Сервисный подход в управлении персоналом АПК

Агропромышленный сектор испытывает острую потребность в кадрах и ряд сложностей с привлечением и удержанием специалистов, о которых мы писали в предыдущем выпуске. Найти успешную стратегию развития сотрудников, которые останутся в компании надолго и будут эффективны, — значит, получить конкурентное преимущество на рынке труда. Об опыте разработки такой стратегии мы поговорили с Екатериной Валиуловой, директором по организационному развитию компании-экспортера холдинга «Доставка Морем».

- Екатерина, расскажите, пожалуйста, немного о компании и о том, почему вы решили изменить подход к управлению персоналом.

- Наша компания занимается экспортом зерновых и товаров переработки. Как известно, на протяжении времени агроиндустрия считалась консервативной отраслью. Это суждение распространялось в том числе и на рабочие отношения внутри команды, поэтому сегодня я хочу поделиться с вами знаниями об инструментах, применяемых нами в построении работы организационного отдела. Все началось с того, что мы решили переосмыслить наши взгляды, ответив на следующие вопросы: «Кто мы как компания? Кто наш клиент?». Отвечая на эти вопросы, мы определяем себя как сервисная компания: мы не просто торгуем зерном и товарами переработки, мы оказываем сервис нашим клиентам, делая все процессы более комфортными для них. Наши клиенты — это не только покупатели, банки и фермеры, у которых мы закупаем продукцию, но и внутренняя команда, работающая на благо нашей компании. Моя роль заключается в заботе о людях, которые работают у нас, и осознание руководителями того, что сотрудники — это внутренний клиент, меня вдохновило.

- Что такое сервисный подход в управлении персоналом?

- Он касается не только сферы управления персоналом. Этот тренд также известен как HumantoHuman, когда стерты понятия B2B, B2C. Роль человека многократно возрастает с точки зрения его влияния на компанию. Каждый сотрудник — это лицо бизнеса и носитель корпоративной культуры. На первый план выходят человеческие отношения, при которых сотрудник — амбассадор компании, который разделяет ее ценности. В таком случае на рынке формируется отношение: «Я хочу с ним работать, хочу у него покупать, потому что он профессионал, значит, и компания у него такая же». Это так работает. 

Но, чтобы добиться этого, нужно выстраивать корпоративную культуру таким образом, чтобы каждый сотрудник чувствовал на себе этот подход, «впитывал» его и транслировал вовне. 

- Каким образом вы реализовываете этот подход у себя? 

- Мы внедрили сервисный подход в HR (рус. управление персоналом) на всех уровнях. Во-первых, рекрутинг. Поиск «своих» происходит на основе задаваемых кандидату вопросов, отражающих ценности компании. Мы также привлекаем к поиску сотрудников всех заинтересованных коллег и прислушиваемся к их мнению. На собеседовании мы максимально открыты с кандидатами, всегда возвращаемся с обратной связью, независимо от принятого решения. 

- Екатерина, а как вы вовлекаете сотрудников во взаимодействие с кандидатами?

- Создаем общий чат, добавляем в него всех коллег, которые принимают участие в поиске и проводим несколько этапов интервью: первичные встречи с рекрутером, интервью с потенциальными коллегами и даже подчиненными, с прямыми и косвенными руководителями, поскольку в компании нет жесткой вертикальной структуры. 

- Общий чат – это интересная практика! Давайте продолжим про другие уровни.

- Конечно, дальше мы переходим к адаптации. У нас есть автоматизированная программа адаптации в виде приложения, максимально удобного для пользователей. Программа позволяет погружаться в корпоративную культуру с первых дней и снижает нагрузку с текущей команды, так как в ней находится базовая информация о нас, нашей философии развития, работе отделов, специфике и проверочные тесты по каждой теме. Мы как отдел организационного развития регулярно отслеживаем статус прохождения программы адаптации, проверяем, все ли понятно новичку, есть ли вопросы для обсуждения, нужна ли помощь. Также в рамках адаптации мы проводим тестирование нового сотрудника по DISC/Белбину для выстраивания более эффективной коммуникации в коллективе. Информация об этих методиках также есть на нашей платформе.

