О чем все говорят

О нехватке инженеров и работе со студентами

Мария Осовская, директор экспертного центра карьеры и развития профессиональных возможностей молодежи Минобра

- Мы знаем, что у студентов нет проблем с безработицей, мы видим по цифрам, что студенты меняют работу примерно 3–4 раза в первый год после окончания вуза. В первый год работы им повышают зарплату примерно 13–20%. Как однажды сказал Дмитрий Песков, который занимается НТИ, это несколько потерянное поколение, но потерянное, скорее всего, для нас, потому что ребята будут ощущать себя достаточно комфортно. Работы больше, чем людей, больше, чем детей. Предложений для студентов очень много, больше, чем нам хотелось бы, возможно, как работодателям.

В связи с этим ребята могут менять работу часто, требовать определенные условия труда и высокую зарплату. Все потому, что есть много вариантов на рынке, когда они могут со своим текущим образованием — с физикой и математикой — или с образованием, которое близко к инженерии, получить практически любую работу.

Например, в Сбере есть работа по онлайн-сопровождению проектов, где без образования и опыта можно спокойно получать 45 тысяч рублей. А стартовая зарплата инженера — 20, 30, 35 тысяч, потому что больше не можем себе позволить. Если мы говорим про оборонно-промышленный комплекс, то это, скорее всего, ребята должны идти в НИИ и в конструкторские бюро. А какие там условия? Очередей из желающих работать там нет. И хотя эта ситуация понятна, все еще есть предприятия, которые ждут, что к ним выстроится очередь из ребят, которые осознанно хотят работать именно у них. Мы же с вами, как рекрутеры, еще спрашиваем: «Почему конкретно к нам?» Ну, потому что была вакансия.

И для того, чтобы выстроить эту тропинку, и чтобы ребята хотели конкретно к нам, конкретно работать инженером, в конкретном поле, нужно выстраивать образ самой профессии у ребят в головах. Для этого нужно максимально увеличить количество соприкосновений со студентом в период его обучения. Он учится 4–6 лет. Можно за эти годы сформировать ценности отрасли, сформировать образ отрасли, сформировать образ профессии.

 Об упрощении процесса принятия решений

Ксения Адлеба, HR X5 Group

— Люди стали по-другому относиться к своему времени, поэтому появились разные форматы занятости, и мы не можем на это не отреагировать. Мы не можем продолжать черпать персонал большим черпаком, принимая только на тех условиях, которые удобны нам, потому что рынок уже поменялся, мы либо изменимся вместе с ним, либо просто не сможем комплектоваться.

Приведу пример: когда мы переделывали процесс, например, есть процесс премирования розницы — каждый месяц выплачиваем премию сотрудникам по заданной методологии.

Смотрим — люди недовольны. Почему недовольны? Непрозрачно, долго, не всегда в срок.

Начинаем разбирать. Я смотрю, почему 15 человек смотрят данные по премиям трехсот тысяч человек, до того, как их отправят? Что они там делают с этими данными, эти 15 согласующих человек? Непонятно. В идеале премии считаются без участия операторов. Что эти 15 человек делают, какой они сервис приносят, непонятно. Соответственно, мы садились и выносили лишние шаги из процесса, то есть ускорялись.

А второе — это, собственно, прозрачность, когда ты упрощаешь сам процесс, сами метрики, это визуализация для самого сотрудника, как сформировалась его премия. Теперь премия все еще считается людьми, но по заданным параметрам, и результат автоматически льется в систему уже сотруднику.

Важны открытые двери у руководителя

Ольга Романова, Ростелеком

— Тренд, который мы наблюдаем: стали важны открытые двери у руководителя, понятный, прозрачный, конкретный рост. Перестали работать всякие плюшки, вроде ДМС и чего-то еще.

Иногда ребята нам говорят: «Мы лучше пойдем туда, где может быть чего-то нет, но есть хорошая команда, хорошее общение, приятные люди, удобный офис, в который можно приходить, и какие-то практики, обучение, где проводятся «one-to-one», то есть все, что помогает им соблюдать психологический баланс в работе и жизни. В какой-то момент у нас мальчиков и девочек в коллективе было 50/50. Не очень хочется их разделять, но просто что мы наблюдаем: девочки более усердные, они более усидчивые, они больше готовы мириться с какими-то непонятными историями, которые происходят, они как-то это все обходят, нивелируют, но им очень важно, как с ними общаются внутри команды, и вот этот тон общения, культура общения, она очень важна.

