7 апреля на форуме «Персонал Экспо 2026» в Санкт-Петербурге прошла практическая сессия «Экономика труда для руководителей и HR». Ее организаторами выступили «Кадровые технологии» (подбор персонала и кадровый консалтинг), «Лаборатория умных кадровых решений» (оптимизация HR-процессов) и кафедра экономики труда и управления персоналом УрГЭУ. В секции Центра HR-компетенций собрались практики из науки, машиностроения, телекома, целлюлозно-бумажной и высокотехнологичной промышленности - все они искали ответ на один вопрос: что делать, когда фонд оплаты труда растет быстрее, чем результаты бизнеса.

Исходные данные: разрыв между зарплатой и производительностью

В декабре 2025 года средняя заработная плата в России достигла рекорда 1 782 доллара в месяц против 1 344 долларов в декабре 2022-го и 1 205 долларов в декабре 2013-го (по данным Центра макроэкономического анализа и краткосрочного прогнозирования, далее ЦМАКП). На том же материале ЦМАКП Дмитрий Замятин, директор по цифровой трансформации НПП «Торий» (Ростех), показал отраслевой разрез: производительность в машиностроении (за исключением автопрома) в тысячах долларов на занятого в ценах 2023 года - США 254, Западная Европа 145, Восточная Европа 44, Россия 24. Отставание от ближайших соседей почти двукратное. Нацпроект «Эффективная и конкурентная экономика» ставит целью рост производительности около 3% в год до 2030 года. В 2025 году фактический рост составил около 1,1%.

Дмитрий Замятин: когда и почему деньги не работают

Центральный тезис докладчика состоял в том, что повышение зарплаты в ответ на дефицит кадров - вынужденная мера, но не решение. Предельные издержки на рост ФОТ превращаются в «утопленные затраты», если производительность за ними не следует. По мнению Дмитрия, производственный план может выполняться при определенных условиях: работник выполнит план, если одновременно соблюдены четыре условия: знает (получил чёткое задание), умеет (помогает квалификация), может (обеспечен чертежами, инструментом, комплектующими, технологической картой) и хочет (мотивация к работе). Между этими условиями есть иерархия: если первые три не выполнены, денежная мотивация не поможет. Выполняется не тот план, за который в конце года обещают большой бонус, а тот, где исполнителей задачи ежедневно обеспечивают всем необходимым и ежедневно спрашивают за результат.

Производственное (тракторное) предприятие планировало вырасти по объёму производства в 2 раза при росте численности в 1,3 раза (+3 300 человек) и зарплаты в 1,5 раза. Фактический результат: объём вырос в 2,3 раза, численность в 1,25 раза (+2 800 человек), зарплата в 1,6 раза. Больше продукции, меньше людей, чем планировалось, зарплата у каждого работника выросла. Бизнес обогнал ФОТ.

Святослав Захаров: HR не между молотом и наковальней, а на весах

Святослав Захаров, доктор экономических наук, профессор кафедры экономики труда и управления персоналом УрГЭУ, генеральный директор Лаборатории умных кадровых решений, начал с названия сессии: почему без понимания экономики труда не станешь партнёром бизнеса. Его ответ прост: потому что HR - единственная функция в компании, которая профессионально работает на стыке трудовых отношений: между работодателем - представителем имущественного капитала, и работником -собственником трудового капитала. Именно здесь рождается дисбаланс интересов и эффективность труда. Традиционно директор по персоналу находился «между молотом и наковальней». Сверху давил интерес акционера / работодателя, снизу интерес работника. Захаров предложил изменить метафору: HR - эксперт, который определяет эффективный баланс интересов в трудовых отношениях. Взаимодействие HR и бизнеса он разделил на три типа: конфликтное, когда программы HR и руководителя бизнеса не пересекаются, компромиссное, в том случае если пересечение есть, но минимальное (и это наиболее распространённый вариант в практике), и третий вариант - органично-комплементарное, которое является идеальным встраиванием.

