Эйчарим гибко

Рожденный в среде бизнес-дизраптеров, ИТ-командах, Agile проникает в другие сферы организационных структур. Управление персоналом не стало исключением. Безусловно, не все задачи, стоящие перед HR, можно решить с помощью гибкого управления. Согласитесь, вряд ли изменение KPI или размера оплаты труда будет адекватно воспринято сотрудниками. Однако сложные, многофункциональные HR-проекты, благодаря возможности «переобуваться на ходу», корректировать условия задачи на промежуточных этапах, реализуются очень успешно. Причем, как правило, такие кейсы демонстрируют более высокие показатели вовлеченности персонала, позитивно влияют на лояльность команды к бренду работодателя и работают на удержание талантливых сотрудников. Рассмотрим несколько инсайтов, когда Agile позволяет HR-подразделению закрывать «боли» компании.   

Agile, когда есть ограничения

В METRO гибкий подход в управлении HR-проектами применяют уже несколько лет подряд. Именно так реализуется лидерская программа METRO Potentials, в рамках которой талантливые ребята проходят несколько ротаций, включая ротации в Торговом Центре и за рубежом, а по выходу занимают менеджерские позиции. «Это технически сложный проект, реализация которого требует привлечения специалистов различных функций, ведь у каждого trainee – персональный career track. Без гибкого подхода к управлению его просто невозможно реализовать», - рассказывает Алена Рыбакова, руководитель направления развития бренда работодателя и коммуникации METRO.

В июне 2021 года компания запустила еще одну программу развития – METRO Leaders. Ключевым вызовом для проектной группы стали крайне сжатые сроки реализации – от инициации идеи до запуска было отведено чуть больше месяца. За это время предстояло разработать концепцию программы, составить профиль кандидата, сформулировать продающее предложение и создать диджитал-платформу, на которой будет осуществляться набор trainees. Очевидно, что при каскадной модели управления проектом несколько месяцев ушло бы только на разработку концепции, описание зон ответственности и планирование. «Пилить» лендинг, доводя его до совершенства, можно еще дольше. И это не говоря о внеплановых корректировках, которые при традиционной модели управления проектом буквально «замораживают» работу.

«Практически каждую итерацию у нас были изменения. То мы вносили корректировки в профиль кандидата, то дополняли таргет по функциям, в которые планировался набор, то выяснялось, что в одно из направлений менеджерам нужны обязательно кандидаты из конкретного вуза – и мы корректировали маркетинговую воронку. Естественно, если бы мы работали в рамках методики «водопада», то так часто вносимые изменения обвалили бы все последующие итерации. Agile помогает оперативно реагировать на незапланированные вызовы и практически безболезненно для проекта внедрять изменения по ходу его реализации», - говорит Алёна Рыбакова.

Дедлайн подготовительного этапа, по словам эксперта от METRO, был сдвинут всего на неделю, но это не стало причиной остановки проекта в целом, запустились вовремя: потребовался лишь пересмотр этапов отбора. «Где-то мы запараллелим процессы, где-то увеличим ресурсы и ускоримся, но финально проект будет реализован четко в запланированные сроки», - рассказывает Алёна.

Диджитальные проекты часто реализуются с привлечением агентств, поскольку они, как правило, обладают большей аналитической экспертизой в подобных кейсах. И в этой связи очень важно найти такого же гибкого провайдера. «Мы работаем с проверенным агентством, которое ответственно за техническую часть проекта - делает качественный лендинг и осуществляет промо. Ребята работают, используя метод Scrum, и это дает нам возможность после каждой итерации получать продукт, с которым уже можно работать, продолжая его улучшать при необходимости», - замечает эксперт METRO.

Agile, когда надо повысить ценность HR-проекта

В HR есть проекты, которые осуществляются классическим Waterfall (методом «водопада»). Как правило, это проекты, которые реализуются на регулярной основе, и менеджеры проектов прекрасно знают, как их делать. Ярким примером такого кейса в METRO является исследование вовлеченности сотрудников METRO Voice it!

Опросы вовлеченности в компании проводятся 4 раза в год. Итоги исследования направляются менеджерам для последующей совместной работы над результатами с командами. Со временем сало ясно, что далеко не все менеджеры это делают, а потому перед командой HR была поставлена задача оперативно реализовать проект в проекте, который бы мотивировал менеджеров к работе с результатами. Было принято решение создать обучающий электронный курс для менеджеров.