О том, как чат-бот сам занял место человека

 Антон Рачко, Руководитель отдела корпоративного внедрения It-Компании RTV

— Внедряя чат-бот для автодилера Rolf, мы столкнулись с такой неприятной вещью, что клиенту очень не хочется отвечать на огромное количество вопросов чат-бота, нет этого живого общения, и он на каком-то этапе прервал общение и просил связать меня с человеком.

И, соответственно, все плюсы превращались в минусы, и в итоге напрягался один и тот же отдел, который за это раньше отвечал — медиа-маркетинга, который и без бота, в общем-то, так же работал.

Мы решили, что надо что-то менять, и вместе с коллегами подключили к чат-боту искусственный интеллект. Ну, на тот момент это был как раз OpenAI, ChatGPT. И тоже очень интересный результат получили. Сразу на клиентах не стали пробовать, решили прокатывать на фокус-группах.

Вместо того, чтобы собирать данные, которые необходимы для переадресации конкретному исполнителю, чат-бот повысил себя до менеджера по продажам. Восстание машин началось. Собственно, он стал предлагать автомобили, стал давать ссылки на конкретные модели, стал обсуждать с клиентом характеристики и цены. В общем, если мы вводили какое-то искусственное ограничение, он начинал зацикливаться и забывал о том, что он уже спрашивал, что это город Москва, переспрашивал, ну то есть вел себя абсолютно непотребно и эффективность его, естественно, была нулевая. И вот в итоге мы пришли к мнению, что как раз облачный искусственный интеллект мы не будем использовать. Нашли очень интересное, хорошее Open Source-решение RAS, которое можно установить внутри компании в закрытом контуре, ограничить тем самым базу возможных ответов и с помощью наших коллег сейчас обучаем этого чат-бота, написали отдельный красивый интерфейс, удобный для обучения, и вот как раз сейчас формируем эту базу знаний, чтобы чат-бот, общаясь человекообразно, при этом мог быть скорректирован владельцами компании.

О нехватке инженеров и работе со студентами

Екатерина Чичек, директор по работе с ключевыми клиентами департамента офисной недвижимости CORE.XP

— Основной драйвер для того, чтобы работать из дома — это экономия времени на дорогу и, соответственно, улучшение баланса работы и личной жизни. А офис, в первую очередь, остается важен за счет живого контакта. Мы говорим про то, как страшно, что технологии заменят людей.

Но, как показала практика последних четырех лет, — технологии не заменили человеческий контакт. По-прежнему, встреча лицом к лицу, она остается более эффективной, более важной, для сотрудников, для их внутреннего ощущения, так, собственно говоря, остается драйвером для того, чтобы они стремились приходить в этот офис, может быть, не пять дней в неделю, но какую-то часть своего времени в течение недели. И офисная среда, безусловно, влияет на ощущения, на желание сотрудников находиться в офисе. И если среда комфортная, то сотрудник стремится в офис. Если среда некомфортная, естественно, сотрудник стремится работать больше и чаще из дома.

Людей держит возможность самостоятельно принимать решения

Анастасия Зенкова, директор по персоналу руководящей компании X5 Group

— Конечно, мы мониторим рынок, мы смотрим постоянно на структуру компенсаций с точки зрения годовых премий и LTI. И нам, как и всем, сейчас сложно планировать на три года. Соответственно, мы смотрим на баланс годовых премий и долгосрочных.

Но та история, которая реально людей держит — это возможность самостоятельно принимать управленческие решения.

И в тот момент, когда мы поняли, что для определенной группы людей важно быть видимыми, топ-менеджерам важно самим разруливать ключевые проблемы, мы запустили образовательные программы, которые предполагают работу над проектами, критически важными для нашей стратегии. Да, это то, как мы наращиваем конкурентное преимущество в карте скаутеров.

Что касается массового персонала, смотрим на свои процессы. У нас в стране порядка двух миллионов инвалидов, которые могут ходить. И то, насколько наш процесс будет подходить для их ограниченной мобильности, будет означать, насколько скоро они смогут прийти к нам и полноценно работать, и мы сможем получить качественных сотрудников, лояльных, благодарных за то, что это возможно.

Подготовлено по выступлениям на кадровых конференциях ИД «Коммерсант» и «Ведомости» в 2023-м году

О выборе правильной стратегии на 2024 год читайте в свежем выпуске журнала HR-мудрость за 4 квартал 2023 года "Сложно найти - легко потерять"