Центральный инструмент в докладе Захарова - т.н. «рычаг Лабунского», показывающий закономерность межу ценой рабочей силы на рынке и зависимостью четырёх факторов: мотивации, ответственности, квалификации и рационального расхода ресурсов. В зависимости от сочетания этих факторов работник может быть оценён рынком по предельно низкой, средней или максимальной цене.

Захаров особо выделил динамику: в 2024 году заработная плата выросла до 156% от базового 2021 года, тогда как производительность труда за тот же период выросла лишь до 107%. Разрыв становится следствием слабого взаимодействия HR и бизнеса.

Качество трудовых процессов оказалось не менее тревожным. Захаров привёл свои отраслевые данные по структуре деятельности руководителей и специалистов: лишь 25-30% работают «так, как надо» и «то, что надо». Остальные 70-75% работают либо не так, либо не то, что надо. На этом фоне на рынке до 25% вакансий в отдельных отраслях закрываются не теми, кто уволен, а теми, кто пришёл.

Инструментом для оценки является типология персонала предприятия по вкладу в результат: «золотой фонд» (10-20% сотрудников), «костяк» (40-55%), «балласт» (20-30%) и «разрушители» (5-15%). Причём «разрушители» не некомпетентные работники, а те, кто вносит отрицательный вклад в результат подразделения. В качестве практического примера Захаров привёл проект разработки оргстандарта работы производственного подразделения. Исходная ситуация: устойчивый дисбаланс интересов субъектов. В результате работы (включавшей оценку качества трудовых процессов, обновление норм и стандартов, перестройку процедур учёта и оценки, закрепление в должностных инструкциях и положении по премированию): объём отгрузки готовой продукции вырос на 30%, себестоимость переработки снизилась на 3%, средняя заработная плата работников подразделения выросла на 36%, количество рабочих мест в неприемлемом состоянии по охране труда сократилось в 2,5 раза. ROI проекта составил 300%. Это результат не реформ компенсации, а выверенной работы по замыканию экономических интересов работодателя и работника.

Алексей Акимов: кадровый портфель по правилам инвестора

Алексей Акимов, заместитель генерального директора по персоналу и операционной эффективности НПП «Торий», директор Института кадрового администрирования ВШЭ, основатель и генеральный директор Human Factor, предложил смотреть на управление людьми через логику финансового инвестора. Инвестор знает, какие активы растут, какие стагнируют, какие тянут портфель вниз. Докладчик предложил кадровую матрицу, где по горизонтали отмечается роль сотрудника: техник, специалист, ведущий, идеолог (отражает сложность выполняемой работы). По вертикали уровень эффективности и результативности: от нулевого («неэффективный работник») до четвёртого («высочайшая эффективность»). Каждая клетка матрицы -отдельная инвестиционная стратегия. Получилось семь правил инвестора в персонал:

1. Персонал - объект вложений, к которому применимы те же правила, что и к финансовым активам.

2. Любым инвестором движут два мотива: страх (риск потерять людей) и жадность (ограничения бюджета). Оба надо держать в балансе.

3. В зависимости от стратегии сотрудники становятся либо активом, либо пассивом, который потребляет больше, чем приносит.

4. Часть затрат на персонал уходит впустую, только не всегда известно, какая именно.

5. Следите за реальной ценностью кадрового портфеля: кадровое ядро, заменяемые сотрудники, балласт. Для каждой группы разные стратегии.

6. Покупайте недооценённых, но перспективных: правильно определяйте «точку входа». Это необходимый этап профессионального цикла.

7. Портфель должен быть сбалансирован по возрасту, сложности выполняемой работы и уникальности компетенций.

По расчётам Акимова, системная работа с кадровым портфелем даёт рост производительности на 25-30% за счёт высвобождения балласта и повышения среднего уровня квалификации без новых капиталовложений.

