За последние годы идея HR как бизнес-партнёра стала почти обязательной частью профессиональной повестки. HR-директора говорят о влиянии на стратегию, компании вводят роли HRBP, а участие HR в совещаниях топ-команды всё чаще воспринимается как признак зрелой функции. Но само присутствие за одним столом ещё не означает, что стороны одинаково понимают свою роль и границы влияния.
Исследование «Как CEO и HR стать настоящими партнёрами в управлении компанией», проведённое Рекадро совместно с HR-сообществом «Как делать» и глобальным HR-форумом «Персонал Экспо», позволяет посмотреть на эти отношения одновременно глазами двух сторон. В опросе участвовали 118 представителей топ-менеджмента и 516 HR, преимущественно директорского уровня.
Один из результатов особенно хорошо показывает масштаб расхождения: 83% топ-менеджеров считают, что CEO и HR в целом говорят на одном языке о целях компании. Среди HR с этим согласны только 50%. Ещё 29% HR видят существенные разрывы, а 6% говорят практически о разных языках.
Можно трактовать это как обычную разницу восприятия. Но если посмотреть на остальные ответы, возникает более неудобная гипотеза: возможно, проблема не только в качестве коммуникации. CEO и HR могут по-разному понимать само слово «партнёрство».
Для CEO оно чаще связано с самостоятельностью HR внутри своей профессиональной зоны. Для HR - с возможностью влиять на решения о деньгах, структуре, стратегии и рисках. И если это так, речь идёт уже не просто о недопонимании, а о скрытом конфликте границ роли HR.
Один язык - разные смыслы
На первый взгляд, цифра 83% выглядит очень оптимистично: большинство топ-менеджеров считают, что взаимопонимание с HR есть. Однако взгляд самой HR-функции заметно осторожнее.
Особенно сильно этот разрыв проявляется в компаниях численностью 251–1000 сотрудников: 59% HR из этого сегмента говорят о существенных разрывах или фактически разных языках. В отчёте это связывается с переходной стадией развития бизнеса, когда прямой контакт HR с первым лицом уже ослабевает, но формализованное участие HR в системе управления ещё не успевает сложиться.
Здесь важно различать два уровня коммуникации. Руководитель может регулярно встречаться с HR, обсуждать подбор, текучесть, обучение и считать такой диалог полноценным. HR при этом может оценивать качество взаимодействия по другому критерию: не по тому, выслушали ли его мнение, а по тому, повлияло ли оно на решение.
Именно поэтому обе стороны могут совершенно искренне оценивать одну и ту же ситуацию по-разному.
HR участвует в стратегии — но на каком этапе?
Похожий разрыв возникает вокруг стратегической роли HR.
58% топ-менеджеров считают HR хотя бы частичным соавтором стратегии, в том числе 8% - полноценным. Но только 31% HR говорят, что подключаются к стратегии вместе с CEO уже на этапе её формирования. Ещё 25% включаются позже, когда стратегию необходимо адаптировать, 10% получают её уже в готовом виде, а 35% утверждают, что стратегии как формализованного явления в компании вообще нет.
Возникает принципиальный вопрос: что именно считать участием HR в стратегии?
Если бизнес уже решил открыть новое производство, выйти в регион или изменить операционную модель, а HR после этого получает задачу определить потребность в людях, запустить подбор и подготовить обучение, он безусловно участвует в реализации стратегического решения. Но становится ли он от этого его соавтором?
Похоже, CEO и HR могут отвечать на этот вопрос по-разному.
Для первого лица сам факт подключения HR к крупной бизнес-задаче уже может означать стратегическое партнёрство. Для HR стратегическая роль начинается раньше - в тот момент, когда вопросы численности, стоимости труда, доступности компетенций и кадровых рисков становятся частью обсуждения до принятия окончательного бизнес-решения.
Полномочия, но не те
Наиболее наглядно конфликт представлений проявляется в вопросе делегирования.
