Индексация на уровне инфляции, рынок труда на стороне работодателя, ДМС дорожает быстрее бюджетов. На C&B-лаборатории 12 крупные компании рассказали, как они перестраивают вознаграждение, когда денег больше не становится.
Зарплатная гонка последних лет закончилась. Это главное, что объединило выступления на конференции «C&B-лаборатория: химия цифр и людей», которая прошла 22-23 октября в Москве. Встреча получилась камерной: спикерами были руководители C&B, HR-директора и эксперты по вознаграждению из банков, телекома, ИТ, логистики, производства и ритейла.
О том, сколько платить, почти не спорили: бюджеты на 2027 год у большинства уже свёрстаны, и они сдержанные. Разговор шёл о другом: куда направить ограниченные деньги, кому их дать и как объяснить сотруднику, почему он получил именно столько. Мы собрали самые практичные кейсы.
Рынок остыл - и неравномерно
В 2022-2024 годах компании перекупали кандидатов и повышали зарплаты темпами, которые ещё недавно казались невозможными. Сейчас цикл развернулся. Пересмотры стали выборочными, перекупка по фиксированной части превратилась в исключение, а индексация на 2027 год планируется примерно на уровне инфляции (и далеко не всем).
Баланс на рынке труда сместился в пользу работодателя, но неравномерно: в ИТ, финансах и других офисных функциях кандидатов стало заметно больше, и работу они ищут дольше. Работодатели говорят, что за кандидатами больше не приходится бегать. На производстве, в рабочих специальностях и в сильных продажах - дефицит сохраняется. Компании в основном закрывают освободившиеся позиции, а не расширяют штат.
При этом даже сдержанный рост зарплат бьёт по бюджетам. В Ростелекоме провели стресс-тест и пришли к выводу: даже самые амбициозные сценарии развития компании на 2026-2030 годы не выдерживают роста зарплат, «если не меняться кардинально». Выход, по словам директора департамента управления вознаграждением и мотивацией персонала Ростелекома Екатерины Кобзарь, - в поиске эффективности при ограниченных ресурсах. Нужно управлять вознаграждением каждого конкретного сотрудника и быстрее принимать решения на основе данных.
Именно так и выглядели почти все кейсы конференции.
Куда направить бюджет: индекс городов Альфа-Банка
В Альфа-Банке работают 70 тыс. человек в 700 с лишним офисах, а доставка работает в 2500 городах. Раньше пересмотр окладов массовых должностей строился по привычной схеме. Бизнес просил сравнить уровень оплаты по всей сети, C&B готовил анализ рынка в разрезе городов, а бизнес получал рекомендации и расчёт бюджета.
В условиях ограниченного бюджета схема перестала работать, рассказала эксперт по вознаграждениям Альфа-Банка Анастасия Карпухина. Анализ рынка подсвечивал слишком много городов, где нужен пересмотр. Денег на все не хватало, а понять, с каких начать, было нельзя. В итоге бизнес отказывался от повышения вообще.
Решением стал индекс приоритизации городов. Каждый показатель нормируется по шкале от 0 до 10, умножается на свой вес, затем всё складывается.
Индекс разложил города по трём зонам: высокий приоритет (города в зоне риска), зона внимания и города без отклонений. Для приоритетных городов банк рассчитал конкретные сценарии пересмотра с учётом даты и размера повышения. Внутренняя модель оттока спрогнозировала, как каждый сценарий повлияет на текучесть.
Результат измерим: по предварительной оценке за 9 месяцев 2026 года, накопленная текучесть в городах с повышением снизилась на 7,8 п.п. к прошлому году. В городах без изменений она снизилась на 4,8 п.п. Регионы с пересмотром, по словам спикера, перешли из отстающих в лидеры по удержанию.
Главная ценность кейса не в формуле, а в аргументе для бизнеса: C&B приходит не с просьбой «дайте денег на повышение», а со списком городов, где повышение сильнее всего повлияет на бизнес, и прогнозом эффекта.
Кому повышать: конец одинакового процента
Если бюджет на пересмотр равен инфляции, одинаковый процент для всех никого не мотивирует. Лучшие не чувствуют признания, а диспропорции в оплате сохраняются. Две компании показали, как от него уходят.
