7–8 сентября 2026 года в Москве прошёл Глобальный HR-форум «Персонал Экспо». Это одно из самых крупных и живых отраслевых событий года. Два дня, несколько параллельных залов, десятки спикеров и, что для меня всегда важнее программы, — плотная концентрация практиков, а не теоретиков.
Сюда приезжают, чтобы сверить корпоративную HR-стратегию, понять и услышать куда на самом деле движется рынок труда. Масштаб «Персонал Экспо» чувствовался уже по составу залов. Параллельно шли потоки «HR-лидер эффективности», «HR-драйвер продуктивности команд» и «Центр HR-компетенций», а на площадке HR-сообщества «КАК ДЕЛАТЬ» кипела своя, профессиональная жизнь. За два дня со сцен выступили практики из «Северстали», «ЕвроХима», СберУниверситета, «Магнита», «ВсеИнструменты.ру» и десятков других компаний от промышленных гигантов до ресторанных сетей. Именно эта широта и делает форум точкой сверки для всей отрасли.
Повестка Форума в этом году была составлена вокруг нескольких больших тем. Первая и самая громкая - искусственный интеллект в HR: от трендов генеративных моделей до честного вопроса «а будем ли мы вообще нужны бизнесу завтра». Коллеги разбирали, какие профессии нейросети уже забрали, а какие пока оставили человеку, и как встроить AI-помощника в наём так, чтобы не потерять качество решений в погоне за скоростью. Вторая сквозная тема - бренд работодателя и привлечение в условиях, когда кандидатов становится меньше, а привычные способы перестают работать. Третья - производительность труда и удержание людей без бесконечного роста ФОТ. И, наконец, тема, которая ещё пять лет назад показалась бы на HR-форуме экзотикой, -лидерская устойчивость и управление собственным состоянием как управленческий навык. Отдельно отмечу отраслевые сессии по производству и HoReCa. Именно они еще раз доказали простую вещь: универсальных рецептов в нашей профессии нет, и то, что работает в сети кофеен, не переносится запросто на бумажную мануфактуру. Эту мысль мы держали в голове, когда готовили собственный трек по взаимодействию между СЕО и HR.
Команда «Рекадро» организовала диалог первых лиц «Как CEO и HR стать настоящими партнёрами в управлении компанией?» - именно о нём расскажу подробнее.
Диалог первых лиц: четыре взгляда из кресла CEO
Двадцать семь лет «Рекадро» между двумя сторонами стола бизнесом и HR. За это время мы закрыли больше 20 000 вакансий, работали с 800+ клиентами и через «Мастерскую рекрутинга» выпустили не одну сотню специалистов. Этот двойной доступ - и к первым лицам, и к HR-сообществу - позволил нам организовать трек, провести исследование среди HR и топ-менеджеров и пригласить к дискуссии самых смелых и готовых к диалогу СЕО. На Форуме мы представили результаты исследования, о котором уже писали здесь.
На сцене собрались четыре первых лица разных компаний. Как модератор я ставила перед собой задачу не дать беседе сползти в привычное «кто виноват», а всё время возвращать её к нашему рефрену: конфликта интересов нет, есть разрыв восприятия, и он исправим. Разминочный круг задал тон. СЕО попробовали коротко ответить, кто для них HR сегодня - партнёр, сервис или необходимость. Ответы разошлись сразу, от «партнёра» до «необходимости». Разброс в понятиях стал хорошей иллюстрацией к тому самому разрыву восприятия, ради которого мы и собрались.
Степан Лосев, собственник и CEO группы компаний TERIKA, говорил с позиции человека, у которого в бизнесе свои деньги, и этим его взгляд особенно ценен. Его мысль была твердой и по существу: HR-директору, который хочет влиять на решения, нужен фундамент: техническое, экономическое, юридическое образование, понимание того, как устроена экономика компании, умение оперировать цифрами, быть готовым к использованию современных технологий. Нельзя претендовать на место рядом с коммерческим и финансовым директором, разговаривая только на языке вовлечённости и корпоративов.
Собственник платит за влияние на результат и готов платить за него как за коммерческую функцию, но только тогда, когда видит, что HR BP мыслит теми же категориями, что и он сам.
Его слова идеально легли на результаты нашего опроса HR: разрыв между «понимаю, что нужно двигаться к финансам» и «умею это доказать» - и есть то, что отделяет HR-партнёра от HR-сервиса. Согласно результатам исследования, эффективность своей работы в цифрах умеют продемонстрировать лишь 23% HR, а регулярно считать ROI - только 17%.
Кирилл Меерович, соучредитель и генеральный директор компании «Элмат», подчеркнул в диалоге об эмпатии HR, о способности слышать людей и переводить это в управленческие решения, и о доверии как основе партнёрства. Но доверие в трактовке Кирилла - это следствие включённости HR в стратегию: доверяют тому, кто понимает, куда идёт компания, и разделяет ответственность за этот путь. СЕО показал, что эмпатия без стратегического мышления делает HR приятным, но необязательным; цифры без доверия - точными, но чужими. И снова данные из исследования подтвердили «формулу идеального союза»: доверие (34%) и результат в цифрах (32%) стоят почти в равных долях, противопоставлять их бессмысленно, работает только связка.