Топ-менеджеры готовы передавать HR финальное слово прежде всего в традиционных HR-зонах: 51% - в подборе и найме, 42% - в обучении и развитии, 36% - в культуре и вовлечённости, 21% - в HR-бренде. Только 8% говорят о полном делегировании всех HR-процессов.
Но когда самих HR спрашивают, где им не хватает полномочий, подбор, обучение и культура практически не фигурируют как главные зоны конфликта. HR говорит о другом: бюджете и ФОТ, компенсациях, стратегии, организационной структуре, доступе к данным и кризисных решениях. Причём бюджет, ФОТ и компенсации - наиболее часто упоминаемая предметная зона дефицита полномочий, тогда как ни один CEO не назвал её областью, где готов дать HR финальное слово.
Именно здесь становится заметно главное противоречие: CEO делегирует HR самостоятельность, а HR просит влияние.
Разрешить HR самостоятельно организовывать подбор или программу обучения - значит признать его профессиональную компетентность. Допустить HR к решениям о ФОТ, оргструктуре, производительности или инвестициях - значит признать его участником управления бизнесом.
Место за стратегическим столом: кто решает, что HR уже готов?
Есть ещё одна показательная цифра - 75% HR предпринимают действия, чтобы войти в узкий стратегический круг компании: 33% регулярно приносят цифры и аргументы, 42% участвуют в стратегических сессиях, когда получают такую возможность.
Но только 25% топ-менеджеров говорят, что HR-директор уже находится в этом круге наравне с CFO или операционным директором.
То есть желание и усилия HR признаются бизнесом далеко не всегда.
Самое простое объяснение - недостаточная зрелость HR-функции. И часть данных действительно подтверждает такой вывод: HR не всегда умеет рассчитывать бизнес-эффект своих инициатив, а сами HR называют среди собственных зон развития финансовую грамотность, смелость и бизнес-мышление.
Но есть и другой вопрос: готов ли сам бизнес изменить границы традиционной HR-роли? Если участие HR допускается в подборе и культуре, но практически не распространяется на ФОТ, структуру, данные и риски, дело может быть не только в компетенциях HR, но и в самой архитектуре власти внутри компании.
«Покажите цифры» - но где взять данные?
Один из самых устойчивых запросов топ-менеджмента к HR - научиться говорить на языке бизнеса.
36% топ-менеджеров раздражает отсутствие связи HR-отчётности с бизнес-результатом, ещё 32% - избыток «мягких» метрик. При этом лишь 17% HR регулярно считают ROI инициатив в формате, понятном CFO, а 42% признают, что им не хватает инструментов или данных для расчёта окупаемости.
Легко сделать привычный вывод: HR нужно стать финансово грамотнее. Но исследование показывает более сложную конструкцию: чтобы получить больше влияния, HR должен доказать ценность цифрами, чтобы доказать ценность цифрами, ему нужны данные.
А доступ к данным часто появляется только после того, как функция уже получила высокий уровень доверия и влияния.
А доступ к данным часто появляется только после того, как функция уже получила высокий уровень доверия и влияния.
Поэтому задача состоит не только в том, чтобы научить HR считать ROI. Не менее важно обеспечить его теми данными, без которых этот расчёт превращается в предположение.
Экономический эффект есть - системной практики пока нет
При этом говорить, что HR в принципе не способен доказать бизнес-результат, было бы несправедливо. В исследовании есть вполне конкретные кейсы:
- Внедрение наставничества в контакт-центре позволило снизить стоимость найма в три раза.
- Автоматизация найма операторов сократила расходы на ФОТ в десять раз.
- Пересмотр распределения нагрузки на врачей сопровождался снижением текучести на 50% и ростом выручки за год на 45%.
- Новая система подбора и адаптации дала снижение текучести на 32%, а изменение мотивации рекрутеров — рост количества закрытых заявок на 20-30% в месяц.
