Must Have: как внедрить изменения процессов, чтобы сотрудникам было легко и приятно

Люди по-разному воспринимают изменения. Глобально можно выделить два полюса: новаторы и консерваторы, где первые искренне радуются экспериментам и бросаются осваивать новый функционал со словами «Ура, нам этого не хватало. Давайте пробовать!», а вторые на любые новшества реагируют скептически и обеспечивают серьезное сопротивление при внедрении. Поэтому трансформировать бизнес-процессы в компании методом е-mail рассылки с описаниями изменений неэффективно. Перед тем, как сотрудник осознает «куда надо бежать», ему нужно понять «почему», «зачем», «как» и еще получить поддержку во время изменений, убеждена Елена Чернышова, руководитель проектов организационной трансформации «Донстрой». Менеджер ведущей девелоперской компании рассказала о том, как наладить эту работу максимально эффективно для бизнеса и безболезненно для персонала.

Время пришло: как понять, что пора трансформироваться

В отличие от динамично развивающихся ритейла и FMCG, сфера строительства и девелопмента характеризуется длительным производственным циклом. Эта специфическая особенность влияет на частоту бизнес-трансформаций и скорость их внедрения. «Невозможно быстро получить «ответ системы» на изменение. Концепция нового создается в процессе реализации одного проекта, пилотируется – в процессе другого, а масштабируется в рамках третьего», - объясняет Елена.

Год назад в «Донстрой» начали внедрять изменения процесса устранения мелких недостатков и передачи объектов клиенту.

«Чтобы инициировать процессные изменения, нужно, чтобы в компании назрела потребность», - подчеркивает Елена Чернышова. Другими словами, важно, чтобы все участники бизнеса – от высшего руководства до каждого сотрудника – понимали, что работать по-прежнему больше нельзя.

В девелоперской компании насчиталось как минимум три маркера, говоривших в пользу изменений.

1.    Во-первых, в каждом проекте данные и отчеты по устранению недостатков велись по своей методологии. Классифицировали типы недостатков все партнеры по-разному. Это приводило к тому, что в компанию поступали разрозненные данные, которые было трудно систематизировать и анализировать.

2.    Контроль работы осуществлялся в конце процесса, то есть фактически тогда, когда начиналась передача объектов недвижимости клиентам.

«Надо заметить, во многих российских компаниях принято контролировать результат, когда проект или задача находится на завершенной стадии, - говорит Елена Чернышова. – Обеспечивать управление рисками на ранних этапах возможно только на основе ранних предикативных данных. Нужна была структура и правила управления данными по недостаткам. Поскольку методология дефектовки на каждом проекте была «своя», всякий раз, когда создавался акт об устранении недостатков, его приходилось очень долго согласовывать внутри компании. Иногда на эту, казалось бы, простую процедуру уходило до месяца, командам было сложно договориться, случались микроконфликты.

3.    За 3 года объем строительства «Донстроя» увеличился почти в три раза. Назрела необходимость стандартизации и формализации процессов и данных при сохранении лучших практик «бутиковости» создания наших домов. Скорость принятия решений, гибкость и масштаб – новые вызовы.

Как совершенствовали участки потерь

Очевидно, что первым делом необходимо было разработать и внедрить стандартизацию данных, которые «стекаются» в компанию от подрядчиков и проектных групп. «Мы создали единую классификацию недостатков, сформировали иерархию структуры данных и автоматизировали сбор этих данных в системе, - рассказывает менеджер девелоперской компании. - Теперь выявленные недостатки описывались не на бумаге, а в электронной форме, согласно строго заданному алгоритму. Сотрудники не придумывали свои формулировки, а выбирали из представленных в системе».

Сразу после дефектовки объекта в системе автоматически формируется отчет, который, во-первых, нет необходимости согласовывать (экономия времени), а, во-вторых, позволяет осуществлять прозрачный контроль процесса (обеспечение качества работы). Кроме того, интеграция системы позволила отслеживать каждый этап проекта дистанционно из любой локации.

«Не хочу, не буду»: как отреагировал персонал на изменения

«Подобный кейс не будет уникальным, к примеру, для FMCG или ИТ-компаний, но совершенно точно является прорывным для строительной отрасли и девелопмента, так как уровень цифровизации этого сегмента бизнеса находится на стадии становления», - говорит Елена Чернышова. Этот проект обеспечивает прозрачность данных и мгновенную отчетность. И как ни парадоксально, эти нюансы стали причинами сопротивления сотрудников.  

Во-первых, строители - не офисные сотрудники, преимущественно это люди, которые отлично знают, как построить дом, но не понимают и не любят работать в электронной системе.

