую влиятельную форму HR-лидерства.

Наталья Зуева