HR на службе распределенных команд

Менеджер по коммуникациям ИТ-группы «ИКС Холдинг»

«ИКС Холдинг» — многопрофильная ИТ-группа, в которую входит более 30 компаний. Здесь работают свыше 6000 человек, география бизнеса охватывает все регионы России от Санкт- Петербурга до Новосибирска, а также ряд стран ближнего и дальнего зарубежья. Есть дочернее предприятие в Казахстане. «ИКС Холдинг» занимает ведущие позиции на рынке разработки технологий и ИТ-сервисов и осваивает новые международные рынки — совсем недавно открылось представительство в Латинской Америке.

Работу с распределенными командами можно смело назвать новой реальностью организации рабочих процессов внутри любой крупной структуры и «ИКС Холдинга» в том числе. Подобный формат дает работодателю отличную возможность найти высококвалифицированного специалиста без привязки к территории проживания. Конечно, здесь есть свои подводные камни и особенности, о которых мы и поговорим.
Организация работы
Говоря о работе с людьми на расстоянии, нужно понимать, что здоровая коммуникация сама собой не наладится. Для грамотного выстраивания всех процессов придется приложить дополнительные усилия. При работе бок о бок в одном пространстве взаимопонимание между сотрудниками происходит намного быстрее: тут увидел, там подсказал, здесь сгладил конфликтную ситуацию. При работе с коллегами, которые «где-то далеко», может возникнуть соблазн отстраниться от решения вопросов, пустить все на самотек. Отказать в помощи «виртуальному коллеге», которого ты ни разу в жизни не видел вживую, намного проще. Естественно, это приводит к регрессу и снижению эффективности. Чтобы этого избежать, в «ИКС Холдинге» придерживаются простых правил, которые подойдут любой компании вне зависимости от количества сотрудников в распределенной команде:

1. Необходимы четкие регламенты и инструкции на любой случай жизни: от штатных ситуаций (какую работу и в какие сроки нужно выполнить и т.п) до нештатных (к кому обратиться в случае поломки оборудования, сбоя в системе и т.п.);
2. На каждом этапе работы нужно назначать ответственного и обязательно фиксировать договоренности;
3. Необходим прозрачный контроль за рабочими процессами. Для этого можно использовать специализированные системы, например, Jira;
4. Организация еженедельных онлайн-совещаний — важный этап выстраивания коммуникаций в распределенной команде. Встречи можно проводить с помощью любой удобной системы видеосвязи — Zoom, Skype, Microsoft Teams и др. Во время онлайн-встреч сотрудники ком¬пенсируют нехватку живого общения и могут обсудить накопившиеся вопросы лично с руководителем, тимлидом, менеджером и т.д.
5. Общее информирование, формат которого каждая компания выбирает «под себя»: это может быть выделенный чат в мессенджере, внутрикорпоративный портал, корпоративный сайт, информационная рассылка и т.д. Главное, чтобы информация была доступна для всех и можно было получить обратную связь;
6. Нужно предусмотреть «единое хранилище» корпоративных знаний, куда каждый сотрудник сможет выгружать все необходимые документы/медиа и пр.

Найм
Говоря о найме сотрудника «на расстоянии», также нужно придерживаться некоторых простых правил. Эксперты «ШТОРМ Технологии», входящей в «ИКС Холдинг», занимаются разработкой многофункциональных решений для специалистов клиентского обслуживания на базе собственной программной платформы. В штате компании трудятся более 150 специалистов. Здесь уверены — участие непосредственного будущего руководите¬ля хотя бы в одном из этапов интервью кандидата крайне важно. Это, с одной стороны, позволит проверить их психологическую совместимость, с другой — у руководителя будет явное обязательство вкладываться именно в этого человека. Помимо этого, на этапе найма сотрудника в компании советуют:

• Проводить интервью с использованием видеосвязи. Это позволяет получить гораздо более полное представление о кандидате по сравнению с аудиосвязью, так как появляется возможность наблюдать за невербальными сигналами и реакциями собеседника на вопросы;
• Уточнять у кандидата предыдущий опыт удален¬ной работы. К сожалению, далеко не все люди могут работать удаленно без потери эффективности. Это зависит как от личностных факторов (способность к самоорганизации, потребность в живом общении), так и от возможности организации рабочей обстановки в домашних условиях. Поэтому такой опыт может быть для кандидата преимуществом (но все же не обязательным фактором);
• Крайне важно во время собеседования стараться примерить кандидата к ценностям компании, так как это один из самых важных факторов при найме и, более того, фактор, который практически нельзя изменить у взрослого человека;
• Если кандидат обладает хорошими soft-скиллами, но где-то недобирает по hard-скиллам, то это гораздо лучше, чем наоборот — hard-скиллы развиваются достаточно быстро и понятными способами, а с soft-скиллами будет сложнее;
• Риск «промахнуться» при найме удаленного сотрудника гораздо выше, чем «локального», поэтому для небольших компаний лучше перестраховаться и руководствоваться принципом «не уверен — не бери». Крупные предприятия могут быть более агрессивными в этом вопросе, так как урон от небольшого количества «промахов» будет незначительным в общем масштабе;
• Обязательно стоит учитывать (и в явном виде проговаривать с кандидатом на интервью) временные зоны удаленных сотрудников — насколько комфортно им будет работать с текущими командами и устоявшимся графиком встреч? Достаточно ли пересечения по времени у всех участников? Например, в «ШТОРМ Технологии» наиболее оптимальными стали часовые пояса до +4 от Москвы;
• Не стоит забывать про региональные коэффициенты, которые действуют в ряде субъектов Российской Федерации, и учитывать их при подготовке предложений кандидатам.