Инфаприм: грейды, категории и ступени
Производитель детского и специализированного питания Инфаприм вместе с внешним консультантом перестраивает систему оплаты труда. HR-директор Алексей Васюнин сформулировал задачу так: сделать расходы на зарплаты понятными акционерам, а решения о повышении - сотрудникам. Проект пока не внедрён: система спроектирована и ждёт утверждения советом директоров.
Основа - грейды по 12 критериям: от финансового влияния до сложности технологического процесса. Веса критериев проверили регрессионной моделью на рыночную и внутреннюю стоимость должностей. Поверх грейдов - два механизма пересмотра.
Первый - оценка результата за период. Если есть измеримые КПЭ, учитывается их выполнение и оценка руководителя, если нет - групповой результат.
Второй - уровни квалификации для производства и продаж. Внутри каждого грейда есть три ступени оплаты: Junior, Solid Performer и Senior. Раз в год сотрудник может сам подать заявку на следующую ступень. Он обсуждает её с руководителем, а кадровый комитет проверяет квалификацию. Принципиальный момент: оценивается сотрудник, а не должность, и уровень Senior не означает автоматической оценки A.
После запуска Инфаприм собирается проверять четыре показателя:
• план-факт расходов на пересмотр;
• долю сотрудников вне зарплатного диапазона;
• понимание правил по опросу сотрудников;
•динамику нежелательной текучести.
• долю сотрудников вне зарплатного диапазона;
• понимание правил по опросу сотрудников;
•динамику нежелательной текучести.
Ростелеком: два фактора на 80 тысяч человек
В Ростелекоме пересмотр зарплат на 80 тыс. с лишним сотрудников строится на двухфакторной модели. Первый фактор - результативность сотрудника, второй - положение его оклада в вилке (compa-ratio). Руководитель получает рекомендованный размер повышения и тепловую карту по своей команде. Отклониться от рекомендации можно, но только через согласование.
Как объяснить: прозрачность вместо публичности
Чем скромнее повышение, тем важнее, чтобы сотрудник понимал его логику. Иначе даже справедливое решение воспринимается как произвол.
Контур: два вопроса сотрудника
Руководитель службы внутренних сервисов Контура Эльмира Ямилова дала формулировку, которую стоит запомнить:
«Прозрачность - это не публичность. Это ответ сотруднику на два вопроса: почему я получаю именно столько и как мне заработать больше».
В Контуре на эти вопросы отвечает единая цепочка внутренних сервисов. В ней объединены постановка целей, оценка их выполнения, оценка компетенций, расчёт премии и итоговая оценка, которая влияет на вознаграждение.
• «Матрица» отвечает на вопрос «почему столько». Это компетенции для каждой роли и уровня должности, оценка плюс живой разговор с руководителем. Помогает ассистент, который задаёт уточняющие вопросы и помогает сформулировать обратную связь.
• Сервис KPI отвечает на вопрос «как заработать больше». В нём цели, результаты и моделирование собственного дохода.
• «Опцион» обслуживает долгосрочную мотивацию, а социальные программы собраны в кабинете сотрудника.
• Сервис KPI отвечает на вопрос «как заработать больше». В нём цели, результаты и моделирование собственного дохода.
• «Опцион» обслуживает долгосрочную мотивацию, а социальные программы собраны в кабинете сотрудника.
Система охватывает 100% сотрудников, включая топ-менеджмент и CEO. В пике ей пользуются 9 900 человек в месяц, это 86% списочной численности. Средний индекс удовлетворённости оплатой труда за три года — 69. ИТ-сервисы сотрудники оценивают на 4,5 из 5, услуги по зарплате - на 4,8 из 5. В Контуре подчёркивают: они не просто автоматизировали HR-процесс, а создали «инфраструктуру культуры результативности».
Сбер: из премии в надбавку
В Сбере есть программа «Эксперт» для сотрудников фронтовых ролей. Это люди, которые сознательно выбирают глубину экспертизы вместо карьерной лестницы и остаются со своими клиентами. Доплата составляет до 15% оклада в месяц, получить её могут не более 15% сотрудников роли.
После диалога с участниками в банке выявили три проблемы, рассказала Ирина Карпухова:
1. Доплату воспринимали как очередную квартальную премию, а не как признание глубокой экспертизы.
2. Показатели пересекались с другими мотивационными программами, и сотрудники гнались за быстрым результатом.
3.Отбор был непрозрачным. Не было единого канала, формулы расчёта и понятного рейтинга. Сами сотрудники называли его «лотереей».
