Он выполняет план, приносит деньги и считается сильным управленцем. Но из его отдела увольняются хорошие сотрудники, команда делится на «своих» и «чужих», а HR регулярно тушит конфликты. Можно ли по-прежнему считать такого руководителя результативным - или бизнес просто не считает полную стоимость его результата?
В профессиональном HR-сообществе обсуждали анонимный кейс. Руководитель показывает высокие бизнес-результаты, но открыто делит команду на любимчиков и остальных. В коллективе напряженная атмосфера. После личного конфликта он решил расстаться с сотрудницей, которая давно работает в компании и хорошо выполняет свои обязанности, хотя и открыто высказывает недовольство некоторыми условиями работы.
С сотрудницы уже сняли часть задач. Руководитель фактически отказался ею руководить и хочет заменить ее другим человеком. Разговор директора с руководителем ситуацию не изменил.
На первый взгляд перед HR стоит выбор: попытаться сохранить сотрудницу или поддержать сильного руководителя. Но, возможно, вопрос вообще поставлен неправильно.
С сотрудницы уже сняли часть задач. Руководитель фактически отказался ею руководить и хочет заменить ее другим человеком. Разговор директора с руководителем ситуацию не изменил.
На первый взгляд перед HR стоит выбор: попытаться сохранить сотрудницу или поддержать сильного руководителя. Но, возможно, вопрос вообще поставлен неправильно.
«Он сложный, зато дает результат»
Это одна из самых неудобных управленческих ситуаций. Если руководитель плохо справляется с бизнес-задачами и одновременно разрушает команду, решение относительно очевидно. Гораздо сложнее, когда перед нами действительно результативный менеджер.
Он выполняет план. Укладывается в сроки. Добивается от людей нужных показателей. Его подразделение хорошо выглядит в отчетности!
А еще рядом с ним регулярно возникают конфликты, сотрудники просят о переводе, кто-то увольняется, кто-то остается, но перестает проявлять инициативу. Появляются «свои» и «чужие». HR тратит время на разбор очередной ситуации.
И тогда возникает вопрос: «Можно ли считать руководителя результативным, если при оценке его результата компания не учитывает стоимость его управления людьми?»
В обсуждении кейса один из участников сформулировал эту мысль очень точно: «такие руководители очень дорого стоят компании».
Проблема в том, что компания не видит этого сразу.
Он выполняет план. Укладывается в сроки. Добивается от людей нужных показателей. Его подразделение хорошо выглядит в отчетности!
А еще рядом с ним регулярно возникают конфликты, сотрудники просят о переводе, кто-то увольняется, кто-то остается, но перестает проявлять инициативу. Появляются «свои» и «чужие». HR тратит время на разбор очередной ситуации.
И тогда возникает вопрос: «Можно ли считать руководителя результативным, если при оценке его результата компания не учитывает стоимость его управления людьми?»
В обсуждении кейса один из участников сформулировал эту мысль очень точно: «такие руководители очень дорого стоят компании».
Проблема в том, что компания не видит этого сразу.
Прибыль руководителя видна. Что теряет компания - нет
Представим руководителя коммерческого подразделения. Он перевыполнил план и принес бизнесу дополнительные миллионы рублей.
Этот результат легко показать. А теперь попробуем собрать вторую часть уравнения. За год из команды ушли несколько сильных сотрудников. Нужно было искать замену, оплачивать подбор, тратить время руководителей на интервью. Новичкам потребовались месяцы, чтобы выйти на необходимую производительность.
HRBP провел десятки часов в разговорах с командой. Несколько сотрудников просили о внутреннем переводе. Один ключевой специалист остался, но перестал предлагать идеи и делать больше необходимого минимума.
Все это тоже имеет цену, только расходы оказываются разбросаны по организации и во времени. Стоимость подбора находится в одном бюджете. Потерянная производительность - в другом. Время HR вообще может нигде отдельно не учитываться. Последствия ухода опытного специалиста проявятся через несколько месяцев. Поэтому бизнес-результат руководителя виден сразу, а стоимость его управленческого стиля растворяется внутри компании.