Анна Евсеева: нормирование – это про управляемость

Анна Евсеева, начальник отдела нормирования труда Автомобильного завода «УРАЛ» (Миасс, более 7 500 сотрудников), представила доклад «Нормирование как инструмент проактивного управления». Отдел 19 инженеров, 890 000 норм времени в управлении, ежемесячный пересмотр около 4 500 норм, 8 видов обработки. Ключевая позиция: норма труда не цифра для расчёта расценок, а связующее звено между целеполаганием, организацией труда, планированием, учётом результатов и оплатой труда. Выпасть из этой цепочки значит потерять управляемость.

На заводе выстроен пятишаговый управленческий цикл: годовое бюджетирование (расчёт потребности в персонале на план производства, планирование ФОТ с учётом роста зарплат и производительности) → ежемесячная корректировка численности и ФОТ → ежемесячное сравнение факта с планом → разработка корректирующих мероприятий → изменение системы оплаты труда по результатам.

Оперативным инструментом является еженедельный мониторинг по подразделениям: плановая и фактическая трудоёмкость, численность, выработка, итоговая эффективность. Цех с эффективностью 77% и цех с 105% при одной плановой норме -немедленный сигнал к действию. Число плановых расчётов численности на заводе выросло с 58 в 2022 году до 80 в 2025-м (+38% за три года). Расчётный модуль в 1С автоматически формирует плановую численность по каждому подразделению на основе плана производства, норм времени, фонда рабочего времени и плановых потерь. Время на один расчёт сократилось с 19 до 2 часов - экономия более 89%.

Три кейса с цифрами от Анны

1. Участок сборки, сдельно-премиальная система: среднесписочная численность - 8%, ФОТ +2%, зарплата у работников +8%, выработка +12%.

2. Участок испытаний, узкое место по пропускной способности. Введена прогрессивная шкала: рост производительности на 1-10% - 10 000 руб., 11-20% - 15 000, 21-30% - 20 000, свыше 31% - 30 000 руб. Результат: производительность +27%.

3. Цех механической обработки: мелкосерийное производство, более 1 000 позиций, большой парк ЧПУ-станков, выполнение норм на уровне 150%. Провели перепроверку 30% номенклатуры, пересмотрели коэффициент многостаночного обслуживания, обновили методику нормирования. Результат: трудоёмкость - 20%, производительность +47%.

Юлия Родина: HR берёт инструменты нормировщика

Юлия Родина, HRD телекоммуникационной компании Инсис (Екатеринбург), показала, что логика нормирования работает не только на производстве. За пять лет в компании объём услуг вырос в 2 раза, производительность в денежном выражении в 1,55 раза, зарплата выросла на 14%, а эффективность ФОТ (доход / ФОТ) упала на 21% с 4,45 до 3,53. Работы больше, людей больше, денег тратим больше, отдача с каждого рубля ФОТ снижается. Диагноз поставили через фотографию рабочего времени полевых сотрудников. Оперативное время - 50%, вспомогательное - 19%, отдых и личные потребности сотрудника - 4%, прочие затраты - 2%, потери (простои, непроизводительная работа, нарушения дисциплины) - 25%.

Структура потерь: лишние перемещения - 46%, нереализованный потенциал (недозагрузка) - 23%, ожидание - 20%, трудовая дисциплина - 7%, перепроизводство - 4%. Главный источник потерь не люди, а организация труда и логистика задач.

По итогам проекта провели пять изменений: «Школа оптикиста» для повышения квалификации полевых техников, пересмотр расценок, работа с HR-брендом (рост вовлечённости в реферальную программу в 2,4 раза: 67 рекомендаций против 28), выстраивание взаимодействия смежных подразделений, точечная автоматизация.

Результаты 2025 года относительно 2024-го: текучесть −4 п.п. (было 17%), производительность +15%, эффективность ФОТ +16%, рентабельность персонала (прибыль / среднесписочная численность) +31% против +9% годом ранее.

Стандартные HR-метрики, такие как укомплектованность, текучесть, вовлечённость, скорость закрытия вакансий не отвечают на вопросы бизнеса. Почему при росте штата не растёт объём работы? Получаем ли отдачу от роста зарплат? HR, который использует инструменты нормировщика (фотография рабочего времени, хронометраж, самофотография, функциональные карты), получает ответы и разговаривает с бизнесом на его языке.