2. Показатели пересекались с другими мотивационными программами, и сотрудники гнались за быстрым результатом.
3.Отбор был непрозрачным. Не было единого канала, формулы расчёта и понятного рейтинга. Сами сотрудники называли его «лотереей».
Решение - перевести доплату из квартальной премии в ежемесячную надбавку «за экспертность». Надбавка идёт отдельной строкой в расчётном листе, её невозможно перепутать с другими выплатами. Расчёт и контроль ФОТ переносятся в единую внутреннюю систему «Пульс», где сотрудник видит рейтинг и детализацию. Цель сформулирована с точки зрения сотрудника: «Я знаю, сколько получаю, за что получаю и как это посчитано».
Успех трансформации банк будет измерять по четырём параметрам: доверие к программе, понятность расчётов, охват целевой аудитории и динамика дохода клиентов.
Инфраструктура: от Excel к системам
Точная настройка вознаграждения невозможна в таблицах, которые пересылают по почте. Компании рассказали, как перестраивали сам «скелет» C&B.
СДЭК: «зоопарк систем» и единое окно
Руководитель центра по автоматизации и цифровизации HR-процессов СДЭК Мария Корнеева описала типичный ландшафт C&B. Грейды живут в одной таблице, премии - в другой, ДМС - у брокера, кафетерий - у провайдера, а долгосрочная мотивация обсуждается лично. В итоге финансы и HR спорят о цифрах, потому что у них разные источники данных. А сотрудник считает, что «компания даёт только оклад», хотя платит ещё за ДМС, страховку и отложенный бонус в трёх разных кабинетах.
СДЭК решал эту задачу 12 месяцев, постепенно.
• Первые 90 дней. Компания составила карту систем и путь сотрудника и подразделения, выбрала мастер-систему кадровых данных и запретила их дублирование. Тогда же появилось внутреннее правило: никакого нового ПО без описанного бизнес-эффекта, исследования потребностей, бенчмаркинга и расчёта полной стоимости внедрения.
• 6-12 месяцев. В компании прописали требования к «единому окну компенсаций и льгот» и личному кабинету руководителя. В нём будут правила подачи заявок, доступный бюджет, лимиты на повышение и версии зарплатных кампаний. Для финансов и HR сделали единое хранилище данных, а у архитектуры C&B появились постоянный владелец и бизнес-спонсор.
• 6-12 месяцев. В компании прописали требования к «единому окну компенсаций и льгот» и личному кабинету руководителя. В нём будут правила подачи заявок, доступный бюджет, лимиты на повышение и версии зарплатных кампаний. Для финансов и HR сделали единое хранилище данных, а у архитектуры C&B появились постоянный владелец и бизнес-спонсор.
ИИ в C&B: без хайпа, но с цифрами
Про искусственный интеллект говорили почти все спикеры, но уже не как про модную игрушку. Речь шла о конкретных задачах с измеримым эффектом.
Яндекс: сначала условия, потом агент
C&B-менеджер Яндекса Инна Трифонова напомнила очевидное: доступ к ИИ ещё не означает готовности процесса. Полноценная работа с данными компании возможна только в согласованной ИТ-среде, вне её стоит работать только с открытыми или вымышленными данными.
Перед внедрением спикер предлагает проверить четыре вещи по порядку:
1. Задача. Какой результат нужен и кто принимает решение.
2. Данные. Актуальны ли они и можно ли передавать их в инструмент.
3. Проверка. С чем сверять ответ и кто за это отвечает.
4. Эффект. Сравнение полного цикла работы до и после, включая подготовку данных, проверку, исправления и стоимость инструментов.
2. Данные. Актуальны ли они и можно ли передавать их в инструмент.
3. Проверка. С чем сверять ответ и кто за это отвечает.
4. Эффект. Сравнение полного цикла работы до и после, включая подготовку данных, проверку, исправления и стоимость инструментов.
С чего начать C&B? С черновиков ответов сотрудникам о льготах по действующему положению. У такой задачи понятный результат - и есть с чем его сравнить.
ECOM.TECH: грейдинг за 5 минут вместо 2 часов
В ECOM.TECH два ИИ-агента помогают оценивать должности по методологии Korn Ferry Hay. Первый агент анализирует должностную инструкцию и оргструктуру и заполняет анкету должности. Второй оценивает каждый раздел анкеты и предлагает наиболее вероятный грейд.