Традиционно проект состоит из 4 фаз: инициация, планирование, реализация, завершение.

«Если бы мы пошли по концепции каскада, то уже на этапе планирования мы должны были бы описать то, каким должен быть этот электронный курс, что в него войдет. Однако нам предстояло выяснить причины, почему менеджеры не работали с результатами исследования, проведя для этого ряд глубинных интервью. В итоге, в иерархической структуре работ нашего проекта по созданию электронного курса для менеджеров часть задач фазы реализации предшествовала фазе планирования проекта, что, безусловно, возможно только применяя гибкие технологии управления проектом.

Мы начали не с планирования, но с глубинных интервью, где подтверждали или опровергали гипотезы о том, почему менеджеры не работают с результатами исследования вовлеченности. Как только нам стало ясно, где «узкие» места, – мы могли уже планировать содержание курса, писать план проекта и ставить задачи. Интересен также факт, что благодаря этим глубинным интервью, мы отошли от изначального плана сделать частью курса просто разъясняющее видео о важности исследования, но сделали выбор в пользу мультфильмов, в основу которых лег опыт наших реальных менеджеров. Мы объяснили важные HR вопросы бизнесу на понятном ему языке. Такая смена вектора тоже была бы просто невозможна, управляй мы проектом традиционно, а не применяя Agile».

Конечно, подобного рода проекты имеют отложенный эффект с точки зрения своей результативности, однако менеджеры начали работать с результатами, поняв их ценность, а уровень лояльности сотрудников eNPS вырос в следующем ежеквартальном опросе почти вдвое.

«Безусловно, все проекты, о которых я говорю, можно было бы реализовать и традиционным, каскадным методом. Но гибкий подход к управлению проектами позволяет сделать их более эффективными, увеличить их ценность: как для сотрудников, так и для бизнеса», - резюмирует Алёна Рыбакова.

Agile, когда надо объективно оценить сотрудника

В компании Prime Sport Rus гибкий подход активно используется последние два года. «Опыт показывает, что методика сразу работает с сотрудниками руководящего дивизиона, поскольку коллеги с управленческими компетенциями готовы выстраивать равные взаимоотношения. Руководители всегда обладают высоким уровнем самоконтроля. А Agile — это про самодисциплину и самоорганизацию прежде всего. Поэтому сравнительно быстрые результаты в гибком проектном управлении нашей компании доступны именно в этой комбинации», - считает Лидия Егорова, директор по персоналу оптового поставщика спортивных товаров.

Стоит отметить, что, прежде чем попасть в команду, кандидаты на руководящие позиции здесь проходят 9 ступеней оценки. Это серьезная работа, в процессе которой определяются уровни знаний и навыков каждого специалиста. Для долгосрочного взаимного сотрудничества компания помогает сделать выбор и себе, и кандидату. Как? Через погружение в компанию, её стиль работы и готовности идти той же дорогой, а также через исследования собеседника:

·        какой у него психотип,

·        какие есть варианты его сильных проявлений и базовых зон роста,

·        насколько зоны роста могут быть устранены внутренней корпоративной академией или их необходимо перекрывать сильными сторонами кого-то из членов команды (или другими инструментами, или эти зоны роста не совместимы с требованиями компании),

·        каков уровень эмоционального интеллекта,

·        каковы текущие степени владения управленческими, профессиональными и коммуникативными компетенциями.

Без гибкого подхода тут не обойтись.

Суть такого тщательного анализа заключается далеко не в стремлении HR-подразделения привлечь идеальных сотрудников. Наоборот, по словам HRD, основа успеха – это не только принятие самого факта «неидеальности» себя самих и своего окружения, но и взаимная готовность вместе над этим работать через корпоративные инструменты.

«Наша цель - найти людей с серьезным бэкграундом и одновременно с высоким потенциалом, желанием не останавливаться на достигнутом. Отказ от совершенствования – это старт регресса даже самой прокаченной «звезды». Поэтому любой осознанный руководитель обязан помнить, что его задача – не искать «безукоризненных волшебников», а строить и развивать свою команду, в которой у каждого есть как суперспособности, так и свои зоны роста, даже если они хорошо замаскированы. И важно максимально распознать их на входе в компанию, предоставляя на старте обратную связь и конкретный (пусть и предварительный) план совместного совершенствования и развития по обоюдной готовности сторон», - рассказывает Лидия Егорова.