Ольга Коршунова: люди влияют на производительность там, где машины не дотягиваются

Ольга Коршунова, директор по персоналу Пермского целлюлозно-бумажного комбината (2 600 сотрудников, 330 тыс. тонн картона и бумаги в год, отрасль в 2026 году в кризисе перепроизводства), начала с провокации: «На производстве производительность труда определяется технологическим комплексом. Люди здесь ни при чём». Дальше последовательно показала, где это неверно. Производительность на ПЦБК с 2012 года выросла с 5,7 до 9,32 тн/чел в 2025-м и до 10,34 тн/чел в январе-феврале 2026 (исторический рекорд). Провалы совпадают с рыночными спадами и остановами на модернизацию; подъёмы - с вводом оборудования. Но разница в скорости, когда компания укладывается в отраслевые сроки, а когда нет, определяется уже командами.

Кейс: переход с 1С:УПП на 1С:ERP

Задача: 3 месяца, 500+ пользователей, своими силами, критическая функциональность. Стартовали в сентябре с классическим план-графиком MS Project (около 5 часов управленческих встреч в неделю). С октября - переход на СКРАМ с параллельными контурами: задачи, дорожная карта критической функциональности, карта рисков. На пике в январе 38 человек (ИТ-специалисты и функциональные подразделения) работали в ритме 10 синхронизаций в неделю при суммарных затратах 200 минут на координацию. Система запущена в срок.

Три вывода, которые объединяют все доклады

Спикеры сессии работают в разных отраслях и решают разные операционные задачи, но их доклады сошлись в трёх практических выводах.

Первое. Резервы производительности есть на каждом предприятии и их можно высвободить без дополнительных вложений. У Евсеевой пересмотр устаревших норм дал +47% производительности в цехе механической обработки. У Родиной устранение потерь рабочего времени (25% времени терялось впустую) дало +15% производительности за год. У Акимова перераспределение инвестиций от балласта к кадровому ядру обещает +25–30% без новых капиталовложений. У Замятина обеспечение базовых условий для работника (задание, квалификация, ресурсы, ежедневный контроль) позволило превысить плановый рост производительности. Общий знаменатель: деньги в этих кейсах не причина роста, а следствие правильно выстроенной системы.

Второе. Производительность нельзя улучшить без измерений. Нормы труда, фотография рабочего времени, матрица эффективности, СКРАМ-метрики - все эти инструменты решают одну задачу: делают видимым то, что раньше оставалось невидимым. Пока потери рабочего времени не посчитаны, их не существует. Пока кадровый портфель не структурирован, решения по ФОТ принимаются интуитивно.

Третье. HR-функция может работать с производительностью напрямую, и это не чужая территория. Родина вынесла это в название доклада. Акимов показал, как инвестиционный подход к персоналу повышает влияние HR в компании. Евсеева продемонстрировала, что нормирование и HR могут работать в одной управленческой системе. Захаров дал этому методологическую основу: HR, владеющий инструментами экономики труда, перестаёт быть исполнителем задач работодателя и становится архитектором баланса интересов между двумя собственниками — имущественного и трудового капитала. Именно в этом балансе рождается производительность труда, а не в очередном повышении ФОТ. Вопрос «это не наша функция» после таких кейсов звучит уже иначе.

Практическая сессия «Экономика труда для руководителей и HR» прошла 7 апреля 2026 года на форуме «Персонал Экспо - 2026» в Санкт-Петербурге. Организаторами и модераторами выступили Марина Подгайская («Кадровые технологии», доцент кафедры УрГЭУ) и Святослав Захаров («Лаборатория умных кадровых решений», профессор кафедры УрГЭУ). В сессии приняли участие Алексей Акимов (НПП «Торий», ВШЭ, «Человеческий Фактор»), Дмитрий Замятин (НПП «Торий»), Анна Евсеева (Автомобильный завод «УРАЛ»), Юлия Родина («Инсис») и Ольга Коршунова (ПЦБК).

Обзор подготовила Наталья Зуева