Этот результат легко показать. А теперь попробуем собрать вторую часть уравнения. За год из команды ушли несколько сильных сотрудников. Нужно было искать замену, оплачивать подбор, тратить время руководителей на интервью. Новичкам потребовались месяцы, чтобы выйти на необходимую производительность.
HRBP провел десятки часов в разговорах с командой. Несколько сотрудников просили о внутреннем переводе. Один ключевой специалист остался, но перестал предлагать идеи и делать больше необходимого минимума.
Все это тоже имеет цену, только расходы оказываются разбросаны по организации и во времени. Стоимость подбора находится в одном бюджете. Потерянная производительность - в другом. Время HR вообще может нигде отдельно не учитываться. Последствия ухода опытного специалиста проявятся через несколько месяцев. Поэтому бизнес-результат руководителя виден сразу, а стоимость его управленческого стиля растворяется внутри компании.
Получается довольно странная система оценки: результат руководителя мы считаем в рублях, а последствия его управления - в ощущениях.
Может быть, пора считать результат иначе?
Речь не о том, чтобы попытаться вывести бухгалтерскую формулу «стоимости токсичности». Но при оценке руководителя полезно смотреть не только на то, что получила компания, но и на то, какой ценой этот результат был получен.
Условно: результативность руководителя = бизнес-результат минус стоимость управленческих последствий.
В эту вторую часть могут попадать вполне измеримые вещи: нежелательная текучесть, уход сильных сотрудников, стоимость замены, продолжительность закрытия вакансий (стоимость незакрытой вакансии), время выхода новичков на необходимую производительность, количество внутренних переводов из подразделения, трудовые конфликты и эскалации. Подробнее о некоторых метриках читайте здесь
Отдельный показатель мало что доказывает. Высокая текучесть, например, сама по себе еще не делает руководителя плохим: подразделение может проходить трансформацию или сознательно менять состав команды. Но если показатели складываются в устойчивую картину, это уже управленческая проблема.
Условно: результативность руководителя = бизнес-результат минус стоимость управленческих последствий.
В эту вторую часть могут попадать вполне измеримые вещи: нежелательная текучесть, уход сильных сотрудников, стоимость замены, продолжительность закрытия вакансий (стоимость незакрытой вакансии), время выхода новичков на необходимую производительность, количество внутренних переводов из подразделения, трудовые конфликты и эскалации. Подробнее о некоторых метриках читайте здесь
Отдельный показатель мало что доказывает. Высокая текучесть, например, сама по себе еще не делает руководителя плохим: подразделение может проходить трансформацию или сознательно менять состав команды. Но если показатели складываются в устойчивую картину, это уже управленческая проблема.
Не всякий неприятный руководитель токсичен
Здесь важно не попасть в другую крайность.
Требовательный руководитель не обязательно плохой руководитель. Он может принимать непопулярные решения, давать жесткую обратную связь, увольнять слабых сотрудников, отказывать в повышении и требовать выполнения обязательств - и сотрудники вполне могут быть им недовольны; поэтому в анализе проблемы важно отделить эмоции от фактов.
Вернемся к исходной ситуации, когда руководитель решил расстаться с сотрудницей: если сотрудница действительно нарушает договоренности или ее претензии связаны с реальными проблемами в работе, это нужно разбирать. Но есть принципиальная деталь: по условиям кейса сотрудница хорошо справляется со своими обязанностями. А значит, появляется другой вопрос: на каком основании бизнес должен отказаться от результативного сотрудника?
Требовательный руководитель не обязательно плохой руководитель. Он может принимать непопулярные решения, давать жесткую обратную связь, увольнять слабых сотрудников, отказывать в повышении и требовать выполнения обязательств - и сотрудники вполне могут быть им недовольны; поэтому в анализе проблемы важно отделить эмоции от фактов.
Вернемся к исходной ситуации, когда руководитель решил расстаться с сотрудницей: если сотрудница действительно нарушает договоренности или ее претензии связаны с реальными проблемами в работе, это нужно разбирать. Но есть принципиальная деталь: по условиям кейса сотрудница хорошо справляется со своими обязанностями. А значит, появляется другой вопрос: на каком основании бизнес должен отказаться от результативного сотрудника?
