Войти/Зарегистрироваться
Логин
Пароль
Войти как пользователь
Зарегистрироваться
После регистрации на сайте вам будет доступно отслеживание состояния заказов, личный кабинет и другие новые возможности
Интернет-издание для профессионалов
Заказать звонок
Логин
Пароль
Войти как пользователь
Зарегистрироваться
После регистрации на сайте вам будет доступно отслеживание состояния заказов, личный кабинет и другие новые возможности

Внутренние ценности компании ХАЯТ Россия

30.03.2021
#беседы о
Интервью с Метином Мете, генеральным директором, и Кенуль Рагимовой Челик, директором по персоналу, ХАЯТ Россия

Господин Мете, какие задачи стоят перед Хаят в России сегодня, каковы планы компании?

- ХАЯТ – крупный международный холдинг, который работает в направлениях B2B и B2C, производит бумажно-гигиеническую продукцию, товары взрослой и детской гигиены и бытовую химию. В России мы представлены в бумажно-гигиенической товарной категории двумя потребительскими брендами (Papia и Familia) и брендом для профессионального использования (Focus). Мы начали инвестировать в 2014 году, а 6 лет назад была запущена первая производственная линия в Татарстане. С 2019 года там же, на территории Особой Экономической Зоны «Алабуга», была введена в эксплуатацию вторая линия, удвоившая наши производственные мощности. Сейчас мы строим еще один завод – уже в Калужской области – и планируем ввести еще одну линию в работу в начале следующего года. Это позволит ХАЯТ стать лидером по производству бумажно-гигиенической продукции в России. В конце 2020 года мы достигли 37% российского рынка бумажных полотенец и 29% рынка туалетной бумаги. Сегодня в России у нас около 900 сотрудников, а с новым заводом в 2022 году мы планируем достичь полутора тысяч – уже скоро мы начнем активно приглашать на работу руководителей, инженеров различных направлений и рабочий персонал.

Господин Мете, по каким принципам вы строите отношения с работниками, что удерживает сотрудников в компании?

Внутри компании ХАЯТ Россия мы проповедуем две ценности. Первое – это прозрачность. Что означает прозрачность? В компании не существует скрытой повестки. Все решения принимаются открыто, наши сотрудники имеют право узнать об основаниях любого принятого решения. Если мы реализуем проект, который повлияет на работу компании или сотрудников, мы регулярно делимся информацией о статусе проекта и прогрессе. Мы с равной справедливостью относимся ко всем нашим служащим: если они считают, что какое-либо действие неправомерно, у них есть возможность обратиться со своей проблемой в Комитет по этическим вопросам. Для меня очень важно иметь открытые отношения с сотрудниками, поэтому я стараюсь гармонично выстраивать их со всеми из них.

Вторая основополагающая ценность – человекоориентированность. На мой взгляд, независимо от занимаемой должности, каждый сотрудник – это бриллиант нашей компании. Поэтому моя обязанность - сохранить их, предоставив лучшую среду для работы. Я хочу, чтобы наш персонал не просто работал здесь, но и наслаждался этим процессом. Я хочу, чтобы они чувствовали, что их вклад высоко ценится. Для этого мы устраиваем регулярные тренинги для профессионального роста наших сотрудников. Чтобы поднять командный дух, мы часто проводим мероприятия по сплочению коллектива. Недавно компания провела глобальное исследование вовлеченности сотрудников, и результат был блестящим: наш уровень значительно превысил среднее значение по крупным FMCG-компаниям России. Мы следуем по правильному направлению, но нет предела совершенству. Мы сделаем все возможное, чтобы получить статус лучшего работодателя России.

Госпожа Челик, какие произошли изменения в системе мотивации в компании за последнее время?

- Несмотря на то, что в последний год на систему мотивации сильно повлияла пандемия, мы начали совершенствовать ее еще до этого момента, ведь мы всегда прислушиваемся к пожеланиям сотрудников, а с учетом смены поколений меняются и их приоритеты. Изменение системы мотивации во многом реализуется через «дни открытых дверей», то есть встречи генерального директора с разными категориями сотрудников, на которых он получает обратную связь об их ожиданиях, потребностях и ценностях. После таких встреч мы внедряем что-то новое в мотивационные программы – то, что действительно будет работать.

Так, от более молодого поколения у нас есть запрос на предоставление возможностей для творческого проявления и расширенных коммуникаций. Мы стали уделять больше внимания сотруднику не как работнику, а как отдельной личности. Например, мы интересуемся увлечениями нашего персонала и создаем интересные рассылки, в которых они могут рассказать о своих хобби, поделиться достижениями, вдохновить других коллег и найти новые общие точки для взаимодействия. Также мы проводим онлайн-встречи и мероприятия, посвященные государственным праздникам и важным вехам внутри компании.

