Говорить просто о сложном: коммуникации с сотрудниками сегодня

Корпоративные коммуникации в период глобальной неопределенности и серьезных изменений в жизни людей непростая задача, которая стоит сегодня перед руководителями всех уровней и HR-специалистами российских компаний. Журнал «HR-мудрость» попросил представителей предприятий разных отраслей и масштабов поделиться своим опытом и рекомендациями.

Анна Заруднева

HR BP

Skyeng B2B

Skyeng сегодня – это несколько тысяч сотрудников и партнеров, которые работают, в основном, в удаленном формате – хотя у нас есть офисы, большое количество коворкингов, но люди привыкли в большей степени работать из дома или из любой удобной точки.

В целом наши планы не поменялись, поскольку мы работаем в сфере, которая по-прежнему остается актуальной – обучение английскому языку – мы продолжаем активно работать на территории России и стран СНГ и еще более активно развиваем международное направление. При этом с учетом текущей ситуации мы частично перешли с квартального на помесячное планирование, чтобы быть более мобильными и работать над наиболее актуальными задачами.

Конечно, настроение у коллег в связи с последними событиями изменилось. Далеко не каждый сотрудник и партнер может самостоятельно справиться с этим состоянием, и поэтому сейчас большие ресурсы HR уходят не только на поддержание текущих процессов, но и на поддержку сотрудников. Мы в целом являемся максимально открытой компания, и у нас есть отдельный проект «Skyeng Team Care», где ты можешь обратиться с любым вопросом, и тебе помогут, и сейчас эта внутренняя линия поддержки буквально перегружена. В большинстве своем такую поддержку оказывают HR, но есть и коллеги из других отделов, которые прошли обучение.

У нас сохранились прежние каналы коммуникации, при этом мы открыли дополнительные чаты поддержки в мессенджерах на случай, если какой-то из каналов перестанет работать. Со стороны HR мы часто выходим к руководителям с просьбой спросить, как дела у каждого члена команды, всё ли в порядке, и потом получаем обратную связь. Вместо общих пульс-опросов мы предпочитаем живое, личное общение руководителя со своими сотрудниками и партнерами, так как у всех очень разные команды. При этом HR получает информацию о каждом из сотрудников в разных странах – какая ситуация, переезжает ли куда-то человек - чтобы мы могли своевременно оказать поддержку – так, например, мы создали отдельные чаты по странам, чтобы ребята могли объединяться еще больше и при переезде получать помощь команды.

У нас есть два основных канала для коммуникаций в slack - официальный, который оповещает об основных новостях и изменениях компании (здесь мы стараемся не постить больше одной новости в день) и «неформальный», в котором все могут постить информацию, задавать вопросы, поздравлять друг друга с праздниками. Есть и отдельные каналы под конкретные проекты, связанные с нашей деятельностью. Безусловно, есть и корпоративный сайт, на котором мы размещаем новостные дайджесты.

Мы обязательно проводим с сотрудниками встречи – каждая команда сама определяет, с какой частотой их проводить, а в рамках компании мы встречаемся достаточно часто: топ-менеджеры делятся с нами новостями и у нас есть возможность задать им вопросы.

Конечно, в связи с последними событиями мы проводили не одну такую встречу, и на мой взгляд, они необходимы, потому что без встреч внутренние волнения могут перерасти даже в панику. И мы делимся не только информацией о тем, что в компании все хорошо и стабильно, но и рассказываем о сложностях, которые мы решаем, и как раз эта открытость вызывает большее доверие.

Кроме того, если человек не осмеливается задать вопрос или озвучить проблему, на нашем корпоративном сайте есть возможность поделиться вопросом непублично, и мы будем решать его максимально аккуратно.

Предприятиям сегодня я хотела бы посоветовать обратить внимание на открытость коммуникаций: нужно чаще выходить к сотрудникам с информацией, обратной связью, делиться, давать понять, что человек не один, всем непросто, но вместе нам будет лучше, чем по одиночке. Пусть ваша компания будет человечной, открытой к диалогу - и тогда люди будут чувствовать себя более уверенно и оставаться с вами.

Любовь Мамаева

руководитель направления CRM- и контент-маркетинга

IT-Agency

Сразу же после того, как в СМИ появились первые новости, мы продумали и ввели антикризисный план:

1. Снизили ожидания от специалистов. Чтобы дать сотрудникам прийти в себя, мы с последней недели февраля снизили требование отрабатывать 120 проектных часов до примерно 100 часов. В стрессе сложно концентрироваться, а наша работа требует полной концентрации: анализ данных, создание стратегий, написание экспертных статей. Мы бережём специалистов, чтобы они выдавали тот же уровень качества. В итоге к концу марта показатели выработки почти вернулись в норму.

2. Внедрили дополнительную общую коммуникацию команды. Чтобы поддержать команду, начали все вместе каждое утро созваниваться всем направлением на 15 минут — просто обсудить, как у кого дела, что хорошего произошло за прошедший день. Получилась такая добрая рутинка, чтобы настроиться на работу: сотрудники получают психологическую поддержку, а руководитель понимает, что команда в порядке. И может быстро заметить, что кому-то нужна помощь.

3. Ввели дополнительный контроль состояния в течение дня. Чтобы точно не упустить, если кому-то из команды станет плохо, до середины марта я ещё дополнительно в середине дня списывалась со специалистами в Слаке, чтобы помочь, если нужно. Сейчас это уже не требуется, все справляются.