«Не нравится» - опасное основание для увольнения
Представим, что компания принимает позицию руководителя и расстается с сотрудницей. Для остальных членов команды это тоже будет управленческим сообщением.
Люди наблюдают не только за официальными корпоративными ценностями. Они гораздо внимательнее наблюдают за тем, за какое поведение в компании на самом деле наступают последствия.
Люди наблюдают не только за официальными корпоративными ценностями. Они гораздо внимательнее наблюдают за тем, за какое поведение в компании на самом деле наступают последствия.
Если результативного сотрудника можно убрать после личного конфликта с руководителем, команда быстро считывает правило: хорошо работать недостаточно - важно еще не попасть в немилость.
Именно такой риск увидели участники обсуждения. Если однажды организация принимает модель «кто не нравится, того убираем», она может воспроизводиться и дальше, уже с другими сотрудниками. Это постепенно меняет поведение всей команды: люди реже спорят и дают неудобную обратную связь, осторожнее предлагают альтернативные решения, а наиболее мобильные сотрудники начинают смотреть рынок.
При этом внешне подразделение еще долго может оставаться вполне результативным.
При этом внешне подразделение еще долго может оставаться вполне результативным.
А если конфликт уже невозможно исправить?
Здесь тоже нет красивого универсального решения. Если руководитель уже решил избавиться от сотрудника, формальное сохранение человека в команде еще не означает, что он сможет там нормально работать. Руководитель может продолжать снимать задачи, исключать человека из коммуникаций или искать основания для расставания. Если организационная структура позволяет это сделать, перевод может сохранить сильного сотрудника и прекратить конкретный конфликт. Но хорошо: мы спасли одного человека. А что произошло с руководителем?
Если причина проблемы остается, через несколько месяцев на месте этой сотрудницы может оказаться любой другой.
Если причина проблемы остается, через несколько месяцев на месте этой сотрудницы может оказаться любой другой.
Работать с источником проблемы
Если вокруг одного руководителя систематически возникают одинаковые ситуации, компании стоит посмотреть на его подразделение как на отдельную управленческую систему.
Какая там текучесть по сравнению с похожими командами? Кто именно уходит - слабые специалисты или те, кого компания хотела бы сохранить? Сколько сотрудников просили о переводе? Почему люди увольняются? Сколько конфликтов приходится разбирать HR? Что происходит с вовлеченностью? Как долго работают новые сотрудники?
И особенно важно посмотреть на динамику. При этом важно оценивать качество управления командой по совокупности показателей, а не по одной цифре (бизнес-KPI руководителя при этом никуда не исчезают).
Какая там текучесть по сравнению с похожими командами? Кто именно уходит - слабые специалисты или те, кого компания хотела бы сохранить? Сколько сотрудников просили о переводе? Почему люди увольняются? Сколько конфликтов приходится разбирать HR? Что происходит с вовлеченностью? Как долго работают новые сотрудники?
И особенно важно посмотреть на динамику. При этом важно оценивать качество управления командой по совокупности показателей, а не по одной цифре (бизнес-KPI руководителя при этом никуда не исчезают).
Вернуть руководителю ответственность
В обсуждении кейса прозвучал еще один подход, который меняет саму роль HR. Обычно компания попадает в одну из двух крайностей.
Первая - HR пытается запретить решение руководителя: «мы не позволим тебе уволить этого сотрудника».
Вторая - HR превращается в исполнителя: «хорошо, если сотрудник не подходит, давайте откроем вакансию и найдем другого».
Но возможен третий вариант: вернуть управленческое решение самому руководителю вместе с полной ответственностью за его последствия: что произойдет с результатом подразделения, если она уйдет? Кто возьмет ее задачи? Сколько времени займет поиск? Какой период адаптации будет у нового сотрудника? Какова стоимость замены? Что произойдет, если новый человек тоже окажется «не тем»?
Заметьте: руководителю не запрещают принимать решение.