Так, с каждым членом команды проводится встреча, где ему дают обратную связь о результатах оценки – о том, где он силён, и о том, где силы ещё недостаточно. После разбора результатов коллеги вместе разрабатывают индивидуальный план развития (ИПР), где HR обеспечивает поддержку в зависимости от целей и сроков ИПР – от ежедневной формы самоконтроля до обучений раз в месяц.

ИПР представляет собой не инструкцию, которую следует выполнять в добровольно-приказном порядке. Это становится равной выгодой компании и сотрудника. На любом этапе реализации ИПР можно скорректировать, дополнить или «отрезать» лишнее. Так строится совместная работа сотрудника и HR, единой целью которой является готовность к управлению собой и гибкому управлению другими.

Agile, когда надо научить персонал работать по-новому

Справедливости ради, надо заметить, что вместе с воспеванием Agile как модели управления, обладающей явными конкурентными преимуществами перед традиционной вертикальной структурой менеджмента, иногда эксперты признаются, что внедрение гибкого подхода протекает болезненно. Люди, которые выросли в «классической» системе управления, с кардинально иными ценностями, с субъективными установками и внутренними запретами, могут довольно тяжело адаптироваться.

«Гибкий подход — это, безусловно, эффективный бизнес-инструмент. Но персонал с опытом только классических вертикальных методик необходимо готовить к новой модели, причём системно и поступательно. Важно именно перестраивать мышление людей, снимать их внутренние запреты, стереотипы и даже (не побоюсь этого честного слова) комплексы. Привычка формируется 21 день, а профессиональные компетенции и переход знаний в навыки могут, конечно, строиться гораздо дольше.

Представьте, что вам всю вашу жизнь говорят «НЕТ» и обозначают границы вашего влияния, возможностей, полномочий, и вам это подходит, вы остаетесь в подобной системе, привыкаете к ней, а потом раз – и вдруг стало можно. Можно строить, влиять, быть равным партнёром внутри бизнеса. Первым вопросом, скорее всего, будет: «А что, так можно было?». А вторым: «А как этому теперь заново научиться? И хочу ли я?»

К сожалению, после пройденных жестких вертикалей менять образ мышления готовы далеко не все. Или готовы не сразу. Поэтому людям нужно создать условия, где они сначала это возведут в привычку, а потом равно другим смогут применять в управлении (собой и проектами).

Этот путь начинается у нас с подбора. С первого дня знакомства мы говорим нашим собеседникам: «Мы уважаем твою экспертизу и опыт. При этом мы знаем, что ты неидеальный, как и мы. И если ты готов признавать свой «минус» и переводить его в «плюс» вместе с нами – нам по пути. Говори, предлагай, аргументируй, строй гипотезы и проверяй их, мы даем тебе полномочия. Мы - разрешаем. А ты себе – разрешаешь? Если да – то самое время начать идти вместе».

И далеко не от всех кандидатов с управленческими компетенциями можно услышать «да», но когда мы слышим, то почти всегда прибавляется запрос на возможность внутреннего обучения, менторства, руководства над собой первое время. Мы поняли, что свободе мышления нужно обучать даже руководителей. А коллегам без управленческих навыков приходится куда сложнее. Но всё решаемо. В целом на снятие внутренних блоков и подготовку к гибкости уходит до 6 месяцев. И это при постоянной поддержке HR-подразделения», - поясняет Лидия Егорова.

«Чтобы гибкость стала частью корпоративной ДНК, нужно набраться терпения и помочь персоналу привыкнуть к тому, что от них ждут мышления равного партнера. И главное - чтобы каждый это сам себе разрешил (ведь внешних запретов вокруг больше нет).

В Prime Sport Rus активно работают над этой задачей, отдавая отчет, что команда не станет гибкой по щелчку пальцев. «Мы обучаем людей проектному управлению через набор инструментов. Одно из начальных и базовых решений, которое вводит в восторг наших новичков в гибкости, — это выявление признаков созависимости и динамики ролей в треугольнике Карпмана (жертва, агрессор, спасатель).

Наша задача – помочь посмотреть на себя со стороны и отказаться от отягощающих паттернов, мешающих гибкости. И мы явно на верном пути.

Помогайте людям «разрешать себе, давайте «бутербродную» обратную связь, работайте с внутренними запретами и контраргументами, обучайте свою команду работать и инвестировать своё время (меняем на слово «жизнь») по-новому, гибко», - рекомендует Лидия Егорова.

Татьяна Руппель

 Больше актуальных статей читайте в выпуске "HR-ЭФФЕКТИВНОСТЬ"