Светлана Никольская, генеральный директор «Полотняно-Заводской бумажной мануфактуры», представляла классическое, традиционное производство. Та самая среда, где десятилетиями существовал «отдел кадров», а не HR. И именно от Светланы прозвучало то, что многими в зале было тепло поддержано: на предприятии решения о развитии компании принимаются совместно с HR, а не спускаются сверху. HR не исполнитель воли собственника и не «новая табличка на двери», а участник обсуждения, который приносит за стол понимание реалий рынка труда: где сегодня действительно можно найти людей, чего они стоят, что удержит их завтра. На бумажной мануфактуре такой формат активно начинает работать, первое лицо готово слушать и учитывать реалии рынка при принятии решений. На фоне цифр её пример звучал почти как вызов: по нашему опросу лишь четверть топ-менеджеров подтверждают, что HR-директор уже находится в узком стратегическом круге наравне с финансовым. Никольская показала залу, что традиционное производство вполне может быть тем самым исключением, и что дело не в отрасли, а в готовности первого лица делить решения.
Дмитрий Ткаченко, исполнительный директор группы компаний «Биовитрум», поделился позицией наёмного руководителя из сложной, экспертной отрасли фармацевтического направления, где цена ошибки в подборе и в процессах особенно высока. Его акцент был на трёх связанных вещах: на выстроенных процессах, на доверии и на чётком распределении задач и ответственности. По сути, он на практике проиллюстрировал второй парадокс, который был выявлен в нашем в исследовании: главными барьерами сам HR называет согласования (37%), нехватку данных (25%) и полномочий (23%), а недоверие CEO ставит лишь на четвёртое место всего 15%. Значит, привычный рецепт «дайте HR больше доверия» идет мимо: дело в процессах и зонах ответственности.
Барьер между CEO и HR не в отсутствии доверия как чувства, а в том, что стороны не договорились, кто за что отвечает и по какому процессу принимает решения.
Там, где зоны ответственности размыты, любой сбой превращается в «HR виноват»; там, где они прописаны, доверие возникает само, потому что каждый отвечает за своё и виден результат. Дмитрий возвращал разговор к неудобной цитате из нашего опроса о том, как первое лицо переложило на HR ответственность за непопулярные антикризисные меры, самоустранившись от коммуникации с людьми. И соглашался: так быть не должно, антикризис - общая ответственность, а не удобный способ спрятаться за спину HR.
Финал дискуссии был развернут на самих CEO. Легко перечислять, что должен HR. Гораздо честнее спросить себя: что должен изменить в себе я как первый руководитель, чтобы этот союз состоялся? Ответы со сцены от СЕО: формализовать роль HR в стратегическом круге, не сваливать непопулярные решения на HR в одиночку, инвестировать в честный диалог, а не в его имитацию. Партнёрство начинается не с требований к другой стороне, но с готовности изменить свою половину пути.
В ходе третьей части были вопросы из зала. Больше половины зала, а это более 180 участников, были готовы задавать вопросы. Наиболее интересные - про профессиональные качества, форматы взаимодействия и регулярность аналитики, видение профессии. Звучали вопросы вроде «что HR принести CEO на следующей встрече, чтобы тот впервые увидел в нём партнёра, а не сервис?» и «как убедить первое лицо вложиться в автоматизацию данных, если эффект не сегодня, а через год?». По сути, зал спрашивал ровно про тот же разрыв, только уже со своей стороны стола.
Главный вывод и исследования, и живой дискуссии совпал до буквы: открытого конфликта интересов между бизнесом и HR нет. Есть измеримый разрыв восприятия - и держится он не на недоверии, а на нехватке общего языка, общих данных и чётко распределённой ответственности. Разрыв этот максимален в среднем бизнесе и по-разному ведёт себя в разных отраслях. Но он исправим. Не везде одинаково легко, но исправим. И лучшее доказательство тому - четыре очень разных руководителя, которые на нашей сцене говорили об одном, пусть и разными словами: о цифрах и об эмпатии, о процессах и о доверии, о стратегии и о реалиях рынка.
Полный отчёт по исследованию, а также курс «Бережливый рекрутинг» для руководителей мы с удовольствием передаём в HR-сообщество. Если после этой статьи вы поймали себя на мысли «а как обстоят дела у нас», считайте, что первый шаг к сокращению разрыва уже сделан. Остальное - дело техники, данных и честного разговора с вашим первым лицом.
Полный отчёт по исследованию, а также курс «Бережливый рекрутинг» для руководителей мы с удовольствием передаём в HR-сообщество. Если после этой статьи вы поймали себя на мысли «а как обстоят дела у нас», считайте, что первый шаг к сокращению разрыва уже сделан. Остальное - дело техники, данных и честного разговора с вашим первым лицом.