Первая - HR пытается запретить решение руководителя: «мы не позволим тебе уволить этого сотрудника».
Вторая - HR превращается в исполнителя: «хорошо, если сотрудник не подходит, давайте откроем вакансию и найдем другого».
Но возможен третий вариант: вернуть управленческое решение самому руководителю вместе с полной ответственностью за его последствия: что произойдет с результатом подразделения, если она уйдет? Кто возьмет ее задачи? Сколько времени займет поиск? Какой период адаптации будет у нового сотрудника? Какова стоимость замены? Что произойдет, если новый человек тоже окажется «не тем»?
Заметьте: руководителю не запрещают принимать решение.
HR не адвокат сотрудника и не обслуживающая функция руководителя
В подобных конфликтах HR легко оказаться между двух огней: сотрудник ожидает защиты, руководитель ожидает, что HR поможет расстаться с неудобным человеком.
А еще топ-менеджмент хочет, чтобы конфликт просто закончился и подразделение продолжало приносить результат.
Но роль HR в такой ситуации может быть другой: сделать видимой для бизнеса полную картину и последствия каждого решения.
А еще топ-менеджмент хочет, чтобы конфликт просто закончился и подразделение продолжало приносить результат.
Но роль HR в такой ситуации может быть другой: сделать видимой для бизнеса полную картину и последствия каждого решения.
И все-таки: сколько компании стоит «звезда»?
Вероятно, это главный вопрос, который стоит задавать раньше, чем ситуация доходит до очередного увольнения.
Если руководитель год за годом выполняет план, но вокруг него постоянно меняются люди, компании стоит считать не только его результат.
Представим двух руководителей: первый выполняет план на 120%, но регулярно теряет сильных сотрудников, постоянно требует новых людей и создает конфликты, второй - выполняет план на 110%, но его команда сохраняется, сотрудники растут внутри подразделения, а ключевые специалисты остаются в компании.
Кто из них приносит бизнесу больше? Без расчета полной стоимости управления ответ уже не так очевиден.
Именно поэтому оценка руководителя только по финансовому или производственному результату дает бизнесу неполную картину.
Если руководитель год за годом выполняет план, но вокруг него постоянно меняются люди, компании стоит считать не только его результат.
Представим двух руководителей: первый выполняет план на 120%, но регулярно теряет сильных сотрудников, постоянно требует новых людей и создает конфликты, второй - выполняет план на 110%, но его команда сохраняется, сотрудники растут внутри подразделения, а ключевые специалисты остаются в компании.
Кто из них приносит бизнесу больше? Без расчета полной стоимости управления ответ уже не так очевиден.
Именно поэтому оценка руководителя только по финансовому или производственному результату дает бизнесу неполную картину.
Компания получает то поведение, которое вознаграждает
Токсичный, но результативный руководитель - это редко проблема только одного человека. Это еще и проверка управленческой системы компании.
Что произойдет, если руководитель перевыполняет план, но вокруг него годами увольняются люди? Если ответ - ничего, организация фактически сообщает менеджерам: результат важнее способа, которым он получен. И тогда деление людей на любимчиков, постоянные конфликты и потеря сильных сотрудников перестают быть личной особенностью конкретного начальника и становятся допустимой частью корпоративной культуры.
Поэтому, возможно, главный вопрос для бизнеса звучит не так: «Можем ли мы позволить себе потерять результативного руководителя?», а так: «Считали ли мы когда-нибудь, во сколько компании обходится его результативность?»
Что произойдет, если руководитель перевыполняет план, но вокруг него годами увольняются люди? Если ответ - ничего, организация фактически сообщает менеджерам: результат важнее способа, которым он получен. И тогда деление людей на любимчиков, постоянные конфликты и потеря сильных сотрудников перестают быть личной особенностью конкретного начальника и становятся допустимой частью корпоративной культуры.
Поэтому, возможно, главный вопрос для бизнеса звучит не так: «Можем ли мы позволить себе потерять результативного руководителя?», а так: «Считали ли мы когда-нибудь, во сколько компании обходится его результативность?»