До пандемии у нас была традиция общих завтраков в офисе, но сейчас нам пришлось ее немного трансформировать – теперь сотрудники получают горячие завтраки в индивидуальных коробочках, но и такой формат позитивно сказывается на вовлеченности: мы получаем положительную обратную связь, в том числе в виде благодарственных постов в соцсетях.


В 2020 году мы переформатировали наше традиционное мероприятие Family Day, посвященное Дню защиты детей, и провели конкурс детского творчества. Награждены были все дети, а не только победители. Их рисунки мы разместили на календаре -2021, который получил на Новый год каждый из сотрудников.

В прошлом году мы даже организовали флэшмоб в честь запуска нового продукта – сотрудники передавали упаковку из кадра в кадр для корпоративного видео, что было воспринято с большим воодушевлением, а люди с удовольствием участвовали в проекте.

Госпожа Челик, как изменились мотивирующие факторы работников в последние годы, видите ли вы заметную разницу?

- На самом деле, мне кажется, что значительных изменений в мотивации не произошло. Да, поколению Z более интересно творчество, совместная работа, новые форматы коммуникаций, но во все времена сотрудник ценил заботу и внимание. Недавно мы получили обратную связь от наших региональных представителей – тех, которые работают «в полях»: они ценят ХАЯТ как раз за то, что, даже находясь не в офисе, а работая в одиночку, ощущают заботу работодателя. Это проявляется в подарках к праздникам, к пятилетию бренда (не премии, а именно физические подарки, которые мы отправляем в регионы), открытках с теплыми словами – казалось бы, мелочи, но они создают чувство сопричастности к компании. Ощущение того, что о тебе заботятся, делает труд более значимым и повышает привязанность к компании.

Господин Мете, какой подход у компании к работе с поколением Z?

- Мы ценим то, как поколение Z воспринимает нашу компанию. Как генеральный директор, я провел специальную встречу с сотрудниками – «представителями» поколения, чтобы понять их отношение и восприятие подхода и принципов компании, выслушать их предложения по развитию компании. Некоторые из озвученных идей уже реализованы и применяются на практике. Мы поощряем их и впредь открыто делиться соображениями в любое время. Мы знаем, что индивидуальный подход к управлению поколением Z жизненно важен для любой развивающейся компании, поскольку будущее стоит за молодыми сотрудниками. Мы уделяем большое внимание озвученным идеям и предложениям, которые позволят компании придерживаться современной концепции управления и ведения бизнеса.

Госпожа Челик, какие классические инструменты, методы в системе мотивации сотрудников продолжают работать, а какие устарели, требуют замены/пересмотра, на ваш взгляд?

Меняя систему мотивации, нельзя забывать о «гигиенических» льготах – доставка, питание сотрудников и спецодежда остаются важным фактором мотивации.

Не могу сказать, что мы от чего-то отказались – многие инструменты просто трансформировались под современную реальность. Внутренние коммуникации во многом перешли в онлайн-формат – за последний год мы сделали наши рассылки более целенаправленными и красочными: делились с коллегами информацией о бесплатных спортивных ресурсах, возможностях изучения английского языка, развития памяти, внимательности и так далее. Сотрудники стали чаще реагировать на письма, пробовать новое, а некоторые из них, например, существенно повысили владение английским языком.

Мы открыли для наших сотрудников электронную корпоративную библиотеку от крупного издательства, и этот формат оказался очень привлекательным, особенно для служащих до 25 лет. Нововведение подарило возможность не только читать книги, но и слушать их, а также смотреть видео. В библиотеке можно проводить встречи с авторами, обсуждать прочитанное, а также изучать различные курсы, использовать тренажеры для ума.

Все тренинги мы также перевели в онлайн-формат, что дало нам несколько преимуществ: сейчас у всех сотрудников появилась возможность участвовать в общих тренингах от штаб-квартиры на английском языке. За прошедший год мы также обучили внутренних тренеров, и теперь они успешно работают на благо компании.

ХАЯТ – это семейная компания. Мы уделяем много внимания детям, семьям, помогаем им, если что-то случается, и это мотивирует персонал даже больше, чем материальные блага. Инструменты и ресурсы будут сменять друг друга, а внимание к сотруднику и забота о нем остаются ценными во все времена.



Больше о современных практиках мотивации читайте в выпуске "СВЕЖИЕ РЕШЕНИЯ"

  • Комментарии
  • Facebook
  • Вконтакте
Загрузка комментариев...

HR-мудрость - онлайн журнал по управлению персоналом, полезные статьи, аналитика рынка труда, обзоры современных методов подбора персонала для HR-специалистов.

Сетевое издание «HR-мудрость»

Свидетельство о регистрации СМИ ЭЛ № ФС 77-76855 от 09.11.2019 г. выдано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций

При использовании любого материала с данного сайта гиперссылка на Сетевое издание «HR-мудрость» обязательна