4. Предложили сотрудникам брать дополнительные консультации. Чтобы дать дополнительную опору, мы подключили нашу систему наставничества. В IT-Agency у каждого есть свой ведущий, который помогает разбирать сложные ситуации и прорабатывать точки роста. Обычно младший встречается с ведущим раз в неделю. В начале кризиса мы решили, что сейчас любой член команды может прийти к своему ведущему на личное общение хоть каждый день. В итоге встречи не стали значительно чаще, но, кажется, сама возможность в любой момент посоветоваться с очень опытным человеком уже добавила ребятам спокойствия.

Роман Горбачёв

директор и основатель

Логомашина

Наше агентство уже два года работает на удаленке, что несет в себе некоторые нюансы относительно коммуникаций в кризис. Но главный принцип, которого мы придерживаемся, — вести диалог честно и открыто.

Если появляются проблемы, мы не скрываем их наличие. Лучше говорить обо всем напрямую и не медлить с этим. Команда должна быть в курсе возможных трудностей, которые ждут её в будущем. А если подключать сотрудников к обсуждению важных вопросов, они почувствуют себя нужными и полезными.

Ребятам сейчас очень важно ощущать, что они не будут бороться с трудностями кризиса в одиночку. Мы стараемся показывать своим примером, что только последовательная и качественная работа способна вывести компанию из кризиса: присутствуем на всех планерках, объясняем ход наших мыслей при принятии решений.

Если говорить о конкретных инструментах:

- Внедряем внерабочие активности: коллективную йогу, квиз или вечер настольных игр. Это помогает сотрудникам снизить уровень стресса и на время отвлечься от негатива в новостях.

- Планерки теперь проходят каждый день. Так команда понимает, что мы продолжаем работать в прежнем режиме и даже усерднее.

- Обеспечиваем команде более плотный загруз в работе. В нашем агентстве сейчас много незакрытых проектов, поэтому у ребят нет времени лишний раз читать новости и поддаваться панике. Сотрудники даже отметили, что гораздо спокойнее чувствуют себя в будни, чем в выходные дни.

Ирина Гришина

заместитель генерального директора по управлению персоналом

STEP LOGIC

В нашей компании внутренним коммуникациям уделяется много внимания. Мы относимся к ним как к своеобразному «цементу», который упрощает взаимоотношения при удаленном формате работы, интеграции новых сотрудников, информировании о деятельности смежных подразделений компании и её успехах на рынке. Мы используем три основных канала связи, эффективность которых была установлена опытным путем, - электронная почта, telegram-канал и видео-формат.

В этом году мы начали использовать новый инструмент – корпоративные подкасты, которые проводятся из собственной студии. Еженедельно мы проводим прямой эфир с менеджментом компании и приглашенными спикерами из интересных отраслей. У наших коллег есть возможность задать вопросы как в чат, так и присоединившись к трансляции. Запись подкаста выкладывается на корпоративном ресурсе в аудио- и видео-формате, чтобы коллеги, которым не удалось подключиться к трансляции, могли послушать ее по дороге домой. Обязательно принимаем обратную связь в корпоративном чате и отвечаем на все вопросы даже после эфира - обычно они поступают еще несколько дней. Формат быстро нашел положительный отклик, количество подписчиков на корпоративный telegram-канал возросло более чем на 40%. С помощью подкастов мы решаем сразу два вопроса – информируем сотрудников о состоянии дел по направлениям бизнеса компании, а также снижаем тревожность, вызванную неопределенностью и отсутствием информации в период масштабных экономических изменений.

Кроме этого, мы стараемся развивать условия для общения в профессиональной среде, в том числе, за пределами офиса компании, направляя наших коллег на профессиональные конференции, обучения и отраслевые выставки как в очном, так и онлайн-формате.

Юлия Устина

Руководитель отдела по управлению персоналом

Группа компаний ASG

Рынок труда штормит. Сейчас период, когда могут остаться без работы специалисты, которые еще месяц назад были полностью уверены в своем будущем как минимум на ближайшую перспективу.

В такой период наиболее ценна честность в отношениях. Прежде всего сотрудники должны понимать, к чему готовиться. Однако любое официальное собрание может спровоцировать всплеск обсуждений, ажиотажа и того самого снижения эффективности, которого мы хотели бы избежать. Поэтому самым лучшим вариантом будет провести доверительные беседы по отделам со своими непосредственными руководителями. На данных беседах руководитель может объяснить, как, в каких областях может коснуться компании объективная политическая ситуация в стране; снять острые вопросы; оценить настрой и психологическое состояние своих сотрудников; отметить, с кем из них нужно провести дополнительную работу.

Не нужно работу с персоналом на данную тему как-то акцентировать. Одной встречи достаточно, так как, если компания не собирается завтра сократить часть персонала, то для нее все остается исключительно в рабочем порядке: поднялись цены на «расходники» – предлагаем альтернативные варианты; ушли одни клиенты – ищем других и так далее.

Самое главное – не оставлять людей в состоянии неопределенности с одной стороны и не нагнетать обстановку - с другой. Сотрудник всегда смотрит на настроение своего руководителя, и если тот спокоен, то и сам сотрудник воспринимает ситуацию спокойно.

Ну и, конечно, тревожность – это не та тема, когда можно применить дистанционный формат. Сотрудники не привыкли видеть «участие» от руководителей, соответственно, даже если вы будете абсолютно искренни, онлайн вам не поверят. Приглашайте на личную встречу или не обсуждайте совсем.

Евгения Максимова

Больше полезных рекомендаций вы найдете в выпуске журнала HR-мудрость за 1 квартал 2022 года "Механизмы адаптации"