«Мы создали ее на базе 1С. А эта программа, надо признать, не отличается такой характеристикой как «User Friendly», когда все интуитивно и понятно. Чтобы работать в ней, требуется определенная цифровая грамотность или желание ее освоить. Так что для некоторых сотрудников перестройка на новые правила работы была непростым испытанием», - уточняет менеджер «Донстроя».

Во-вторых, исторически сложилось, что строители в принципе избегают прозрачности в работе. А внедрение единой системы привело к тому, что утаить обнаруженные недостатки и устранить их по-тихому стало невозможно, что также привело к недовольству.

Как нивелировали сопротивление персонала

Выстраивать работу с персоналом было решено по модели управления изменениями ADKAR, состоящей из 5 ключевых этапов.

1.      Осознание необходимости изменений. На этом этапе происходит «рождение» идеи и формулирование концепции будущих изменений. Очень важно объяснять сотрудникам, зачем внедрять нововведения, доносить, как они смогут облегчить конкретно их труд.

2.      Желание персонала следовать установленным правилам и процедурам. Надо понимать, что сопротивление само собой не исчезнет. Бизнесу предстоит терпеливая работа по формированию у сотрудников готовности меняться. Для этого используется масса разных приемов. И, пожалуй, самый эффективный - поддержка высшего руководства. Причем оказывать ее следует не на словах, а с помощью конкретных действий. 

«Когда мы осуществили пилот, то отчетность на собрании проектной группы с генеральным директором была полностью завязана на данных из системы. Никакие другие документы и тем более устные объяснения не принимались», - рассказывает Елена Чернышова.

Руководители транслировали людям ценность вводимых изменений, делая акцент на экономии человекачасов, снижени недопонимания внутри организации, улучшении бизнес-результатов.

Без противоречий на данном этапе, конечно, не обошлось – методология, которую приняли за единственную верную, не совпадала с подходами, которые выполнялись ранее. Приходилось много объяснять, аргументировать.

3.      Страх сотрудников перед новыми навыками и компетенциями. Отработка этого барьера стала самой сложной задачей для бизнеса, так как не все сотрудники готовы пользоваться ИТ-технологиями на работе. Все изменения были визуализированы в виде инструкций пользователя. Детально нарисовали так называемый timeline процесса, чтобы каждый сотрудник понимал последовательность этапов, роль каждого подразделения и сотрудника в этом процессе и так далее. Запустили образовательную поддержку для персонала и подрядчиков, включающую онлайн- и офлайн-форматы.

Обучение курирует отдельный сотрудник. Сейчас, поскольку новый процесс распространяется на всё большее число проектных групп, появляются сотрудники, хорошо владеющие алгоритмами работы в системе. Именно они становятся неформальными наставниками для новых учеников. Отличным решением также стало обучение сотрудников одного из техзаказчиков. «Мы нашли отклик в глазах одного из наиболее активных сотрудников и предложили ему лидировать направление обучения других техзаказчиков. Он стал настоящим амбассадором изменений», - рассказывает Елена Чернышова.

4.      Бывают ситуации, когда у сотрудника есть и понимание, и желание, и необходимые знания, но он не способен реализовать изменения в силу физических или психологических причин, нехватки времени, ресурсов и так далее.  К примеру, некоторые руководители проекта, обязанные работать в системе, делегируют эти полномочия своим помощникам, а сами продолжают работать по старинке. «То есть придумали себе костыль в виде другого человека, а сами устраняются от новых обязанностей. Но мы продолжаем обучение, потихоньку «затягиваем» в систему», - говорит менеджер девелоперской компании.

5.      Закрепление изменения. Важно следить, чтобы поддержка системы функционировала бесперебойно. В этой связи надо предусмотреть выделение человека, который станет помощником и будет поощрять совершенствование навыков работы у сотрудников, а также своевременно изменять систему при необходимости.

 «Донстрой» провел грамотную подготовку к изменениям и поддержку персонала и уже через год получил позитивные результаты:

·        снижение трудозатрат и мгновенное получение объективных отчетов по объекту,

·        прозрачность и актуальность данных,

·        возможность принятия решения на основе единых данных,

·        мгновенное создание формальных документов без согласований.

По словам Елены Чернышовой, работа с персоналом в период изменений нередко сводится к рассылке электронных писем или даже изданию приказа, в которых сообщается, что с завтрашнего дня компания начинает работать иначе. И иногда такой подход приводит к крайне печальным результатам. «Уровень сопротивления персонала доходит до того, что людей приходится увольнять или они покидают организацию сами. Так происходит, если сотрудники на местах не понимают своей роли в новом бизнес-процессе, действий, которые они должны выполнять. Об этом следует помнить, начиная трансформацию», - заключает Елена.

Татьяна Руппель

Больше полезных практик внедрения изменений вы найдете в выпуске журнала "HR-мудрость" За порогом перемен