Оба шага заканчиваются экспертной проверкой и калибровкой с участием C&B, HR BP и руководителя.
Итоговая экономия времени - до 75%. Методология применяется одинаково ко всем должностям, а анкеты можно заполнять параллельно.
Ростелеком: дашборд своими силами
Руководители Ростелекома часто не могли быстро понять, за что сотрудника уже премировали и остались ли деньги на новую разовую премию. Любой такой запрос означал ручную сборку данных. В компании решили не покупать продукт и не заказывать его в ИТ. Дашборд по разовым премиям написали сами с помощью ИИ-агента для разработки.
Результат: подготовка данных ускорилась примерно в 8 раз, у HR освободилось несколько дней работы. Дополнительных затрат не было, кроме зарплаты разработчика. Данные при этом остаются конфиденциальными: каждый руководитель видит только свою зону.
Из этого кейса Екатерина Кобзарь сделала вывод для всей функции: сложный продукт не обязательно покупать у вендора. Нанять в HR человека с навыками программирования иногда гораздо эффективнее.
Нефтьмагистраль: ИИ-ассистент для развития руководителей
В Нефтьмагистрали работают более 8500 человек. Для них построили цифровую систему оценки руководителей «Сила лидера», рассказал руководитель департамента аналитики Андрей Падалко. Раз в год проводится ассесмент и оценка 360. Каждый месяц считаются два индекса: эффективности для бизнеса и лидерства, куда входят HR-индекс, эффективность команды и безопасность. Результаты сводятся в матрицу 9-box. ИИ-ассистент помогает составлять годовой и «динамический» индивидуальный план развития, а руководитель в одном окне видит и рассчитывает свои показатели.
По данным компании, 70% вакансий на руководящие должности теперь закрываются внутренними кандидатами. Укомплектованность выросла с 67% до 90% и держится на этом уровне, несмотря на кризисы.
Льготы: не урезать, а пересобрать
ДМС остаётся самой востребованной льготой, а удалённая работа - самым ценным нематериальным бонусом. Но льготы дорожают быстрее бюджетов, и спикеры сошлись во мнении, что просто урезать пакет - плохая стратегия. Намного эффективнее пересобрать его так, чтобы каждый рубль попадал туда, где нужен сотруднику.
ПСБ: от стандартного ДМС к экосистеме здоровья
Медицинская инфляция в России держится на уровне 12-15% в год. По оценке страховщиков, в 2024 году она составила 12,7%, на 2026 год прогнозируют 13-15%. Тарифы ДМС растут быстрее бюджета на льготы. «Нужна не экономия, а новая модель», - сформулировала вывод управляющий эксперт департамента персонала ПСБ Наталья Илларионова.
В банке сделали ДМС модульным. Есть базовое наполнение для всех программ, к нему добавляются опции: стоматология с протезированием, премиум-клиники, адресные чекапы для мужчин, женщин и детей. Каждый рубль теперь закреплён за конкретным сотрудником.
Отдельно банк занялся онкологическими рисками. По данным Росстата, в России фиксируется около 700 тыс. новых случаев в год. По оценке АльфаСтрахования, средняя стоимость лечения - 1,63 млн руб., за три года она выросла на 27%. По опросу АСИ 2025 года, 57% россиян считают качественное лечение недоступным. Если включить полноценную терапию в базовый полис, он станет неподъёмным для массового сегмента. Поэтому в ПСБ собрали модульную конструкцию:
1. Диагностический модуль - обследования до постановки диагноза. С 2026 года в него входят в том числе ПЭТ-КТ и сложные лабораторные исследования.
2. Онконавигатор - верификация диагноза, второе мнение, подбор клиники и психологическая поддержка.
3. Финансовая защита - выплата 100% зарплаты на время больничного до двух месяцев, материальная помощь и дополнительное страхование для приоритетных групп.
2. Онконавигатор - верификация диагноза, второе мнение, подбор клиники и психологическая поддержка.
3. Финансовая защита - выплата 100% зарплаты на время больничного до двух месяцев, материальная помощь и дополнительное страхование для приоритетных групп.