Еще одна компания «ИКС Холдинга» — «Кометрика» — занимается разработкой передовых продуктов в сферах: Blockchain, Big Data, AR, образование, цифровой офис и умный город. В период самоизоляции здесь в совершенстве овладели навыком дистанционного подбора и оформления, переработали свою систему адаптации под дистанционный формат. Welcome-тренинг, например, теперь проходит в формате онлайн-вебинара. На постоянной основе проводится программа обучения новых сотрудников «Кометрики», постоянно совершенствуется система наставничества. Конечно, перестройка потребовала некоторого количества времени, однако теперь в компании уверены, что территориальный фактор не помеха, когда есть слаженная командная работа.
Что интересно, инструменты по работе с персоналом у «Кометрики» остались теми же, что и при очном формате работы: план входа в должность, установочные и контрольные встречи, welcome-тренинг, карта развития и прочее. Секретом плодотворной работы здесь считают в первую очередь сильное администрирование и соблюдение сроков, а также высокий уровень внутрикорпоративной культуры. Отличным помощником в распространении новостей компании стал внутрикорпоративный телеграм-канал, а организационную поддержку оказывает чат-бот, у которого можно узнать контакты коллег, задать вопросы, касающиеся HR-функции, получить техническую поддержку и многое другое.

«Удалённый формат работы позволил расширить географию подбора, что в итоге положительно сказалось на стоимости разработки, — поясняет директор по персоналу компании «Кометрика» Катерина Прокушева. — Однако экспансия в регионы потребовала сильной прокачки HR-бренда, поэтому мы запустили социальные сети, таргетированную рекламу и обновили профиль вакансий».

Адаптация
Адаптация сотрудников — важный этап в управлении персоналом, от которого зависит, насколько быстро и качественно новичок вольется в команду. Некоторые компании пренебрегают им, а зря. Формат распределенной команды сильно ограничивает людей в личном контакте с коллегами. Для нового сотрудника это может стать преградой для полно¬ценного понимания структуры компании и, следовательно, понизит эффективность его работы.
В компании nlogic (входит в «ИКС Холдинг»), объединяющей экспертов в области разработок решений на базе ИИ, есть обязательное разделение трудовой адаптации новых сотрудников на первичную и вторичную. Так, первую нужно применять к молодым сотрудникам без какого-либо опыта работы, а вторая предполагает приспособление новых коллег с определенным опытом работы.

Николай Провоторов
Директор технического департамента «ШТОРМ Технологии»:
«У нас процесс адаптации достаточно простой и выглядит примерно так: знакомство с командой, с тимлидом и руководителем проекта, включение в регулярные командные встречи, закрепление ментора, разработка и ознакомление с планом адаптации, контрольные точки ментора с ресурсным менеджментом раз в месяц по прогрессу. К каждому новому сотруднику стоит прикреплять ментора, который будет помогать человеку освоиться, прояснять ожидания от роли, отвечать на проектные и иные вопросы. В нашем случае ментором чаще всего становится тимлид команды или экспертный лид в рамках функции».

Адаптации сильно помогает использование планов — по сути это явное выражение ваших ожиданий от сотрудника по окончании испытательного срока. Для каждой роли нужен шаблон плана адаптации, который можно «подогнать» под конкрет-ного сотрудника и команду с учетом его знаний, умений, целей, проекта и так далее. В шаблоне должны быть, как минимум, следующие пункты:

• Организационные вещи, которые сотрудник должен знать (где смотреть тикеты, где вики, описания процессов, как планировать отпуск, как обратиться в Service Desk и тому подобное);
• «Ролевые» знания и умения, которыми нужно овладеть (Java Spring, UML, swagger, docker, и так далее).

С точки зрения настройки инфраструктуры и оборудования должны быть обеспечены технические возможности по обеспечению безопасного удаленного доступа (VPN, VDI и прочее), а также разработаны и внедрены стандартные процессы в Service Desk по его предоставлению (в идеале по заранее подготовленным ролевым шаблонам).Если есть возможность, компания должна обеспечить всех сотрудников веб-камерами для организации видеоконференций.
Одним из камней преткновения при выстраивании адаптации в «ШТОРМ Технологии» считают нехватку времени у руководителей и сотрудников. Хотя, на самом деле, грамотно выстроенный процесс адаптации — совершенно не затратный, особенно если говорить про онлайн-формат. Результаты опроса «ИКС Холдинга» по системе адаптации руководителей и коллег показали, что во время онлайн-встреч сотрудники придерживаются четкого плана, тезисы становятся весомее, аргументы подбираются быстрее, участники встречи практически не отходят от главной темы. Длительность установочной встречи в среднем занимает 23 минуты, промежуточной — 15, итоговой — 30.Поэтому несмотря на то, что времени всегда не хватает, при правильном администрировании все возможно.
В заключение
Каждая компания определяет свою формулу успеха по работе с распределенными командами. Кто-то делает упор на жесткое администрирование, кто- то — на неформальное общение, кто-то — на наличие в команде хорошего тимлида или менеджера проекта. При этом все сходятся в одном — лишь грамотно проработанный план работ и четкое следование всем инструкциям позволит выстроить плодотворную и комфортную работу со всеми коллегами вне зависимости от расстояния между ними.

Больше о дистанционной работе читайте в журнале HR-мудрость "Компетенции в цифре и цифрах"