То есть экономическая фактура у HR есть.
Проблема в другом: подобные расчёты остаются отдельными яркими историями, а не регулярной частью управленческой отчётности. Лишь небольшая доля HR системно использует финансовую методологию для доказательства влияния на производительность.
Здесь зона ответственности уже становится общей. HR необходимо научиться переводить результат в понятные бизнесу показатели, а бизнесу - дать доступ к информации и встроить такой анализ в регулярный управленческий цикл.
Здесь зона ответственности уже становится общей. HR необходимо научиться переводить результат в понятные бизнесу показатели, а бизнесу - дать доступ к информации и встроить такой анализ в регулярный управленческий цикл.
Где скрытый конфликт становится явным
Пожалуй, самая болезненная часть исследования связана с кризисными решениями.
В открытых ответах HR описывают ситуации, когда на функцию перекладывается ответственность за непопулярные меры - сокращение рабочего времени, удержание ключевых людей, коммуникацию изменений, - хотя сам HR не участвует полноценно в разработке антикризисного решения и не располагает всей информацией о происходящем.
Именно здесь становится особенно заметна опасность партнёрства «по форме»: если решение принимается без HR, но объяснять его сотрудникам должен HR; если последствия для удержания становятся ответственностью HR, но повлиять на исходные условия он не мог, возникает дисбаланс.
Ответственность без влияния - вероятно, одна из самых острых форм скрытого конфликта между HR и бизнесом.
В спокойные периоды она может почти не проявляться. Но кризис очень быстро показывает, кто действительно участвует в принятии решений, а кто лишь управляет их последствиями.
Что должно измениться с обеих сторон
Сами HR довольно честно называют свои слабые места. По открытым ответам, наиболее часто звучат три направления: финансовая грамотность и язык цифр - 20%, смелость и готовность отстаивать позицию - 20%, бизнес-мышление и коммерческий фокус - 18%.
Это важный сигнал. HR понимает, что стратегическая роль не появляется автоматически вместе с должностью директора по персоналу. Её приходится подтверждать качеством аргументации, пониманием экономики и готовностью занимать собственную позицию.
Но движение должно быть встречным.
Топ-менеджеры в описании идеальных отношений чаще всего говорят о доверии (34%) и цифрах/результате (32%), дополняя их прозрачностью и ясными зонами ответственности.
Если бизнес действительно хочет увидеть в HR партнёра, одного требования «покажите цифры» недостаточно. Необходимо дать функции доступ к данным, включать её в обсуждение решений до момента их утверждения и честно определить зоны, где HR имеет право не только исполнять, но и влиять.
Возможно, сначала стоит договориться о слове «партнёрство»
Исследование не доказывает наличие открытого конфликта между CEO и HR. Но его результаты дают основания поставить под сомнение тезис, что стороны уже достигли взаимопонимания и им лишь не хватает отдельных инструментов.
Похоже, сегодня одновременно существуют две модели.
Для CEO партнёрство может звучать так: «Я доверяю HR самостоятельно управлять своей функцией».
Для HR: «Я участвую в решениях, которые определяют экономику труда, структуру компании и работу людей».
Обе модели логичны. Проблема возникает тогда, когда каждая сторона считает своё определение очевидным. Поэтому разговор о партнёрстве, возможно, стоит начинать не с очередной презентации HR-метрик и не с требования «больше доверять друг другу», а с более конкретной договорённости.
На одной отдельной встрече CEO и HR полезно обсудить четыре вопроса:
- Какие решения в компании действительно считаются стратегическими?
- В каких из них HR должен участвовать до, а не после принятия решения?
- Какие данные нужны HR, чтобы оценивать влияние кадровых решений на бизнес?
- За какие результаты HR сегодня отвечает, не имея соответствующих полномочий?
Если ответы на эти вопросы существенно различаются, проблема партнёрства уже существует - даже если обе стороны пока уверены, что отношения у них вполне хорошие.