В обучении сотрудников мы применяем разные форматы в зависимости от запроса конкретной команды в определенное время — курсы в приложении, тесты, личные встречи в отделах, встречи топ-менеджеров, стратегические сессии, внутренние программы, внешние программы, привлечение экспертов и так далее. Сервисный подход встроен даже в увольнение: мы применяем стратегию удержания и выстраиваем открытый диалог,по возможности пробуем менять зону ответственности и функционал. Поддерживаем отношения с теми, кто от нас уходит, с помощью неформальных встреч. 

- Учитывая сервисный подход, как вы работаете с кадровым резервом, с продвижением и развитием сотрудников в компании?

Тут могу отметить два момента: 

1. Развитие менеджерского состава: мы организовываем встречи топ-менеджеров с теми, кто недавно стал руководителем или готовится им стать, чтобы коллеги смогли обменяться опытом и разобрать живые кейсы.

2. Наша работа складывается из операционной и проектной деятельности. Проекты - это та часть работы, благодаря которой происходит качественное развитие. В проекте участвуют сотрудники из разных отделов, с разными компетенциями, опытом, и это отличная возможность попробовать свои силы и научиться чему-то новому.

- Как влияет сервисный подход на корпоративную культуру?

- Корпоративная культура — это невидимая атмосфера, в которую погружается каждый сотрудник. Она служит для человека сигналом и свидетельствует о том, попал ли он туда, куда хотел, комфортно ли ему и может ли он достичь здесь своих целей. Наша компания находится на рынке седьмой год, и сегодня мы можем смело сказать о том, что выстроили собственную особенную корпоративную культуру и сформировали ценности, которые не просто прописаны в брошюре и отражены на мониторе в офисе, но и постоянно подкрепляются действиями наших коллег. 

Одна из них ценностей, например, — отношение к ошибкам. Она звучит так: совершаем ошибки быстро и дешево. И на примере работы своего отдела могу поделиться таким кейсом: два года назад мы пробовали внедрить систему целеполагания ОКР на всю команду. Сама система заключается в том, что мы ставим амбициозные цели, задаем ключевые метрики и, собираясь раз в неделю, отслеживаем прогресс. Мы попробовали, но в масштабах всей команды у нас не получилось. Сначала я расстроилась, пыталась понять, что не так, но спустя какое-то время я узнала, что коллеги из некоторых отделов продолжают успешно использовать эту систему.  У сотрудников отсутствует страх пробовать что-либо новое, так как мы постоянно находимся в поиске инструментов. Например, сейчас готовим образовательный курс для менеджеров, поэтому изучаем различные практики, участвуем в мероприятиях, интересуемся, чему учат менеджеров в других компаниях. Получается, что мы инвестируем часть своего времени и средств в новый продукт, однако если понимаем, что какой-то инструмент нам не подходит, не будет работать именно у нас, то не боимся это признать, сделать выводы и принять другое решение. 

То, что мы создаем всей командой сообща, дает нам большое преимущество в эффективной коммуникации и взаимодействии. Это приводит к быстрым договоренностям, сотрудничеству и осознанию ценности друг друга.

- Екатерина, вся эта работа требует значительных сил и времени. Действительно ли это помогает?

- Понимаем опасения, поэтому мы, разработав систему метрик, раз в год проводим Trust Interview (Интервью доверия)— фиксируем картину лояльности к компании, удовлетворение работой и уровнем командной сплоченности. Каждый сотрудник может написать любые комментарии, которые мы впоследствии обрабатываем совместно с руководством и командой. По итогу обсуждений разрабатываем план действий — что я могу сделать, чтобы улучшить ситуацию, и что может сделать моя команда или руководитель. 

Другим важным показателем эффективной работы является вовлеченность коллег в развитие команды. В качестве примера стоит привести следующий кейс. До недавних пор у нас была практика приглашать к себе внешних экспертов на различные сессии и тренинги, однако в прошлом году наш генеральный директор Наталья Тугалёва самостоятельно организовала и провела полноценную стратегическую сессию в офлайн формате с командой бухгалтерского учета и аналитики из разных регионов, справившись с этим не хуже любых приглашенных специалистов. 

Обычно корпоративная культура — это то, что идет извне, посыл акционеров. Однако мы понимаем, что достигли той стадии, при которой изменения происходят изнутри, потому что трансформируется сама команда благодаря нашей философии сервисного подхода. Это и ведет нас к успеху.

Беседовала Евгения Максимова

Об актуальных методах привлечения и удержания сотрудников читайте в журнале HR-мудрость за 2 квартал 2023 года "Пересборка рекрутинга"