Ещё одно решение касается профилактики. Раньше в банке проводили дорогую тотальную диспансеризацию для всех, и ей пользовались менее 3% сотрудников. Теперь её заменили адресные чекапы по ДМС и масштабная оздоровительная кампания. Итог: бюджет сохранён, а в пакете появились новые виды помощи: хирургия, расширенная диагностика и стоматология. Ключевым критерием успеха в ПСБ называют «подлинное социальное партнёрство»: работодатель даёт инструменты, а сотрудник сам ими пользуется.
BFT: гибкие льготы за три месяца
В BFT (бывшая BAT Россия) работают около 2,5 тыс. человек. До проекта пакетом льгот, ДМС и страхованием родственников пользовались только 30% сотрудников. Единого интерфейса не было, а расходы «плавали». Локализация бизнеса дала свободу пересмотреть подход, и в компании решили не просто поменять набор льгот, а дать сотрудникам выбор.
Программу запустили за три месяца, с апреля по июль 2024 года, рассказали HR-бизнес-партнёр Елена Дугинова и координатор по льготам Анжелика Ермолаева. Компания взяла готовое решение с доработками и интегрировала его с 1С. Корпоративные договоры страхования встроили в программу, а для сотрудников провели 8 вебинаров. За первые два месяца 90% сотрудников зашли в личный кабинет, а 80% выбрали льготы.
Сейчас в программе более 550 льгот в 14 категориях. Сотрудник получает баллы дважды в год. Если он выбирает страховку родственника, её стоимость списывается с баланса, остаток идёт в кафетерий. В тот же «кошелёк» попадают баллы за результаты. Это программы признания, стаж и конкурсы для полевых продаж с прозрачным рейтингом лидеров. Бюджет гибких льгот индексируется вместе с окладами. Тариф страхования удалось снизить с сохранением покрытия.
Статистика 2025 года показательна. 30% сотрудников выбирают хотя бы один страховой продукт. Но больше всего баллов, 54%, тратится в супермаркетах. На здоровье уходит 14%, на красоту - 4%. Для C&B это важный сигнал: дайте людям выбор, и они покажут, что для них на самом деле ценно.
Уралхим: спорт для тех, кого труднее всего удержать
На производстве кадровый голод никуда не делся, а сотрудники 25-35 лет уходят чаще других. Эксперт Уралхима по программам благополучия Михаил Годунов предложил смотреть на корпоративный спорт как на измеримый инструмент удержания, а не бонус «для галочки». При этом офисные форматы в цеху работают плохо, и у производства свои барьеры.
Начать можно без капитальных затрат. В первые шесть месяцев спикер советует провести опрос, собрать сеть амбассадоров в цехах и отделах и ввести производственную зарядку перед сменой. К этому добавляются пилотный цифровой челлендж и внутренний турнир по самому популярному виду спорта. Особая роль - у руководителей: их вовлеченность служит рычагом для массового охвата персонала.
Что взять в работу
Из кейсов конференции складывается практичный список для C&B-функции на 2027 год.
- Приоритизируйте бюджет по данным. Соедините бизнес-показатели, уровень оплаты и ситуацию на рынке труда в один индекс, как сделали в Альфа-Банке. Тогда при ограниченных деньгах повышение получат те, где оно даст наибольший эффект, а не никто.
- Откажитесь от одинакового процента для всех. Привяжите повышение к результативности и положению в вилке. Заранее заложите калибровку оценок и расчёт стоимости.
- Дайте сотруднику формулу его дохода. Он должен знать, почему получает столько и как заработать больше. Отдельная строка в расчётном листе и понятный рейтинг делают для доверия больше, чем размер выплаты.
- Соберите C&B в одну архитектуру. Нужны один эталон кадровых данных и единое окно для руководителей. И жёсткое правило: никаких новых систем без расчёта эффекта и стоимости владения.
- Начинайте ИИ с рутины и с проверкой. Хорошие первые задачи - ответы о льготах, анкеты должностей и сборка данных по премиям. Работайте в одобренной среде, назначьте проверяющего и считайте полный цикл затрат.
- Пересоберите льготы, а не урезайте их. Модульное ДМС, адресные чекапы и гибкий выбор дают больше ценности на тот же бюджет. Для производства учитывайте сменный график и удалённость площадок.
Алексей Васюнин из Инфаприма завершил своё выступление вопросом к залу: «Что сложнее - рассчитать повышение или объяснить его сотруднику?» Судя по кейсам конференции, считать C&B уже научился. Главной задачей 2027 года станет умение объяснять.