Мышление, направленное на рост

Руководитель Департамента персонала и карьеры

Компания «ГЭНДАЛЬФ»

- Татьяна, как вы организуете эффективное обучение сотрудников?

- Во многих компаниях существует своя система или инструменты обучения сотрудников. Важный момент заключается в их эффективности. Иногда мне кажется, что лучше ничего, чем обучение ради обучения. Но как определить его результативность? Разберем вопрос подробно.

Обучение стоит на трех китах - это:

• способности, знания и умения сотрудников;

• регулярность;

• наличие цели и контроль ее достижения.

Соответственно, система обучения должна учитывать способности людей, их текущие компетенции и таланты, давать новые умения и закреплять их. Для этого нужно заложить принцип регулярности, направленный на постоянное обновление, укрепление и применение знаний. И третье – важно понимать, какая цель ставилась при обучении, постоянно контролировать эффект и перепроверять себя. Когда все это связано в одну систему, мы можем говорить об эффективности обучения.

В «ГЭНДАЛЬФ» как в IT-компании потребность в совершенстве знаний была всегда. За эти годы выработалась наилучшая система обучения, которую можно назвать эффективной.

Для ее совершенствования применялись самые разные инструменты. Например, квалификационные планы. В отношении каждой должности разработали систему категорий с требованиями, какими знаниями и первичными умениями должен обладать человек. К ее созданию приложили руку как руководители, так и эксперты отделов. Перечень используется уже много лет и доказал свою эффективность. Так, за прошедший год по плану защитилось 105 человек, из них 27 работников прошли испытательный срок, а 78 сотрудников получили повышение категории.

Другой инструмент – база знаний. Она сформировалась в компании в виде описания технологий и продуктов, регламентов, экспертных материалов. Массив информации включает в себя тексты, видео- и аудиозаписи, примеры успешных звонков и даже внутренние онлайн-школы.

Чтобы проверить, насколько эффективно обучение, мы используем тестирование. Сотрудникам предлагаются проверочные материалы с открытыми вопросами, чтобы исключить заучивание. Например, предлагается кейс, где человек может в полном объеме применить полученные знания.

В отделах существует индивидуальное обучение. Оно включено в квалификационный план работников, поэтому каждый сотрудник знает, на каком этапе в каком тренинге или семинаре он должен поучаствовать.

- Какие еще эффективные форматы можете отметить?

- С 2017 года мы ввели в компании систему тренировок. Начинали с эффективного общения, принципов обратной связи, коммуникаций и активного слушания. Ежедневные занятия проводились во всех отделах сбыта. В прошлом году в штат приняли бизнес-тренера, который по каждому сбытовому отделу разработал индивидуальную программу тренировок. Сотрудники изучают технологии выявления потребности, работу с возражениями, инструменты продажи. Только за февраль этого года тренинги посетили 312 человек.

- А как вы оцениваете компетенции сотрудников?

- Чтобы выявить уровень компетенций персонала, мы используем оценку успешности обучения. Для этого используются прослушка звонков клиентам, «тайный покупатель», тестирования и ежегодная аттестация. Последнюю можно выделить как отдельный инструмент.

Для каждого отдела предусмотрена индивидуальная аттестация. Например, для сбытовых она проходит в трех частях:

• знание общих правил работы компании – факты об организации, особенности ценовой политики, целевая аудитория;

• проверка профессиональных умений – набор вопросов, проверяющий базовые знания в области профессии;

• оценивание работы экспертами – прослушивание звонков менеджеров по продажам на соответствие мастерству выявления потребностей, уровню ведения диалога и т.д.

По результатам аттестации выстраивается дальнейшее обучение сотрудников. Под уровень полученных знаний разрабатывается следующий этап, по итогам которого умения вновь подвергнут проверке. Таким образом система закольцовывается.

- Как сделать систему обучения максимально результативной?

- Для более эффективного обучения в компании действует культура развития и роста. Принципы развития формируются на уровне руководителя, который выступает флагманом для своих подчиненных. Развитие как ценность – это антипод способу мышления на данность, страху перед ошибками. Необходимо выработать толерантность к изменениям, в том числе своей компетентности. Для формирования такой корпоративной культуры очень важно включить в обучение руководителей. Для этого в «ГЭНДАЛЬФ» действуют два проекта: «Клуб профессиональных руководителей» и «Школа лидерства».

Первый предусмотрен для опытных управляющих, где разбираются конкретные кейсы, ведется обмен знаниями и исследуются инструменты управления. Второй проект нацелен на повышение компетенций молодых лидеров. В «Школе» действует вшитое в работу обучение, где участники могут не просто получать знания, но и применять внутри собственного отдела. В течение года руководители проходят шесть модулей обучения, в которых содержится 40 уроков. В основу занятий лег опыт более 40 руководителей из нашей компании и сотен клиентов и партнеров. Ученики постигают систему менеджмента, принципы постановки задач, формирования системы контроля и прозрачности внутри отдела. Руководители узнают, как повысить управляемость, как через обратную связь влиять на людей, как отрабатывать несогласия, влиять на «хочу» и «могу» сотрудников и добиваться от них результата. Проект уже вышел за границы нашей компании, «Школу лидерства» прошло более 100 человек. Поучаствовать в ней может любой желающий, а клиенты и партнеры успешно внедряют опыт в своих компаниях.

- Какие этапы формирования успешной системы обучения вы бы выделили?

- Подытожив сказанное выше, можно выделить следующие этапы построения эффективного обучения, которые используются в «ГЭНДАЛЬФ»:

• определение цели и желаемого эффекта обучения;

• выяснение уровня компетенции сотрудников;

• создание базы знаний;

• разработка системы тренингов с контролем полученных умений;

• вовлечение руководителей в обучение как пример для подражания.

В завершение отмечу, что мы стараемся сформировать в своей корпоративной культуре мышление, направленное на рост. Сделать так, чтобы сотрудники получали удовольствие не только от достижения результатов, но и от прогресса в знаниях. Формируя толерантность к обучению, донося идею его ценности, мы побуждаем людей повышать свою квалификацию в системе нашей компании.

Больше интересных кейсов вы найдете в выпуске журнала HR-мудрость за 1 квартал 2023 года "Весна надежд"